miércoles, 21 de agosto de 2019

Doce buenas prácticas para la construcción de software como servicio


Uno de los paradigmas que trae consigo el cloud computing es el ofrecimiento de las capacidades IT como un servicio siguiendo el modelo de utility empleado en agua, electricidad, etc. Una de las formas, quizá la más avanzada, de esa prestación 'como servicio', sea el Software como Servicio (SaaS, 'Software as a Service').

Proporcionar el software como servicio tiene unas importantísimas implicaciones a nivel de gestión TI y de modelos operativos y de negocio, pero también tiene, no lo olvidemos, una base tecnológica. Aunque el cloud computing está alcanzando ya unos niveles de madurez que nos hacen empezar a percibirlo como algo 'normal', lo cierto es que el diseño de aplicaciones para la nube, tiene sus indudables dificultades y problemáticas propias.

Cuando en el post anterior hablábamos del modelo de madurez para aplicaciones cloud nativas propuesto por de Tom Laszewski, Kamal Arora, Erik Farr y Piyum Zonooz, en su libro 'Cloud Native Architectures', mencionábamos, dentro del eje de diseño centrado en la aplicación, una metodología denominada 'los doce factores'.

En este post quisiera ampliar un poco más la información sobre esa metodología. En mi opinión, no se trata realmente de una metodología sino, más bien, de unas buenas prácticas nacidas de la experiencia práctica de los creadores del documento. Eso si, doce muy interesantes buenas prácticas y que creo que recogen muy acertadamente la experiencia de sus creadores y proporcionan buenos sabios consejos.

Las doce buenas prácticas son, muy resumidas, las siguientes:
  • Código base (codebase): Utilizar un repositorio de control de versiones y un código base único usado para los diferentes despliegues que puedan ser necesarios.

  • Dependencias: Declarar todas las dependencias de forma completa y explícita de forma que una aplicación no dependa nunca de la existencia de paquetes ya instalados.

  • Configuraciones: Separación estricta de configuración y código y almacenamiento de la configuración en el entorno.

  • Servicios de soporte: Tratar los servicios de soporte como 'attached resources' y tratar de la misma forma los servicios propios y los proporcionados por terceros.

  • Construcción, despliegue y ejecución: Separación completa de las fases de construcción, distribución y ejecución.

  • Procesos: Las aplicaciones se ejecutan como procesos sin estado y son 'share nothing', es decir, cualquier información que deban almacenar se hará mediante un servicio de soporte (como una base de datos).

  • Asignación de puertos: Hacer aplicaciones auto-contenidas sin dependencia de la existencia de un servidor web y, a esos efectos, publicar los servicios indicando los puertos en que escuchan.

  • Concurrencia: Preparar la aplicación para escalar con base en una correcta aplicación del modelo de procesos y confiar en el gestor de procesos del sistema operativo.

  • 'Desechabilidad': Hacer las aplicaciones 'desechables' es decir, que puedan iniciarse y finalizarse en el momento que sea necesario y teniendo en cuenta cosas como minimizar el tiempo de arranque y la finalización en modo seguro.

  • Paridad desarrollo/producción: Minimizar las diferencias (de tiempo, personal y herramientas) entre entornos de desarrollo y producción, facilitando la filosofía del despliegue continuo.

  • Trazas (logs): Hacer que la aplicación 'se despreocupe' del enrutado o almacenamiento de los 'logs'. escribiendo en su lugar en la salida estándar y, posteriormente, en cada entorno, haciendo la redirección de esa salida a donde sea oportuno.

  • Procesos de administración: Hacer que procesos del tipo de migraciones, scripts, etc se ejecuten en el mismo entorno que los procesos 'normales'.
Estas buenas prácticas, por supuesto, se explican en más detalle que lo aquí mencionado y están accesibles en la web, incluso en español, y también se pueden descargar como documento ePub.

