Los negocios de plataformas con Parker, Van Alstyne y Choudary

'Platform revolution' es, probablemente, el libro clave ahora mismo para entender el emergente modelo de negocio de plataformas que está cambiando completamente tantos y tantos sectores, un modelo en que un elemento intermedio (y en general de naturaleza tecnológica), la plataforma, pone en contacto a oferentes y demandantes que luego interaccionan entre ellos.

El libro se estructura en doce capítulos:

• 'TODAY: Welcome to the platform revolution': explica qué es una plataforma, las compara con los negocios tradicionales (que denomina 'pipeline') y algunos de los cambios que introduce el modelo de plataformas.


• 'NETWORK EFFECTS:The power of the platform': Estudia el efecto red, sus tipos, sus aspectos positivos y negativos, las economías de escala de la demanda y cómo escalar el efecto red mediante lo que denomina 'entrada sin rozamiento', es decir, hacer muy fácil a los actores sumarse a la plataforma.


• 'ARCHITECTURE: Principles for designing a successful platform': identifica los tres elementos que intervienen en los intercambios en plataformas (información, bienes y servicios y alguna forma de moneda), los constituyentes de una interacción nuclear en la plataforma (participantes, unidad de valor y filtro) y con ese armazón conceptual estudia aspectos importantes del diseño de una plataforma como son la manera de facilitar el encaje entre oferta y demanda, cómo ir más allá de las interacciones básicas, la modularidad, etc


• 'DISRUPTION: How platforms conquer and transform traditional industries': analiza por qué las plataformas disrumpen a los negocios tradicionales ('pipelines') focalizándose en algunos aspectos como la creación de valor, la consumición de valor y el control de calidad y otros aspectos estructurales como el desacoplamiento de los activos de su valor, la re-intermediación o la agregación de mercados. También repasa cómo pueden defenderse los negocios incumbentes.


• 'LAUNCH: Chicken or egg? Eight ways to launch a successful platform': Analiza una paradoja a la que se enfrentan las plataformas en sus comienzos: dado que son mercados bilaterales y basados en efecto red ¿qué lado deberían impulsar primero, la oferta o la demanda? Tras explicar el problema se proponen ocho vías para gestionarlo.


• 'MONETIZATION: Capturing value created by network effects': Donde se estudia cómo hacer dinero con las plataformas, justificando por qué no es evidente la respuesta y proponiendo varias formas de monetización posibles.


• 'OPENNESS: Defining what platform users and partners can and cannot do': Estudia cómo, por qué y hasta qué punto, una plataforma debe ser abierta y lo hace desde el punto de vista de la participación de los gestores y espónsors, de los desarrolladores y de los usuarios.


• 'GOVERNANCE: Policies to increase value and enhance growth': Aborda aspectos de gobierno y gestión, justificando primero la importancia del gobierno, y pasando revista a algunos aspectos como las leyes, normas, arquitecturas y mercados, proporcionando al final una serie de principios para el autogobierno de las plataformas.


• 'METRICS: How platform managers can measure what really matters': explica las particularidades de los indicadores para plataformas y hace una serie de propuestas según las fases de desarrollo de la plataforma (startup, crecimiento y madurez) y proporciona algunos criterios para un diseño de métricas correcto.


• 'STRATEGY: How platforms change competition': Tras pasar revista a algunos conceptos clásicos sobre estrategia, explica cómo la realidad de las plataformas cuestiona en parte algunos de esos modelos como el de las cinco fuerzas de Porter. A continuación, repasa algunas de las formas específicas en que los negocios de plataformas compiten


• 'POLICIY: How platform should (an should not) be regulated': Repasa algunos aspectos oscuros de la revolución de las plataformas especialmente todo lo que tiene que ver con la regulación como acceso, compatibilidad, políticas de precios justas, privacidad, seguridad, control nacional, impuestos, etc.




• 'TOMORROW: The future of platform revolution': Tras estudiar qué convierte a un sector en susceptible de ser disrumpido por las plataformas, analiza específicamente los casos de la educación, asistencia sanitaria, energía, finanzas, logística y transporte, servicios profesionales y administración pública para dedicar finalmente algunos párrafos a Internet de las Cosas.

