viernes, 18 de agosto de 2017

El impacto de la digitalización en la economía de un país


Como complemento al artículo anterior, en que resumía la propuesta de McKinsey para medir la digitalización de un país, y basándome en el mismo informe, 'La reinvención digital: una oportunidad para España', paso revista a otro aspecto relevante que se menciona en el informe: qué aporta la digitalización a un país.

El informe nos habla de mejoras en la productividad, la eficiencia del mercado laboral y el uso del capital y menciona cinco puntos. Son estos:

  • Mejoras de procesos y operaciones habilitado por Internet de las Cosas: Se refiere la optimización, por ejemplo, de cadenas de producción especialmente mediante monitorización o también control en tiempo real de rutas. También se incluye aquí el uso de Big Data para control de inventarios. Para el caso de España valora el impacto de esta palanca en 91 mil millones de euros.

  • Utilización de las tecnologías digitales para mejorar en I+D: En esta palanca se incluyen cosas como la mejora en las habilidades y velocidad para el análisis de datos (Big Data) para incrementar descubrimientos o también el uso de diseño asistido por ordenador o la impresión 3D por ejemplo para reducir el peso de aviones. En España esto se cuantifica en una oportunidad por valor de 64 mil millones de euros.

  • Mejoras en la gestión de recursos: por ejemplo, gestión energética y de residuos y se ejemplifica con la aplicación de redes neuronales por una química. Esto podría suponer para España un crecimiento de hasta 4 mil millones de euros.

  • Mejoras en la eficiencia del capital y uso de los activos: se habla, por ejemplo, de mejoras en mantenimiento preventivo mediante aplicaciones que indiquen el momento adecuado para realizarlo, e incluso aplicando un mantenimiento predictivo que actúe sólo cuando realmente se necesita en lugar de hacerlo de forma rutinaria. Para España se estima en una oportunidad de 24 mil millones de euros

  • Uso de las herramientas digitales en el mercado laboral: permitiendo emparejar oferta y demanda en plataformas de empleo y optimizar la búsqueda de talento, lo que influye, a nivel macro, en más días trabajados y, por tanto, más productividad. También se menciona, de una forma algo genérica, la productividad de los empleados en el puesto de trabajo por el uso de herramientas digitales.

Según el mismo informe, la suma de todas estas oportunidades suponen para España, y hasta 2025, una oportunidad de entre 150 y 225 mil millones de euros, es decir, entre el 1,3% el 1,8% del PIB

La verdad es que veo los cinco puntos algo simplificados, y echo en falta  quizá una visión más amplia de las tecnologías y sus aplicaciones (se concentra mucho en Internet de las Cosas y Big Data) auqnue puede que ese presunto defecto sea más la forma de expresarlo que el análisis en sí (que no se detalla). Lo que no me cabe duda es de que las posibilidades son inmensas y que tenemos una oportunidad, y casi una obligación, de aprovechar esta oportunidad que supone la digitalización.

miércoles, 16 de agosto de 2017

¿Cómo medir la digitalización de un país? La propuesta de McKinsey


No es tarea sencilla: resumir en un único índice el nivel de digitalización de país. Un número que nos permita comparar el desarrollo de los diferentes países y conocer los puntos fuertes y débiles.

Acabo de leer el informe ‘La reinvención digital: una oportunidad para España’ elaborado por COTEC y McKinsey y, aparte de algún otro aspecto (que será objeto de algún otro post en este blog) me ha llamado la atención el llamado ‘Indice de digitalización’, un número que mide el nivel de digitalización de un país y cuya metodología ha sido definida por McKinsey.

El índice agrega información de 24 variables, cada una medida de diferentes formas o tomada de diferentes fuentes. Las medidas incluyen la visión tanto de oferta de servicios digitales como de demanda de los mismos.

A su vez, esas 24 variables se estructuran en 4 subíndices (Consumidores, Empresas Gobierno y Oferta en TIC e Innovación). Dentro de cada subíndice existen unas nuevas subdivisiones, de dos a seis por subíndice, en las llamadas áreas. Y, finalmente, tenemos las variables.