Escritas por técnicos para técnicos, creo que estas doce buenas prácticas pueden resultar muy interesantes e ilustrativas para desarrolladores, arquitectos y operadores cloud.

lunes, 19 de agosto de 2019

Un modelo de madurez para aplicaciones cloud nativas


Aunque en mi libro "La Carrera Digital" clasifico aún el cloud computing como una tendencia, más que como una realidad madura, lo cierto es que su nivel de implantación y popularización es cada vez mayor y se va acercando a la madurez.

Tanto es así que, por lo que he descubierto, ya existe incluso algún modelo de madurez. Me estoy refiriendo en este caso al modelo que se propone en el libro 'Cloud Native Architectures' de Tom Laszewski, Kamal Arora, Erik Farr y Piyum Zonooz, que denominan, simplemente, Cloud Native Maturity Model (CNMM) y que se ilustra en la figura inferior:



Se trata de un modelo para las aplicaciones cloud native que son aquellas que aprovechan todas las potencialidades y características de cloud.

El modelo considera tres ejes y, a su vez, dentro de cada eje, existen tres niveles. Enunciados brevemente los ejes y sus elementos son los siguientes:

  • Eje 1: Servicios cloud nativos un eje centrado, como resulta evidente, en la disponibilidad y uso de servicios en la nube. En este eje distingue tres niveles

    • Bloques constructivos (building blocks) hablaríamos de componentes básicos referidos sobre todo a infraestuctura incluyendo aspectos como capacidad de computación, almacenamiento, monitorización o networking.

    • Oferta de servicios gestionados Se trata de servicios que cubren funcionalidades básicas, poco diferenciadas e incluso poco apreciadas cuando se hacen correctamente, pero que son imprescindibles. En este nivel se incluyen elementos como bases de datos, servicios de directorio, balanceadores de carga, sistemas de 'caché', repositorios de código, herramientas de administración, etc

    • Servicios gestionados avanzados en la nube Se incluyen los servicios más avanzados, incluyendo aquellos que adoptan el modelo serverless o los que ofrecen funcionalidad de machine Learning.

  • Eje 2: Diseño centrado en la aplicación En este eje se trata de hacer un diseño adecuado de las aplicaciones que saquen el máximo partido a las capacidades de cloud computing. De nuevo, nos encontramos con tres niveles

    • Los 12 factores de una aplicación Se trata de aplicar los principios definidos en la metodología de los doce factores, descrita en 2011, que aplica a todo tipo de lenguajes y uso de servicios y que proporciona una guía para conseguir aplicaciones escalables, con una interacción simple con el entorno y que permiten una rápida incorporación de nuevos desarrolladores.

    • Microservicios Uso del concepto de microservicios, una evolución de SOA en que se pone énfasis en unos servicios más discretos y aún menos acoplados.

    • Diseño cloud nativo incluyendo consideraciones sobre instrumentación (monitorización y medida), seguridad, paralelización, resiliencia o eventos.

  • Eje 3: Automatización Se trata de un aspecto operacional pero muy importante: la automatización de las tareas de despliegue, monitorización y gestión. Se habla, de nuevo, de tres niveles:

    • Despliegue, configuración y gestión se centra en las tareas de provisión y configuración propiciando el concepto CICD ('Continuous Integration, Continuous Deployment') tan propio de filosofías DevOps.

    • Monitorización, cumplimiento normativo y optimización Se trata de emplear servicios que proporcionan capacidades de monitorización, y automatizar tareas como, por ejemplo, aumentar automáticamente la capacidad ante un pico de demanda. También se menciona el uso intensivo del logging como fuente para la realización de análisis.

    • Analítica predictiva, Inteligencia Artificial y Machine Learning En el nivel más avanzado se trataría de aplicar técnicas de inteligencia artificial y Machine Learning para, a partir de información como la obtenidos a partir de los propios logs, realizar predicciones sobre cómo ciertos eventos podrían afectar al sistema y tomar las medidas oportunas.

