Liderazgo abierto según Charlene Li

'Open leadership' es el primer libro en solitario de Charlene Li, tras el éxito de su trabajo en 'El mundo groundswell' junto con Josh Bernoff. Li continúa centrada en la influencia que la expansión en de los social media tiene en las empresas y la sociedad y, en esta ocasión trata acerca del liderazgo abierto, del liderazgo en empresas abiertas. Se propone un tipo de empresa dialogante tanto internamente como con sus 'stakeholders' (un diálogo que con frecuencia se produce a través de los social media) y que requiere de un liderazgo nuevo, también abierto a la conversación, honesto, transparente y en continuo aprendizaje.

El libro se estructura en diez capítulos agrupados en tres partes.

La primera parte, 'THE UPSIDE OF GIVING UP CONTROL', nos explica la necesidad de la 'apertura' y en qué consiste ésta. Así en 'Why giving up control is inevitable', y partiendo del conocido caso de Dave Carroll y su denuncia en medios sociales de la atención recibida de United Airlines, nos explica cómo la eclosión de los medios sociales hace inevitable un nuevo tipo de liderazgo en que parte del control se entrega a clientes y empleados y en 'The ten elements of openness' nos desgrana en diez puntos la naturaleza de la apertura: compartir información, explicar y crear compromiso, capturar el conocimiento, dialogar como medio para mejorar, animar a la participación, resolver problemas contando con terceros (crowdsourcing) y disponer de plataformas para compartir datos e información.

La segunda parte, 'CRAFTING YOUR OPEN STRATEGY', trata acerca de cómo definir e implementar una estrategia de apertura. En 'Objectives determine how open you will be' se tratan de establecer objetivos para la apertura que, típicamente, son el aprendizaje, el diálogo, el soporte y la innovación. A continuación, en 'Understanding and measuring the benefits of being open' explora los beneficios de cada uno de esos cuatro objetivos e intenta hacer propuestas acerca de cómo medirlos, más allá del tradicional ROI, acabando con el denominado Net Promoting Score (NPS) que es un intento de disponer de un indicador sobre la lealtad y la satisfacción de clientes. En 'Structuring openness with sandbox covenants' cambia un poco la orientación del discurso para centrarse ahora en la definición de políticas y directrices dentro de una empresa para estructurar la apertura y el diálogo. Finaliza esta parte con 'Orchestrating your open strategy' que intenta dar consejos para la puesta en marcha de una estrategia de apertura con acciones como identificar los stakeholders, definición del modelo organizativo, roles y responsabilidades, acciones de formación, establecimiento de incentivos, etc

La última parte, 'OPEN LEADERSHIP: REDEFINING RELATIONSHIPS', se centra ya más en el plano individual, en el liderazgo que da título a todo el volumen. En 'Open leadership: mind-sets and traits' analiza la personalidad del líder abierto, poniendo foco en aspectos como el optimismo, la curiosidad, la humildad o la colaboración y estableciendo unos arquetipos de líderes abiertos con base a la dimensión del optimismo y la colaboración. En 'Nurturing open leadership' se identifican acciones para la mejora del liderazgo abierto, analizando de nuevo atributos como la autenticidad o la trasparencia, explicando cómo la tecnología puede servir de ayuda, identificando la importancia de los líderes como catalizadores y creadores de una visión compartida y, finalmente, tratando de proponer estrategias para la identificación y desarrollo de excelentes líderes abiertos. En el siguiente capítulo, 'The failure imperative', se reconoce la existencia de los fracasos y se propone la actitud adecuada para hacerles frente. Finalmente, en 'How openness transforms organizations' se explican casos de estudio, típicamente casos de éxito, de implantación de políticas abiertas, incluyendo casos como los de Procter & Gamble, State Bank Of India, Cisco, BestBuy, Dell o el Departamento de Estado de EEUU.

'Open leadership' es un intento de estructurar y formalizar ideas sobre empresas abiertas, liderazgo abierto y la influencia de los social media en las empresas y el liderazgo, un intento que se consigue parcialmente mediante la propuesta de modelos, cuestionarios de análisis y planes de acción pero donde se observa que estamos ante un área del management aún poco madura y donde los modelos son relativamente tentativos. El libro es correcto e interesante, pero le falta un puntito de estructura y, sobre todo, de pasión.

Charlene Li

(Fuente: Ficha en la web de Expomanagement 2011 y ligera elaboración propia.)

Charlene Li es ex vicepresidenta e investigadora de Forrester Research y fundadora del Altimeter Group, es una experta en tecnologías emergentes, especialmente en redes sociales, marketing y medios interactivos. Es coautora del best seller 'El mundo Groundswell: cómo aprovechar los movimientos sociales espontáneos de la red'.

