viernes, 19 de octubre de 2018

Principios para el modelado de procesos


En artículos recientes hemos hablado de qué es modelar un proceso de negocio y por qué es importante. También hemos visto siete razones y media en que conviene descubrir y modelar un proceso. Antes de ir cambiando poco a poco de tercio tras muchos artículos hablando principalmente de procesos de negocio, vamos a complementar los artículos antes mencionados, con unos principios para el modelado de procesos.

Ocho principios que nos vienen de la mano de Martyn Ould y que menciona en su libro en su libro 'Business Process Management. A rigorous approach'.

  • Principio 1- Ya que hemos de hacer abstracciones, hagamos que sean significativas: al modelar pagamos el peaje de abstraer y simplificar pero, a cambio, se debe conseguir un significado inequívoco que, no sólo permite la comunicación humana sino, incluso, el poder trasladarlo a un sistema como una especie de ejecutable.

  • Principio 2- El mundo real es desordenado: más que un principio es el reconocimiento de una realidad. Ya que esa realidad es compleja y desordenada, los modelos resultantes no siempre podrán ser sencillos y nítidos. El autor emplea este principio para cargar contra los modelos jerárquicos de procesos. Esa posición de Martyn Ould es discutible y no ha sido seguida por la mayor parte de los modelos de referencia. Lo que sí es indudable es que la realidad es con frecuencia compleja y desordenada... y es casi imposible evitar que eso se traslade a los modelos detallados.

  • Principio 3- Un modelo tiene que significar una cosa y sólo una cosa: En mi opinión es quizá la característica más importante de un modelo. No es sólo que tenga significado claro, es que además ese significado es único, no interpretable. Esto es una garantía de buena comunicación y de posibilidad de automatización.

  • Principio 4- Los modelos de proceso son sobre las personas y para las personas: Por un lado, el modelo describe un proceso y, por tanto, lo que en último término hacen fundamentalmente personas. Pero, además, una de las funciones del modelo es comunicar, y esa comunicación, de nuevo, se produce esencialmente entre personas.

  • Principio 5- Existe lo que las personas hacen y lo que deberían hacer: Esa es una realidad que deben tener muy en cuenta los analistas de procesos y negocio. Con muchísima frecuencia el comportamiento en la realidad de las personas no es tan perfecto ni tan ajustado a procedimientos y objetivos como quisiéramos. A la hora de descubrir y modelar un proceso es fundamental conocer lo que realmente se hace, sea eso lo adecuado o no. Tiempo habrá luego para mejorar, pero el punto de partida debe ser la 'cruda' realidad.

  • Principio 6- Las personas trabajan en funciones pero hacen procesos: Cuando los expertos del negocio cuentan un proceso, tienden a no ver el proceso extremo a extremo, sino a tener en cuenta la actividad y punto de vista exclusivamente en su departamento, su función. Es preciso, a la hora de descubrir, modelar y mejorar procesos, ser capaces de contemplar la visión transversal de proceso a partir de esa información que con frecuencia es puramente de función.

  • Principio 7- Es lo que las personas hacen y no para qué lo hacen lo que cuenta: En este caso el autor se refiere a prestar atención a la verdadera actividad, no tanto al resultado en forma de datos que como consecuencia de esa actividad se obtiene.

Para quien no haya tenido experiencia en descubrimiento de procesos o de actividades similares como análisis de sistemas, algunos de estos principios pueden sonar abstractos, quizá extraños. Pero son la realidad pura de lo que sucede al trabajar en el descubrimiento y modelado de procesos. Tengámoslo en cuenta.


miércoles, 17 de octubre de 2018

Siete situaciones y media en que se necesita descubrir y modelar un proceso de negocio

Hace ya algunas semanas hablábamos de la importancia de modelar un proceso de negocio. En el artículo de hoy volvemos al tema para ver siete situaciones concretas en que nos conviene, se necesita más bien, descubrir y modelar un proceso de negocio.

Y lo hacemos de la mano del libro clásico de BPM 'Business Process Management. A rigorous approach' de Martyn Ould.


