viernes, 18 de enero de 2019

La economía del reabastecimiento: concepto, escenarios y alguna consecuencia


En este mundo digital que, afortunadamente pienso yo, nos ha tocado vivir, los cambios más radicales a veces se inician de la forma más sencilla y casi inadvertida. Uno de esos cambios radicales, aún no evidente, es el de la denominada economía del reabastecimiento ('replenishment economy').

¿En qué consiste?

Podemos decir que se trata de una economía en que automatizamos la reposición en inventario de aquellos productos o materiales de los que ya no queda poco.

Dicho así, a lo mejor no se entiende del todo y, además, no se perciben sus implicaciones.

Imaginemos un entorno doméstico. En nuestro frigorífico y nuestra despensa tenemos un pequeño inventario de las cosas que habitualmente necesitamos o consumimos: cervezas, latas de conservas, briks de leche, detergente para la lavadora y para el lavavajillas, etc.

En nuestra gestión doméstica, con mayor o menor regularidad, observamos el nivel de esos consumibles y, cuando bajan por debajo de un cierto umbral (que a lo mejor es, simplemente, que se han acabado) lo apuntamos en la lista de la compra semanal o, si es urgente, salimos directamente a hacer la compra en una tienda cercana. 

Vamos a empezar a introducir en este escenario tan normal y analógico, algunos elementos digitales.

Para ello, y sin seguirlo al pie de la letra, me apoyo en las ideas que sugiere Doug Stephens en su libro 'Reengineering Retail: The Future of Selling in a Post-Digital World'.

Lo primero, pensemos que en lugar de acudir a la tienda física usamos un portal de comercio electrónico. Nadie nos evita el estar personalmente atentos a nuestros niveles de inventario, pero la compra en si puede ser mucho más cómoda.

Pero, introduciendo elementos de Internet de las Cosas, podemos automatizar mucho más el escenario. Así, en 2015 Amazon lanzó los dash buttons que se pueden contemplar en la imagen que encabeza este artículo. Con ellos el usuario, cuando detecta la necesidad de algún producto, simplemente pulsa en el botón de ese producto. Estos dash buttons disponen de conectividad WiFi e, indirectamente, por tanto, a Internet. Pues bien, al pulsar el botón, el dash button es capaz de comunicarse con Amazon y hacer el pedido correspondiente.

En concepto estamos haciendo lo mismo que antes: comprobar personalmente nuestro nivel de inventario y emitir un pedido electrónico. Pero ha cambiado algo. Por un lado, la más que evidente facilidad de uso que lo hace un mecanismo extremadamente cómodo, mucho más simple que el mecanismo anterior. Además, hemos introducido un dispositivo (una 'cosa') dotada de conectividad. Y finalmente, puede que lo más importante como análisis sectorial, hemos conducido todas las compras a Amazon.

Existe una variante algo más atractiva y moderna para esa realización de pedidos y que ya es plenamente posible: el uso de un 'altavoz inteligente' como, precisamente, Amazon Echo, para pedirle de viva voz que nos haga los pedidos y que éste proceda.

Pero el escenario puede avanzar más. 

Puede avanzar más porque no es difícil, ni parece lejano, imaginar que estos dispositivos tengan capacidad sensora para detectar de forma autónoma el bajo nivel del inventario y la necesidad de emitir un pedido. Puede tratarse de sistemas de visión artificial o quizá, pequeños almacenes robotizados similares a los de los grandes almacenes pero adaptados al uso doméstico, a nuestras despensas y frigoríficos. Si tenemos esos sensores, los dispositivos serían capaces de detectar automáticamente la necesidad de hacer un pedido.

Con muy poco más, y sin necesidad de ningún alarde tecnológico, el dispositivo podría ser capaz de hacer directamente el pedido correspondiente... sin consultar a nadie. Es evidente que algún humano tendríua la capacidad de configurar en qué situaciones y con qué reglas el sistema hace los pedidos pero, a partir de ahí, el humano queda fuera del circuito y es el sistema el que se ocupa del reabastecimiento.

En un estadio más avanzado el dispositivo (probablemente, más bien, un control central que gestiona varios dispositivos) podría incluir inteligencia adicional como para, en lugar de emitir un pedido a un portal específico sin más, rastrear la web en busca de ofertas e, incluso, negociar online.

Y, ya puestos a añadir inteligencia al sistema, éste podría llegar a decidir qué es lo que más nos conviene comprar, ya sea para conseguir un precio óptimo, ya para tener una dieta equilibrada o, incluso, lo que mejor se adapta a nuestros gustos.