'Platform revolution' es un grandísimo libro. No sólo el tema que analiza es interesante en sí mismo y muy candente, sino que el tratamiento que se le da es riguroso, abarcador y perfectamente comprensible. Un libro que considero ahora mismo imprescindible, no sólo para entender el mundo de las plataformas sino, en cierto sentido, para comprender todo el entorno del negocio digital.

Muy recomendable.

Geoffrey G. Parker

(Fuente: Traducción y ligera elaboración propia de la biografía en su Página oficial)

Geoffrey G. Parker

Profesor de ingeniería en la Thayer School del Dartmouth College donde también es director del Máster en Programa de Gestión de la Ingeniería. Antes de unirse a Darmouth, fue profesor de management en la Freeman School of Business en Tulane University así como director del Tulane Energy Institute. Imparte cursos acerca de estrategia de plataformas de negocio y analítica de datos.

Los veranos los pasa en Boston como profesor visitante y socio en la iniciativa del MIT por la Economía Digital donde también es co-presidente de la MIT Platform Summit anual y del BU Platform Research Symposium. Es miembro del GE Africa Learning Advisory Board cuyo objetivo es mejorar la formación de la fuerza laboral técnica en el continente africano. Imparte conferencias frecuentemente en actos académicos y eventos de la industria y asesora a líderes senior en el gobierno y la industria acerca de sus estrategias de plataformas.

Su investigación explora la economía y estrategia de mercados de plataformas y mercados bilaterales. También está interesado en la innovación distribuida. Algunos de sus proyectos de investigación han sido financiados por becas de la National Science Foundation (IIS-0338662, SES-0323227, SES-0925004), el Department of Energy (DE-FC26-08NT01922) y multitud de empresas incluyendo CISCO, Haier, International Post Corporation, Mass Mutual, Microsoft, PJM, SAP y Thomson Reuters. Es y ha sido panelista para la National Science Foundation, editor senior para la publicación Production and Operations Management, director asociado de la revista Management Science, editor asociado ad-hoc para el MIS Quarterly y editor especial para Information Systems Research.

Tiene un grado en ingenieria electrica y ciencias de la computación por la Princeton University, máster en ingeniería eléctrica dentro del Technology and Policy Program en el Massachusetts Institute of Technology (MIT) y un doctorado en Management Science por la MIT Sloan School of Management.

Puedes conocer más del autor visitando su página oficial o siguiéndole en Twitter donde se identifica como @g2parker.

Marshall W. Van Alstyne

(Fuente: Traducción y ligera elaboración propia de su ficha en Boston University - Quantrum School of Business)

Marshall Van Alstyne

Graduado por Yale en 1984, Máster en la MIT Sloan School en 1991 y doctorado también por la MIT Sloan en 1997.

El profesor Van Alstyne es uno de los expertos líderes en modelos de negocio en red. Investiga sobre economía de la información cubriendo materias como mercados de la comunicación, economía de las redes, propiedad intelectual, efectos sociales de la tecnología y efectos de la información sobre la productividad. Como uno de los desarrolladores del concepto de redes bilaterales, ha sido un contribuidor relevante a la teoría de los efectos de red, una serie de ideas que ya se enseñan en más de 50 escuelas de negocio a lo largo de todo el mundo.

Entre sus méritos se incluyen dos patentes, premios a su carrera y seis premios a mejor artículo. Sus artículos o comentarios han aparecido en Science, Nature, Management Science, Harvard Business Review, The New York Times y The Wall Street Journal.

Puedes conocer más del autor siguiéndole en Twitter donde se identifica como @InfoEcon.

Sangeet Paul Choudary

(Fuente: Traducción y ligera elaboración propia de su ficha en Pipes To Platforms)

Sangeet Paul CHoudary

Sangeet Paul Choudary es un asesor ejecutivo y escritor best-seller internacional. Es co-autor de 'Platform Revolution' y autor de 'Platform Scale'. Ha sido seleccionado como Young Global Leader por el World Economic Forum y está situado entre los 30 máximos pensadores globales en 2016 según Thinkers50 Radar, un ranking global de los principales pensadores de negocios. Su trabajo sobre plataformas ha sido seleccionado por Harvard Business Review como uno de las diez mejores ideas de gestión globales en el año 2016-17.