Antes de hablar de modelado, conviene recordar lo que se denomina la etapa de descubrimiento, y que no es más (ni menos) que extraer el conocimiento  acerca de lo que sucede realmente en la empresa (lo que se denomina 'elicitación' en la nomenclatura de origen sajón propia del business analysis). Se trata de un conocimiento que, evidentemente, está implícito, puesto que los profesionales que integran esa compañía ejecutan de forma constante procesos, sean conscientes de ello o no. Sin embargo, esos procesos con frecuencia no sólo no están estandarizados y gestionados sino que, incluso, no son conocidos de una forma explícita. Esa explicitación de los procesos es, precisamente, en lo que consiste el descubrimiento.

El propio Martyn Ould nos dice, de forma muy clara, lo siguiente:

It is surprisingly common for an organization not to have a clear idea - or sometimes any idea - of how certain things are done.

Así es. En el devenir del día a día, muchas veces las organizaciones no son conscientes realmente de su propio funcionamiento. De ahí la necesidad del descubrimiento.

El modelado es en realidad como un subapartado del descubrimiento (y del diseño posterior) en que se trazan los procesos descubiertos con una notación formal con su sintaxis y su semántica. Aunque dicho así lo del modelado pueda sonar muy complicado, no es más que dibujar el proceso usando unos elementos predefinidos (recuadros, rombos, flechas y cosas así) con un significado, eso si, muy preciso.

Entendido esto, veamos ya cuáles son esas situaciones que nos indica Martyn Ould en que se necesita descubrir y modelar un proceso:

  • Cuando se necesita una visión compartida sobre lo que la empresa hace y cómo lo hace

  • Cuando se necesita adoptar un método o enfoque común en toda la empresa para hacer algún tipo de trabajo o tarea. Esto puede ser, por ejemplo, consecuencia de la puesta en marcha de un sistema de gestión de la calidad o, incluso, la preparación para una certificación del tipo de ISO 9000.

  • Como parte de un programa de mejora continua, siguiendo la filosofía, por ejemplo, de la calidad total (TQM, Total Quality Management)

  • Cuando vamos a lanzar un programa de rediseño radical, de procesos , organización y operativas, siguiendo las directrices de la reingeniería de procesos (BPR, Business Process Reengineering)

  • Situaciones en que tenemos que alinear unos sistemas de información orientados al dato, con la dinámica de la empresa.

  • Situaciones en que se va a implantar un sistema de workflow para gestionar los flujos de trabajo de la empresa

  • Situaciones en que se va a implantar una nueva tecnología de proceso (como un BPMS, Business Process Management System) tanto para implementar los procesos como para dar soporte a la dirección

Como se puede observar, los tres últimos casos que menciona Martyn Ould, tienen que ver con tecnología y sistemas de información. El libro en que esto se expresa es ya algo antiguo (data de 2007 su última edición), así que no puede recoger los últimos avances en tecnología. Por eso me atrevo a enmendar ligeramente a Martyn Ould con 'media' situación adicional que, estoy seguro, el propio Ould tendría en cuenta si reescribiese hoy en día su libro:

  • Como paso previo a la realización de acciones de digitalización, automatización u optimizaciones de proceso basadas en tecnología. Esto puede abarcar, en realidad, varios casos. Así, el caso más claro sería, por ejemplo, como paso previo a la robotización de tareas usando ya RPA (Robotic Procesc Automation) o, incluso, interfaces conversacionales o chatbots. También sería el caso cuando queremos introducir tecnología de Big Data, ya sea, por ejemplo, para la obtención de 'insights' del proceso, ya sea incluso como elemento operativo mediante el CEP (Complex Event Processing). E, igualmente, sería un paso a realizar para detectar dónde introducir tecnología cognitiva (inteligencia artificial) para toma inteligente de decisiones usando, por ejemplo, machine learning o para captura avanzada de datos mediante visión artificial, reconocimiento de lenguaje natural, etc

Todas las situaciones que identifica Martyn Ould son excelentes ejemplos de cuándo realizar ese descubrimiento y modelado. Sin embargo, debo reconocer que, dado que me apasiona la tecnología, la que más me motiva e ilusiona ahora mismo en mi actividad profesional es esta última media situación que me he permitido el lujo de añadir y que, en cierto sentido, no es más que Transformación Digital aplicada a los procesos de negocio.


lunes, 15 de octubre de 2018

La definición de Transformación Digital de Incipy


Sigo recopilando cuanta definición de Transformación Digital se me pone a tiro y consignándola en este blog, como una forma de intentar aclarar un concepto muy importante pero sin una visión compartida de forma unánime.

