viernes, 17 de noviembre de 2017

... y los detonantes de la transformación


Si en el artículo anterior recorríamos los resultados de la transformación que Eric Ries nos propone en 'The startup way', una transformación que convierte a una empresa madura en otra capaz de albergar en su seno startups innovadoras, ahora revisamos brevemente los detonantes, los factores que impulsan a esa transformación.

Eric Ries identifica tres detonantes, que son:

  • Crisis: algún tipo de acontecimiento traumático, catastrófico o que pone en peligro el negocio de alguna manera y que nos hace pensar y reaccionar.

  • Estrategia: una nueva estrategia competitiva que precisa para su correcta implementación una nueva forma de trabajar y actuar. Precisa de una visión muy clara por parte de los líderes de la organización.

  • Hiper-crecimiento: Una forma muy particular de crisis que proviene de un éxito muy grande, casi desmedido y que nos obliga a revisar y ajustar nuestra forma de trabajar.

Aunque Ries se refiere a estos detonantes como los causantes de la transformación que él impulsa, el Startup Way, lo cierto es que nos resultan reconocibles como factores de disparo de una reflexión estratégica y una transformación de todo tipo y para todo tipo de organizaciones.

miércoles, 15 de noviembre de 2017

Startup Way: los resultados de la transformación


En su segundo libro, 'The startup way', Eric Ries continúa la labor iniciada con 'The Lean Startup' pero ahora se fija no en pequeñas startups sino en grandes corporaciones y propone un esquema para llevar lo mejor de las startups al seno de compañías que tienen negocios maduros.

Para ello propone una estructura matricial en que, junto con las estructuras funcionales tradicionales para el negocio principal, se intercalen estructuras innovadoras que actúan como startups según los principios de Lean Startup.

Con ello pretende unir lo mejor de los dos mundos: la agilidad y capacidad de innovación de las startups con la estabilidad, solidez y capacidad para generar eficiencias y resultados financieros de las compañías maduras.

Llevar a cabo esa transformación conduce a unos resultados, unas salidas que, siempre según Eric Ries, son los siguientes:

  • Proporciona más oportunidades para el liderazgo: las pequeñas startups contenidas dentro de la organización permiten oportunidades de liderazgo a menor escala pero con responsabilidad sobre pérdidas y ganancias a nivel de la startup interna.

  • Mantiene a las personas innovadoras en la compañía en lugar de incentivar su marcha: ya que existen los medios para explotar esa capacidad innovadora en la propia compañía en lugar de buscar otros horizontes.

  • Reduce el desperdicio de tiempo y energía: heredando de la filosofía 'Lean', Lean Startup y el Startup Way se enfocan en hacer las cosas correctas eliminando esfuerzos baldíos.

  • Es un buen modo de matar proyectos: aunque resulte una afirmación aparentemente paradójica, una de las fortalezas de la cultura de startup es la capacidad para aceptar el fracaso y para obtener feedback temprano, con lo que los proyectos poco prometedores pueden ser cancelados antes de que motivos políticos o de coste hundido impidan psicológicamente deshacerse de ellos.

  • Capacidad para resolver problemas heterogéneos con velocidad y agilidad: haciendo que una de las startups internes se focalice en el problema complejo resolver y ahí aplique la filosofía de experimentar, obtener resultados y redefinir si aplica.

  • ...Beneficios?: evidentemente, el objetivo final. Aunque el Startup way no pone tanto foco en medidas de naturaleza financiera, su empeño en hacer las cosas correctas, aquellas que interesan a los clientes y mercados, debe finalmente producir beneficios.

Debo confesar que la idea de una organización matricial no me resulta del todo atractiva, y menos pensando en agilidad, pero que sí me seduce la idea de aplicar principios de startup dentro de grandes organizaciones y, si el método propuesto por Ries realmente funciona, los resultados prometidos son, sin duda, apetecibles.


lunes, 13 de noviembre de 2017

Las cuatro capas de la pirámide del Lean Startup y ahora del Startup Way


Ya en su primero libro 'The Lean Startup', Eric Ries ofrecía un modelo de pirámide, inspirada en 'The Toyota Way' para ilustrar el modo de trabajar de una Startup.

En su reciente libro 'The Startup Way', Ries lo recupera y lo rescata como modelo de trabajo, no ya solo de una startup, sino de una gran compañía que adopta los principios Lean Startup para innovar.

La pirámide que resume ese 'Startup Way' está constituida por los siguientes niveles, de abajo a arriba:

  • RESPONSABILIDAD ('Accountability'): que incluye los sistemas de incentivos y recompensas, aquellos estímulos que se ofrecen a los empleados y que, lógicamente, deben estar alineados con los objetivos de la empresa, en este caso, los objetivos de innovación de la startup.

