miércoles, 13 de diciembre de 2017

Cinco principios para una estrategia de datos


Empresas centradas en los datos...

Un nuevo paradigma, un nuevo 'palabro', un nuevo concepto de moda que, como suele suceder con aquello que se pone de moda en tecnología o management, tiene mucho de marketing vacío...pero también un gran fondo de verdad, realidad y oportunidad.

Al hilo del crecimiento exponencial de los datos que se generan, almacenan y comunican, al hilo del auge del Machine Learning o el Big Data, surgen grandes oportunidades de Transformación Digital que explotan esas nuevas capacidades de recolección, análisis y explotación de datos.

Veíamos en un artículo anterior que uno de los cinco dominios estratégicos de Transformación Digital que propone David L. Rogers en su libro 'The digital transformation playbook' es precisamente el de los datos.

Rogers apuesta decididamente por tener una estrategia de datos y nos propone cinco principios para elaborar esa estrategia:

  • Recopilar diferentes tipos de datos: en concreto, el autor apunta a tres tipos, datos de procesos de negocio (como ventas, facturación, inventario...), datos de productos y servicios y datos de cliente.

  • Usar los datos con carácter predictivo para toma de decisiones: se trata de usar los datos para prever los cambios que se pueden producir en el entorno o cómo nuestras decisiones influirán en nuestros clientes y mercado.

  • Aplicar los datos a la innovación de producto: reforzando y extendiendo los productos y servicios existentes.

  • Observar lo que los clientes hacen, no lo que los clientes dicen: es decir, medir de alguna forma su comportamiento y que eso sea lo que guíe nuestras decisiones desconfiando por el contrario de otros medios como encuestas que son menos fiables.

  • Combinar datos trascendiendo silos: para obtener mucho mejores resultados es preciso combinar datos de diferentes fuentes y áreas, los tradicionales silos de datos.

Considero muy importante la apuesta por una estrategia de datos que propone el autor y, los principios que propone, sin darlos por completos ni definitivos, sí me parecen, valga el juego de palabras, un buen principio...

lunes, 11 de diciembre de 2017

25 años en Telefónica


Edificio de Telefónica I+D
en Emilio Vargas
Un día parecido a hoy, un día hace veinticinco años, me incorporé a Telefónica.

En realidad era Miércoles y era 9 de Diciembre. Un día que recuerdo frío pero pleno de ilusión y, por qué no decirlo, de una cierta ansiedad. 

Sin apenas tiempo para la transición y la adaptación, acababa de llegar a Madrid la noche anterior procedente de mi Asturias natal, me levanté temprano, me duché, desayuné, y tomé la línea 4 del metro para dirigirme a la calle Emilio Vargas.

Mundo Electrónico.
donde publicaba Telefónica I+D 
Era la culminación de un sueño. Tras años de admirar en la distancia la actividad y resultados de Telefónica Investigación y Desarrollo, tras leer en la revista Mundo Electrónico numerosos artículos publicados por sus profesionales, tras ver fotografías de Julio Linares, a la sazón Director General de Telefónica I+D,  pasaba a formar parte de la plantilla de la mayor empresa de I+D de España. Y ya el día en que iba a hacer la entrevista con Recursos Humanos, como tangibilización tal vez de ese sueño, para mi sorpresa y alegría, me crucé con el propio Julio Linares en la puerta.

Equipo Tesys-B
Mi primer proyecto, consistió en un generador de tráfico de señalización basado en la arquitectura Tesys-B  y conforme al protocolo de señalización número 7 (SS7) que se empezaba a utilizar en la RDSI, entonces el último grito en telecomunicaciones y que ya hablaba de digitalización extremo a extremo. Posteriormente mi actividad se fue centrando más en el mundo de los sistemas de supervisión, provisión y mantenimiento de servicios pero tocando también otros aspectos como la consultoría de procesos y sistemas, la reingeniería de procesos de negocio y la innovación en áreas como historia clínica electrónica,  tecnología P2P o CRM.

El CNSO hace unos años. La mayor parte de sus sistemas se hicieron en Telefónica I+D
Esa actividad en Telefónica Investigación y Desarrollo se extendió más de doce años, hasta principios de 2005, y dejó en mi una huella imborrable. Si se puede amar a una empresa, yo he amado a la Telefónica Investigación y Desarrollo que tuve la fortuna de vivir: una difícilmente igualable acumulación de talento y motivación, un lugar donde cualquier desafío parecía al alcance, una empresa donde el orgullo de pertenencia no necesitaba ser invocado, porque flotaba en el ambiente, formaba parte de la esencia misma y la cultura de aquel grupo humano.