No sé si el modelo propuesto se puede considerar un modelo de madurez riguroso, pero sí me parece interesante como una forma de ordenar las capacidades a usar en aplicaciones cloud y con una forma de clasificar aquellas más básicas y aquellas más avanzadas.


miércoles, 14 de agosto de 2019

Soledad creativa


En el post anterior vimos algún juicio crítico acerca del brainstorming, una de las herramientas más admitidas, conocidas y utilizadas como estímulo de la creatividad. El brainstorming es una de tantas herramientas que trabaja con grupos.

Siempre he sostenido, quizá porque mi propia personalidad me impulsa a ello, que sin restar valor al trabajo en grupo, también es muy valioso y necesario el trabajo individual, el propio estudio, la propia reflexión, y el propio desarrollo de ideas, conceptos y documentos.

Pues bien, en el mismo libro 'Strategic Management of Technological Innovation' de Melissa A. Schilling, y justo a continuación de la exposición de la revisión crítica del brainstorming, se exponen, precisamente, los beneficios del trabajo individual. De la exposición que quedo con este pequeño párrafo que abre la argumentación.

Solitude is extremely valuable for creativity. It affords a person the time to think and pursue those things they find intrinsically interesting.

Una sorprendente, aunque creo que acertada, alabanza de la soledad, de la soledad como elemento de creatividad ya que permite concentrarse en los intereses individuales. A eso yo añadiría que ofrece el tiempo y la reflexión para la generación y análisis de ideas.

Como complemento de esa soledad, la autora nos habla de otro valor que también practico y que considero esencial: la auto formación. Creo que, en efecto, la auto formación, adquirida esencialmente por lectura de libros, artículos y blogs, pero hoy en día también complementada mediante la búsqueda en Internet o los MOOCs, es un arma fundamental para el desarrollo profesional en general y para la creatividad en particular, ya que las nuevas ideas se suelen construir con frecuencia mediante recombinación de ideas de terceros o de reutilización en el propio campo de trabajo, de ideas que ya se han aplicado en otro sector o problemática. La afirmación se ilustra citando un estudio sobre grandes innovadores y se nos dice que:

Research on serial breakthrough innovators show that many spent significant time alone, investing heavily in self education.

En el texto se nos pone el ejemplo de Elon Musk, al parecer un reconocido emprendedor e innovación en serie y, por lo que se nos cuenta, un empedernido lector que ha tenido temporadas de dedicar diez horas diarias a la lectura.

Así que, si: a pesar de lo que pudiéramos pensar, a pesar de mucha literatura en pro del trabajo en grupo, la soledad es creativa.

lunes, 12 de agosto de 2019

Cuestionando el brainstorming


El brainstorming es quizá una de las herramientas más conocidas para la ideación, para esa fase inicial divergente de la creatividad en que lo importante es generar muchas ideas, cuantas más mejor, para luego trabajar sobre ellas.

Es tan popular que casi, casi se ha incorporado al lenguaje de la calle.

Conocemos la técnica (más o menos) y la damos por buena. pero ¿es realmente tan útil? Bueno, hay mucha gente y muchos expertos que dirían que sí, pero también hay alguna voz discordante, que visualiza riesgos en la aplicación de esta técnica.

En concreto, leyendo el libro 'Strategic Management of Technological Innovation' de Melissa A. Schilling, veo que la autora cita algunos estudios según los cuales la supuesta fertilización cruzada de ideas que se produce en el brainstorming tiende a dar como resultado consensos mediocres, más que emocionantes nuevas ideas. Tres son las razones que parecen explicar esos resultados:

  • Miedo a ser juzgado: aunque en la práctica del brainstorming explícitamente se indica a los participantes que se desinhiban al proponer ideas y que no juzgen las de los demás, parece que a pesar de todo se impone una cierta auto-censura y muchas buenas ideas no ven la luz por miedo a ser juzgados negativamente por los otros participantes.

  • Bloqueo de la producción de ideas: de forma un tanto sorprendente, el trabajar en grupo puede bloquear la generación de ideas por asuntos tan simples como que, al tener que esperar el turno para expresarlas, simplemente, se olvidan. Además, el escuchar las ideas de otros se tiende a desviar el propio curso de pensamiento hacia esas ideas abandonando el propio. También se producen dinámicas en que las personas más extrovertidas y dominantes tienden a eclipsar las aportaciones de otros.