Las recopilo y comparo con mi propia visión de lo que la Transformación Digital es, o debe de ser.

Hace poco me he encontrado una nueva definición, en este caso la que propone Incipy y que me encontré en el informe 'Transformación e Innovación digital' firmado por Joana Sánchez y editado por el propio Incipy.

Bastante al principio de dicho informe se nos propone esta definición de Transformación Digital:

La reorientación de toda la organización, hacia un modelo eficaz de relación digital en cada uno de los puntos de contacto de la experiencia del cliente

Es una visión que pone el foco completamente en la relación con el cliente. De esta definición me gusta el uso de la palabra reorientación porque de una forma muy concisa nos hace sentir la Transformación Digital como una iniciativa que potencialmente afecta a toda la empresa u organización, que la hace virar en su orientación. Por otro lado, comparto que la relación con el cliente es uno de los puntos clave en que se puede (y debe) incidir mediante la aplicación de las soluciones digitales.

Sin embargo, comparado con mi entendimiento, esta definición se me queda corta en el alcance de la Transformación. La Transformación Digital, tal y como yo la entiendo, puede afectar a muchas más cosas que a la relación con el cliente. Puede afectar al porfolio de productos y servicios. Puede afectar a los procesos de negocio, no solo de relación con el cliente sino también de operación o soporte. Puede mejorar inmensamente los mecanismos de soporte a la decisión. Puede alterar la manera de gestionar la tecnología y los sistemas. Puede cambiar la cultura interna y la forma de colaboración de los profesionales. Puede, incluso, cambiar completamente el modelo de negocio. En fin, puede transformar casi cualquier apartado de la empresa y su gestión.

Si nos quedamos sólo transformar la relación con el cliente, no estaremos, creo, aprovechando toda la potencialidad de lo digital.

Consignada queda esta interesante definición de Incipy, pero yo prefiero mantener esa visión más amplia.


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viernes, 12 de octubre de 2018

Un poco de Six Sigma con Craig Gygi y Bruce Williams

'Six Sigma for dummies' es un libro orientado a explicar de una forma comprensible, los principales aspectos de Six Sigma. Sin embargo, no nos debemos llamar a engaño ni por el título ni por el alegre diseño de su portada: aunque es cierto que los conceptos se explican de una forma lo más sencilla posible e intentando que se encuentre al alcance de cualquiera, se describe Six Sigma con bastante rigor y profundidad y en algunos momentos, aquellos en que se habla más del aparato estadístico de Six Sigma, es casi inevitable que la materia se convierta en algo árida y compleja.

El libro se estructura en nada más y nada menos que 26 capítulos, agrupados en seis partes:
  • PARTE 1: 'GETTING ACQUAINTED WITH SIX SIGMA BASICS': Proporciona una visión general de Six Sigma, antes de entrar en la explicación más detallada de cada uno de los pasos de su famoso esquema DMAIC, que ocupa las tres partes siguientes. 

    • 'Capítulo 1 - Better Business and Better Performance: Defining Six Sigma ': Explica lo que es Six Sigma y lo que supone desde una perspectiva de gestión.

    • 'Capítulo 2 - Linking Quality and Business: ': Cuenta el concepto de especificación, sus características y cómo éstas representan la voz del cliente. También se detiene a analizar el concepto de Calidad y la relación que guarda con la variabilidad.

    • 'Capítulo 3 - Examining the Principles and Language of Six Sigma': explica algunos fundamentos como las relaciones entre entradas y resultado, la causa-efecto y la correlación, y otros principios básicos de Six Sigma como la reducción de la variación, la medición como clave del éxito o la gestión del riesgo,

    • 'Capítulo 4 - Organizing for Improvement': Hace una introducción a la metodología DMAIC que se desarrolla en las siguientes partes y también explica el modelo de cinturones negro, verde y amarillo. Finaliza explicando las 5 fases en que se desarrolla una iniciativa Six Sigma.

