miércoles, 17 de enero de 2018

La transformación digital y el sentido de urgencia


Uno de los primeros aspectos de la Transformación Digital que Anand Swaminathan y Jurgen Meffert abordan en el libro coral de McKinsey, 'Digital @ Scale', es el sentido de urgencia, un sentido de urgencia que, probablemente es necesario en otro tipo de transformaciones profundas pero, sin duda, aplica al caso de lo digital.

Las empresas, y especialmente su dirección, tienes que vigilar el mundo digital y ser plenamente conscientes de las oportunidades, sí, pero también de las amenazas que trae consigo. Y, alcanzada esa certeza, deben reaccionar y rápido.

Ambos aspectos, consciencia y respuesta rápida se destacan en este vehemente párrafo que los autores nos ofrecen tras contar el caso de cómo Netflix batió en poco tiempo al otrora todopoderoso Blockbuster en el terreno del vídeo de alquiler:

regardless of how well positioned a company is, if the management underestimates the potential for change that digitization poses to its business model, it runs the ultimate risk. And those who see the change but delay their response so as not to jeopardize their current revenues are taking a virtually suicidal stance.

Creo que este párrafo destaca dos de los pilares de mi concepción de un modelo general de transformación: el conocimiento (la consciencia) y la acción. En este caso, además, una acción a la que se le añade el factor urgencia.

Así que, aunque quizá sea un poco extremo en su formulación, lo entiendo como muy cierto.

martes, 16 de enero de 2018

Colaboración: "Me quiere, no me quiere…deshojando la margarita de la transformación digital" en el Blog de Políticas Públicas de Telefónica


El pasado 12 de Enero, inicié mi colaboración con otro de los blogs de Telefónica. En este caso, he iniciado una colaboración con el Blog de Políticas Públicas de Telefónica en el que, durante las próximas semanas y meses espero hablar de diferentes aspectos de la Transformación Digital.

Este primer artículo, titulado 'Me quiere, no me quiere…deshojando la margarita de la transformación digital',  intenta esbozar, de forma muy sencilla, qué es la transformación digital, las principales tecnologías que la impulsan y en qué campos de la empresa se puede aplicar.

El estilo es divulgativo, ligero y puede que un poco atrevido.

Espero que os guste.

lunes, 15 de enero de 2018

¿Qué nos dicen desde McKinsey que es la Transformación Digital?


Sigo a la caza y captura de definiciones de Transformación Digital.

En esta ocasión recojo la que consta en el libro 'Digital @ Scale' que integra textos de consultores de McKinsey siendo los autores principales Anand Swaminathan y Jurgen Meffert.

La sección que se titula, de forma significativa, 'What is a digital transformation?' la inician con el siguiente párrafo:


A digital transformation leverages the opportunities presentesd by technology- from IT to advanced analytics, sensors, robotics, and 3D printing- to drive business forward. The entire ecosystem of the company is affected, including employees, customers, suppliers and partners. Companies that want to digitize successfully can either improve their current business model and processes, add new resources of revenue to their business model, or replace their old business model with a new superior model.


Aunque quizá poco compacta como definición, sí tiende a encajar en bastante medida con mi concepción. Nos habla de aprovechar las oportunidades que ofrece la tecnología y nos habla de impulsar el negocio. Y también nos habla de cambiar procesos, modelos de negocio y fuentes de ingresos.

Mi visión es algo más amplia que ésta, pero creo que sí destaca lo más relevante.

Y si es McKinsey quien lo dice, conviene prestar atención...


Artículos de este blogs relacionados

viernes, 12 de enero de 2018

Seis estrategias del incumbente para responder a la disrupción


Acercándonos ya al final del libro 'The digital transformation playbook' de David L. Rogers, nos encontramos un punto muy interesante: cómo responder ante la disrupción.

Con frecuencia la innovación y, sobre todo, la disrupción, se enfocan desde el punto de vista del 'challenger', el nuevo entrante, la startup...

Pero ¿qué puede hacer el incumbente, la empresa que ha dominado un mercado, cuando éste se ve sometido a la disrupción?