  • La factibilidad supera a la originalidad: esta problemática afecta no tanto a la generación de ideas sino a la selección posterior. Según los estudios aportados, parece que tendemos a ser prudentes y dar mucho peso a la factibilidad práctica de las ideas y eso actúa en contra de la innovación, de las ideas más originales y divergentes.

Unas razones que nos previenen frente al brainstorming y que, como vemos, son razonables y fáciles de entender. Probablemente, incluso, coinciden con nuestra experiencia práctica en la participación en grupos donde se aplica esta técnica. Se basan además en unos estudios que no son especialmente novedosos (algunos tienen varios años). Y, sin embargo, parece que el brainstorming sigue siendo la técnica reina de la creatividad.

Supongo que tampoco cabe descalificarla. Hay que conocer que no es perfecta, intentar minimizar los riesgos mencionados y, probablemente, complementarla o sustituirla, según el caso, por otras técnicas.

viernes, 9 de agosto de 2019

La curiosa experiencia de una 'auto-reseña': Transformación Digital con... Ignacio G.R. Gavilán

'La Carrera Digital' es mi propio libro, un libro escrito por mi. En ese sentido, puede ser difícil mantener la objetividad. He dado vueltas sobre si debía reseñarlo o si no reseñarlo. Y mi conclusión ha sido afirmativa, porque lo cierto es que no sólo le he escrito, también lo he leído. Lo tuve que leer, evidentemente, para repasar el texto y para revisar las galeradas. Pero también lo he leído posteriormente como lo haría un lector cualquiera, sin más empeño que leerlo y acceder a su contenido de una forma ordenada.

Además, 'La Carrera Digital' se adentra en temas que me interesan como la tecnología y la transformación digital y sobre los cuales leo a muchos autores y muchos libros. La obra de esos autores forma parte de mi biblioteca como profesional y como interesado en esas materias. Y la obra de esos autores la suelo reseñar en este blog. Y por tanto, 'La Carrera Digital' creo que también debe formar parte de mi biblioteca, no solo de escritor, sino también de profesional y se merece ser reseñado en este blog como cualquier libro similar..

Así que si, lo voy a reseñar. Igual que haría con otro libro y sólo, quizá, poniendo un poco de cuidado en los juicios de valor, para intentar no incurrir en sesgos y, en aras de esa aspiración a la neutralidad, incluso hablaré de mi mismo en tercera persona.

Vamos allá.

'La Carrera Digital' versa, fundamentalmente, sobre Transformación Digital, una transformación que se enfoca bajo tres ópticas diferentes: la tecnología, la gestión y el lado humano. Como metáfora a lo largo del libro se emplea el atletismo (de ahí el uso de la palabra 'carrera' en el título) y con base en esa metáfora, esos tres bloques se agrupan en tres partes que el autor denomina 'Preparados', 'Listos' y 'Ya'. Además, y en una tercera dimensión, esos bloques se corresponden también con el armazón conceptual que el autor nos propone y que estructura en tres 'drivers': conocimiento, método y acción.

El libro se abre con una introducción titulada 'Ha llegado la hora' en que el autor presenta el libro y sus motivos para escribirlo. A esto sigue un prefacio 'Salida' en que se mezcla por primera vez la visión atlética y la tecnológica para explicar la transformación digital y sirve de imaginario inicio de la carrera que supone todo el libro.

A partir de ahí, el contenido se estructura en diez capítulos agrupados en tres partes. Cada parte se inicia con una suerte de introducción que mantiene la metáfora de la carrera y se cierra con unas reflexiones muy personales del autor y que nos presenta como un 'avituallamiento'. Cada capítulo, además, se cierra con un breve resumen 'Técnica de carrera: lo que tienes que interiorizar' que resume los puntos más relevantes del capítulo. Según todo eso, la estructura es la siguiente:

  • 'PARTE I: PREPARADOS': Una primera parte, la más larga, ocupando más o menos la mitad del libro, que se centra, fundamentalmente, en la tecnología y su papel habilitador de la transformación digital y que incluye cuatro capítulos y un 'avituallamiento'.