  • PROCESO ('Process'): que se refiere a las herramientas y tácticas a través de las cuales los empleados realizan su trabajo. El autor incluye en este nivel elementos como la gestión, dirección de proyectos, coordinación y colaboración. Para el autor, los procesos vienen condicionados o dirigidos por los esquemas de responsabilidad. Dar los incentivos adecuados o, incluso mejor, evitar inventivos negativos como el castigo del fracaso, posibilita que los empleados colaboren a través de nuevas herramientas y tácticas y, en ese sentido, nuevos procesos.

  • CULTURA ('Culture'): pasado un tiempo, las formas de trabajo contenidas en los procesos se convierten en un conjunto a veces no formulado de creencias, que definen lo que los empleados consideran posible y que acaban convirtiéndose en la cultura de la compañía.

  • PERSONAS ('People'): La cultura creada atrae a cierto tipo de personas, en concreto, atrae al talento innovador y es de las personas de las que, al final, depende el éxito de la organización.

En esta pirámide, como se ve, cada nivel se apoya en el inferior. 

La verdad es que esta pirámide podría ser válida para cualquier empresa pero Eric Ries la añade el matiz de innovación y de 'estilo' startup que es lo que, de alguna forma, la matiza e individualiza y le sirve en cierto modo, de hilo conductor.

viernes, 10 de noviembre de 2017

¿De qué hablamos cuando hablamos de 'accionable'?


Cuando hablamos de ampulosos términos de moda como 'Transformación', 'Innovación', 'Transformación digital' y muchos otros, es fácil (y diría que incluso común) caer en una cierta palabrería hueca, en grandes frases y ambiciosas ideas que, sin embargo, no es factible llevar a la práctica o no sabemos cómo hacerlo.

Como contrapeso surge un término también de moda 'accionable', una adjetivo que hace referencia, precisamente, a nuestra capacidad de gestionar, de actuar sobre algún tipo de palanca que produzca resultados reales.

Me ha gustado cómo describe Eric Ries, cuando recuerda en su libro 'The startup way' los principios de Lean Startup y en concreto el validated learning' lo que es un informe accionable. Dice:


For a report to be considered actionable, the data must demonstrate clear cause and effect and be related to changes in the product itself, Otherwise it's merely vanity metrics.


Lo más destacable, en mi opinión, es ese establecimiento claro de una relación causa-efecto, porque si identificamos claramente esa relación, tendremos capacidad para, actuando sobre la causa, cambiar el efecto que es nuestro objetivo. En el caso de la cita de Eric Ries, el efecto son cambios en el producto, pero en otros contextos el efecto puede ser otro (incrementar ingresos, mejorar la satisfacción del cliente, reducir los tiempos de operación...)

En el fondo, 'accionable' es una llamada al realismo, a poner los pies en tierra y encontrar la forma de modificar la realidad de forma favorable.  

miércoles, 8 de noviembre de 2017

Recordando los cinco principios de Lean Startup


'Lean Startup' es quizá uno de los métodos más populares de gestión de la innovación y el emprendimiento, un método desarrollado por Eric Ries.

En el primer tercio de su último libro, 'The Startup Way' que, en el fondo no es más que un desarrollo complementario de 'Lean Startup', Eric Ries se detiene a repasar los principios de Lean Startup y, dada la importancia y popularidad de esta teoría, me parece interesante recordarlos aquí. Son estos:

  • Identificar los saltos de fe ('leaps-of-faith'): Es decir, explicitar aquellas creencias que deben resultar ciertas para que tenga éxito la startup

  • Crear un producto mínimo viable ('minimum viable product'): es decir, el producto más simple que puede ponerse en el mercado y que, en el fondo, no es más que un experimento para poner a prueba esas hipótesis, esos saltos de fe, de la forma más barata posible.

  • Aprendizaje validado ('validated learning'): o lo que es lo mismo, aprovechar esos experimentos como un mecanismo de aprendizaje, de conocer qué funciona y qué no.

  • Bucle de realimentación construye-mide-aprende ('build-measure-learn'): Tomar como base lo aprendido y repetir el bucle

  • De forma regular, decidir si pivotar ('pivot') o perseverar ('persevere'): es decir, plantearse conscientemente y de forma regular, si nuestra estrategia está funcionando o no y, según lo que apreciemos, decidir si cambiar esa estrategia o permanecer en ella.