Graduada por Harvard College y Harvard Business School con honores, antes de sumarse a Forrester, Li fue consultora en Monitor Group en Boston y Amsterdam y colaboró durante más de cinco años en publicaciones online y periódicos. Una de las especialistas mas citadas por el Wall Street Journal, el New York Times, Reuters, y Associated Press, fue considerada una de las mujeres destacadas del año 2008 por AdAge, y una de las 50 personas más influyentes de Silicon Valley por NowPublic.

En 2010 publicó un nuevo libro titulado 'Open leadership: how social technology can transform the way you lead'.

Puedes conocer más de Charlene Li en su página oficial. También puedes seguirla en Twitter donde se identifica como @charleneli. 

Ficha técnica:

TITULO: Open leadership

AUTOR: Charlene Li

EDITORIAL: Jossey-Bass

AÑO: 2011

ISBN: 978-0-470-59726-2

PAGINAS: 336

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Modelos organizativos para empresas abiertas

Un último artículo a añadir a la larga serie dedicada al libro 'Open leadership' de Charlene Li antes de pasar a la habitual reseña.

Cuando la autora analiza modelos organizativos para empresas abiertas, concluye que existen tres modelos básicos en función de 'quién es el dueño' de la estrategia de apertura o de social media.

Y los modelos que identifica son los siguientes:

• ORGÁNICO: Quizá el más desordenado y abierto. En él, los esfuerzos son originalmente individuales partiendo típicamente de un empleado y despegan si encuentra tracción.. Es un modelo que se adapta muy bien a las necesidades particulares de departamentos pero que puede ser inconsistente, conducir a falta de coordinación y crear una experiencia de cliente confusa. Es apropiado para 'novatos' con pocos recursos dedicados.


• CENTRALIZADO: Existe una persona o grupo que dirige todos los esfuerzos. Aunque tiene sus ventajas, corre el riesgo de parecer poco auténtico para la comunidad. Se adapta a compañías fuertemente centralizadas especialmente en lo relativo a marketing y relaciones públicas.


• COORDINADO: Existe un grupo que proporciona buenas prácticas pero la ejecución se lleva a cabo en la periferia de la organización. Puede ser un modelo muy consistente pero se puede producir competencia entre iniciativas por unos recursos limitados. Se adapta a organizaciones avanzadas y distribuidas con capacidad de inversión.

Como suele suceder en estos casos, la autora afirma que no existe un modelo 'mejor' y que el modelo adecuado para una empresa depende de su grado de apertura, los objetivos y la organización de partida.

O sea, que toca pensar acerca de la propia compañía y lo que mejor puede hacer...

La resiliencia frente el fracaso en empresas abiertas

Resiliencia...

Una palabra cada vez más de moda, cada vez más escuchada. Pero ¿qué es la resiliencia? Según encontramos en Wikipedia, resiliencia es:

La capacidad de los sujetos para sobreponerse a periodos de dolor emocional y traumas

En general, el término resiliencia, si nos olvidamos de sus acepciones de carácter físico o técnico,  se utiliza para referirse a la capacidad de superar situaciones adversas... y no sólo en lo individual, sino también en lo colectivo y muy en concreto en el mundo de la empresa.

Y es con esa perspectiva corporativa, y pensando en especial en empresas abiertas, donde alcanzan sentido las cuatro sugerencias que Charlene Li realiza en su libro 'Open leadership', cuatro consejos orientados a conseguir esa resiliencia frente al fracaso en el seno de empresas abiertas y muy en concreto, en la relación de estas empresas abiertas con sus clientes a través de medios sociales.

Los cuatro consejos son:

• Reconocer que el fracaso sucede: En un mundo con medios sociales omnipresentes, y teniendo en cuenta que el fracaso es inevitable, el consejo es reconocer pública y abiertamente los errores... y hacerlo con presteza.


• Animar al diálogo como medio de promover la confianza: El diálogo franco y abierto con todos los stakeholders, especialmente con clientes, es un excelente medio para promover una imagen honesta y generar confianza.


• Separar a la persona del fracaso: evitando personalizar conflictos o resultados indeseados.


• Aprender de los propios errores: es quizá el aspecto más relevante. Se puede aprender mucho de los fracasos, de lo que ha salido mal... y sería imperdonable, ya que el fracaso se ha producido, no aprovecharlo al menos para obtener un conocimiento que ayude a mejorar el desempeño en el futuro.

