La delegación como apalancamiento directivo

El apalancamiento es un concepto inicialmente financiero...aunque apoyado en una metáfora física.

La palanca, la física, es un mecanismo que permite multiplicar las capacidades de la persona cuando, por ejemplo, levanta un peso. La sencilla aplicación del concepto de momento, y la mágica proporción entre los lados de la palanca, logran este efecto. Una persona, actuando en el lado largo de la palanca, puede levantar un peso muy grande en el lado corto de la palanca, algo que sería incapaz de realizar sin este mecanismo.

El mecanismo, pues, multiplica las fuerzas de quien actúa.

Y es que eso es apalancar: multiplicar las fuerzas, las capacidades, las potencialidades apoyándose en algún tipo de recurso externo.

De esta idea derivan los conceptos de apalancamiento financiero y el apalancamiento operativo.

El apalancamiento financiero mide el nivel de deuda de una empresa. Sorprendentemente, en general es bueno tener deuda. ¿Por qué? porque al disponer de mayores recursos financieros, éstos se pueden invertir o utilizar para impulsar el negocio, para comprar más, tener más equipo, etc y así conseguir mayores resultados. La deuda actúa pues, como multiplicador de las fuerzas financieras de la empresa.

El apalancamiento operativo mide el nivel de subcontratación. De nuevo, al subcontratar, se dispone virtualmente de un equipo mayor y unos conocimientos más amplios y esto aumenta la capacidad operativa y de ejecución de la empresa. Es decir, hemos multiplicado sus capacidades operativas

¿Se ve el patrón?

Nos apoyamos en algo externo que multiplica nuestras fuerzas.

Y se me ocurre que la delegación no es más que otra forma de apalancamiento, un apalancamiento que, improvisadamente, bautizo como apalancamiento directivo. Al delegar, el directivo libera para sí, tiempo para pensar, analizar, comunicar o, en general, hacer nuevas cosas, mientras la persona o equipo en que ha delegado se ocupan de la tarea original. De esta forma, apoyándose en su equipo, el directivo a multiplicado su capacidad de actuación. La delegación en su equipo ha actuado como palanca.

 Visto así se explica, casi físicamente, por qué es bueno delegar, por qué, es bueno, en general, tener confianza en terceros.

La confianza y la eficiencia

He preferido ponerlo en positivo en el título...pero en realidad el artículo se centra más en la desconfianza como fuente de ineficiencia.

Vivimos tiempos duros, al menos en el mundo occidental, tiempos de crisis y apreturas económicas que hace que se vuelvan los ojos hacia la contención presupuestaria, el ahorro y la eficiencia.

Cuando hablamos de eficiencia, especialmente en los sectores industriales y productivos, pensamos en menor uso de recursos, en procesos más ligeros, en automatización, en menor uso de materiales... es decir, en todo tipo de optimizaciones que conducen a un menor empleo de recursos y, por tanto, a un ahorro en costes.

Pero en la búsqueda de la eficiencia nos solemos centrar sólo en materiales o en procesos productivos. En los aspectos más o menos tangibles que perjudican a la eficiencia. Pero solemos olvidarnos de factores culturales, personales, etc que influyen también en esa eficiencia o ineficiencia.

Hace unas semanas, y tras una observación directa de ciertos fenómenos, concluí que la desconfianza entre personas, entre departamentos y entre socios, constituye una enorme fuente de ineficiencia...y así lo hice constar en un tweet.

¿Cuál es la raíz de esa ineficiencia? 

La desconfianza en el trabajo u honradez de los demás, conduce a implementar mecanismos de control, monitorización y validación de la actividad de otros. Dedicamos recursos a obtener todo tipo de indicadores y medidas sobre el trabajo de terceros, sólo para poder detectar cuándo están haciendo algo mal o cuándo nos están engañando; añadimos capas y capas de decisores, sólo porque no nos atrevemos a confiar y delegar en las personas que conocen directamente la problemática sobre el terreno; dedicamos esfuerzos a validar las propuestas o productos que nos vienen de terceros, en lugar de confiar en que son correctas.