    • 'Capítulo 1: Entender la revolución digital: ' explica los fundamentos más basicos de lo digital, desde su propia definición hasta la diferenciación entre hardware y software y su importancia así como la identificación de seis características de lo digital que le confieren su carácter disruptivo.

    • 'Capítulo 2: Realidades digitales: ' es un repaso por las tecnologías digitales más maduras que incluye comunicaciones, sistemas de información, bases de datos, integración de sistemas, automatización de procesos de negocio, internet, social media, comercio electrónico, movilidad y puesto de trabajo digital.

    • 'Capítulo 3: Tendencias digitales:' revisa ahora las tecnologías digitales más modernas y disruptivas y en esa revisión se incluyen el cloud computing, la automatización robótica de procesos, big data, inteligencia artificial, chatbots, blockchain, internet de las cosas y realidad extendida.

    • 'Capítulo 4: Transformación digital: ' Explica el concepto de transformación digital y ejemplifica cómo se puede materializar a nivel de sistemas de información, puesto de trabajo, relación con el cliente, procesos de negocio, productos y servicios y modelo de negocio.

    • 'Primer avituallamiento: conocimiento: ' hace una apuesta por el conocimiento y el rigor y reafirma la importancia de la tecnología como base y como habilitadora de la transformación digital.


  • 'PARTE II: LISTOS': Segunda parte que aborda la parte más metodológica o de gestión, con foco, por un lado, en el encaje estratégico y, por otro en una definición de programa de transformación y de su gestión muy apoyada en la disciplina de dirección de proyectos. Esta parte se compone de tres capítulos y un 'avituallamiento'.

    • 'Capítulo 5: Encaje estratégico: ' Explica la necesidad del encaje de la transformación digital en la estrategia competitiva de las empresas y en su modelo de negocio, ya sea para ser coherente con ellos o ya sea para redefinirlos.

    • 'Capítulo 6: Selección de iniciativas de transformación: ' propone una mecánica sencilla y comprensible para la identificación de iniciativas de transformación y para su priorización y selección.

    • 'Capítulo 7: Programa y proyectos de transformación: ' explica cómo gestionar un programa y cada uno de los proyectos que lo componen con base en las técnicas de dirección de proyectos.

    • 'Segundo avituallamiento: método: ' a modo de expereincia y conclusión, refuerza la idea de la necesidad del rigor y el método y del seguimiento riguroso de un plan.


  • 'PARTE III: YA': tercera y última parte que aborda los temas más relacionados con la cultura y las personas. Se compone de tres capítulos y su correspondiente avituallamiento.

    • 'Capítulo 8: Cultura digital y transformación cultural: ' identifica los elementos de la cultura digital que acompañan y que se deben tener en cuenta en esa transformación.

    • 'Capítulo 9: Comunicación y gestión del cambio: ' Tras analizar las causas posibles de la resistencia al cambio, repasa las herramientas fundamentales y las mecánicas más adecuadas en cuanto a formación y comunicación.

    • 'Capítulo 10: Liderazgo: ' identifica las cualidades del nuevo liderazgo digital y describe las funciones del liderazgo en la transformación.

    • 'Tercer avituallamiento: acción: ' expresa experiencias y perspectivas en cuanto a liderazgo y comunicación y hace una apuesta decidida por las personas y por los valores

El libro se cierra con un posfacio titulado 'Meta' donde, retomando por última vez la netáfora de la carrera, y con una perspectiva muy personal, acaba con una especie de llamamiento casi emocionado a la acción inmediata y continua.

'La Carrera Digital' es un libro de carácter fundamentalmente divulgativo aunque, para mejor apreciarlo, es bueno leerlo con alguna experiencia de gestión y algún conocimiento tecnológico de partida. Un libro que proporciona una visión muy transversal de la transformación digital cubriendo tanto el aspecto tecnológico como el humano y el de gestión.