Estos cuatro consejos son una mezcla, por un lado, de una actitud interna ante el fracaso (admitirlo, evitar su personalización y aprender de ello) y por otro una actitud externa en los medios sociales, en cuanto al reconocimiento abierto de los fracasos y la actitud de aprendizaje y de recepción franca y abierta de feedback de clientes.

Las pilares de la confianza

¿Cuáles son los pilares de la confianza? ¿Qué hace que los demás depositen su fe en nosotros?

Según leo en 'Open leadership', de Charlene Li, citando a Jeffrey Hayzlett, a la sazón CMO de Kodak, tres son los elementos en los que se basa la confianza, a saber:

• Sinceridad: o lo que es lo mismo, decir lo que uno realmente cree o siente.


• Competencia: es decir, capacidad para hacer una cosa y, lo que es más importante, el conseguir que los demás crean en nuestra capacidad de hacer esa cosa.


• Fiabilidad: es decir, exhibir consistencia tanto en calidad como prestaciones y tanto en circunstancias rutinarias como inesperadas.

Una vez enunciados, estos principios parecen evidentes...pero ¿son sencillos?

Siete principios para liderar la transformación

¿Deseas promover el cambio y la transformación? 

¿Deseas convertirte en un líder trasformador?

Charlene Li nos resume, al final de su libro 'Open leadership', en siete sencillos puntos, los que deben ser los principios que guíen tu actuación:

• Crea un sentimiento de urgencia compartiendo información


• Identifica los valores que te conducirán a través de la transformación


• Predica con el ejemplo


• Anima a correr riesgos


• Empieza por lo pequeño para ganar a lo grande


• Institucionaliza sistemas y estructuras


• Sé paciente

Dicho así, parece sencillo, ¿verdad?

Modelos de decisión y empresas abiertas

Igual que en el ámbito del liderazgo se identifican diferentes estilos, todos ellos válidos según la situación, parece que también podemos identificar modelos de decisión en el ámbito corporativo, modelos que marcan la forma de adoptar resoluciones y que pudieran no ser ni buenos ni malos en sí mismos, sino formas de tomar las decisiones, con sus pros y sus contras, y más adecuados o menos según las circunstancias.

Al menos eso parece sugerir Charlene Li en su libro 'Open leadership' cuando identifica y explica cuatro modelos de decisión y cómo se pueden aplicar en una empresa abierta.

Repasemos brevemente cuáles son estos modelos.

Centralizado

Las decisiones son tomadas por el CEO asesorado por un pequeño gabinete que se supone tienen el conocimiento y juicio suficientes para ello.

Es un modelo muy ejecutivo y rápido pero puede hacer que los empleados se sientan poco implicados enlas decisiones 

En una empresa abierta, la forma de utilizar este modelo no es tanto involucrar a más personas cuanto compartir información de manera bidireccional entre decisores y el resto de empleados de forma que éstos últimos se sientan más implicados y los primeros tengan más elementos de juicio.

Democrático

Se selecciona un número limitado de opciones y éstas son sometidas a votación.

En este modelo los empleados se sienten mucho más implicados como participantes activos. Sin embargo, es un modelo costoso, no adecuado para ciertas decisiones difíciles y se presta al empleo de criterios de popularidad más que de verdadero mérito.

Consenso

Las decisiones se alcanzan por acuerdo entre los implicados.

La implicación es máxima sin embargo es un modelo muy 'pesado' en el sentido de requerir una gran cantidad de tiempo y esfuerzo el conseguir que todos los implicados acepten una solución.

Distribuido

Es un híbrido de los anteriores.

Lo que se hace es desplazar el centro de decisión hacia niveles inferiores de la jerarquía, que luego puede aplicar cualquiera de los modelos anteriores. El hecho de acercar la decisión a niveles inferiores implica ya un mayor compromiso de los empleados.

Aunque parece un modelo caótico requiere, en realidad, una gran disciplina para el reparto de decisiones y conseguir que todos remen en la misma dirección.

***

Seguramente, no sólo es que cada modelo tenga sus pros y sus contras, sino que probablemente la realidad tampoco sea tan sencilla (salvo quizá en el caso de los modelos centralizados) y las manifestaciones habituales sean algo más confusas y entremezcladas.

Aún así, como casi todos los modelos teóricos, puede resultar de ayuda para entender las organizaciones en que nos movemos.

Arquetipos de líderes abiertos

Es sabido que, de persona a persona, de líder a líder, cambia el estilo de dirección y el modo de liderazgo.

A la hora de clasificar el estilo de los líderes, siempre bajo el prisma de intentar valorarlos conforme a su grado de liderazgo abierto, Charlene Li propone definir cuatro arquetipos mediante una matriz bidimensional en que se valora, por un lado, el grado de optimismo y, por otra, su apertura.