En el fondo la idea es tremendamente simple: se trata de aceptar que no somos capaces de desarrollar por anticipado una teoría del mercado y de qué productos van a funcionar y cuáles no por lo que, en lugar de apostar ciegamente a un producto o estrategia compleja, hacemos de forma continua experimentos simples que nos proporcionan feedback sobre la realidad del mercado y los intereses de los clientes, feedback del cual aprendemos para dar el siguiente paso y, en caso de que apreciemos una clara desviación respecto a nuestras suposiciones y objetivos, cambiamos la estrategia.

Es casi, casi, pura prudencia y sentido común.

lunes, 6 de noviembre de 2017

El problema del éxito


Dicho así, puede parecer que se nos está yendo esto de las manos.

Puede parecer que estamos idolatrando el fracaso y, en cambio, considerando al éxito como un problema.

No, no es eso. 

Al menos personalmente no idolatro el fracaso. El fracaso es negativo. Lo que sucede es que en innovación (y probablemente no sólo en innovación) es preciso mantener una razonable tolerancia al fracaso siempre que el trabajo que haya conducido al fracaso haya sido realizado con rigor, buenas prácticas y buena intención.

Y debemos mantener una cierta tolerancia al fracaso porque si no lo hacemos estaremos matando la creatividad, la innovación y la iniciativa y el resultado global es mucho peor.

Y cuando ahora hablamos del problema del éxito no estamos, evidentemente, demonizando el éxito. El éxito es evidentemente bueno.

Sin embargo es interesante la llamada de atención que hace Eric Ries a propósito del éxito cuando de startups y de innovación en grandes organizaciones hablamos. Nos dice:

Although I ackonwledge tha fact that most startups fail, the hardest part for most organization is knowing what to do when they succeed.

A lo que Ries se refiere, y ese es un mensaje nuclear de su último libro 'The startup way', es a que la dinámica de una startup es diferente de la de una empresa madura. Cuando se está innovando se va más rápido, se arriesga más, se busca más al cliente y el mercado que a la eficiencia.

Sin embargo, la gran empresa de éxito es más lenta, asume mucho menos riesgos, controla más y ello para conseguir eficacia y, sobre todo, eficiencia, para hacer el negocio controlado y escalable.

El éxito de una startup o un grupo de innovación interna supone dar un salto. Supone que lo que empezó con una dinámica de startup debe escalarse y para ello integrarse en la dinámica de la empresa madura y eficiente.

Un salto que, de forma similar al abismo que identificaba Geoffrey Moore, puede hacer que lo que era un éxito se torne en fracaso o que, simplemente, no sepamos cómo gestionar ese éxito.

Y ese es el punto. No es que el éxito sea malo, evidentemente que no, es que hay que saberlo gestionar.

En el mundo de la innovación, con esto de éxitos y fracasos, al final pasa como en el deporte, lo importante es saber perder... y saber ganar...

viernes, 3 de noviembre de 2017

Viajando por el mundo de la innovación con Carlos Domingo

'El viaje de la innovación' intenta ser una guía metódica a lo largo de todos los elementos que participan en el atractivo pero al mismo tiempo difuso mundo de la innovación en las organizaciones. Y el recorrido se realiza siguiendo la metáfora de un viaje, haciendo gala el autor en esa elección de su afición personal por los viajes que nos confiesa al principio del libro.


Ese viaje se estructura en once etapas que ocupan otros tantos capítulos:

  • 'Introducción': Nos cuenta brevemente la trayectoria profesional y vital del autor, que luego enlaza con algunas ideas básicas sobre el concepto de innovación y con una presentación de lo que vamos a encontrar en el libro.

  • 'Definiendo el viaje: ¿Qué es la innovación?': Centra algunos conceptos fundamentales como el de innovación, enfatizando la necesidad del éxito comercial, I+D, creatividad o emprendimiento. Luego hace una breve semblanza histórica de la innovación y algunas clasificaciones.

  • 'Elegir destino: escoger la idea': Aborda la elección de la idea sobre la que innovar, la identificación de necesidades, la generación de ideas y cómo valorar si una idea es buena o mala. Ejemplifica el capítulo con situaciones reales de El Bulli o La Caixa.

  • 'Financiemos el viaje: el modelo de negocio': Comienza explicando qué es un modelo de negocio y las partes que lo constituyen para luego dedicar un cierto espacio a cada una de esas partes: propuesta de valor, clientes, fórmula pàra generar beneficios, recursos y procesos.

  • 'Compañeros y guías de viaje: los equipos de innovación': Nos habla de los equipos humanos, desde el perfil del innovador hasta los roles dentro de un equipo de innovación.