Ignacio G.R. Gavilán

(Fuente: Sección 'Acerca del autor' de su libro La Carrera Digital.)

Ignacio G.R. Gavilán
Ignacio G.R. Gavilán (Ignacio González de los Reyes-Gavilán) es asesor empresarial, profesor, escritor y conferenciante, especializado en innovación y transformación digital de procesos y modelos de negocio.

Desde 2018 dirige su propia firma de asesoría y formación, Reingeniería Digital, especializada en la definición de planes de transformación digital de compañías y de mejora de procesos de negocio mediante la aplicación de tecnología digital. Además, es profesor y mentor de proyectos en EOI (Escuela de Organización Industrial).

Anteriormente, entre 1992 y 2018, prestó servicios como mando en diversas unidades de Telefónica.

Allí estuvo más de doce años (1992 a 2005) en Telefónica Investigación y Desarrollo, donde tuvo responsabilidad en proyectos de desarrollo de sistemas de CRM, gestión de red, provisión y trouble ticketing de servicios de telecomunicación y donde participó activamente en el plan de innovación, trabajando en los ámbitos de historia clínica electrónica y soluciones de colaboración P2P desarrolladas con metodología agile.

Posteriormente, y encuadrado en Telefónica Soluciones de Informática y Comunicaciones (2005 a 2012), fue responsable del desarrollo de negocio y ejecución de proyectos y servicios para grandes clientes, fundamentalmente en el ámbito del puesto de trabajo digital y soluciones de conectividad LAN.

Desde 2012 a 2018, ya en Telefónica de España, coordinó los trabajos de la unidad de Operaciones y Red, tanto en el lanzamiento del servicio Movistar Fusión Empresas como, posteriormente, en una ambiciosa iniciativa de compañía en materia de reingeniería de procesos y sistemas.

Anteriormente a su ingreso en Telefónica, entre 1990 y 1992, prestó servicios en GADD S.A., donde participó en proyectos de desarrollo de sistemas de gestión documental y receta electrónica.

Ignacio G.R. Gavilán es ingeniero superior industrial por la Universidad de Oviedo, con especialidad en Electrónica y Automática. Tiene un Executive MBA en 2000 por IE Business School y mantiene las certificaciones PMP (Project Management Professional) en dirección de proyectos y OCEB2 (Object Management Group Certificate Expert in Business Process Management) en gestión de procesos de negocio.

Nació en Oviedo (Asturias), pero actualmente, y desde hace más de veinticinco años, reside en Madrid. Está casado y es padre de dos hijas.

Entre sus aficiones se cuentan la literatura y el deporte, habiendo sido practicante en su juventud del baloncesto, estando más enfocado en la actualidad a golf, pádel y sobre todo, y modestamente, al atletismo, formando parte del Club Corredores de Alcobendas (Madrid).

Ignacio es muy activo en medios sociales y le puedes encontrar en su página oficial (ignaciogavilan.com), en su blog Blue Chip (ignaciogavilan.com/blue-chip), Twitter (@igrgavilan) y YouTube.

Puedes saber más sobre el autor, visitando su página oficial o siguiéndole en Twitter donde se identifica como @igrgavilan

Ficha técnica:

TITULO: La Carrera Digital
EDITORIAL: ExLibric
AÑO: 2019
ISBN: 978-8417845162
PAGINAS: 316

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viernes, 2 de agosto de 2019

El teclado QWERTY y lo que enseña sobre innovación y competencia


Las cosas no siempre son lo que parecen. Ese aforismo se aplica casi a cualquier ámbito de la vida pero, como vamos a ver, también se traslada al mundo de la empresa, de la innovación y de la competencia.

De forma intuitiva pensamos que en el mercado triunfan los mejores productos/servicios, ya sea aquellos que ofrecen mejores prestaciones, o mejor precio o alguna otra cualidad en que ese producto / servicio es 'mejor' que su competencia.

Racionalmente es así y en la realidad también sucede así con frecuencia... pero no siempre, porque las cosas no siempre son lo que parecen.

¿Conoce el lector la historia del teclado QWERTY? 

