lunes, 20 de noviembre de 2017

Medir la innovación


La idea de medir la innovación me la he encontrado recientemente en el libro de Carlos Domingo 'El viaje de la innovación' y vuelve ahora a asaltarme en el libro 'The Startup Way' de Eric Ries.

Medir la innovación es difícil porque, en primer lugar, abundan los fracasos y, en segundo (y no necesariamente último), porque muchas veces los avances no son tangibles en términos financieros o de plazos. Hay demasiada incertidumbre, demasiados cambios y una evolución que, típicamente, empieza en niveles tan bajos de ingresos, clientes, etc que pueden engañosamente hacernos pensar que no avanzamos, que no vamos en el camino correcto.

Eric Ries dedica bastante espacio de su libro a proponer un modelo para medir esa innovación. Ese modelo se estructura en tres niveles:

  • Nivel 1 - Cuadro de mando: un conjunto de indicadores que Ries, fiel a su método Lean Startup, propone que midan de alguna forma el aprendizaje validado, el avance basado en el feedback obtenido de clientes y mercados.

  • Nivel 2- Caso de negocio: desarrolla más el cuadro de mando para representar la interacción completa con el cliente y propone indicadores que midan cada uno de los saltos de fe (suposiciones) que Ries define también como parte de Lean Startup.

  • Nivel 3- Valor presente neto: en este nivel se busca que el aprendizaje se traduzca en euros. La idea es convertir el aprendizaje en una especie de valor actual neto, aunque no me queda muy claro el método que Ries propone para ello.


Pero de todo el razonamiento de Ries al respecto de la medida de la innovación, lo que más me ha gustado, y además lo que me ha parecido más tangible y práctico, es la propuesta de una serie de métricas en el nivel uno, unas métricas que siempre son del tipo 'métrica por cliente' y que son muy interesantes paras primeras fases de una startup o un proyecto de innovación ya que son válidas,  comparables y accionables, incluso con números muy bajos de clientes.

Las métricas que Ries utiliza como ejemplo son:

  • Tasas de conversión como el porcentaje de clientes que tras probar un producto empiezan a pagar por él.

  • Ingresos por cliente como el dinero que en media los clientes pagan por un producto

  • Valor de la vida del cliente (lifetime value), es decir, el dinero que la compañía obtiene de un cliente durante todo su ciclo de vida.

  • Tasa de retención (porcentaje de clientes que continúan usando un producto transcurrido un cierto periodo de tiempo)

  • Coste por cliente (coste que en media supone servir a un cliente)

  • Tasa de referencia, es decir porcentaje de clientes que hacen referencia o atraen a otros clientes hacia un producto

  • Adopción de un canal (qué porcentaje de los canales de distribución más relevantes mueven el producto).

Medir la innovación es un objetivo a un tiempo difícil e interesante. En algunos momentos, puede parecer una idea ambigua pero las métricas propuestas por Ries, más incluso que el modelo en niveles, dan pistas muy claras de cómo hacerlo


viernes, 17 de noviembre de 2017

... y los detonantes de la transformación


Si en el artículo anterior recorríamos los resultados de la transformación que Eric Ries nos propone en 'The startup way', una transformación que convierte a una empresa madura en otra capaz de albergar en su seno startups innovadoras, ahora revisamos brevemente los detonantes, los factores que impulsan a esa transformación.

Eric Ries identifica tres detonantes, que son:

  • Crisis: algún tipo de acontecimiento traumático, catastrófico o que pone en peligro el negocio de alguna manera y que nos hace pensar y reaccionar.

  • Estrategia: una nueva estrategia competitiva que precisa para su correcta implementación una nueva forma de trabajar y actuar. Precisa de una visión muy clara por parte de los líderes de la organización.

  • Hiper-crecimiento: Una forma muy particular de crisis que proviene de un éxito muy grande, casi desmedido y que nos obliga a revisar y ajustar nuestra forma de trabajar.

Aunque Ries se refiere a estos detonantes como los causantes de la transformación que él impulsa, el Startup Way, lo cierto es que nos resultan reconocibles como factores de disparo de una reflexión estratégica y una transformación de todo tipo y para todo tipo de organizaciones.

miércoles, 15 de noviembre de 2017

Startup Way: los resultados de la transformación


En su segundo libro, 'The startup way', Eric Ries continúa la labor iniciada con 'The Lean Startup' pero ahora se fija no en pequeñas startups sino en grandes corporaciones y propone un esquema para llevar lo mejor de las startups al seno de compañías que tienen negocios maduros.

Para ello propone una estructura matricial en que, junto con las estructuras funcionales tradicionales para el negocio principal, se intercalen estructuras innovadoras que actúan como startups según los principios de Lean Startup.

Con ello pretende unir lo mejor de los dos mundos: la agilidad y capacidad de innovación de las startups con la estabilidad, solidez y capacidad para generar eficiencias y resultados financieros de las compañías maduras.