  • PARTE 2: 'DMAIC: DEFINING AND MEASURING': Se ocupa de los dos primeros pasos del modelo Six Sigma a saber la Definición (D) y la medida (M). 

    • 'Capítulo 5 - Identifying and Right-Sizing projects': Explica cómo definir un proyecto Six Sigma, cómo identificar los resultados que buscamos, etc

    • 'Capítulo 6 - Launching a Project': Pasa ahora al lanzamiento del proyecto, describiendo el problema a atacar, estableciendo la aspiración en cuanto a mejora, y consiguiendo la aprobación del proyecto.

    • 'Capítulo 7 - Mapping to Identify Possible Factors': Explica cómo desarrollar un mapa de proceso, desarrollar los denominados SIPOC que describen un proceso específico y trazar los flujos de valor.

    • 'Capítulo 8 - Diagramming to Identify Possible Factors': Explica algunos modelos para obtener relaciones causa-efecto como los diagramas de afinidad, los diagramas de Ishikawa, el análisis de efectos (FMEA), etc

    • 'Capítulo 9 - Describing Performance With Numbers'. Cuenta algunas formas de describir el rendimiento con base en números, empezando por analizar los tipos de datos posibles, y explicando algunos primeros conceptos estadísticos como las distribuciones y sus medidas de centralización y dispersión

  • PARTE 3: 'DMAIC: ANALYZING': Continua, ahora, con el tercer paso del modelo Six Sigma, el análisis (A). 

    • 'Capítulo 10 - Depicting and Analyzing Data through Charts and Graphics: ': introduce algunos tipos de gráficos, como los histogramas, los whisker plots o los scatter plots.

    • 'Capítulo 11 - Analyzing for Value': presenta algunos conceptos y técnicas relacionados con la aportación de valor. Recuerda primero el concepto de desperdicio y las siete causas del desperdicio que reconoce Six Sigma. Luego presenta el framework de Kano como medio de 'escuchar' la voz del cliente y el análisis causa-efecto.

    • 'Capítulo 12 - What's Normal? Recognizing Normally-Shaped Variations': Explica en detalle la distribución normal y su importancia.

    • 'Capítulo 13 - Assessing Capability: Comparing the Voices of the Customer and the Process': presenta con bastante detalle algunas parámetros y medidas para conocer las capacidades del proceso y habla de temas como, por ejemplo, la tasa de defectos.

    • 'Capítulo 14 - Gauging Gauges: measurement System Analysis (MSA)': Analiza la medición en sí misma y las variaciones que puede introducir y presenta los análisis de los sistemas de medición (MSA).

    • 'Capítulo 15 - Mining Data and Process for Insight': explica algunas técnicas más avanzadas para intentar obtener conclusiones y así nos habla, por ejemplo, del análisis multivariante.

    • 'Capítulo 16 - Making Confident Decisions': habla de ideas y técnicas de carácter estadístico para poder conseguir conclusiones confiables y además poder caracterizar cuantitativamente esa confiabilidad. Para ello habla de conceptos como población y muestra, habla del teorema central del límite y de los intervalos de confianza.

  • PARTE 4: 'DMAIC: IMPROVING AND CONTROLLING': Se ocupa de los dos últimos pasos: la mejora (I) y el control (C). 

    • 'Capítulo 17 - Forecasting Future Performance': intenta establecer relaciones de carácter cuantitativo entre variables y resultados. Nos habla de correlación, regresión múltiple y, en general, técnicas matemáticas para establecer esas relaciones con base a fórmulas y curvas.

    • 'Capítulo 18 - Designing, Conducting and Analyzing Expriments (DOE)': Habla del diseño de experimentos, de cómo diseñarlos y gestionarlos de la mejor forma.

    • 'Capítulo 19 - Standarizing on Improvement': Habla de cómo controlar y gestionar de forma continua la mejora y nos habla de aspectos y técnicas como las 5S o el Poka-Yoke.

    • 'Capítulo 20 - Maintaining Gains through Statistical Process Control': un poco en la misma línea del control continuo nos explica ahora el control estadístico de procesos con sus curvas y sus fórmulas en las que se adentra con bastante detalle.