Sin entrar en detalles (la mayoría de las variables son autodescriptivas), éstas son las variables que componen el índice:
  • SUBÍNDICE CONSUMIDORES
    • Área Uso de Internet
      • Variable: penetración de Internet
      • Variable: Uso de banda ancha móvil
    • Área Uso de Smartphones
      • Variable: Penetración de smartphones
    • Área: Uso de redes sociales
      • Variable: Cuentas activas en redes sociales
      • Variable: Tiempo dedicado a redes sociales
    • Área Ventas en Internet
      • Variable: Ventas en Internet sobre total de ventas

  • SUBÍNDICE EMPRESAS
    • Área Uso de nuevas tecnologías
      • Variable: Uso de Internet en B2B
      • Variable: Adopción de nuevas tecnologías en empresas
    • Área Publicidad
      • Variable: Gasto online per cápita
      • Variable: Gasto online sobre gasto total

  • SUBÍNDICE GOBIERNO
    • Área Promoción de las TIC
      • Variable: éxito del gobierno en promover las TIC
    • Área Uso de las TIC
      • Variable: Índice de servicios online del Gobierno
      • Variable: uso de las TIC y eficiencia del gobierno
      • Variable: Digitalización de los sistemas de la administración
      • Variable Índice e-government

  • SUBÍNDICE OFERTA TIC E INNOVACIÓN
    • Área Cobertura
      • Variable: Cobertura 3G
    • Área Conectividad
      • Variable: Cobertura en Internet Internacional
      • Variable: Servidores de Internet seguros per cápita
      • Variable: Velocidad media de descarga
    • Área Asegurabilidad
      • Variable: Tarifas de banda ancha fija
      • Variable: Tarifas de banda ancha móvil
    • Área Patentes PCT
      • Variable: Peticiones de patentes PCT per cápita
    • Área Compañías TIC
      • Variable: Participación de las empresas del sector TIC en ingresos sobre el top 1000 mundial

Algunas variables son de disponibilidad casi inmediata. Otras se estiman, por ejemplo, mediante encuestas. Por supuesto, el índice es sólo una forma de estimar y, por supuesto, siempre es discutible la selección de variables o la forma de medirlas, pero me parece un más que interesante esfuerzo de abstracción y sistematización.

Aunque este índice no podrá nunca tomarse como un valor absoluto indiscutible, sí proporcionará, sobre todo, un buen elemento para la comparación inter-países y en el tiempo.

lunes, 14 de agosto de 2017

Smart Factories: un informe y tres comentarios




Se trata de un informe elaborado por Cap Gemini a partir, fundamentalmente, de unas encuestas a más de 1000 ejecutivos de grandes empresas relacionadas con la fabricación.

No se define claramente en el informe qué se entiende por una Smart factory pero no cuesta mucho deducir que se trata de un concepto, algo vago y abierto, que recoge aquellas fabricas a las que se han aplicado las últimas tecnologías digitales incluyendo aspectos como robótica, impresión 3D, Internet de las cosas, inteligencia artificial o Big Data.

Se enmarca, pues, este concepto de Smart Factory, como un caso particular del también algo vago y abierto concepto de Transformación Digital llevado en esta ocasión al ámbito de la manufactura y, más específicamente, como caso particular del, de nuevo, abierto y ambiguo concepto de Industria 4.0.

No es sorprendente el informe en cuanto a sus conclusiones. Como es de imaginar, prevé un amplio crecimiento e implantación de este modelo de fábrica, y augura enormes crecimientos en productividad, eficiencia y beneficios para las compañías que lo implementen. No es, digo, sorprendente el informe, pero sí he tomado nota de tres elementos que me han llamado la atención.

Por un lado, me ha parecido atractivo e interesante el ‘Cap Gemini Factory Framework’, una suerte de estructuración de los elementos que componen una fábrica inteligente y que, de alguna manera, hace más concreta, tangible y ordenada, la propia idea de fábrica inteligente. El Framework es el que se muestra en la figura: 



Por desgracia, el informe muestra esta figura sin apenas explicación, por lo que me quedo con las ganas de entender mejor el modelo y la completitud y profundidad del mismo. A lo mejor vale la pena bucear por el ciberespacio en busca de una mayor descripción.