En este escenario de la economía del reabastecimiento comenzamos por eliminar de la ecuación a la tienda física porque dirigimos los pedidos a portales de comercio electrónico..

En su fase intermedia (por ejemplo con la existencia de los dash buttons) eliminamos la competencia entre retailers...porque todo va a Amazon...que es quien proporciona los botones. Tendemos además a dificultar el cambio de proveedor, o probar productos sustitutivos porque lo que se tiene que pedir  viene 'escrito'a fuego' en el botón.

En la fase final, la más avanzada, recuperamos algo de lo perdido en la fase anterior porque los sistemas muy inteligentes pueden elegir entre varios portales y entre varios productos de similares características y no tienen que dirigir todos los pedidos a un retailer específico.

Pero al final, en su fase más avanzada, lo que terminamos por eliminar de esa ecuación es al propio ser humano porque es el sistema de control de los dispositivos el que dispone de los datos, la inteligencia y los recursos para decidir por sí mismo qué comprar y dónde. 

Si la economía del reabastecimiento avanza en las líneas esbozadas, y no parece demasiado descabellado que así sea, se habría cambiado el sector del 'retail' para siempre y toda la distribución, especialmente aquella que se apoya fundamentalmente en tiendas físicas, debería revisar su estrategia para posicionarse correctamente ante esta economía del reabastecimiento, de forma que puedan convertirse es destinatarios finales de los pedidos, o bien, desarrollar alguna propuesta de valor, seguramente apoyada en servicios complementarios o experiencia de cliente, que hiciese que los consumidores optaran por una compra menos automatizada.


jueves, 17 de enero de 2019

Colaboración: "¿De qué hablamos cuando hablamos de Transformación Digital?" en Invertia


Ayer publicaba en mi columna 'Empresa Digital' en la sección de opinión del portal financiero Invertia, el artículo titulado '¿De qué hablamos cuando hablamos de Transformación Digital?' que, más que proporcionar una definición académica, pretende que se entienda la verdadera idea que hay detrás. 

Y, también, despojar al término de ese cierto halo de inconcreción y simplificación voluntariosa que lo rodea. Pretendo dejar claro que una transformación digital se compone de acciones muy concretas y que no se hace esa transformación sin estrategia, ambición, tecnología...y esfuerzo.

¿Lo he conseguido?

No tienes más que leer tú mismo el artículo y me podrás dar tu opinión...

miércoles, 16 de enero de 2019

Video: Bienvenido a mi Canal Youtube



Sí. Este vídeo significa lo que te imaginas. Con él te doy la bienvenida a mi remozado Canal Youtube, un medio que ahora quiero relanzar y utilizarlo con cierta intensidad.

En realidad, hace años que dispongo de canal Youtube, pero lo tenía, como diría Joaquín Sabina, 'donde habita el olvido' y sin una función ni objetivo muy definidos, solo por experimentar.

Pero ahora, y tras proceder a una decisión sobre su futuro y a una suerte de refundación, lo pongo de largo para conocimiento de mis seguidores en otros medios sociales como este blog, Twitter o LinkedIn.

Mi remozado Canal Youtube es un canal con orientación fundamentalmente profesional, dedicado en su mayor parte a mis temas preferidos: tecnología, transformación digital, procesos de negocio, modelos de negocio, innovación...

Además dejaré testimonio de alguna de mis actividades 'más públicas' en materia de formación... y cosas que están por venir, espero en el plazo de unas pocas semanas o como mucho, algún mes que otro.

Reconozco que en este momento el canal no está aún demasiado poblado. Reconozco que estoy aún buscando técnicas y tecnología para mejorar la calidad y la producción  y que intento explorar también nuevas formas de expresión.

Pero he pensado que, como dice el aserto, 'lo mejor es enemigo de lo bueno' y que es preferible 'estar en el aire', aunque sea de una manera no perfecta, que prolongar eternamente esa búsqueda de la perfección.

Así que, señoras y señores, amigos y familiares, colegas y seguidores, con Vds mi nuevo canal social: bienvenidos todos a mi Canal Youtube.


lunes, 14 de enero de 2019

¿Está el comercio electrónico cambiando nuestros cerebros?


Formulada así, la pregunta resulta sorprendente y tenderíamos a decir que no. Sin embargo, vale la pena detenerse un momento a revisar de dónde proviene tan aparentemente arriesgada sugerencia.