  • PARTE 5: 'LOOKING AT THE SIX SIGMA TECHNOLOGY TOOL LANDSCAPE': Parte ya más corta pensada para orientar al lector en las herramientas de todo tipo que se pueden utilizar en la gestión Six Sigma, algunas mediante el empleo de soluciones de propósito general y otras más específicas de Six Sigma. 

    • 'Capítulo 21 - Eyeing Process Characterization and Optimization Technologies': habla de técnicas y tecnologías para caracterizar y optimizar un proceso, empezando desde lo más trivial como el lápiz y papel, pasando por herramientas ofimáticas de propósito general y acabando en paquetes más especializados como los de inteligencia de procesos.

    • 'Capítulo 22 - Tools for Performing Six Sigma Analysis': Da un barrido ahora por herramientas de análisis, descartando en esta ocasión los mecanismos manuales, pero empezando con algo tan sencillo como una buena calculadora, pasando por hojas de cálculo y terminando con herramientas especializadas como Minitab o JMP.

    • 'Capítulo 23 - Managing Six Sigma': Por último, acomete el tema de las herramientas de gestión donde no especifica mucho pero, en general, apuesta por las herramientas de dirección de proyectos.

  • PARTE 6: 'THE PART OF TENS': Una parte que reúne una serie de conclusiones y consejos agrupados de diez en diez. 

    • 'Capítulo 24 - Ten Top Do's and Don'ts of Six Sigma': Recoge las diez cosas que se han de hacer o no en una iniciativa Six Sigma.

    • 'Capítulo 25 - Ten Ways to Gain Synergies with Lean and Six Sigma': Proporciona un decálogo que favorece la convergencia de Six Sigma con Lean Management.

    • 'Capítulo 26 - Ten Places to Go for Help': Orienta al lector sobre otros diez sitios donde obtener más información.
'Six Sigma for dummies' es un libro interesante, riguroso y con mucho empeño en explicar de una forma sencilla todos los conceptos de Six Sigma. Creo que tiene mucho mérito lo que consigue pero, aún así, no es un libro tan sencillo en algunos momentos como pudiera pensarse, especialmente cuanto se adentra en los temas más estadísticos. No es un problema achacable al libro ni sus autores: es el propio tema el que dificulta un tratamiento demasiado simple si no se quiere caer en la superficialidad.

Creo que es, realmente, un buen recurso para iniciarse en Six Sigma y, en ese sentido, cumple plenamente con lo que entiendo son sus objetivos.

Craig Gygi

(Fuente: Traducción y ligera elaboración propia de su biografía en StrategicProductivity.)

Craig Gygi
La carrera de Craig Gygi se ha enfocado en ayudar a las empresas a implementar una forma de trabajar sostenible, escalable y mejor. Su innovación, pasión, diligencia y liderazgo de operaciones, ha llevado a aquellos con los que ha trabajado a obtener una mayor satisfacción de cliente, incremento de los ingresos y valor para los accionistas, mejores márgenes y una apreciablemente mejor experiencia de los empleados y compromiso de los mismos.

Antes de fundar Strategic Productivity, Craig trabajó como ejecutivo senior, consultor y asesor de negocios. Como COO de Purple, un distribuidor de tecnología multicanal, dirigió la estrategia y ejecución del diseño de nuevos productos, procesos operativos, cadena de suministro global, fabricación, experiencia de cliente, métricas y sistemas posibilitando una valoración de 1 billón de dólares a los meses del lanzamiento.

Como vicepresidente ejecutivo de Operaciones en MasterControl, líder de software QMA en la nube, Craig condujo las operaciones globales a multiplicarse por tres al tiempo que duplicaba su productividad. Craig también ha ejercido otros roles, incluyendo el de CEO, excelencia operacional six sigma, desarrollo de software, diseño de productos, servicios analíticos, farmacia y dispositivos médicos, aerospacial, electrónica y dirección general. Craig tiene experiencia operativa internacional en el Pacífico Sur, Asia y Europa.

A Craig le encanta aprender y enseñar. Ha sido autor de varios libros superventas sobre Operaciones y mejora basadas en datos. También ha enseñado Operaciones en la Eccles School of Business en la Universidad de Utah. Cientos de profesionales se han beneficiado de su formación, coaching y mentoring en Operaciones y resolución de problemas.