Todo ello, dejando aparte el impacto emocional y la desmotivación que puede acarrear es, simplemente, una ineficiencia: la dedicación de tiempo y recursos a labores que no añaden valor al producto final ni mejoran la experiencia del cliente sino que, simplemente, supervisan, cuestionan y validan el verdadero trabajo productivo.

Aunque ello conllevase algún riesgo...¿no sería más eficiencte simplemente confiar en que los demás han hecho correctamente su trabajo? ¿Que entregan honradamente el mejor producto o servicio que pueden? ¿Que ya se ocupan de pasar los pertinentes controles de calidad? ¿Somos capaces de darnos cuenta de la cantidad de horas de trabajo, de informes y reuniones que eliminaríamos sólo confiando en que los demás hacen su trabajo correctamente?

¿Vale la pena calmar nuestra desconfianza y, tal vez, es cierto, corregir algún error de vez en cuando, a base de dedicar más y más esfuerzos improductivos para garantizar que no somos engañados o defraudados?

¿No valdría la pena correr el riesgo de confiar, aunque sólo fuese por ser más eficientes?

A lo mejor la crisis, paradójicamente, nos lleva a confiar más unos en los otros. Sería muy paradójico...pero muy afortunado.

Always On Management: ¿éxito o fracaso del directivo?

Con el desarrollo de las telecomunicaciones, especialmente de los servicios de movilidad y con el avance en equipos portátiles de todo tipo (laptop, netbook, smartphone, etc) así como todo tipo de servicios complementarios como los SMS, la mensajería instantánea, la videoconferencia, ya no hay excusa para no poder estar conectado, para no estar disponible.

Esto sucede en nuestra vida privada en la que familia y amigos esperan poder localizarnos por el móvil en cualquier momento. Pero mucho más acusado es en el mundo de la empresa y, en particular, en sus niveles directivos. La imagen moderna del directivo, es no sólo la de una persona muy ocupada sino, también, la de una persona pegada a su móvil, capaz de resolver un asunto a la hora de comer, o por la noche, o en fin de semana, o desde la playa durante sus vacaciones...si es que puede gozar de vacaciones.

No sólo ya no hay excusa tecnológica para la ausencia, sino que parece como si la plena disponibilidad, la hiperconectividad, fuese un símbolo de status, una prueba de la importancia del directivo sin el cual no se pueden tomar decisiones y una demostración, además, del compromiso de ese directivo con su empresa.

Estamos, si se me permiten los símiles tecnológicos, en la era del 'always on management', la dirección ejercida en 7x24x365, en altísima disponibilidad, una altísima disponibilidad que parece ser síntoma del éxito e importancia del directivo.

Hace algún tiempo, creo que en una escuela de negocios, oí afirmar a un profesor que una misión fundamental del directivo era organizar su unidad de responsabilidad, conseguir que funcionase como un reloj y, en último extremo, que ese funcionamiento excelente se mantuviese por sí solo, sin la necesidad, ya, de la intervención directa del mando...momento en que ese directivo podía relajarse, o mejor, buscar un nuevo reto.

... Y éste era su éxito, un éxito, digo yo, que entre otras cosas le exige muy baja disponibilidad.

A la luz del párrafo anterior, ¿no es posible que esa altísima disponibilidad que se exige hoy día al directivo, y que éste parece brindar gustoso como símbolo de su status, sea, en realidad, una consecuencia de una deficiente organización y procedimentación del trabajo, de unos procesos, unos engranajes organizativos, no suficientemente engrasados?

O también, y volviendo a los símiles tecnológicos, y ya que de alta disponibilidad hablamos, ¿no es cierto que en los sistemas de alta disponibilidad se establecen redundancias, se duplican elementos, para evitar puntos únicos de fallo? ¿ No se establecen los mecanismos para que cuando un elemento falla, otro tome automáticamente el control sin afectar al funcionamiento global? ¿ No es cierto, igualmente, que en muchas ocasiones, los elementos redundados se utilizan en modo activo para realizar un reparto de carga ?

¿Qué nos enseña la alta disponibilidad en sistemas acerca de la gestión de empresas? ¿ Qué nos tiene que decir acerca de la delegación y de la sucesión?