Dentro de su libro 'Reengineering Retail: The Future of Selling in a Post-Digital World', Doug Stephens relata una anécdota según la cual, en cierta ocasión acudió con su mujer a una tienda física a comprar un grifo para su cuarto de baño. Y se quedaron ambos desconcertados ante los cientos de alternativas que se le ofrecían a sus ojos... y su elección: diferentes diseños, tamaños y precios. Un desconcierto que acabó siendo paralizante y finalizó sin compra porque no sabían ni cómo empezar a decidir.

Su conclusión de lo que allí sucedió es la siguiente:

Our brains had become so adapted to online shopping, where one can refine a search, compare items and access loads of well-structured product information, that shopping in a physical store, without the benefits of those tools, had become almost impossible for our brains to manage.

Es cierto que Internet nos ofrece en general un catálogo mucho mayor que una tienda física. Y es cierto que, uniendo la necesidad de orientación en ese amplio surtido, con las capacidades de las tecnologías de la información, es decir, ha dado lugar a cada vez más potentes herramientas de búsqueda, selección e incluso consejo. 

Algo con lo que podría competir una tienda física puesto que también pueden disponer de sistemas de información, por no hablar de las capacidades de los propios empleados. Pero es cierto que, con frecuencia, no disponemos fácilmente de esa orientación o era posibilidad de búsqueda y selección en la tienda tradicional. Y eso puede, como sucedió en el caso del matrimonio Stephens, remar en contra del comercio tradicional.

No me atrevo a afirmar con esta simple base que el comercio electrónico esté cambiando nuestros cerebros. Dejo esa labor a neurólogos y neurocientíficos. Pero sí resulta fácil de aceptar que esté cambiando nuestras costumbres, nuestros hábitos de compra y, sobre todo, nuestras expectativas.

Desde un punto de vista científico, la diferencia entre decir que se modifica el cerebro o no es relevante, pero desde el punto de vista del negocio del 'retail' no tanto. Si el comercio electrónico está cambiando los comportamientos de compra de los consumidores, y eso parece muy creíble, más vale que, con independencia de lo que suceda en el interior de nuestros cerebros, el sector de la distribución 'se ponga las pilas' y acometa con urgencia una vigorosa transformación digital.

viernes, 11 de enero de 2019

La atención dividida y el retorno del buen paño


Decía el antiguo refrán que 'El buen paño en el arca se vende'. Los refranes vienen a recoger la sabiduría popular pero, en lo que a este dicho se refiere, parece que desde hace ya muchos años, desde que se desarrolló la sociedad del consumo y el bienestar, hemos estado convencidos de la capital importancia del marketing, y en especial de la publicidad, para vender ese paño. Estamos todos convencidos de que, por bueno que el paño pueda ser, hay que sacarlo del arca, lucirlo, publicitarlo, exponerlo...

Me encuentro actualmente iniciando la lectura del libro 'Reingennering retail: the future of selling in a post-digital world' de Doug Stephens. En los primeros capítulos se encuentra realizando básicamente un diagnóstico de la situación del sector retail tradicional al cual compara, evidentemente, con Amazon.

Lo que dice de Amazon deslumbra por la visión estratégica, la innovación y la calidad de sus operaciones, no sólo en el nivel comercial, sino también, quizá especialmente, en el logístico. Una visión y una capacidad de ejecución que desbordan completamente la de sus competidores procedentes del sector de la distribución tradicional.

Y hay un capítulo, poco después, en que reflexiona sobre la publicidad y su efectividad. Y nos hace ver que la publicidad, el medio que tradicionalmente habíamos pensado que atraía a clientes, es mucho menos efectiva hoy día de lo que podríamos pensar. Nos muestra con datos como, por ejemplo, en el popularísimo canal televisivo, los anuncios apenas reciben atención. 

¿Por qué ? 

Pues porque las personas hoy en día ven la televisión 'acompañados' por su smartphone o tablet y durante los intermedios atienden a sus redes sociales u otros reclamos...pero no prestan atención a los anuncios que se ponen en la televisión. 

Porque, además, la forma de ver la televisión ha variado mucho y ya es posible observar los programas grabados (y sin anuncios), o visualizarlos bajo demanda (sin anuncios) o mediante streaming en el PC, por poner un ejemplo.

La atención de las personas se haya hoy en día dividida y están poco predispuestas a dedicarla a unos anuncios que no nos interesan.