Otro aspecto, en este caso triste, pero no desconocido, es la estimación del grado de penetración de las fábricas inteligentes. Se trata del siguiente mapa: 



En él vemos que, como suele ser habitual, los mayores niveles de penetración se dan, por este orden, en Estados Unidos, Alemania, Francia, Reino Unido, Suecia, Italia, India y China. Sorprende, y mucho, el hecho de no ver representados a Japón, Corea o, en general, los denominados ‘tigres asiáticos’. Me resulta sospechosa esa exclusión que puede venir provocada, seguro que es así, por el método de elaboración del informe en que, como se reconoce al final del mismo, se han elegido ejecutivos de los países que aparecen destacados. Es decir, el propio informe lleva a que sean esos países de los que se tenga una estimación de penetración lo que creo constituye un error de método.

Lo que no sorprende, por desgracia, es no ver representada a España. El método del informe hace previsible esa exclusión pero, el hecho mismo de no entrevistar a ejecutivos españoles no deja de ser indicativo.

¿Dónde estaremos realmente nosotros?

Finalmente me quedo con el modelo de madurez digital que se propone, un modelo que, por común, no deja de ser ilustrativo. Recurren los autores del informe a la típica matriz de dos dimensiones y cuatro cuadrantes y eligen, en esta ocasión, como dimensiones, por un lado la intensidad de la aplicación de técnicas digitales (‘digital intensity’) y, por otro, la intensidad con la que la transformación ha conseguido la coherencia necesaria para proporcionar una visión clara del modelo de fábrica inteligente, implementar un gobierno, desarrollar las habilidades necesarias y, en definitiva, concretarse en beneficios (‘Transformation Management Intensity’).



Con base en esas dos dimensiones se definen cuatro cuadrantes y se deduce que el 78% de las empresas son todavía principiantes (niveles bajos de ambas dimensiones) y sólo el 6% son maestros digitales (niveles altos de ambas dimensiones). El resto se reparte entre un 15% de ‘conservadores’ (buena visión pero baja aplicación) y un exiguo 1% en que se da la situación, algo paradójica, de una alta aplicación de tecnología digital sin una clara visión (‘fashionistas’ o, a la moda).

Un concepto, el de Smart Factory, sin duda muy importante, aunque algo abierto y un informe que, sin sorprender, sí nos ayuda a conocer o intuir algunos elementos del desarrollo de esta potente idea.

miércoles, 9 de agosto de 2017

¿Necesidad o virtud? Una reflexión inesperada sobre Lean Startup y Agile


Hace tiempo que le doy vueltas al mérito relativo de las metodologías 'rápidas', basadas en acción y aprendizaje frente a las metodologías 'de planificación', que intentan establecer un plan que luego se sigue y monitoriza.

¿De qué metodologías hablo?

Pienso en dos ámbitos. 

Por una parte en lo relativo a la estrategia competitiva y el marketing estratégico. Las metodologías tradicionales exhiben unas herramientas de análisis y, tras la reflexión estratégica, se realiza el plan estratégico, con sus derivadas financieras y presupuestarias, que marcan el devenir de los siguientes años (bien es cierto que con revisión anual). En el ámbito del marketing, especialmente el marketing de producto, se trabajan las carteras de producto, los estudios de mercado, etc y se decide y planifica el lanzamiento de productos. 

Frente a esto, la muy popular metodología Lean Startup aboga por la prueba y error, por la definición del famosísimo Producto Mínimo Viable (MVP Minimun Viable Product) su pronto lanzamiento al mercado y el aprendizaje y corrección del rumbo en función de los resultados.

En el ámbito de la dirección de proyectos, especialmente proyectos de software, las metodologías tradicionales abogan por delimitar un alcance y luego, siguiendo unos ciclos bien definidos establecer un plan con actividades, responsables, recursos, costes e hitos. Un plan que luego se intenta seguir a rajatabla.