  • 'Empecemos el viaje: el proceso de desarrollo de producto': aborda, como indica el título, el proceso de desarrollo de producto, explicando algunos modelos como el iterativo, algunas metodologías como el agilismo, e ideas importadas del Lean Startup de Eric Ries como el Producto Mínimo Viable.

  • 'Conocer gente durante el viaje: la innovación abierta': Explica los modelos de innovación abierta en que una organización recurre a recursos e ideas externas incluyendo a los propios clientes. También se explican conceptos como el crowdsourcing o los falsos negativos y se propone un caso real apoyado en la experiencia de Gamesa.

  • 'Sortear los problemas del viaje: corregir fallos y dedefinir estrategia': explica el ciclo de vida de la tecnología, el concepto del abismo de Geoffrey Moore, los fallos en la innovación y el concepto de pivote.

  • 'Viajar con grandes presupuestos: innovar en empresas grandes': Pone el foco en las grandes empresas y cómo conseguir innovar en ellas. Nos explica el llamado dilema del innovador de Clayton Christensen y cómo resolverlo y nos propone como ejemplo la actividad de innovación en Telefónica.

  • 'Regresar del viaje: el retorno de la innovación': aborda brevemente la problemática de medir el retorno de la innovación, su eficiencia y cómo medirla y toca también aspectos como los activos intangibles, la propiedad intelectual o las patentes.

  • 'Conclusiones:': que remata muy brevemente el libro, casi como una simple despedida.

Precedido por un prólogo a cargo de César Alierta, 'El viaje de la innovación' constituye una panorámica no profunda, pero sí amplia, de los diferentes aspectos y fases de la innovación y, además, aporta tanto ejemplos de empresas reales españolas, como referencias a las teorías y autores más famoso en el mundo de la innovación como Eric Ries y su Lean Startup, Geoffrey Moore y su abismo o Chesborough y la innovación abierta.

Un libro fácil de leer y que proporciona, pues, una primera visión que luego se debe profundizar si se tiene un interés más hondo.

Carlos Domingo

(Fuente: Ficha de conferenciante en Thinking Heads)

Carlos Domingo
Carlos Domingo es un experto en nuevas tecnologías, TIC e innovación que desde abril de 2015 desempeña el cargo de Senior Executive Officer for New Business and Innovation para la empresa de telecomunicaciones Du, radicada en Dubai (Emiratos Árabes).

En su larga trayectoria profesional ha sido Senior Executive Officer of Business & Data Intelligence en Etihad Etisalat (Mobily) y fue Presidente y consejero delegado de Telefónica I+D y CEO de Nuevos Negocios e Innovación de Telefónica Digital. También fue miembro del consejo de administración de Telefónica Digital, Telefónica Ventures, Jajah, Tokbox y Tuenti. Doctorado en Ingeniería Informática por la UPC, y Máster en Ingeniería Informática por el Tokyo Institute of Technology, cursó estudios de postgrado en dirección de empresas en la Stanford Graduate School of Business.

Con cerca de 20 años de experiencia en el mundo de las TIC, ha desarrollado una parte importante de su carrera profesional en Japón y Estados Unidos, donde fue VP de tecnología de Celartem Technologies y más tarde ocupó el cargo de Presidente y Consejero Delegado de su subsidiaria en Seattle, formada tras la fusión de sus adquisiciones Extensis, LizardTech y DiamondSoft.

En 2008 la Asociación de Ingenieros de Informática le concedió el premio nacional a la trayectoria profesional. En 2011 fue premiado como el mejor directivo joven del área de tecnología por la Fundación Príncipe de Girona y la firma Seeliger y Conde. En 2013 fue escogido como Personalidad online del año en los premios nacionales eAward.

Además, ejerce como business angel y mentor de startups como BuyFresco, BlinkBooking, Chicfy, FileThis, GuardTime, OnGest, Offerum, Sibaritus o Zyncro, y co-fundador de la Web de vida sana Vitasalum. También es el autor del libro 'El viaje de la innovación: La guía definitiva para innovar con éxito', manual para acercarse al complejo mundo de la innovación empresarial, en el que responde a preguntas como: ¿Qué es, en realidad, la innovación? O ¿Cuántos tipos de innovación existen?, entre otras cuestiones.

Puedes conocer más del autor visitando su perfil en LinkedIn o siguiéndole en Twitter donde se identifica como @carlosdomingo. También puedes visitar la web sobre el libro en www.elviajedelainnovacion.com

Ficha técnica:

EDITORIAL: Gestión 2000
AÑO: 2013
ISBN: 978-84-234-1761-2
PAGINAS: 252

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