Analiza incluso Stephens la opción de canales digitales. Y nos aporta números terroríficos sobre la escasa eficacia de la publicidad en Facebook.

Al final, concluye con algo en que probablemente la mayoría de los consumidores estemos de acuerdo, pero que para las marcas y para los publicistas es muy duro:

The elephant in the room here is that advertising doesn't have a channel problem. It has an advertising problem. Consumers just generally hate advertising.

Así de simple: los consumidores odiamos la publicidad.

En esa situación es, evidentemente, muy difícil que la publicidad sea efectiva cuando, además, tenemos tantas opciones para distraernos, tanto pequeños pero divertidos asuntos a que dedicar nuestra preciosa atención.

¿ Y entonces?

A la altura del libro en que me encuentro, todavía Stephens no ha dado de forma explícita una respuesta... pero ya ha insinuado 'por dónde van los tiros'.

If you're not good enough at what you do to drive earned media, attention and reputation, then there's no amount of paid advertising that will save you.

O sea, que tenemos que ser buenos en lo que hacemos.

Dicho de otra manera, o al menos eso es lo que yo quiero imaginar, es posible que el buen paño en el arca no se venda, pero muy mal vamos a vender el paño si no es bueno...por mucha publicidad que hagamos del famoso paño.

Eso si, me parece que, tras lo expuesto sobre Amazon, ese paño, ese ser buenos, no tiene sólo que ver con el producto en sí mismo ni el modo de hacer la publicidad, sino también con toda la proposición de valor, con la experiencia de cliente completa, con la velocidad de entrega, con la logística, con toda nuestra operación y no sólo con nuestra comercialización.

miércoles, 9 de enero de 2019

Identificación y gestión de innovaciones disruptivas


En el mundo tecnológico actual, y mue especialmente en el entorno digital, aparecen de forma continua nuevas tecnologías, nuevos casos de uso para esas tecnologías, nuevos productos y nuevos modelos de negocio. En algunos casos estás tecnologías, estos productos o estos modelos de negocio son disruptivos, es decir, tienen la capacidad para cambiar las reglas del juego y reestructurar un mercado o sector, poniendo en serio peligro a los actores dominantes hasta ese momento en el mismo. Ante esta situación ¿qué puede hacer un directivo de una empresa establecida, tal vez incumbente? ¿Cómo reconocer una innovación disruptiva para poder dar una respuesta? Nos encontramos ante el difícil problema de la identificación de innovaciones disruptivas.

Antes de ver ideas sobre cómo identificar una innovación disruptiva, conviene hacer una aclaración. La palabra disruptivo es una castellanización de la palabra inglesa 'disruptive', un adjetivo que, a su vez, proviene del verbo 'disrupt', el cual no se ha incorporado al idioma castellano. Y esa aclaración lingüística la hago para recordar que, en Inglés, 'disrupt', es un verbo transitivo, es decir, que 'se disrumpe algo'. Dicho de otra manera, una tecnología o innovación no es disruptiva por sí misma, sino que lo es en la medida que rompe o altera un sector o mercado. Si no, por muy innovadora y diferente que sea, no es disruptiva.

Hecha esa aclaración, acudimos de nuevo a Allan Afuah quien en su libro 'Business Model Innovation: Concepts, Analysis, and Cases' nos recuerda que ya a principios de los años 90, Clayton Christensen proporcionó una propuesta teórica sobre el funcionamiento de una innovación disruptiva y cómo identificarla.


Caracterización de innovaciones disruptivas


Según la teoría de Christensen, lo que caracteriza a una innovación disruptiva son los tres siguientes factores:

  • El nuevo producto cuesta menos que los productos establecidos en el mercado
  • El nuevo producto exhibe peores prestaciones que los productos establecidos pero esas prestaciones están en proceso de mejora.
  • El producto ataca un nuevo mercado

En el modelo de Christensen, los tres puntos se deben de cumplir a la vez para que nos hallemos realmente ante una innovación disruptiva.

¿Y podemos identificar también qué productos están sometidos a disrupción?

Pues si, también se nos proporciona algún criterio. En concreto, éstos dos:

  • El producto establecido tiene demasiados elementos superfluos que los clientes no aprecian realmente pero por los que tienen que pagar
  • El coste de pasar del producto establecido al nuevo es muy bajo o nulo.