Por su parte, los métodos agile, más modernos (aunque ya llevan muchos años entre nosotros), abogan por la construcción incremental, es decir, definir un conjunto muy acotado de requisitos mediante las denominadas 'user stories', construrr lo así definido, desplegarlo y seguir aprendiendo, definiendo y construyendo en continuas iteraciones.

Hay, creo, una ineficiencia intrínseca en esos métodos de prueba y error y, sin embargo, son modelos de éxito, cada vez más populares, más aceptados.

¿Por qué? 

Creo que, en el fondo, esas metodologías 'rápidas' (evito decir ágiles para no confundir con el caso específico de 'agile') hacen de la necesidad virtud. La necesidad, en este caso, viene dada por la incapacidad humana para imaginar, prever y planificar a largo plazo. A veces, de manera perfectamente justificada, ya que, por ejemplo, el éxito de un producto en el mercado depende de muchos factores no controlables ni cognoscibles por el presunto planificador. En otros casos, menos justificable...pero probablemente igual de real, como cuando hablamos de proyectos internos de una compañía. La virtud, pues, estriba en reconocer esa realidad, esa incapacidad para ver y planificar el largo plazo y proponer unas metodologías que, sin dejar de gozar de un cierto rigor, se adaptan a esa incapacidad humana para el largo plazo.

Y todo esto, que no hace tanto comentaba brevemente con una colega del ámbito tecnológico, me lo encuentro, bien que de una forma mucho más ligera, en un campo bastante diferente, en concreto en el de las empresas sociales, leyendo el libro titulado, precisamente, 'Las empresas sociales' donde su autor, el Nóbel de la Paz Muhammad Yunus afirma:

La vida es demasiado complicada para cualquiera, por mucha visión de futuro que se tenga para predecir las contingencias.
Así que, no hay que tener miedo a ajustar el plan de negocio cuando las circunstancias lo hagan necesario.


¿Está Yunus abogando por Lean Startup? Probablemente no conscientemente (desde luego no lo menciona ni nada que se le parezca), pero en el fondo late la misma necesidad, la incapacidad para la previsión... y, como respuesta, el ajuste del plan de negocio, es decir, parecida virtud...

lunes, 7 de agosto de 2017

Los siete principios de la empresa social


Desde hace tiempo le vengo dando vueltas al razonamiento de que, realmente, la caridad, por loable e incluso admirable que resulte, no es la vía para resolver realmente los problemas sociales (hambre, pobreza, etc) que aquejan a la humanidad. Que se precisa, no sólo buena voluntad, sino también método, rigor, ciencia... Que lo que necesitamos, en definitiva, es aplicar las técnicas de gestión de las empresas privadas al ámbito de la acción social.

Y eso es, ni más ni menos, el significado de la empresa social.

Me encuentro leyendo el libro 'Las empresas sociales' de Muhammad Yunus, Premio Nóbel de la Paz y creador del concepto de los microcréditos.

En ese libro, en efecto, se define de esta forma sencilla y muy clara lo que es una empresa social: se trata de una empresa que...

su objetivo es resolver un problema social usando los métodos de los negocios.

Ni más ni menos. Pero un poco más adelante, tenemos algo más de detalle cuando  Muhammad Yunus menciona los siete principios de la empresa social, siete principios que elaboró con la colaboración de  Hans Reitz: Los principios que concluyeron son los siguientes:


  • El objetivo del negocio es superar la pobreza o resolver uno o más problemas que amenacen a la población y la sociedad (como educación, salud, acceso a la tecnología, medio ambiente), no maximizar beneficios.

  • La empresa logrará sostenibilidad financiera y económica.

  • Los inversores recuperarán sólo el dinero invertido. No recibirán ningún dividendo que supere la inversión original.

  • Cuando se devuelve la cantidad invertida, el beneficio permanece en la compañía para ampliación y mejoras.

  • La compañía será ambientalmente consciente

  • La mano de obra recibe un salario mejor que las condiciones de trabajo estándar

  • ¡¡¡ Hazlo con alegría !!!