Sangeet es co-presidente de la MIT Platform Strategy Summit en los MIT Media Labs, emprendedor-residente en INSEAD Business School y educador ejecutivo en Harvard Business School Publishing. También es la persona más joven en haber sido incluido en Thinkers50 India como uno de los 50 mayores pensadores globales de origen indio. Es miembro del grupo de trabajo sobre plataformas y sistemas en el WEF’s Global Future Council y experto en el consejo asesor de la initiative on the Digital Transformation of Industries del World Economic Forum.

El trabajo de Sangeet ha sido clasificado como el artículo destacado de la edición de Abril de 2016 en Harvard Business Review y como el Business Report temático en la edición de Septiembre de 2015 en MIT Technology Review. Es citado y publicado frecuentemente en los principales revistas y medios incluyendo MIT Sloan Management Review.The Economist, The Wall Street Journal, WIRED Magazine, Forbes, Fortune y otros. Es un frecuente speaker y ha sido invitado a hablar en foros globales líderes incluyendo el evento del G20 en 2014, la World50 Summit, el Mobile World Congress, y eventos globales y regionales del World Economic Forum.

Para conocer saber más sobre el autor puedes seguirle en su blog o en Twitter donde está presente bajo el username @sanguit.

Ficha técnica:

TITULO: Platform Revolution

AUTOR: Geoffrey G. Parker, Marshall W. Van Alstyne y Sangeet Paul Choudary

EDITORIAL: W.W. Norton & Company

AÑO: 2016

ISBN: 978-0393249132
PAGINAS: 353

Artículos de este blog relacionados

• Las industrias más propensas a adoptar plataformas y las más resistentes
• Como si fuera un bingo: tres disrupciones generadas por las plataformas
• Dos importantes ventajas con que juegan los modelos de negocio de plataformas
• Cuatro tipologías de empresas... y la importancia del efecto red
• Cuatro motivos por los que los negocios de plataforma son disruptivos
• ¿Qué es una plataforma?

Las industrias más propensas a adoptar plataformas y las más resistentes

Aunque el libro 'Platform revolution' de Geoffrey G. Parker, Marshall Van Alstyne y Sangeet Paul Choudary, muy recomendable, aporta mucha más información interesante, vamos a ir finalizando, antes de la pertinente reseña, esta serie de artículos dedicados al modelo de negocio de plataformas de que los autores nos hablan y que tan importante es en el devenir del negocio digital actual. Y lo vamos a hacer viendo qué tipos de negocios y qué industrias son las más propensas a adoptar modelos de negocio de plataformas y cuáles son las que, por el contrario, oponen más resistencia.

Entre las industrias que resultan más propensas, tenemos las siguientes:

• Industrias intensivas en información: Así, por ejemplo, media y telecomunicaciones, dos de las industrias más dedicadas a la información, son de las que han tenido más incursiones exitosas por parte de plataformas.


• Industrias con 'guardianes' no escalables: En este caso tendríamos como ejemplos la distribución o el editorial que desde siempre han empleado 'guardianes' humanos (compradores y gestores de inventario en el caso de la distribución y editores en el caso de editoriales), unos guardianes que, como humanos que son, no resultan escalables.


• Industrias altamente fragmentadas: En este caso, los individuos buscarán, en un lugar centralizado, la plataforma, en lugar de en multitud de proveedores individuales. Éste es el caso de los taxis, el alojamiento, etc.


• Industrias caracterizadas por una asimetría de información extrema: Como ocurre por ejemplo, en el mercado de coches usados en que los distribuidores tradicionales saben mucho más sobre el coche y sobre la situación de oferta y demanda que los compradores. También puede ocurrir en el caso de seguros médicos o préstamos hipotecarios.

Y entre las más resistentes, estas otras:

• Industrias con un alto control regulatorio: Como podría ser la banca, la atención sanitaria o la educación.


• Industrias con un alto coste de fallo: Es decir, cuando el coste de errar en una transacción es muy alto como ocurre por ejemplo, de nuevo, con la atención sanitaria o préstamos.