El proceso de la disrupción


¿Cómo interaccionan estos elementos para dar lugar a la disrupción? Más o menos, sucede de la siguiente manera:


  • Tenemos un mercado con un incumbente que ofrece un producto relativamente caro pero con elementos superfluos.
  • Aparece el nuevo producto que, aunque tiene menores prestaciones, son suficientes, y es más barato.
  • Como a los clientes apenas les cuesta el cambio, y además no aprecian las funcionalidades en exceso del producto establecido, tienden a pasarse al nuevo producto con facilidad.
  • Mientras tanto, el incumbente inicialmente no reacciona porque, por un lado, como el competidor disrutivo proviene de otro mercado, no le es fácil detectarlo al principio y, además, competir con el nuevo entrante llevaría al incumbente a tener que ofrecer un producto más barato, lo cual canibaliza a su producto estrella... cosa que prefiere no hacer.
  • Ante esa situación el incumbente, comete el error de seguir apostando por su producto de siempre.
  • Mientras tanto el nuevo entrante le va robando clientes y, además, va mejorando las prestaciones de su producto.
  • Cuando el incumbente quiere reaccionar, ya ha perdido una gran cuota de mercado y llega tarde para contrarrestar con un producto realmente competitivo al producto disruptivo que ya ha mejorado mucho. El incumbente ha sido 'disrumpido'.


Alternativas para el incumbente


Pero ¿está todo perdido para el incumbente? No del todo, hay cosas que puede hacer. En concreto, se proponen las siguientes:


  • Convencer a la alta dirección para que sea consciente de que el producto disruptivo es realmente una amenaza y reaccione en consecuencia adoptando de manera temprana medidas anque puedan perjudicar algo su negocio tradicional.
  • Confiar a unidades especializadas, aisladas del 'core business' la creación de sus propios productos innovadores y las contramedidas contra la disrupción.
  • Mientras el nuevo producto no sea suficientemente nuevo, mantener las actividades de desarrollo internalizadas y propietarias.
  • Organizar sus unidades de negocio en función de las necesidades a resolver a clientes. 


Algunas salvedades


Allan Afuah reconoce que el modelo de Christensen ha recibido alguna crítica. Por ejemplo, no parece que siempre se tengan que dar las tres características solicitadas para que una innovación sea disruptiva. Además, hay ocasiones en que el producto disruptivo no tiene inferiores prestaciones al establecido sino que debuta ya con unas muy altas prestaciones. También se acusa al modelo de Christesnen de tener un foco más de implementación que estratégico.


*****

Aunque en los casos más severos, la capacidad de identificar una innovación disruptiva introducida por un tercero, no es sencilla de adquirir y tampoco es sencillo articular una respuesta efectiva, al menos ya tenemos alguna idea de la que partir.


lunes, 7 de enero de 2019

No olvidar el talento interno


Se me ocurrió esta reflexión al hilo del anterior artículo sobre crowdsourcing. El crowdsourcing es una forma de trabajo en que una organización recurre al talento, conocimiento y capacidad de trabajo que existe fuera de su organización.

No es el único caso. También, en el ámbito de la innovación, hemos tenido ocasión de hablar del concepto de innovación abierta, un enfoque de la innovación propuesto hace ya unos cuanto años por Henry Chesbrough y en el que las tareas de I+D o de innovación se realizan en buena medida fuera de la propia organización.

Y cuando hablamos de emprendimiento, solemos pensar, acertadamente, en empresas nuevas, nacidas por sus propios esfuerzos y fuera de cualquier organización previa.

Todo eso es correcto y son buenas prácticas pero ¿y qué pasa con el talento interno? ¿qué pasa con todos los empleados inteligentes, formados y leales a tu empresa y tu marca? ¿Qué oportunidad tienen de contribuir, de colaborar en la mejora y en la innovación, de hacer algo diferente, algo nuevo. algo quizá disruptivo?

¿Qué pasa con sus ideas, con su talento y con su motivación?

El propio Allan Afuah, en cuya obra 'Business Model Innovation: Concepts, Analysis, and Cases' nos basábamos en el artículo sobre el crowdsourcing, nos da la receta, muy sencilla:

Crowdsourcing can be internal

En efecto, los mismos procesos, las mismas técnicas usadas en el crowdsourcing pueden usarse a nivel interno, formulando un problema y solicitando soluciones más allá del departamento que normalmente se encargaría de ello, pero dentro de la propia organización.

De la misma forma, la innovación puede provenir de empleados de la compañía, aunque no pertenezcan al departamento de I+D.