A esa etapa siguió el paso por Telefónica Soluciones de Informática y Comunicaciones donde tuve contacto con el mercado real, donde me acostumbré a que no todas la ofertas se ganaban, a que el precio y el margen eran cruciales y donde tuve la oportunidad de trabajar muy de cerca con equipos comerciales y mirar a los ojos a grandes clientes. Al entusiasmo por la innovación le sustituyó la pasión por el desarrollo de negocio, por la satisfacción del cliente, por la gestión de grandes proyectos y servicios y por la convergencia Fijo, Móvil, TI. Allí viví en 2006 el traslado a Distrito C, que luego pasaría a denominarse Distrito T.

Y ya en 2012, ocho años después, aterricé en Telefónica de España. Sentí que mi viaje culminaba llegando a 'la verdadera Telefónica' , aquella en la que todo el mundo piensa cuando oye hablar de Telefónica olvidándose de que Telefónica es un grupo multinacional y que, incluso en España, existen diferentes empresas dentro del mismo grupo. Pero Telefónica de España, en cierto sentido, es 'la Telefónica', es donde surgió todo, es desde donde se prestan los servicios de telecomunicaciones que una gran parte de españoles consume. Aquí, aunque trabajando sobre todo en procesos y sistemas, he podido, por fin, conocer de cerca a la red y a aquellos que la diseñan, construyen y operan, he podido ver por fin, de cerca, el 'core-business' de Telefónica.

Veinticinco años...

He visto cómo tecnologías y protocolos que eran el último grito, la RDSI, X.25, JDP, ATM... han pasado a estar obsoletos y en proceso de apagado. Conocí la apuesta de Telefónica por el ADSL en lo que entonces era una opción arriesgada y asisto ahora al despliegue masivo de la fibra, del FTTH, que le da la alternativa. He sido testigo de la explosión de los móviles en sus distintas generaciones, de la transformación de la red hacia una arquitectura todo IP según los principios de la NGN y a la entrada decidida en el mercado de la televisión.

He estado en Telefónica cuando ésta pasó a ser compañía privada y cuando se liberalizó en España el mercado de las Telecomunicaciones y asistí entre sorprendido y emocionado, a la salida a bolsa cuando dimos a todos los españoles e hispanoamericanos la bienvenida al futuro.

He vivido la conversión de Telefónica en una multinacional, la operación Verónica, la toma de control de Vivo, la compra de O2.

He vivido, y he participado, en la inclusión de servicios TI, servicios digitales, en el porfolio de la compañía, empezando por el puesto de trabajo y continuando por seguridad, cloud, eHealth, IoT y un largo etcétera. 

Y veo ahora la evolución hacia la prestación de servicios basados en datos e inteligencia artificial, veo que la compañía juega a lo grande, que su ambición no tiene límites, que elegimos todo...

He asistido y contribuido a la convergencia fijo, móvil, TI y, unos años antes de la existencia de Fusión, fui responsable de la implantación en un gran cliente de lo que, probablemente, fue el primer servicio realmente convergente prestado por Telefónica.


He contemplado la evolución de nuestro logotipo, he asistido al nacimiento de la marca Movistar y he colaborado en la presencia en redes sociales de mi compañía, unas redes que comencé a intuir cuando seguí con admiración, aunque a cierta distancia, a un grupo de locos por la tecnología y por su empresa que proclamaban a los cuatro vientos, reutilizando un eslogan de la compañía, que somos azules. El azul como color y como símbolo de innovación, orgullo y pertenencia.

Equipo fundador de 'Somos Azules'
Miro hacia atrás y veo lo que ha cambiado la compañía a la que me uní en Diciembre del 92. Se ha hecho multinacional, se ha hecho mucho más grande, se ha hecho mucho más moderna, se ha hecho digital... y, sin embargo, me sigue resultando reconocible, sigue siendo, de alguna forma, la misma a la que me incorporé lleno de ilusión y expectativas hace veinticinco años.

Veinticinco años...

Veinticinco años en que, con todos los esfuerzos y todos los sinsabores, con todos los éxitos y todos los fracasos, nunca he dejado de estar orgulloso de pertenecer a Telefónica.

Mucho es lo que me ha dado Telefónica... y mucho, también, justo es decirlo, es lo que yo le he entregado.

Y siento que mi misión no ha acabado, que atesoro todavía mucho para dar a esta compañía que quiero, pero también sé que esta larga etapa se acerca a su final y que veinticinco será, probablemente, una cifra a recordar.


Veinticinco años...

Una cifra que resume ilusiones, esfuerzos, aprendizaje y orgullo. Una cifra que es casi una vida.