Rogers nos ofrece seis posibles alternativas.

Las tres primeras se orientan a que el incumbente se convierta en el disruptor de ese mismo mercado. Éstas son las tres alternativas en esta línea:

  • Comprar al disruptor: Es la forma más directa y lo hemos visto con frecuencia en el sector tecnológico. Así, por ejemplo, se nos propone el caso de Facebook comprando Whatsapp. Aunque se compra al disruptor, se nos propone mantenerlo como una división independiente a sabiendas de que esa división restará clientes al negocio tradicional.

  • Lanzar un disruptor independiente: es decir, que el incumbente lance una nuevo negocio que imite el modelo del disruptor. En este caso, de nuevo, hay que tener en cuenta que ese nuevo negocio también restará clientes al negocio principal. Una reflexión propia: si el incumbente es capaz de lanzar con éxito un disruptor que imite al 'challenger', quizá la disrupción no era total en el sentido de que podía ser imitada.

  • Repartir el modelo de negocio del disruptor: es decir, el incumbente por sí sólo no es capaz de replicar el modelo de negocio del 'challenger' pero sí lo puede lograr si se une a otros socios complementario que aporten el resto de capacidades.

Por otro lado. el incumbente puede considerar más conveniente o viable simplemente resistir, mitigar las pérdidas ocasionadas por la disrupción. En ese caso, éstas son las tres estrategias que identifica el autor:

  • Enfocarse en los clientes defendibles: si somos capaces de identificar un nicho de clientes que podemos defender de la disrupción, podemos enfocar nuestro negocio principal en ellos. Esta estrategia es compatible con algunas de las anteriores.

  • Diversificar el porfolio: enfocando las capacidades de la compañía hacia segmentos de clientes o mercados no afectados por la disrupción.

  • Planificar una salida rápida: Esta es la menos deseable, pero puede ser la única realista. Si la disrupción es de tal naturaleza que no somos capaces ni de imitarla ni de defender con éxito algún nicho, lo único razonable es una salida rápida que permita minimizar pérdidas y deshacerse de la forma más ventajosa posibles de los activos que tengan valor.

Un análisis interesante por parte de Rogers. Ilustrativo y creo que realista.


jueves, 11 de enero de 2018

Ahora hablaré de mí


Ahora hablaré de mí.

Aunque sea brevemente, aunque sea a través de un vídeo.

Llevo nueve años publicando en este blog.

He hablado de tecnología. He hablado de comunicación. He hablado de negocio. He hablado de liderazgo. He hablado de innovación. He hablado de transformación.

Pero he hablado poco de mí aunque, seguramente, algo de mi persona se filtra a través de mis artículos.

Pero este año es especial.

Este año voy a vivir una importante transformación personal.

Una importante transformación que, quizá paradójicamente, aunque seguramente no, tiene que ver con muchos de los temas que aquí toco: va a tener que ver con lo digital, con la innovación, con la comunicación...

Quienes me tratan de cerca, seguramente sepan a que me refiero.

Los que  no lo adivinen, lo van a descubrir, si siguen este blog, en los próximos meses porque voy a ir dejando trazas claras de ello.

De momento, permitidme que hable brevemente de mí. Permitidme que os presente un vídeo que delinea mi perfil personal y profesional.

No es el vídeo perfecto. No es foto final. Ese perfil se va a modificar en algunos aspectos y me gustaría mejorar el vídeo. Pero es un principio. Es una forma de presentación y creo que allanará el camino a lo que ha de venir.

Permitidme cuatro minutos para hablar de mí...

miércoles, 10 de enero de 2018

Nueve características de proposiciones de valor disruptivas


Sostiene David L. Rogers, en su libro 'The digital transformation playbook', que la disrupción se produce si, y solo si, se conjugan dos elementos:

  • Una propuesta de valor a cliente claramente diferencial
  • Una red de valor difícilmente imitable

Cuando vuelve sus ojos al primero de los elementos, la proposición de valor claramente diferencial, Rogers identifica 9 características, 9 generadores como los denomina él, habituales en esas proposiciones de valor fundamentales. Son éstas:

  • Precio: en general, los modelos de negocio digitales ofrecen el mismo producto o servicio a un precio sensiblemente inferior.