Si, esa disposición del teclado en que las letras no aparecen en orden alfabético sino en una disposición casi imposible de explicar y que hace que las cinco primeras letras de arriba a la izquierda sea, precisamente: Q, W, E, R, T, Y. Una disposición de teclado que no sabemos explicar pero a la que nos hemos acostumbrado porque es omnipresente en los teclados de las antiguas máquinas de escribir y de los actuales ordenadores y smartphones.

¿A qué obedece esa disposición de las teclas?

Si seguimos nuestro enfoque racional, pensaríamos que de alguna forma es la 'mejor' disposición de teclas: la disposición más cómoda para las manos, o que tiene en cuenta de alguna forma la frecuencia del uso de cada letra para favorecer un movimiento lo más rápido y natural de nuestros dedos, o que favorece el uso de la parte central, o que, por algún motivo mecánico, es la que menos desgasta el teclado y lo hace más duradero. Algo así, algo que indique que ese tipo de teclado es el 'mejor'.

Pues nada de eso. Más bien es casi el 'peor'.

Los 'martillitos'
Según descubro (no lo conocía hasta ahora) en el libro 'Strategic Management of Technological Innovation' de Melissa A. Schilling resulta que el teclado QUERTY fue diseñado en 1867, nada más y nada menos, por un tal Christopher Scholes. En esa época, las máquinas de escribir eran de naturaleza mecánica (los menos jóvenes de los lectores de este blog recordarán perfectamente cómo eran las máquinas de escribir mecánicas): el pulsar una tecla, activaba un pequeño 'martillito (había uno por cada tecla) que golpeaba en el papel dejando su huella de tinta. Un mecanismo fascinante e ingenioso pero que tenía cierta tendencia a atascarse cuando se pulsaban las teclas muy rápido. Además, en la época de Scholes, las máquinas de escribir estaban construidas de una forma en que se golpeaba la parte de atrás del papel y la persona que escribía no veía lo escrito hasta que no sacaba ya la hoja completa.

Así que Scholes diseñó el teclado para evitar atascos. Lo concibió de forma que las letras que normalmente van en sucesión (en Inglés, lógicamente) estuviesen lo más separadas posible en el teclado, minimizando la posibilidad de atascos. No sólo eso, es que además, las veces que se pulsa con la mano izquierda (siempre pensando en textos en Inglés) en un teclado QWERTY es desproporcionadamente más alta que las que se pulsan con la derecha, aproximadamente 10 veces más. Lo que conduce a ¡una ralentización del tecleo! Claro esa ralentización, de nuevo, favorecía la minimización de atascos.


Un diseño que, en la época que se hizo era estudiado, racional y muy ingenioso.


Pero... ¿y hoy día?


Los teclados de ordenadores y smartphones no son mecánicos. No hay atascos. Y, más bien, querríamos favorecer la velocidad, no ralentizar.


¿Por qué se sigue entonces manteniendo el teclado QWERTY?


Pues tan simple, y tan sorprendente cuando lo contemplamos con una perspectiva de más de un siglo, como debido a los costes del cambio. Estar entrenado para teclear rápido en un teclado, cuesta tiempo, bastante tiempo y, una vez conseguido, como sucede en tantos aprendizajes, se hace de forma automática. Cuando tus manos 'vuelan' sobre un teclado QWERTY, pensar en otra disposición de teclas 'te mata'. Puedo contar, como experiencia personal que mi navegador Tom Tom, que todavía tengo, tiene un teclado en orden alfabético y 'me cuesta horrores' teclear en él una dirección porque mis dedos buscan instintivamente, una y otra vez, la disposición QWERTY.


De hecho, tras QWERTY se han diseñado otros teclados objetivamente mucho mejores... que no han tenido éxito ninguno en el mercado.


Y esta es la historia del teclado QWERTY.


¿Qué nos enseña esto sobre innovación?