Y el emprendimiento puede surgir del impulso interno de los propios empleados que se convierten así en INprendedores.

Crowdsourcing, innovación abierta y emprendimiento buscan aprovechar el talento que existe a raudales fuera de la compañía y no empeñarnos en circunscribir esas acciones al ámbito corporativo y al departamento encargado de una labor específica. Y eso es correcto y una buena idea, pero si lo llevamos al extremo, si atraídos por el brillo y fama de la técnica nos olvidamos de por qué la aplicamos, corremos el riesgo de dejar en el olvido y condenar al ostracismo al talento que tenemos más próximo y más fácil de aprovechar: nuestro propio talento interno. Si cometemos ese error, no solo estamos desperdiciando un gran recurso que tenemos fácilmente disponible, sino que además promovemos el desaliento, la indiferencia, y la desmotivación.

No caigamos en ese error.

Busquemos también fuera, sí, pero no nos olvidemos de nuestro talento interno.

viernes, 4 de enero de 2019

Ventajas y desventajas del crowdsourcing


Uno de los cambios ventajosos que trajo consigo ya hace unos años Internet, y lo que se denominó la web 2.0 fue el auge del individuo, el empoderamiento de las personas que ganaron capacidad para dialogar entre sí, para crear contenidos y otras formas de conocimiento, para colaborar en la realización conjunta de trabajos y para demostrar lo que James Surowiecki denomínó la inteligencia colectiva.

Una vez que las empresas reconocieron el poder de las personas y sobre todo de 'las masas', fue ganado tracción lo que se conoce como 'crowdsourcing', una forma de trabajo en que una organización delega en cierto sentido una tarea en 'masas' de voluntarios.

Dado el interés que el crowdsourcing tiene para los nuevos modelos de negocio digitales, Allan Afuah, en su libro 'Business Model Innovation: concepts, analysis and cases' le dedica nada menos que un capítulo completo a este modo de trabajo y en su aportación me baso para repasar lo que es y, sobre todo, para enumerar ventajas y desventajas.

¿Qué es y cómo funciona el crowdsourcing?


Ésta es la suerte de definición que Afuah nos aporta sobre el crowdsourcing.

In crowdsourcing, a problem is outsourced to an undefined network of people who self-select and solve the problem with no ex-ante agreements / contracts.

Reconocemos en la definición algunos elementos. Por una parte, un problema que hay que resolver y que afecta a una entidad, digamos una empresa, a la que denominamos buscadora ('seeker'). Esta entidad, en lugar de intentar resolver el problema con sus propios medios decide externalizar la resolución del problema. Y lo hace proponiendo el problema públicamente de forma que personas interesadas, los resolutores ('solvers') colaboren de forma voluntaria y sin contrato previo en la resolución, ya sea aportando su propia solución o colaborando en la construcción de la misma.

El proceso de crowdsourcing presenta para Afuah cuatro fases:

  • Delineación del problema, determinación del premio y publicación del problema
  • Auto-selección de los resolutores para trabajar en el problema
  • Evaluación de las soluciones
  • Implementación de la solución

Es decir, la empresa buscadora ('seeker') delimita las fronteras del problema y cómo recompensará a los resolutores y cuando lo tiene claro, publica el problema y la oferta de colaboración. A partir de ahí las personas, de manera voluntaria, se apuntan a colaborar en la solución y hacen sus propuestas convirtiéndose, pues, en resolutores ('solvers'). Pasado un tiempo, la empresa buscadora ('seeker') evalúa las soluciones recibidas y toma una decisión sobre las mismas. Y, finalmente, se implementa la solución.

Con esta base, Allan Afuah acomete una valoración de las ventajas y desventajas del crowdsourcing que es lo que me ha parecido más original y por eso da título a este post.

Veamos qué tiene que decirnos.

Ventajas del crowdsourcing


Las ventajas que Afuah identifica en el mecanismo de crowdsourcing son las siguientes:

  • Acceso a talento con mayor conocimiento en amplitud o profundidad: Claramente, y por buena que sea cualquier empresa, existe más talento y conocimiento fuera de ella que dentro. El crowdsourcing permite aprovechar ese talento y conocimiento externos y, por tanto, acceder a un mayor conocimiento.

  • Mayor probabilidad de obtener una solución de mayor valor a menor coste: Debido a ese mayor conocimiento externo, es más fácil obtener una buena solución. Además, y paradójicamente, el coste suele ser muy inferior, en algún caso extremo, incluso nulo.