Craig tiene el grado y máster en Ingeniería Mecánica de la Brigham Young University.

En su tiempo libre, disfruta en familia de la escalada, esquí alpino, bicicleta de montaña, navegar y servicios a la comunidad y la iglesia.

Puedes saber más del autor visitando su perfil en LinkedIn

Ficha técnica:

miércoles, 10 de octubre de 2018

Mister Proper y los procesos de negocio. El método de las 5S


Si, aunque parezca mentira, Mister Proper puede hacer algo por nuestros procesos de negocio, por su eficiencia y por la calidad del conjunto. Porque aplica el método de las 5S.

Con frecuencia la mejora de los procesos de negocio puede implicar técnicas complejas, rediseños brillantes y también la aplicación de avanzadas y sofisticadas tecnologías. Así es, y así tenemos que hacerlo. Nada hay de malo en ello, sino todo lo contrario.

Pero también hay formas sencillas, muy sencillas, de mejorar nuestros procesos de negocio o el funcionamiento de nuestra empresa en su conjunto.

Muy en concreto, hay un método que podríamos denominar preventivo o, nunca mejor dicho, higiénico, que sorprende por los sencillo y elemental y que, sin embargo, produce buenos resultados. Se trata del método de las 5S nacido, como tantos otros métodos de esta índole, en Japón.

La esencia del método es muy, muy simple: mantén el orden y la limpieza en los puestos de trabajo. Y sólo con eso, se pueden obtener importantes mejoras de productividad y calidad.

El nombre del método viene, como en tantos casos, de la primera letra en Inglés de las acciones que componen el método. Esas acciones y el método en sí mismo, son las siguientes:

  • (S)ort (clasificar): Se trata de revisar todos los equipos y materiales de los puestos de trabajo y determinar qué es lo que debe permanecer allí. Cualquier cosa que ocupe un lugar innecesario debe ser llevado al sitio que le corresponde o, simplemente, hay que deshacerse de ello.

  • (S)traighten (ordenar): Tras el paso anterior, todo lo que queda en el puesto de trabajo es realmente esencial. Ahora, el siguiente paso, es asignar a cada cosa un sitio concreto y claramente determinado, de forma que todo deba estar en su lugar y, cuando no es así, sea muy evidente ese desorden.

  • (S)crub (limpiar): Limpiar, sí limpiar, todo lo que esté en el puesto de trabajo, incluyendo, si es necesario, el barnizar o pintar.

  • (S)tandarize (estandarizar): Hacer que, en la medida de lo posible, todos los puestos de trabajo sean similares, lo que facilita que distintas personas puedan adoptar el mismo lugar de trabajo

  • (S)ustain (sostener): Hacer un calendario o plan de mantenimiento para aplicar de nuevo las 5S al puesto de trabajo.

¿A que, en el fondo, nos resulta familiar? Es casi, casi, lo que nuestras madres siempre nos pidieron, pero ahora llevado al puesto de trabajo. Es como acudir a Mister Proper para que mejore nuestros procesos. Pues, precisamente por lo simple, por lo que de sentido común tiene, ya nos da la pista de que debe ser bastante eficaz.

Además, es un método al alcance de cualquier empresa u organización y que, aunque inicialmente surge de entornos de fabricación, es aplicable también en oficina.

¿A qué esperamos, pues?

Yo, de momento, tras acabar este artículo, voy a ir revisando lo que tengo encima de mi mesa de despacho desde donde escribo...

martes, 9 de octubre de 2018

En Pulse: Una Transformación Digital desde el conocimiento


No. No os creáis que la Transformación Digital es palabrería. No os confiéis pensando que se trata de un mero slogan marketiniano, propio de consultoras o ‘speakers’ en busca de la venta de sus servicios o conferencias. No cometáis el error de deciros a vosotros mismos que ‘ya pasará’ o que ‘ya nos vendrán con otra historia dentro de unos meses’.