El resultado es la matriz, y los arquetipos, que se muestran en la figura:

Los cuatro arquetipos de líderes, según este modelo, serían:

• Escéptico preocupado: son independientes y de naturaleza pesimista pero se consideran los héroes que evitan que ocurran desastres.


• Probador cauteloso: Son pesimistas, pero entienden la necesidad de colaborar e interactuar y están deseosos de probar nuevas cosas.


• Transparente evangelista: Son individualistas, pero de naturaleza optimista


• Realista Optimista: como es de esperar, el modelo más poderoso para la autora. Capaz de desenvolverse en situaciones difíciles y de mantener relaciones profundas.

No me parece que este modelo sea de mucha aplicación como un modelo general de liderazgo, pero puede servir, quizá, como orientación para entender la naturaleza del liderazgo en relación a las organizaciones abiertas y el uso del social media a nivel empresarial.

El peso de lo medible en la toma de decisiones

Nos gusta y tranquiliza pensar que somos racionales en nuestra toma de decisiones, especialmente si pensamos en decisiones en el entorno profesional y corporativo.

Quizá por eso, de una forma similar al respeto superior que nos merecen los conocimientos publicados en libros o artículos frente a lo hablado por un colega o amigo, también parece que aquellos factores que llevan asociados consigo un valor medible, un indicador, un KPI, gozan de una mayor credibilidad que otros menos formales o más intangibles.

Charlene Li menciona en su libro 'Open leadership', una frase al respecto atribuida a John Hayes, responsable de marketing en American Express, una frase corta pero muy expresiva:

We tend to overvalue the things we can measure, and undervalue the things we cannot.

Lo cierto es, sin embargo, que con frecuencia no disponemos de esos datos medibles y que las decisiones, incluso decisiones importantes, se deben tomar con base a información incompleta, cualitativa y parcialmente intangible. A veces sólo nos queda la intuición, el olfato, la experiencia... De nuevo Hayes lo expresa muy claramente:

although we strive to become more measurable and accountable, there is a limit to what is feasibly (and economically) measurable. Inevitably, we base many of our decisions on just the thinnest sliver of information and evidence or, even more likely, our gut feeling.

La realidad es así. Lo medible nos proporciona confianza...pero con frecuencia no disponemos de ello. Quizá sea poco racional, es cierto,.pero también realza la importancia de la inteligencia humana, la racional y la otra...

Seis formas de compartir para empresas abiertas

Vivimos tiempos de apertura. Apertura no sólo como una forma de actuar en las relaciones personales sino, sobre todo, como una forma de entender los negocios y las organizaciones.

Las organizaciones abiertas se caracterizan por mantener una conversación frecuente, rica, honesta y fructífera con todos sus stakeholders: clientes, empleados, accionistas, socios, etc siguiendo la primera tesis del 'Manifiesto cluetrain':

Los mercados son conversaciones.

Cuando Charlene Li analiza las empresas abiertas en su obra 'Open leadership' identifica seis elementos de información compartida, basando su clasificación en el objetivo y naturaleza de esa información compartida.

Estos son los seis elementos, las seis formas de compartir de una empresa abierta:

• EXPLICAR. Objetivo: que te compren la idea. Se informa a las personas de las decisiones, dirección y estrategia con el objetivo de que los receptores de la información, ya sean empleados, asociados, distribuidores, etc compren la idea, la hagan suya y se alineen para conseguir un objetivo compartido. En cierto sentido recuerda a la comunicación como herramienta de gestión del cambio.


• ACTUALIZAR. Objetivo: recoger el conocimiento y las actuaciones La propuesta es utilizar medios sociales como blogs o twitter y herramientas de colaboración para recoger los avances y conocimientos que se van produciendo en la organización y que, de otra forma, quedarían dispersos en conversaciones, correos, etc


• CONVERSAR. Objetivo: mejorar las operaciones. Se trata de mantener una conversación fluida y permanente con clientes, socios etc para obtener feedback y poder mejorar de forma continua la operación de la compañía.


• MICRÓFONO ABIERTO. Objetivo: impulsar la conversación. Es una actitud, más que una forma concreta. Se trata de mantener una sincera actitud de escucha y, sobre todo, de invitar a la participación, sin prejuicios ni precondiciones.


• CROWDSOURCING. Objetivo: resolución conjunta de problemas. Utilizar la participación y la conversación como una fuente de nuevas ideas y pensamiento fresco y novedoso. Y, en esta obtención de aportaciones, no sólo cuentan los empleados, sino también los clientes, los socios y cualquiera que desee colaborar y pueda aportar una idea.