  • Una buena herramienta de captación y selección de talento: La empresa buscadora, tiene una oportunidad de identificar personas con talento que puede desear incorporar a su propia plantilla. Indirectamente, pues, el crowdsourcing puede servir como herramienta de captación de talento.

  • Obtención de solución a problemas que solo 'las masas' pueden resolver: Algunos de los problemas que se resuelven mediante 'crowdsourcing' son imposibles de resolver de otra forma ya que precisan de un conocimiento muy amplio y distribuido. El libro propone el ejemplo de cuando la Librería del Congreso de los Estados Unidos, lanzó un proceso de crowdsourcing para identificar a las personas que aparecían en colecciones de viejas fotografías lo cual, al menos en aquel momento, sólo podía ser realizado por familiares o amigos que reconociesen a esas personas.

  • Detección de soluciones ya existentes: Puede darse el caso que el problema que se quiere resolver se encuentre ya analizado y resuelto en alguna parte y que alguien 'en la masa' lo conozca e identifique, con el ahorro en tiempo y coste que eso supone.

  • Liberación de talento de gestión: La gestión de un proceso de crowdsourcing es mucho más ligera que el gestionar la búsqueda de la solución internamente, por lo que se liberan recursos de gestión.

  • Oportunidad para señalizar la estrategia a cooperadores: Es decir, la empresa envía una señal a sus cooperadores y clientes más leales de que está trabajando en algo y les invita a unirse a ello. Es decir, se usa el crowdsourcing como una herramienta de marketing.

Desventajas del crowdsourcing


Sin embargo, el crowdsourcing también tiene sus puntos negativos y sus riesgos. Estos son los que se identifican en el libro:

  • Castigo por parte de los resolutores: Aunque en general los resolutores entenderán que el tratamiento por parte de la empresa buscadora es justo, en ocasiones no es así. Si sienten que están siendo tratados injustamente, pueden decidir parar y no resolver el problema.

  • Dificultad para proteger la propiedad intelectual: Dado que no existe un contrato previo, es muy difícil asegurar la protección de la propiedad intelectual generada y, por ejemplo, un resolutor ('solver') puede vender la solución a un competidor.

  • Ausencia de resolutores: Puede darse el caso de que los resolutores potenciales no se interesen en el problema y su resolución y por tanto, que falle completamente el proceso.

  • No apropiado para problemas que precisan de conocimiento implícito: No todos los problemas son aptos para ser resueltos mediante crowdsourcing como es el caso de problemas que precisan de conocimiento implícito muy difícil de transmitir en la delineación y publicación del problema. Igualmente, hay tareas complejas, como el diseño de un avión, que difícilmente se podrán tratar mediante crowdsourcing.

  • Dificultad para integrar la solución: Por integrar nos referimos en realidad a adoptar por parte de la empresa buscadora. Es posible que la solución encontrada no encaje en el porfolio o incluso en la cultura de la empresa buscadora.

  • Falta de capacidad para gestionar el valor creado: Si una empresa depende en exceso del crowdsourcing puede llegar a encontrarse con una falta de capacidad para absorber las soluciones, y no ser capaces de usarlas para crear, entregar y capturar valor con ellas, es decir, para integrarlas en su modelo de negocio.

  • Resolutores que se sienten engañados: Los resolutores pueden sentirse engañados cuando comparen la recompensa que ellos reciben con el beneficio que obtiene la empresa y reaccionar de mil maneras perjudiciales

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Una exposición la de Allan Afuah sobre el crowdsourcing interesante y muy bien estructurada. Espero que sus líneas básicas se hayan entendido bien con lo resumido en este post.

miércoles, 2 de enero de 2019

¿Cómo se valora una startup?


¿No os ha sucedido el preguntaros cómo se valora una startup? ¿Cómo se puede calcular lo que vale una empresa que todavía está empezando y se enfrenta a un futuro incierto? ¿Cómo otorgar un valor económico a una empresa que en este momento pierde dinero, tal vez en abundancia? ¿En qué se basan los analistas?

Allan Afuah lo explica de una forma espectacular por lo clara y sencilla en su libro 'Business Model Innovation: concepts, analysis and cases'. Éste es mi resumen de lo que ahí comenta:

Lo primero que nos recuerda el autor es cómo se valora una empresa ya madura. Y nos dice que, simplemente, se valora con base en los flujos económicos (ingresos y gastos) que se prevé genere en los siguientes años, teniendo en cuenta el efecto del tiempo mediante el tipo de descuento. Es decir, lo que se calcula, en el fondo, no es más que un VAN (Valor Actual Neto). Asumo que el lector conoce el concepto de Valor Actual Neto (o, en su defecto, que lo puede investigar fácilmente), así que no lo comentaré más.