Creo que, de estos principios, los que realmente caracterizan a la empresa social son los dos primeros, el hecho. que su objetivo es de naturaleza social y el segundo, que es el que realmente más las diferencia de la caridad tradicional o las ONG, a saber, la sostenibilidad económica. La empresa social genera ingresos suficientes para mantenerse sin necesidad de acudir a donaciones o fondos perdidos.

El tercer y cuarto principios, el hecho de que no se devuelven dividendos e intereses a los inversores y que el beneficio se reinvierta, creo que, más que definir la empresa social sirven como salvaguardas para que la empresa social no se desvíe de su objetivo y no se confunda con una empresa con ánimo de lucro tradicional.

El hecho de ser ambientalmente conscientes y el salario de la mano de obra creo que, de nuevo, más que definir lo que es una empresa social, son ejercicios de coherencia con las connotaciones éticas de este tipo de empresas.

En cuanto a la alegría... bueno, supongo que es difícil embarcarse en algo así sin una fuerte motivación...probablemente con alegría...

viernes, 4 de agosto de 2017

#macrotweet: acerca de la escalabilidad de las inspecciones de código

Ask a programmer to review ten lines of code, he'll find ten issues. Ask him to do five hundred lines, and he'll say it looks good.




Giray Özil
Mencionado en 'The DevOps Handbook'

miércoles, 2 de agosto de 2017

La justicia como palanca del aprendizaje y la innovación


Hace unos días hablábamos de la empatía como un mecanismo de eficiencia.

Hoy le toca a la justicia como mecanismo de aprendizaje e innovación.

¿A qué nos referimos?

Nos referimos a tratar 'justamente' a los empleados, a reconocer en su justa medida sus méritos y el alcance real de sus fracasos. El alcance real... y no tanto el alcance de las consecuencias de un eventual error, sino la 'culpabilidad' inherente, si es que, siquiera, hablar de culpabilidad tiene sentido.

En estos tiempos, a nivel de discurso, en los medios sociales, en las conferencias, en las comunicaciones corporativas, se 'entroniza' el error, como forma de aprendizaje e innovación

A nivel de discurso si, pero ¿Y en el día a día? ¿Se tolera realmente el error? ¿Se admite como algo humano y natural? ¿Se busca realmente más la causa que el culpable? ¿O preferimos abroncar y humillar al que se equivoca? ¿O, tal vez, encontrar un chivo expiatorio que nos libre de una responsabilidad más amplia?

No estoy seguro.

Y si, por una parte, entiendo algo exagerado y vacío el recurrente elogio del fracaso en el discurso oficial, por otra considero que debemos ser más tolerantes, mucho más tolerantes, con el pequeño error del día a día, no el de los discursos, sino el que observamos directamente a nuestro alrededor.

Sidney Dekker
Y no se trata sólo tolerancia, sino también de justicia, de justicia entendida como la mesurada y equilibrada asignación de responsabilidad en el error. 

Una organización que abronca a sus empleados, que los culpabiliza de cualquier error, es una organización que se paraliza y que se hace opaca. Si, además, la culpabilización es injusta, si 'pagan justos por pecadores', no sólo se enseñorea la parálisis sino que también cunde la desmoralización y el ocultismo.

Así se cuenta en 'The DevOps Handbook', citando a Sidney Dekker,  cuando nos habla del análisis forense, el análisis de problemas ya resueltos:

When responses to incidents and accidents are seen as injust, it can impede safety investigations, promoting fear rather than mindfulness in people who do safety-critical work, making organizations more bureaucratic rather than more careful, and cultivating professional secrecy, evasion and self-protection.

Si queremos promover el aprendizaje, necesitamos la trasparencia. Y la trasparencia es imposible en un ambiente de culpabilidad y de injusticia.

Si queremos que nuestros equipos y colaboradores sean creativos, innovadores, que propongan nuevas ideas y se atrevan con nuevos planteamientos, si queremos promover el aprendizaje organizativo y la innovación, hemos de eliminar la culpa, hemos de animar y facilitar y, para empezar, y como nivel mínimo, debemos ser justos.

Al menos, justos.