La Transformación Digital está aquí para quedarse

No. Tal vez el término Transformación Digital pase de moda, si desde un punto de vista marketiniano y de comunicación se lo considera gastado. Es posible. Pero lo que no va a pasar de largo, en absoluto, es lo que ese término significa e implica.

La revolución digital lleva unos cuantos años entre nosotros con una cadencia creciente y todo apunta a que va a continuar a un ritmo vertiginoso durante, al menos, unos cuantos años más. Todo hace pensar que asistiremos al nacimiento, maduración y adopción de nuevas tecnologías que traerán, como consecuencia, la aparición de nuevos productos y servicios algunos inimaginables hoy día, nuevos modelos de negocio tal vez completamente disruptivos, nuevos comportamientos y culturas, cambios estructurales en sectores, en la economía y en la sociedad.

No. Eso no va a pasar ‘de largo’. En todo caso pasará ‘por encima’.

La Transformación Digital no es más (ni menos) que la forma en que las organizaciones responden a los retos y amenazas que esa revolución digital trae consigo, realizando cambios profundos por el camino.

Y esa transformación, el cambio profundo que cada empresa o administración tiene que acometer, que más le vale acometer, no se hace sólo con llamadas al cambio, con ‘frases redondas’ o con apelativos a las personas.

No.

La Transformación Digital se hace con estrategia, con esfuerzo y con el factor que quiero destacar en este artículo: el rigor y el conocimiento.


El conocimiento necesario

La Tecnología Digital no es sencilla. Y hacer un gran cambio tampoco. Así que hay que saber.

¿Qué hay que saber?

Muchas cosas, pero voy a destacar las cuatro que considero más importantes.

Ante todo y sobre todo, y aunque puede que haya a quien no le guste oírlo, hay que saber de tecnología. Sí, hay que saber de tecnología. No todos deben saber lo mismo, por supuesto. Los desarrolladores o arquitectos deben conocer las tecnologías en profundidad. Los estrategas y directivos deben saber identificar las oportunidades y amenazas que traen consigo. Los responsables de marketing cómo pueden traducirla en productos y servicios. Los responsables de operación cómo se gestionan y cómo pueden optimizar procesos y operativas. Los responsables de recursos humanos el impacto cultural. Y así sucesivamente. Cada uno en su rol, pero todas las áreas deben conocer la tecnología digital. No hay otra. No hay excusas. Por eso es una Transformación Digital.

Además, hay que saber, y de verdad, de estrategia, porque hay que saber entender los cambios más profundos que la revolución digital trae consigo, las disrupciones que habilita y los posibles cambios en el panorama competitivo. Es necesario entender los sectores y mercados en que nos movemos y avistar los cambios estructurales que se pueden producir. Es preciso, en definitiva, saber incardinar la Transformación Digital en el plan estratégico de compañía, un verdadero plan, no sólo un discurso o powerpoint. Quizá incluso debamos convertir a la Transformación Digital en la piedra angular de ese plan estratégico.

Y, por supuesto, hay que entender muy bien el propio negocio y la propia operación para saber cuáles son nuestras capacidades, necesidades, oportunidades y opciones. Hay que conocer procesos, indicadores, capacidades y realidades. Este conocimiento lo deberíamos dar por supuesto, pero prefiero explicitarlo… por si acaso.

Y finalmente voy a abogar por el conocimiento en el ámbito de la dirección de proyectos y programas. Tal vez pueda sorprender esta apuesta, pero creo que es absolutamente clave, al mismo nivel que las tres anteriores. La Transformación Digital, al menos como yo la entiendo, no es más que un gran proyecto, o mejor, en terminología de PMI, un gran programa, un conjunto de proyectos relacionados y con un mismo objetivo estratégico. La mezcla de técnicas y habilidades propias de la dirección de proyectos son imprescindibles para definir y gestionar correctamente la transformación digital. Una gran estrategia puede arruinarse si no somos capaces de implementarla correctamente. Y para implementarla, la dirección de proyectos es imprescindible.


Conclusión

No. No es creáis que la Transformación Digital es palabrería. Es real.

Y no os creáis que es sencilla, porque es compleja.

Y para llevarla a cabo debéis partir del conocimiento.