Pero claro, eso supone poder estimar de manera fiable esos flujos económicos de entrada y salida lo cual, en el caso de una startup no es posible.

¿Qué se hace entonces?

El autor nos propone estudiarlo en tres fases del ciclo de vida de la startup (y de los inversores):

  • Etapa inicial
  • Etapa de crecimiento
  • Etapa de salida


Valoración en la etapa inicial

En esta etapa la empresa está naciendo y apenas genera flujos económicos, al menos de ingresos, por lo que no es posible tener una información creíble sobre los flujos económicos futuros.

Lo que se hace es considerar que los clientes de la startup, incluyendo en este concepto especialmente a los propios inversores en la compañía, actúan como árbitros del valor. Esto quiere decir que son esos inversores los que nos van a decir lo que cuesta la empresa. Si un inversor decide invertir X euros para ser poseedor de un Y% de las acciones de la compañía, damos por bueno su criterio y calculamos por una mera escala el valor total de la compañía. Por ejemplo, si un inversor compromete 10 millones de euros para poseer el 40% de una compañía es que está asignado a esa empresa un valor total de 25 millones de euros.

Tal vez no es muy científico pero si pensamos que los inversores tienen conocimiento suficiente, estudian en detalle a la empresa (su modelo de negocio, el equipo directivo, propiedad intelectual, etc) y actúan de forma racional entonces no deberían equivocarse demasiado. En cualquier caso, no tenemos muchas más opciones.


Valoración en la etapa de crecimiento


En esta etapa la startup ya tiene ingresos pero a lo mejor todavía pierde dinero.

En este caso, los inversores lo que hacen es buscar una analogía, es decir, tratan de identificar una compañía que ya esté en bolsa y que tenga unas características similares a las de la startup. Para aplicar esta analogía emplean el ratio precio por ingreso (P/R, Price-to-Revenue Ratio). donde el precio es la capitalización bursátil (cuánto vale la compañía en bolsa) y se asume que, como existe una analogía, ese ratio será igual en ambas compañías, la startup y la madura. Es decir, los pasos son:

  • Para una Startup S se identifica una compañía madura M de similares características y que cotice en bolsa.
  • Para esa empresa madura M se toma su capitalización bursátil y se divide por sus ingresos anuales con lo que obtenemos el ratio precio por ingreso, P/R.
  • Suponemos que la startup S va a tener ese mismo ratio P/R.
  • Para la startup S, sabiendo sus ingresos y su ratio, ya podemos despejar de forma trivial su valor.

En algunas ocasiones, en lugar del ratio precio por ingreso se toman otros parecidos como, por ejemplo, el precio por usuario activo.

El autor nos llama la atención sobre dos suposiciones fuertes que hacemos al aplicar este tipo de analogías:
  • Que las dos empresas son realmente análogas
  • Que la empresa madura está bien valorada.

No parecen suposiciones menores ni escaso el riesgo asumido pero, de nuevo, no parecen existir mejores alternativas.


Valoración en la etapa de salida


En este caso 'salida', se refiere al momento en que un inversor quiere salir del capital de la startup  y necesita valorar esa participación. Esto puede deberse a una salida a bolsa o porque el inversor prefiere obtener ya retorno de su inversión y acometer otras nuevas.

En el caso de una salida a bolsa se suelen emplear dos de los mecanismos ya vistos: o se estiman los flujos económicos y se calcula directamente el concepto de Valor Actual Neto o bien se sigue aplicando la analogía y el o los ratios correspondientes.

En el caso de que antes de una salida a bolsa el inversor quiere salir total o parcialmente del capital de la startup cabría distinguir si se trata o no de una adquisición. Si no se trata de una adquisición, se siguen aplicando los métodos vistos. En el caso de la adquisición, sin embargo, la empresa adquirente tendrá sus propios mecanismos para valorar la startup y negociar con ella.


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Estos son los mecanismos que de una forma muy clara y razonablemente sencilla nos explica Afuah. Desde luego, todos utilizan estimaciones basadas en hipótesis e información incierta, pero al menos intentan aportar algún tipo de racionalidad y método a una tarea tan compleja y arriesgada como es valorar una startup.