Decía Gardel en su famoso tango que veinte años no son nada. Es posible que veinte años no sean nada pero, al menos para mi, estos veinticinco años sí que son algo, mucho, casi todo...


lunes, 4 de diciembre de 2017

Cuatro tipos de plataformas


En el artículo anterior nos deteníamos un instante a revisar una definición de lo que significa la plataforma como modelo de negocio, muy unido al mundo digital y seguíamos la propuesta que al respecto nos hacía David L. Rogers en su libro 'The digital transformation playbook'.

Continuamos en esa línea porque en el mismo libro, un poco más adelante el autor nos expone una tipología de plataformas propuesta por David S. Evans y Richard Schmalensee en el artículo 'The industrial organization of markets with two-sided platforms'.

Esta es la clasificación

  • Intercambiadores o 'marketplaces': reúnen dos tipos de clientes que intercambian valor directamente. Un caso concreto son las plataformas digitales que reúnen a compradores y vendedores de productos (como eBay) o servicios (como AirBnB).

  • Sistemas de transacciones: actúan como intermediarios entre diferentes parte facilitando los pagos y transacciones financieras. En el mundo digital sería el caso, por ejemplo, de PayPal.

  • Medios soportador por publicidad: La plataforma sirve de base para la creación de contenido que resulta atractivo para los consumidores, con lo que se genera audiencia y, a partir de ahí se atrae a anunciantes dispuestos a pagar por incluir su publicidad en la plataforma.

  • Estándares hardware / software: ofrecen un estándar técnico para el desarrollo de productos y servicios basados en él. Podría ser el caso de los sistemas operativos de smartphones como iOS o Android.

Probablemente la clasificación no sea exhaustiva pero resulta muy clarificadora.

viernes, 1 de diciembre de 2017

¿Qué es una plataforma?


Uno de los modelos de negocio pujantes en el mundo digital es el de las plataformas llegándose incluso a hablar de una economía de plataformas.

Pero qué es eso de una plataforma exactamente?

En su libro 'The digital transformation playbook', David L. Rogers recurre a la definición dada por Andrei Hagiu y Julian Wright en su artículo 'Do you really want to be an eBay?' publicado en 2013 en Harvard Business Review:

A platform is a business that creates value by facilitating direct interactions between two or more distinct types of customers.

Donde destacan tres elementos:

  • Distintos tipos de clientes: es decir, en un negocio del tipo plataforma concurren clientes de diferente naturaleza, por ejemplo, vendedores, compradores y anunciantes.

  • Interacción directa: La plataforma no actúa como un intermediario incómodo sino que permite la interacción directa entre sus clientes.

  • Facilitar: aunque las interacciones son directas entre los clientes/usuarios de la plataforma, son facilitadas o soportadas por la propia plataforma.

Hablaremos más sobre plataformas, un tema que creo que Rogers desarrolla mucho y bien en su libro así que, si todavía no ha quedado claro qué es una plataforma, tendremos ocasión de darle alguna vuelta adicional.


miércoles, 29 de noviembre de 2017

Los cinco comportamientos de los clientes en red


Una de los factores que caracterizan al mundo digital es el establecimiento de amplias redes de interacción conversación y colaboración.

Cuando adoptamos la perspectiva de una empresa y los que se encuentran funcionando en red son sus clientes, estamos ante el primero de los cinco dominios estratégicos que David L. Rogers identifica en su libro 'The digital transformation playbook' para la transformación digital.

Y en esos clientes en red, Rogers identifica, a su vez, cinco comportamientos característicos que dirigen la adopción de nuevas experiencias digitales. Son estos:

  • Acceso ('access'): búsqueda de acceso a contenidos, datos e interacciones digitales de forma inmediata, sencilla y flexible.

  • Involucración ('engage'): se enganchan al contenido que es relevante para sus necesidades e intereses.

  • Personalización ('customize'): búsqueda de la adaptación de la experiencia a ellos mismos, mediante la elección entre unas amplias posibilidades de información, productos y servicios.

  • Conexión ('connect'): búsqueda de la interacción, de la compartición de ideas, experiencias y opiniones.

  • Colaboración ('colaborate'): interés en la colaboración en proyectos y objetivos a través de plataformas abiertas.

Resultan familiares, reconocibles, estas características que Rogers identifica en el cliente digital. Ahora lo importante es saber entender y gestionar estos comportamientos para conseguir la captación y fidelización de esos clientes.


lunes, 27 de noviembre de 2017

Cinco dominios estratégicos afectados por lo digital


En el libro 'The digital transformation playbook' su autor David L. Rogers, profesor de la Columbia Business School, adopta una visión de la transformación digital muy orientada hacia la estrategia, hacia las grandes transformaciones del negocio.