Llevar a cabo esa transformación conduce a unos resultados, unas salidas que, siempre según Eric Ries, son los siguientes:

  • Proporciona más oportunidades para el liderazgo: las pequeñas startups contenidas dentro de la organización permiten oportunidades de liderazgo a menor escala pero con responsabilidad sobre pérdidas y ganancias a nivel de la startup interna.

  • Mantiene a las personas innovadoras en la compañía en lugar de incentivar su marcha: ya que existen los medios para explotar esa capacidad innovadora en la propia compañía en lugar de buscar otros horizontes.

  • Reduce el desperdicio de tiempo y energía: heredando de la filosofía 'Lean', Lean Startup y el Startup Way se enfocan en hacer las cosas correctas eliminando esfuerzos baldíos.

  • Es un buen modo de matar proyectos: aunque resulte una afirmación aparentemente paradójica, una de las fortalezas de la cultura de startup es la capacidad para aceptar el fracaso y para obtener feedback temprano, con lo que los proyectos poco prometedores pueden ser cancelados antes de que motivos políticos o de coste hundido impidan psicológicamente deshacerse de ellos.

  • Capacidad para resolver problemas heterogéneos con velocidad y agilidad: haciendo que una de las startups internes se focalice en el problema complejo resolver y ahí aplique la filosofía de experimentar, obtener resultados y redefinir si aplica.

  • ...Beneficios?: evidentemente, el objetivo final. Aunque el Startup way no pone tanto foco en medidas de naturaleza financiera, su empeño en hacer las cosas correctas, aquellas que interesan a los clientes y mercados, debe finalmente producir beneficios.

Debo confesar que la idea de una organización matricial no me resulta del todo atractiva, y menos pensando en agilidad, pero que sí me seduce la idea de aplicar principios de startup dentro de grandes organizaciones y, si el método propuesto por Ries realmente funciona, los resultados prometidos son, sin duda, apetecibles.


lunes, 13 de noviembre de 2017

Las cuatro capas de la pirámide del Lean Startup y ahora del Startup Way


Ya en su primero libro 'The Lean Startup', Eric Ries ofrecía un modelo de pirámide, inspirada en 'The Toyota Way' para ilustrar el modo de trabajar de una Startup.

En su reciente libro 'The Startup Way', Ries lo recupera y lo rescata como modelo de trabajo, no ya solo de una startup, sino de una gran compañía que adopta los principios Lean Startup para innovar.

La pirámide que resume ese 'Startup Way' está constituida por los siguientes niveles, de abajo a arriba:

  • RESPONSABILIDAD ('Accountability'): que incluye los sistemas de incentivos y recompensas, aquellos estímulos que se ofrecen a los empleados y que, lógicamente, deben estar alineados con los objetivos de la empresa, en este caso, los objetivos de innovación de la startup.

  • PROCESO ('Process'): que se refiere a las herramientas y tácticas a través de las cuales los empleados realizan su trabajo. El autor incluye en este nivel elementos como la gestión, dirección de proyectos, coordinación y colaboración. Para el autor, los procesos vienen condicionados o dirigidos por los esquemas de responsabilidad. Dar los incentivos adecuados o, incluso mejor, evitar inventivos negativos como el castigo del fracaso, posibilita que los empleados colaboren a través de nuevas herramientas y tácticas y, en ese sentido, nuevos procesos.

  • CULTURA ('Culture'): pasado un tiempo, las formas de trabajo contenidas en los procesos se convierten en un conjunto a veces no formulado de creencias, que definen lo que los empleados consideran posible y que acaban convirtiéndose en la cultura de la compañía.

  • PERSONAS ('People'): La cultura creada atrae a cierto tipo de personas, en concreto, atrae al talento innovador y es de las personas de las que, al final, depende el éxito de la organización.

En esta pirámide, como se ve, cada nivel se apoya en el inferior. 

La verdad es que esta pirámide podría ser válida para cualquier empresa pero Eric Ries la añade el matiz de innovación y de 'estilo' startup que es lo que, de alguna forma, la matiza e individualiza y le sirve en cierto modo, de hilo conductor.

viernes, 10 de noviembre de 2017

¿De qué hablamos cuando hablamos de 'accionable'?


Cuando hablamos de ampulosos términos de moda como 'Transformación', 'Innovación', 'Transformación digital' y muchos otros, es fácil (y diría que incluso común) caer en una cierta palabrería hueca, en grandes frases y ambiciosas ideas que, sin embargo, no es factible llevar a la práctica o no sabemos cómo hacerlo.

Como contrapeso surge un término también de moda 'accionable', una adjetivo que hace referencia, precisamente, a nuestra capacidad de gestionar, de actuar sobre algún tipo de palanca que produzca resultados reales.

Me ha gustado cómo describe Eric Ries, cuando recuerda en su libro 'The startup way' los principios de Lean Startup y en concreto el validated learning' lo que es un informe accionable. Dice:


For a report to be considered actionable, the data must demonstrate clear cause and effect and be related to changes in the product itself, Otherwise it's merely vanity metrics.