• PLATAFORMAS. Objetivo: establecer estándares y compartir datos. El objetivo es crear estándares, protocolos y reglas que gobiernen las interacciones, cubriendo tanto las arquitecturas abiertas que estructuren las conversaciones, como la apertura de datos que se hagan libres y accesibles para quien los pueda necesitar.

De estos componentes, los dos primeros, EXPLICAR y ACTUALIZAR, son variantes en que la información surge de la propia organización. Sin embargo, en los tres siguientes, CONVERSAR, MICRÓFONO ABIERTO y CROWDSOURCING la fuente de información e ideas procede del exterior. Se trata, pues, de una interacción y conversación constante y bidireccional. 

Charlene Li nos dibuja, como se puede ver, una empresa muy abierta, muy dialogante, muy imbricada con todos sus stakeholders.

Hay que reconocer que el mensaje es atractivo ¿verdad?

#macrotweet: valoración de lo intangible

We tend to overvalue the things we can measure, and undervalue the things we cannot.

Charlene Li

'Open Leadership'

La pirámide del 'engagement'

El 'engagement' es un concepto clave, aunque difuso, en todo lo relativo a social media, social CRM y, en general a la relación con clientes en el ámbito más social.

Aunque de difícil traducción al castellano (quizá 'compromiso' sea la más cercana a su significado) refleja, de alguna forma, la ligadura, cercanía, fidelidad, etc de un cliente con una marca o empresa.

El uso de medios sociales en el ámbito corporativo, suele perseguir, como uno de sus objetivos principales, ese 'engagement'

Leyendo 'Open leadership' de Charlene Li, encuentro un modelo que esta autora propone acerca de los diferentes niveles de 'engagement'. El modelo es la pirámide del engagement y su representación gráfica es la que se muestra en la figura que abre este artículo.

Se distinguen en esta pirámide, muy orientada a social media, cinco niveles en orden creciente de cercanía o compromiso, si la recorremos de la base a la cúspide. Los niveles son:

• Watching (observar) la persona lee pasivamente blogs, escucha podcasts, visualiza vídeos o visita sitios web pero con una interacción mínima, cuando no nula.


• Sharing (compartir) se produce una interacción mínima en forma de compartición de enlaces, mensajes en twitter, etc


• Commenting (comentar) la persona adopta una actitud más activa y de relación con la marca mediante comentarios en blogs o una revisión en TripAdvisor, Amazon, etc


• Producing (producir) la persona es ya un usuario más avanzado y genera sus propios contenidos ya sean posts en blogs, podcasts, vídeos, etc


• Curating de dificilisima traducción, este término hace referencia a un alto compromiso y participación en una comunidad moderando debates, revisando contenidos, asegurando la correcta participación de los miembros de la comunidad, etc

Me resulta interesante a nivel conceptual este modelo aunque lo observo más orientado a medir el grado de participación en medios sociales de las personas que a un estricto 'engagement' con una marca. Me recuerda también a otros modelos propuestos o utilizados, sola o en colaboración, por de esta misma autora como es el caso de la 'escalera socio-tecnográfica' que veíamos hace ya un tiempo con relación a la lectura de 'El mundo groundswell'

Como tantos y tantos modelos, más que aportar un conocimiento realmente profundo, creo que, simplemente, ayudan a ordenar y clarificar el existente...pero tampoco está mal esa aportación para un concepto tan 'elusivo' como es el tan traído y llevado 'engagement'.

#macrotweet: definición de liderazgo abierto

I define [open leadership] as: 

having the confidence and humility to give up the need to be in control while inspiring commitment from people to accomplish goals.

Charlene Li

'Open leadership'

Enseñando a pescar: valores y liderazgo abierto

El nuevo liderazgo, el liderazgo 2.0, el liderazgo abierto, implica una confianza en los colaboradores y en los colaterales, en las personas en definitiva, que probablemente va mucho más allá de la ya conocida, aunque seguramente no siempre bien implementada, delegación.

Un liderazgo de este estilo implica confianza no sólo en las capacidades y la voluntad de los colaboradores, factores éstos necesarios para la delegación, sino que va mucho más allá. El liderazgo abierto, las organizaciones abiertas, precisan dar un paso más. Precisan el compartir un sentido de misión y unos valores. Sólo compartiendo misión y valores, y dando por supuesto las capacidades, se puede depositar en los demás esa amplia confianza que precisa una organización abierta e innovadora.

Pero para que esta visión y valores sean un bien común, el líder debe realizar una labor de apostolado y pedagogía, debe invertir en propagar el concepto, en que los colaboradores lo hagan suyo.