Bueno, el ejemplo lo trae a colación en su libro Meslisa Schilling como un ejemplo en que el ser el primero en innovar ('first-mover') trae consigo una ventaja competitiva sostenible (¡como que se ha sostenido siglo y medio!), No siempre es así, hay muchas situaciones en que ser el primero en innovar no es lo más ventajoso pero cuando existen altos costes para cambiar de proveedor o solución, puede ser muy ventajoso ser ese 'first-mover'.


QWERTY así lo acredita...


miércoles, 31 de julio de 2019

Creatividad versus conocimiento


Soy un gran defensor de la importancia del conocimiento. Aparte de entenderlo como una forma de desarrollo y realización personales, considero que el conocimiento es una condición necesaria para un trabajo riguroso y de calidad, casi en cualquier ámbito profesional, pero muy en concreto en los ámbitos en que me muevo de tecnología, procesos, proyectos y transformación digital.

De hecho, en mi libro 'La Carrera Digital' defiendo explícitamente el conocimiento como parte de mi 'framework' conceptual y encajo toda una parte, la más tecnológica, dentro de ese ámbito del conocimiento.

Ahora bien, y cambiando ligeramente de tercio, pensando en el ámbito de la innovación y la creatividad: ¿es el conocimiento un factor favorecedor de la creatividad?

Personalmente tiendo a dar una respuesta afirmativa. En primer lugar porque una creatividad que actúa en vacío, sin apoyo ninguno en conocimiento, difícilmente puede proporcionar un resultado factible,  realista e incluso interesante. Además, siempre he pensado que el conocimiento actúa en 'background' de la creatividad, que en muchas ocasiones soluciones aparentemente creativas simplemente explotan el reconocimiento, muchas veces inconsciente, de patrones o soluciones iguales o similares vistas en otro ámbito.

Sin embargo, leyendo el libro 'Strategic Management of Technological Innovation' de Melissa A. Schilling me encuentro una advertencia que me parece interesante. Nos dice esta autora:

The impact of knowledge on creativity is somewhat double-edged. If an individual has too litttle knowledge of a field, he or she is unlikely to understand it well enough to contribute meaningfully to it. On the other hand, if an individual knows a field too well, that person can become traped in the existing logic and paradigms, preventing him or her from coming up with solutions that require an alternative perspective.

La primera frase encaja perfectamente con mi argumentación en favor del conocimiento como sustento de la creatividad. Sin embargo, la segunda frase es una importante advertencia contra una especie de ceguera, e incluso soberbia, que puede provenir de un conocimiento profundo y que impida ver otras posibilidades.

Creo que es una advertencia realista y necesaria.

La propia autora nos proporciona algunos elementos de personalidad que pueden mitigar ese riesgo. Así, nos habla de que la personalidad creativa suele estar dotada de experiencia, apertura y motivación. El factor experiencia creo que actúa en la misma dirección que el conocimiento (de hecho, una buena parte del conocimiento proviene de la experiencia) pero el factor apertura es crucial. Si a un gran conocimiento y experiencia se une una actitud de apertura ante nuevas ideas y oportunidades, estamos poniendo el caldo de cultivo adecuado para desafiar al status quo y buscar sinceramente soluciones nuevas y creativas. Si a esto le añadimos una motivación intrínseca, habremos casi contrarrestado el posible efecto adverso del conocimiento.

Y digo casi porque, a pesar de todo, a la persona con mucha experiencia y conocimiento, a pesar de que su actitud hacia la creatividad y la innovación sea la correcta, plena de apertura y motivación, le puede faltar 'la chispa' que encienda nuevas posibilidades divergentes, disruptivas. Para conseguir esa chispa adicional es para lo que conviene hacer trabajo en equipo y además con equipos diversos y multidisciplinares capaces de aportar perspectivas radicalmente diferentes, ideas que a la persona con más conocimiento o experiencia no se le pasen por la imaginación o incluso que formulen preguntas diferentes y desafiantes que hagan reflexionar a quien tiene más conocimiento.

En ese contexto, con la actitud adecuada y con múltiples perspectivas, creo que el conocimiento es, no sólo una condición imprescindible sino un auténtico tesoro de cara a la creatividad y la innovación.