Lo más destacable, en mi opinión, es ese establecimiento claro de una relación causa-efecto, porque si identificamos claramente esa relación, tendremos capacidad para, actuando sobre la causa, cambiar el efecto que es nuestro objetivo. En el caso de la cita de Eric Ries, el efecto son cambios en el producto, pero en otros contextos el efecto puede ser otro (incrementar ingresos, mejorar la satisfacción del cliente, reducir los tiempos de operación...)

En el fondo, 'accionable' es una llamada al realismo, a poner los pies en tierra y encontrar la forma de modificar la realidad de forma favorable.  

miércoles, 8 de noviembre de 2017

Recordando los cinco principios de Lean Startup


'Lean Startup' es quizá uno de los métodos más populares de gestión de la innovación y el emprendimiento, un método desarrollado por Eric Ries.

En el primer tercio de su último libro, 'The Startup Way' que, en el fondo no es más que un desarrollo complementario de 'Lean Startup', Eric Ries se detiene a repasar los principios de Lean Startup y, dada la importancia y popularidad de esta teoría, me parece interesante recordarlos aquí. Son estos:

  • Identificar los saltos de fe ('leaps-of-faith'): Es decir, explicitar aquellas creencias que deben resultar ciertas para que tenga éxito la startup

  • Crear un producto mínimo viable ('minimum viable product'): es decir, el producto más simple que puede ponerse en el mercado y que, en el fondo, no es más que un experimento para poner a prueba esas hipótesis, esos saltos de fe, de la forma más barata posible.

  • Aprendizaje validado ('validated learning'): o lo que es lo mismo, aprovechar esos experimentos como un mecanismo de aprendizaje, de conocer qué funciona y qué no.

  • Bucle de realimentación construye-mide-aprende ('build-measure-learn'): Tomar como base lo aprendido y repetir el bucle

  • De forma regular, decidir si pivotar ('pivot') o perseverar ('persevere'): es decir, plantearse conscientemente y de forma regular, si nuestra estrategia está funcionando o no y, según lo que apreciemos, decidir si cambiar esa estrategia o permanecer en ella.

En el fondo la idea es tremendamente simple: se trata de aceptar que no somos capaces de desarrollar por anticipado una teoría del mercado y de qué productos van a funcionar y cuáles no por lo que, en lugar de apostar ciegamente a un producto o estrategia compleja, hacemos de forma continua experimentos simples que nos proporcionan feedback sobre la realidad del mercado y los intereses de los clientes, feedback del cual aprendemos para dar el siguiente paso y, en caso de que apreciemos una clara desviación respecto a nuestras suposiciones y objetivos, cambiamos la estrategia.

Es casi, casi, pura prudencia y sentido común.

lunes, 6 de noviembre de 2017

El problema del éxito


Dicho así, puede parecer que se nos está yendo esto de las manos.

Puede parecer que estamos idolatrando el fracaso y, en cambio, considerando al éxito como un problema.

No, no es eso. 

Al menos personalmente no idolatro el fracaso. El fracaso es negativo. Lo que sucede es que en innovación (y probablemente no sólo en innovación) es preciso mantener una razonable tolerancia al fracaso siempre que el trabajo que haya conducido al fracaso haya sido realizado con rigor, buenas prácticas y buena intención.

Y debemos mantener una cierta tolerancia al fracaso porque si no lo hacemos estaremos matando la creatividad, la innovación y la iniciativa y el resultado global es mucho peor.

Y cuando ahora hablamos del problema del éxito no estamos, evidentemente, demonizando el éxito. El éxito es evidentemente bueno.

Sin embargo es interesante la llamada de atención que hace Eric Ries a propósito del éxito cuando de startups y de innovación en grandes organizaciones hablamos. Nos dice:

Although I ackonwledge tha fact that most startups fail, the hardest part for most organization is knowing what to do when they succeed.

A lo que Ries se refiere, y ese es un mensaje nuclear de su último libro 'The startup way', es a que la dinámica de una startup es diferente de la de una empresa madura. Cuando se está innovando se va más rápido, se arriesga más, se busca más al cliente y el mercado que a la eficiencia.

Sin embargo, la gran empresa de éxito es más lenta, asume mucho menos riesgos, controla más y ello para conseguir eficacia y, sobre todo, eficiencia, para hacer el negocio controlado y escalable.

El éxito de una startup o un grupo de innovación interna supone dar un salto. Supone que lo que empezó con una dinámica de startup debe escalarse y para ello integrarse en la dinámica de la empresa madura y eficiente.

Un salto que, de forma similar al abismo que identificaba Geoffrey Moore, puede hacer que lo que era un éxito se torne en fracaso o que, simplemente, no sepamos cómo gestionar ese éxito.

Y ese es el punto. No es que el éxito sea malo, evidentemente que no, es que hay que saberlo gestionar.

En el mundo de la innovación, con esto de éxitos y fracasos, al final pasa como en el deporte, lo importante es saber perder... y saber ganar...