Así lo recalca Charlene Li en su libro 'Open leadership':

If you do a good job of teaching your values and mission to the people at the bottom of your organization, then once you give them control, they will do the right things with it.

Es como decía el viejo proverbio: no se trata de entregar un pez, sino de enseñar a pescar.

Una pesca que, en este caso es una pesca en objetivos compartidos y valores, una pesca que es la clave de las organizaciones y el liderazgo abiertos.

El Groundswell de Li y Bernoff

En 'El mundo groundswell', Charlene Li y Josh Bernoff, dos profesionales de la consultora Forrester Research, explican los fenómenos y herramientas sociales que emergen del mundo de Internet, en qué consisten, por qué surgen, qué impacto tienen y, sobre todo, cómo se pueden entender, integrar y aprovechar en el seno de las empresas.

'Groundswell' significa marejada o mar de fondo y supongo que es un intento más marketiniano que conceptual de etiquetar a un fenómeno que creo que, sin riesgo, y dado que no parece haber encontrado especial repercusión los medios y la literatura especializada, podríamos asimilar a los más conocidos conceptos de 'social media' o, incluso, 'Web 2.0'.

El libro se estructura en doce capítulos, agrupados en tres partes.

La primera parte, 'Entender el groundswell', se inicia con explicación de en qué consiste el fenómeno, por qué surge ahora, qué tecnologías lo integran y qué tipo de actividades se desarrollan en el mismo. Los autores insisten en que más importante que las tecnologías son las relaciones y, en ese sentido, es elevante para el estudio el concepto de lo que los autores denominan perfil socio-tecnográfico en que conforme a la metodología de encuestas consumidores de Forrester, se analizan las relaciones y actividades que realizan las personas en la red. Importante para entender muchos de estos perfiles es conocer el modelo de la escalera socio-tecnográfica en que se tipifica a los colectivos según el grado de implicación en este mundo groundswell y el tipo de actividades que desarrollan en el mismo.

La segunda parte, 'Cómo entrar en el groundswell' la más extensa de la obra, analiza la mejor forma en que las empresas pueden aprovechar este nuevo mundo. Los autores proponen el denominado método POST (People, Objectives, Strategy, Technology). Primero, People, se analiza el perfil socio-tecnográfico del público objetivo. A continuación, Objectives, se fijan los objetivos a conseguir en relación al groundswell. Luego se plantea, Strategy, la estrategia y, finalmente, Technology, se eligen las aplicaciones y herramientas (blogs, wikis, etc).

Los autores distinguen cinco objetivos básicos para una empresa con respecto al mundo groundswell y a desarrollar el abordaje de cada unos de estos ojetivos se dedican sendos capítulos. Los objetivos, en orden creciente de grado de ambición, son:

• Escuchar al groundswell
• Hablar con el groundswell
• Transmitir energía al groundswell
• Colaborar con el groundswell para ayudarse a uno mismo
• Integrar al groundswell con la empresa

La tercera y última parte, 'Las transformaciones del groundswell' echa una cierta mirada al futuro, tanto a imaginar cómo puede ser una empresa perfectamente integrada con el groundswell, como a la posible evolución de este mundo groundswell.

Se trata de una obra de muy sencilla lectura, que aporta algún modelo y, sobre todo, algunos datos de interés pero que, en conjunto, no descubre ideas especialmente novedosas sino, más bien, un ordenado y correcto resumen del estado del arte de los medios sociales y su aprovechamiento por parte de la empresa.

Charlene Li

Graduada por la Harvard Business School y por el Harvard College, Charlene Li es una experta en tecnología y social media. Fue consultora en Monitor Group y analista, y posteriormente Vicepresidente en Forrester Research.

Es fundadora, asimismo, de Altimeter Group, autora del bestseller 'Open Leadership' y coautora de 'El mundo Groounswell'.

Puedes seguir a Charlene Li en su página personal y su blog.

Josh Bernoff

Graduado por la Pennsylvania State University, se unió a Forrester Research en 1995, donde ha permanecido durante muchos años siendo actualmente Vicepresidente Senior y concentrando su investigación en las áreas de Customer Experience, Interactive Marketing, Marketing & Advertising, Media & Entertainment, RSS, Sales, Marketing, & Product Strategy, Social Computing & Web 2.0, Social Marketing, User-Generated Content, Widgets.

Es coautor de 'El mundo Groundswell' y autor de 'Empowered'.