  • Gratis o 'Freemium': En el extremo, se ofrecen productos o servicios gratuitos o bien en la modalidad freemium en que se puede tener acceso gratuito a una versión recortada de alguna forma del producto o servicio y, mediante pago, se accede a la versión completa. Está comprobado, además, que lo gratuito es mucho más atractivo que algo incluso extremadamente barato.

  • Acceso: posibilidad de llegar hasta el contenido o servicio en remoto.

  • Simplicidad: eliminación de complejidades y rozamientos, haciendo todo mucho más sencillo.

  • Personalización: adaptación de alguna forma del producto o servicio a las características y deseos del cliente.

  • Agregación: una característica muy común en los modelos de negocio de plataforma en que se añade valor en la medida que confluyen en ella más miembros (vendedores, compradores, etc).

  • Disociación ('unbundling'): en ocasiones el valor se añade desagregando elementos de un conjunto antes cerrado y permitiendo su adquisición por partes.

  • Integración ('rebundling'): en la línea contraria, en otras ocasiones el valor se obtiene al unir diferentes servicios en uno solo.

  • Social: la posibilidad de compartir el producto o la experiencia con otros.

La verdad es que todas estas características resultan en efecto, muy reconocibles en las proposiciones de valor de productos y servicios digitales en su totalidad o en parte.

El truco está en, mediante la adecuada transformación digital de nuestros productos y servicios y de nuestro modelo de negocio, conseguir dotarnos de algunas de dichas características.

En un próximo artículo nos situaremos en la otra cara de la moneda y veremos cómo podemos reaccionar ante la disrupción.

lunes, 8 de enero de 2018

Tres visiones de lo que es un modelo de negocio


El modelo de negocio es un concepto capital para entender una compañía, una visión de alto nivel pero rigurosa sobre cómo una empresa se presenta en el mercado, cómo obtiene ingresos y cómo funciona.

El párrafo anterior contiene una cuasi-definición, no muy trabajada, de lo que es un modelo de negocio.

Pero en este artículo vamos repasar tres visiones que ofrece David L. Rogers en su libro 'The digital transformation playbook' porque, sí, el modelo de negocio es uno de los objetos de posible transformación digital.

Lo primero es una definición que aporta el propio autor y que dice:

a business model describes a holistic view of how business creates value, delivers to the market, and capture value in return.

Algo que, aunque más ordenadito, coincide aproximadamente con mi cuasi-definición: en efecto, Rogers nos habla de una descripción holística (completa) lo que de alguna forma lleva a pensar en un alto nivel y que muestra cómo una compañía crea valor, lo lleva al mercado y obtiene un retorno e ello. Me parece compacta y acertada, aunque no da mucho detalle de en qué consiste.

A continuación, y como siguiente visión, Rogers, nos recuerda las nueve partes que componen el famoso 'Business Model Canvas' de Alexander Osterwalder y Yves Pigneur:

  • segmentos de cliente
  • proposición de valor
  • canales
  • relaciones con los clientes
  • flujos de ingresos
  • recursos clave
  • actividades clave
  • socios clave
  • estructura de coste

Business Model Canvas


En este caso, la visión es mucho más descriptiva y, aunque no ofrece una definición académica sí nos permite visualizar mejor en qué cosiste un modelo de negocio y operativizar su estructuración para un caso concreto.

Finalmente, la tercera y última visión es, de forma parecida a la anterior, las partes que componen un modelo de negocio para  Clayton Christensen y Henning Kagermann y que resultan ser estas cuatro:

  • proposición de valor al cliente
  • formula de beneficios (incluyendo modelo de ingresos, estructura de costes, modelo de márgenes y velocidad de los recursos)
  • recursos clave
  • procesos clave

Muy parecido al Business Model Canvas pero más compacto y, quizá por ello, ligeramente menos operativo.

Creo que si unimos la definición con las dos propuestas de elementos constituyentes, nos quedamos con una idea bastante centrada acerca de lo que es un modelo de negocio.