Del conocimiento estratégico de vuestro sector y mercado y del conocimiento de vuestra propia compañía, sus procesos, capacidades y funcionamiento. Pero del conocimiento también, de la tecnología digital y de las técnicas de dirección de proyectos para hacer la transformación una realidad.

Voy a conceder que toda empresa sabe, o debe saber, de estrategia y de su propia realidad. Pero ¿todas entienden de verdad de tecnología? ¿Todas saben realmente gestionar un gran proyecto o programa?

Si no es así, más vale que vayan adquiriendo cuanto antes esas capacidades.

Al menos, ése es mi convencimiento.


Imagen de portada: Escultura 'House of Knowledge' de Jaume Piensa. Imagen por Tim Green en Flickr

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Artículo publicado en Pulse el 09/10/2018 y en Medium en la misma fecha
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lunes, 8 de octubre de 2018

Recordando las siete formas de desperdicio en procesos


En el artículo anterior hablábamos de unos criterios sencillos para identificar qué tareas de un proceso o qué características de un producto no añaden valor para un cliente. En metodologías de calidad como Six Sigma o Lean, lo que no añade valor se considera desperdicio ('muda' por su denominación japonesa) y es candidato a ser eliminado.

En el ámbito de Six Sigma, y como nos recuerdan Craig Gygi y Bruce Williams en 'Six Sigma for dummies', los posibles desperdicios se agrupan en siete categorías.

Ya hemos hablado de ellas alguna vez pero, dado que últimamente estamos tratando mucho de procesos de negocio en este blog, vale la pena recordarlas. Esas siete categorías son las siguientes:

  • Transportation (transporte): El tener que mover piezas, material o información no añade valor para el cliente porque de hecho, por sí mismo, no cambia ni la forma encaje o función del producto o servicio que estamos generando. Por tanto, no satisface uno de los criterios de adición de valor y es desperdicio.

  • Waiting (esperas): Cuando una persona, o pieza, material, material, información o equipo permanece inactivo y sin que se haga nada o sin que se haga nada sobre él, no estamos añadiendo valor y es desperdicio. En la fuente citada se cita una excepción en que la espera si añade valor como es el caso de la maduración del vino o el queso, pero es que en este caso particular la espera sí que produce cambios en el producto y unos cambios valorados, y mucho, por el cliente.

  • Overproduction (exceso de producción): El exceso de producción consiste en una producción excesiva a sabiendas, en previsión de una demanda futura. Aunque el exceso de producción puede ser un acto de previsión, el problema que genera es que, en general, va acompañado de otras formas de desperdicio como esperas o inventario. Por ello, en general, producir en exceso genera más daño que beneficio y por eso se considera desperdicio.

  • Defects (defectos): Este caso es muy fácil de entender. Generar un producto defectuoso puede implicar un trabajo tirado directamente en la basura o, en otros, la necesidad de un retrabajo adicional para corregir el defecto.

  • Inventory (Inventario): El inventario entendido en sentido amplio (puede ser realmente materiales o productos en un almacén pero, también, elementos en proceso o productos terminados aún no distribuidos e, incluso, información pendiente de procesar) consume recursos como, por ejemplo, espacio físico y sin embargo no cumple ninguno de los tres criterios de adición de valor.

  • Motion (movimiento): Cualquier proceso que exiga movimiento de personas o equipos, más allá del mínimo imprescindible, es una forma de desperdicio porque consume recursos sin aportar valor.

  • Extra processing (procesado extra): igualmente, hacer un procesado excesivo, más allá de lo requerido, no añade más valor pero sí que consume recursos.

Los autores citados nos sugieren aplicar el acrónimo TWO DIME que, literalmente significa dos monedas de diez centavos y que recoge las iniciales de las siete categorías en Inglés. Para el público de habla hispana el valor nemotécnico de ese acrónimo es menor, evidentemente, que para los norteamericanos, pero algo puede ayudar.

Finalmente, decir que a la hora de aplicar esta tipología, así como los tres criterios que veíamos en el post anterior, creo que es necesario aplicar el sentido común, como la excepción de la espera en el caso del vino y el queso nos demuestra. Se trata de entender el mensaje de fondo y que lo que estas categorías quieren decir, y aplicarlo con cordura a nuestra empresa y nuestros procesos.


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