Ficha técnica:
TITULO: El mundo groundswell. Cómo aprovechar los movimientos sociales expontáneos de la red.
AUTOR: Charlene Li y Josh Bernoff
EDITORIAL: Empresa Activa
AÑO: 2008
ISBN: 978-84-92452-19-4
PAGINAS: 380

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La actitud adecuada para los medios sociales

Un último apunte sobre el groundswell, antes de pasar a la reseña del libro.

Charlene Li y Josh Bernoff finalizan su libro 'El mundo groundswell' instruyéndonos acerca de cuál es la mentalidad adecuada para acercarse al groundswell, a los medios sociales.

Siete son los puntos que configuran la actitud adecuada:

• No olvidar que toda la actividad que se desarrolla es de persona a persona. Es importante cultivar la empatía.
• Ser un buen oyente.
• Ser paciente. Los cambios en la cultura no son tan rápidos como los tecnológicos.
• Ser oportunista, en el sentido de saber aprovechar pequeñas oportunidades, ser capaz de comenzar a pequeña escala para luego ir creciendo.
• Ser flexible. Adaptarse a las circunstancias y aprender de ellas.
• Ser cooperador.
• Ser humilde.

Buena mentalidad para el groundswell, sin duda. Probablemente, buena actitud para la vida y las relaciones en general.

#macrotweet: Los mercados, las conversaciones y los gritos

Los estrategas de marketing invirtieron más de 400.000 millones de dólares en publicidad en 2006 en todo el mundo según PriceWaterhouseCoopers. Buena parte de ese dinero se invierte en anuncios televisivos. Eso no es hablar, sino gritar.

Charlene Li y Josh Bernoff

'El mundo groundswell'

De embudos, clientes y social media

Hace ya algunos años, cuando trabaja en el campo del CRM, conocí el concepto de funnel. Se trataba de un artefacto conceptual que identificaba los diferentes estados de acercamiento comercial de un cliente, desde la fase inicial del lead, haste el cierre de la venta.

A medida que consideramos etapas más cercanas a la venta, el número de clientes es menor...de ahí la representación como un embudo.

Charlene Li y Josh Bernoff en su libro 'El mundo groundswell' nos recuerdan otro embudo conceptual del mundo del marketing. Un embudo que conduce desde la mera conciencia de la existencia de una marca o empresa, hasta la fidelidad a la misma.

En este caso, y aunque realmente creo que se nos está hablando del mismo concepto fundamental, del recorrido de acercamiento de un cliente a nuestra marca, producto o servicio, hay alguna variación de perspectiva. El funnel se centra más en el proceso comercial propiamente dicho, mientras que el segundo embudo, el embudo del marketing, creo que conceptualiza más bien la relación general de un cliente con nuestra marca, empresa o producto.

En cualquier caso, y aparte de este recordatorio de los embudos del marketing y el CRM, lo que más relevante me parece, y en especial en relación con el social media, son dos ideas adicionales que nos aportan los autores.

La primera, es el tratamiento diferenciado que cada cliente, según su posición en el embudo, debe recibir. Así, los autores afirman que la aplicación de las herramientas sociales, blogs, foros y redes sociales, es propio del centro del embudo, mientras que, por ejemplo, la publicidad tradicional unidireccional sería una técnica de la parte ancha del embudo.

Sin embargo, lo más relevante, es que los autores cuestionan en realidad la validez del embudo del marketing actualmente. Entienden que esa publicidad unidireccional, eso que ellos afirman que "es gritar, no hablar" es algo obsoleto, una técnica propia del pasado. Con base en eso, desafían la propia utilidad del embudo.

En ese sentido, citan a Brian Haven, de Forrester, quien, en un estudio de 2006 afirmaba:

"El embudo ha perdido su utilidad como metáfora. Afrontémoslo: los estrategas de marketing ya no dictan el camino que sigue la gente, ni la iniciativa del diálogo"

Se trata, según esta idea, de que el mercado, los clientes, han cambiado, ahora están más informados, son más sociales, interactúan entre sí con independencia de la empresa. Ya no pueden ser conducidos a lo largo del embudo simplemente mediante técnicas de publicidad o promoción. Ahora, los clientes, los que se encuentran en el centro del embudo, obtienen información, recomendaciones o críticas, a través de sus contactos en los medios sociales. Ya no manda el marketing corporativo, manda el entramado social.

¿El embudo ha muerto? ¿Qué metáfora utilizaremos ahora?

#macrotweet: personas sin intermediación

Definimos el groundswell como un fenómeno social que consiste en que las personas utilizan las tecnologías para intercambiarse lo que necesitan, sin recurrir a entidades tradicionales como las empresas.