Y, al hacerlo, identifica cinco grandes dominios de la estrategia de las compañías que se ven seriamente afectados, pensemos que para mejor, por las fuerzas que dirigen el mundo digital. Estos cinco dominios, tal y como se muestra en la figura (perteneciente al propio libro de Rogers), son:

  • Clientes
  • Competencia
  • Datos
  • Innovación
  • Valor

Alrededor de estos cinco dominios se articula toda la propuesta de Transformación Digital que propone el autor, y nos detendremos más adelante en algunos de ellos pero ya en el principio de su libro, se nos ofrece una rápida visión de cómo se aplica la transformación y, así, por cada uno de los dominios, Rogers identifica una idea central ('theme') y algunos conceptos clave que se resumen, de nuevo, en una figura procedente del libro.


Vemos en la tabla cinco temas estratégicos centrales:

  • Aprovecha las redes de clientes
  • Construye plataformas, no sólo productos
  • Convierte los datos en activos
  • Innova mediante experimentación rápida
  • Adapta tu proposición de valor

Aunque como visión de conjunto de la transformación digital se me antoja algo reduccionista, sin embargo cada uno de los puntos considerado aisladamente es muy interesante. Aprenderemos algo más sobre algunos de estos puntos en futuros artículos a medida que exploremos algunas de las ideas de David L. Rogers.

viernes, 24 de noviembre de 2017

El modo startup de Eric Ries

The startup way' es, en cierto sentido, la continuación del aclamado 'The lean startup' pero, si en aquella ocasión, Eric Ries se fijaba sobre todo, tal y como ya indicaba el título, en las startups, empresas en sus inicios, en el caso de 'The startup way' el autor torna su mirada hacia las grandes empresas, empresas con unas estructuras y una cultura orientadas a la eficiencia pero con dificultades para innovar.

Es para ellas, para las empresas modernas pero maduras y asentadas, para las que Eric Ries propone este modelo, el startup way, como forma de promover, gestionar y conseguir una innovación que se entiende como imprescindible.

Ries propone la creación de grupos internos de innovación por proyecto que actúen de forma similar a una startup y usando, cómo no, los métodos y conceptos de Lean Startup como el producto mínimo viable o el aprendizaje validado.

Una buena parte del material se apoya en la experiencia de Ries en un proyecto, FastWorks, para General Electric aunque a lo largo del libro éste se salpica con experiencias y aportaciones de otras compañías, incluyendo, no puedo evitar resaltarlo, una mención a Telefónica en la persona de Susana Jurado, a la que tengo el placer de conocer desde hace muchos años.

El libro se estructura en once capítulos agrupados en tres partes:
  • 'PART ONE: THE MODERN COMPANY': Presenta el modelo de empresa moderna, capaz de integrar la innovación conviviendo con sus operaciones en gran escala

    • Chapter 1 - Respect the past, invent the future: creating the modern company: introduce su trabajo en General Electric y nos habla ya de cómo debe ser una empresa moderna tocando brevemente aspectos como el liderazgo, el aprendizaje a partir del fracaso e identificando la carencia de una función en las empresas: el emprendimiento.

    • Chapter 2 - Entrepreneurship: the missing function: desarrolla el punto abierto en el capítulo anterior, esa función de emprendimiento, y apuesta ya por la integración de startups dentro de la estructura de la gran corporación, startups que actúan como unidades atómicas y cuya existencia precisa la creación de nuevas capacidades.

    • Chapter 3 - A startup state of mind: nos habla de distintos aspectos de esa orientación a startups, abarcando elementos como los equipos humanos, la financiación, los indicadores, la meritocracia, la cultura de la experimentación o la visión.

    • Chapter 4 - Lessons from the Lean Startup: hace un revisión del método Lean Startup repasando conceptos como los saltos de fe, el producto mínimo viable, el aprendizaje validado, el ciclo de construcción-medida-aprendizaje y el pivotaje.

    • A management system for innovation at scale: hace propuestas sobre la articulación de esta organización moderna y un modo de funcionar con cuatro elementos: responsabilidad, procesos, cultura y personas.