¿ Pudiera ser que el directivo altamente disponible no hubiese utilizado adecuadamente estas herramientas, la delegación y la sucesión, para evitar su implicación personal? ¿Pudiera ser que el directivo fuese un punto único de fallo sin el cual la empresa no funciona por no haber establecido una redundancia, alquien en quien delega o, a largo plazo, un sucesor? ¿Pudiese ocurrir que no hubiese definido cómo debe actuar la empresa o su unidad en su ausencia? ¿ Y por qué no utilizar a los 'directivos redundantes' para hacer reparto de carga de trabajo?

Es cierto que vivimos tiempos complejos y de cambios acelerados. Es cierto que las plantillas de las empresas están cada vez más ajustadas. Y es cierto que un directivo siempre es un directivo y debe tomar decisiones, no siempre delegables, y no siempre en el momento y lugar que le gustaría, y de forma planificada.

Todo eso es cierto y creo que el directivo siempre deberá ofrecer una cierta disponibilidad. Pero como situación objetivo, como dirección de trabajo, sería bueno reflexionar sobre si la altísima disponibilidad, el orgullo por estar siempre 'on', es realmente un éxito o, más bien, un fracaso del directivo.

Talento

"El talento no es universal, pero está muy repartido; démosle a la gente la capacidad de crear, e inevitablemente surgirán obras maestras."

Chris Anderson
'La economía long tail'

¿ No es esto una invitación a la delegación y al empowerment ? ¿ No es una declaración de confianza en la capacidad de las personas ? ¿ No es una indicación para el directivo de que debe confiar en sus equipos ?

Así sea...

Delegar en la tecnología y en las personas

Ayer me ocurrió una sencilla anécdota que me ha hecho pensar hasta qué punto dependemos cada vez más de la tecnología y en cómo hemos de gestionar, cual si de un colaborador se tratase, los trabajos que en ella delegamos.

Tenía necesidad de acudir a un lugar en una población vecina, lugar al que no tenía ni idea de cómo llegar. Pero para resolver la situación no tuve más que tirar de mi flamante navegador GPS. Confiando ciegamente en su precisión, seguí las indicaciones, porque, realmente, es prodigiosa la capacidad de estos de equipos para guiarnos a lugares ignorados por nosotros. Sin embargo, ayer algo sucedió, algo no funcionó del todo bien. En un punto en que una señal en la carretera indicaba con toda claridad que debía desviarme, la vocecita sintética del navegador me conminaba a seguir recto. Hice caso al navegador ignorando mi propio instinto...y me equivoqué. Por supuesto, luego el propio navegador encontró la alternativa para arreglar el desaguisado y la cosa no fue más que una anécdota. Pero más tarde, ya en casa, me puse a pensar en algunas enseñanzas que de aquí se pueden obtener y en los curiosos paralelismos que existen entre el uso de la tecnología y la delegación de tareas en personas.

Me di cuenta de que, al confiar en que el navegador GPS me guiase, estaba haciendo realmente la delegación de una tarea que antes realizaba yo mismo. Me dí cuenta que, al igual que cuando delegamos en colaboradores, esa delegación potencia nuestras capacidades globales, nuestra posibilidad de hacer más cosas, de abarcar más. Y, al igual que sucede cuando se delega en un subordinado, en muchas ocasiones el subordinado es realmente más experto en la tarea que el jefe. Ni que decir tiene que mi navegador se orienta infinitamente mejor que yo. En ese sentido, la tecnología actúa como un estupendo subordinado, como un colaborador eficaz que nos ayuda y potencia nuestra propia actuación.

Sin embargo, el despiste de mi navegador y el error en que caí por seguir ciegamente sus indicaciones, también me recuerda una de las leyes sagradas de la delegación y es que no se puede hacer dejación de funciones. Uno sigue siendo reponsable de la tarea que delega y a uno corresponde el supervisarla y tomar acciones correctoras si la tarea delegada no se ejecuta correctamente.

No es, pues, tan diferente, delegar en la tecnología de lo que es delegar en personas.

Eso sí, no sé cómo darle feedback negativo a mi navegador GPS por el error cometido ayer o cómo motivarle a mejorar. Supongo que lo conectaré a mi ordenador para que se descargue unos datos más actualizados...