Charlene Li y Josh Bernoff

'El mundo groundswell'

Estrategias corporativas básicas para los medios sociales

A la hora de plantear una estrategia para que las empresas puedan adentrarse de manera provechosa en el mundo de los medios sociales en Internet, el mundo groundswell, Charlene Li y Josh Bernoff nos proponen, una metodología y una tipología básica de objetivos estratégicos.

La meotodología, el proceso de planificación en cuatro pasos, es lo que denominan el método POST (People, Objectives, Strategy, Technology).

• People: Consiste en conocer al público objetivo y, en concreto, su perfil socio-tecnográfico, del que ya tuvimos ocasión de hablar a propósito del modelo de la escalera socio-tecnográfica. Se trata de "saber qué hay que hacer para atraer a los clientes, con arreglo a lo que ya están haciendo".
• Objectives: En este paso se trata de fijarse unas metas, unos objetivos, decidir claramente qué es lo que pretendemos con repecto a los medios sociales. Sobre este asunto, hablaremos a continuación.
• Strategy: Consiste en determinar cómo estos objetivos cambiarán la relación con los clientes. En mi opinión es, quizá, el punto menos definido de esta metodología y se confunde con el anterior.
• Technology: Finalmente, se seleccionan las herramientas, aplicaciones y medios sobre los que actuar: blogs, wikis, redes sociales...

En cuanto a los objetivos, Li y Bernoff proponen cinco objetivos básicos:

• Escuchar: que no deja de ser, en cierto sentido, una forma de estudio de mercado. Se trata de estar atento a lo que se dice acerca de nuestra empresa en los medios sociales, analizar inteligentemente esa información y sacar conclusiones.
• Hablar: en un siguiente nivel de ambición, se intenta interactuar con la comunidad y adoptar estrategias de marketing digital interactivo.
• Transmitir energía: se trata ahora de localizar y motivar a los clientes fan, de promover el boca a boca positivo acerca de nuestra empresa, marca o producto.
• Apoyar: encontrar formas de ayudar a nuestros clientes o de que ellos se ayuden entre sí, mediante creación de comunidades en torno a nuestra empresa o acciones similares.
• Integrar: quizá el objetivo más ambicioso, significa permitir que los clientes participen en los propios procesos de la empresa, por ejemplo, colaborando en definir y diseñar un producto o servicio o la evolución del mismo, con base en su experiencia y necesidades o gustos.

Como suele suceder con este tipo de modelos los que aquí se tratan son, probablemente, una simplificación de la problemática y de todas las posibilidades que se abren en el complejo mundo real. Sin embargo, creo que pueden tener su valor como marco conceptual y herramienta de reflexión estratégica y por ello los traigo a este foro.

La prueba del algodón de las tecnologías sociales

¿Os gustaría saber cuándo una nueva tecnología social va a ser exitosa?

Como ya mencionamos en el artículo anterior acerca de la actividad de las personas en los medios sociales,  Charlene Li y Josh Bernoff en su libro 'El mundo groundswell' insisten en que hay que "concentrarse, no en las tecnologías, sino en las relaciones".

Con esa guía e inspiración, nos brindan una arriesgada prueba del algodón para intentar reconocer qué tecnologías sociales pueden ser exitosas. Para ello, basta con formularse estas cinco preguntas:

• ¿Permite a la gente conectarse entre sí de formas novedosas? La esencia de este mundo social es la relación. En la medida que la forma de conectarse sea original y con un cierto factor de viralidad nos acercaremos al éxito.
• ¿Es sencillo registrarse? Quizá muy evidente, pero se trata de que sea muy sencillo el entrar en esa tecnología social (sin equipamientos especiales u otro tipo de particularidades) y, a poder ser, de forma gratuita.
• ¿Cede poder a la gente? Es importante que las empresas no acaparen el poder en la relación o el contenido. Las personas son las reinas del mundo social. Es casi una premisa del universo 2.0
• ¿Genera la comunidad suficientes contenidos como para mantenerse a sí misma? Es importante que se facilite la creación de contenidos y que se pueda reutilizar fácilmente el contenido de terceros. Sin contenidos no hay sobre qué conversar, ningún motivo para la relación.
• ¿Es una plataforma abierta que invita a asociarse? Las plataformas abiertas (por ejemplo la apertura que logra Facebook con su API), son fermento para la innovación, la evolución, el crecimiento y, en definitiva, el interés de la tecnología.

No sé si están todos los que son, pero sí parece que son todos los que están.

Garantizar el éxito, y menos en un mundo tan cambiante e inasible como es Internet y las tecnologías sociales es casi imposible. Pero una respuesta afirmativa a este sencillo cuestionario, sí que parece que pone unas buenas bases para ese éxito.