  • 'PART TWO: A ROAD MAP FOR TRANSFORMATION': propone un camino de transformación que se estructura en tres fases y que nos debe conducir a la implantación de ese 'startup way'

    • Chapter 6 - Phase one: Critical mass: nos habla de los primeros pasos, la selección de unos pocos proyectos piloto pequeños, la creación de equipos multidisciplinares, la definición de mecanismos para abortar proyectos en caso necesario, la identificación de experimentos, la creación de una red de líderes en la organización, etc

    • Chapter 7 - Phase two: Scaling Up: es el momento de pasar de pequeños experimentos a trasladarlo a toda la organización, aprendiendo los primeros proyectos, pero llevándolo ya a toda la compañía, apoyado en la identificación de unos 'champions' ejecutivos, formando a representantes de todas las funciones empresariales, llevando a cabo un programa de coaching interno, estableciendo mecanismos de medida especialmente en lo relativo a financiación y con especial interés en los llamados grupos de crecimiento..

    • Chapter 8 - Phase three Deep systems: habla de la adaptación de funciones como la legal, financiera, TI, Recursos Humanos, etc

    • Chapter 9 - Innovation accounting: se detiene a hablar de la importancia de medir la innovación pero hacerlo correctamente, mediante métodos menos financieros y más centrados en el cliente y en los verdaderos avances de la innovación que, al principio, pueden ser pequeños y poco evidentes y para ello propone para ello un esquema en tres niveles: cuadro de mando, caso de negocio y valor presente neto.


  • 'PART THREE: THE BIG PICTURE': intenta contestar a cuestiones como dónde ubicar en la organización el motor de la transformación continua o, una vez implantada, cómo usarla para cambiar, no sólo las prácticas de negocio, sino todas las leyes y sistemas.

    • Chapter 10 - A unified theory of entrepreneurship: intenta dar una visión corporativa de la transformación y apuesta por la transformación continua

    • Chapter 11 - Pro-entrepreneurship public policy: una larga propuesta de iniciativas de políticas públicas que favorezcan la innovación y el emprendimiento incluyendo aspectos como la seguridad social, la inmigración, relaciones laborales, patentes, open data, etc

    • Epilogue - A new civic religion: un corto colofón que apuesta por eliminar la orientación al corto plazo, la ausencia de emprendimiento, la falta de liderazgo o el bajo crecimiento, mediante la aplicación de este Startup Way.

La idea tras 'The Startup Way' es muy interesante, conseguir introducir el dinamismo y capacidad de innovación de las startups dentro de compañías más orientadas a la eficiencia y los resultados trimestrales, haciendo convivir ambas dinámicas, Sin embargo, considero que aún está poco desarrollado el modelo y el método para conseguirlo, o tal vez lo que ocurra es que el libro no alcance para detallarlo y esto se deba hacer empresa a empresa.

'The startup way' es un libro que creo hay que leer si se está interesado en el mundo de la innovación y el emprendimiento, que plantea cosas muy interesantes pero que creo se ha quedado un poco a medio hacer en lo que a claridad y concreción se refiere.

Eric Ries

Fuente: Traducción y ligera elaboración de la entrada en Wikipedia)

Eric Ries
Eric Ries, nacido en 1979, es un emprendedor de Sillicon Valley reconocido por ser el pionero del movimiento Leant startup, una nueva estrategia de negocios que instruye a las compañías emergentes a dedicar los recursos de la manera más eficiente posible También es blogger reconocido sobre emprendimiento en tecnología.

In 2001, Ries se graduó en la Universidad de Yale University con un B.S. en Computer Science. Todavía en High School, publicó un libro llamado 'Black Art of Java Game Programming'. Durante su paso por Yale, comenzó su carrera de emprendedor como co-fundador de 'Catalyst Recruiting', un foro online compartido por estudiantes universitarios con empleadores potenciales. Durante esa época, Ries estaba también en el consejo de administración de dos incubadoras de startups y una sociedad capital-riesgo en New Haven, Connecticut. Tomó una excedencia de sus estudios para dedicarse a su compañía recién fundada. Sin embargo, debido tanto a la falta de experiencia de negocios como a la ruptura de la burbuja de las dotcom, Catalyst Recruiting quebró poco después. Ries pensó que tenía "suerte de que la compañía fracasara suficientemente pronto para que sucediera durante su excedencia" y volvió a Yale para completar sus estudios.

Tras su graduación Ries se trasladó a Silicon Valley en 2001 para trabajar como ingeniero de software en There, Inc. Trabajó con la compañía hasta el lanzamiento en 2003 de su producto Mundo Virtual 3D basado en Web, There.com. Desgraciadamente, el lanzamiento fue muy poco exitoso. En 2004 Ries la abandonó para crear otra compañía, IMVU Inc. una red social 3D donde los usuarios pueden mantener avatares personalizados, chatear y jugar con otros usuarios.

Puedes conocer más del autor visitando su perfil en LinkedIn o siguiéndole en Twitter donde se identifica como @ericries. También puedes visitar la web sobre el libro en www.thestartupway.com/