• Industrias intensivas en recursos: donde los elementos físicos juegan un papel crucial como en minería, exploración de gas y petróleo o agricultura.

No parece, no obstante, que ningún sector ni negocio esté completamente 'a salvo' de las plataformas, dadas sus ventajas competitivas, su poder disruptivo y lo bien adaptadas que se encuentran al mundo digital.

Como si fuera un bingo: tres disrupciones generadas por las plataformas

Son plataformas y no un bingo, aunque lo pueda parecer por la cantidad de números que estamos dando. Hemos visto ya cuatro motivos por los que los negocios de plataforma son tan disruptivos, otros cuatro tipos de empresas de los que las plataformas son uno de ellos y, hasta ahora, dos grandes ventajas competitivas con las que cuentan los negocios de plataformas.

En este artículo vamos a ver otro número, el tres, en este caso referidos a las disrupciones que conllevan los negocios de plataforma.

La fuente, eso sí, es la misma, es decir, el libro 'Platform revolution' de Geoffrey G. Parker, Marshall Van Alstyne y Sangeet Paul Choudary.

Según estos autores, las tres disrupciones son las siguientes:

• Desacoplar el valor de los activos físicos: Es decir, comercializar y centrarse en el valor que aportan los activos, no en los activos en sí mismos. Los autores proponen otros ejemplos, pero yo utilizaré unos ejemplos más conocidos. Así, por ejemplo, Uber se desentiende de los activos físicos (los coches, que son aportados a título individual por los conductores) y se centra en la unidad de valor que es el transporte. Igualmente, AirBnB se desentiende de los activos físicos, los apartamentos, que son proporcionados por los que alquilan, y se centra en el valor que éstos apartamentos aportan, el alojamiento. Siempre que un negocio es capaz de desligarse de elementos físicos, como suceden en muchos negocios digitales, adquiere flexibilidad y la capacidad y un crecimiento exponencial, vetado a negocios dependientes de activos físicos.


• Re-intermediación: Los negocios de plataforma se convierten en los nuevos intermediarios entre productores y consumidores. En las primeras épocas de Internet y la Web 2.0, se pensó que ésta iba a producir una desintermediación completa de muchos negocios tradicionales, pasándose a interacciones directas entre personas (P2P o C2C). Aunque ese fenómeno sí que se produce, lo que se está generalizando, más bien, es otro esquema en que sí que hay intermediarios pero estos intermediarios son los negocios de plataforma, que desplazan a los negocios que ejercían tradicionalmente como intermediarios: Uber desplaza s los taxis, AirBnB a los hoteles, o Amazon Kindle a muchas editoriales. Esa nueva intermediación se produce porque los negocios de plataforma tienden a ser más eficientes y escalables que los intermediarios tradicionales a los que desplazan.


• Agregación de mercados: Dado que las plataformas proporcionan mercados centralizados capaces de dar servicio a individuos y organizaciones muy dispersas. Por mor de la tecnología digital y de la hiperconectividad es muy fácil acceder a mercados en todo el mundo y llegar al nivel atomizado de personas y organizaciones de todos los tamaños. Esta agregación de mercados es muy importante para que las plataformas aprovechen los efectos de red positivos pero también es un factor de disrupción dado su amplio alcance, su escala y su eficiencia.

Estos son las tres disrupciones. Este es el número de hoy: tres.

No es un bingo, pero hemos recopilado ya muchos números relacionados con los negocios de plataforma.

Dos importantes ventajas con que juegan los modelos de negocio de plataformas

En un artículo reciente repasábamos los cuatro motivos que hacen que los negocios de plataformas, aquellos que ponen en conexión a productores y consumidores y facilitan las transacciones entre ellos, sean disruptivos frente a los negocios tradicionales que denominábamos tuberías ('pipelines').

Un poco en la misma línea, vamos a ver dos grandes ventajas con que juegan los negocios de plataforma con respecto a las 'tuberías', y lo hacemos basándonos, de nuevo, en la información que nos aportan Geoffrey G. Parker, Marshall Van Alstyne y Sangeet Paul Choudary en su libro 'Platform revolution'.

Según estos autores, las dos grandes ventajas son, por un lado, que las plataformas, al contrario que los negocios tradicionales, operan con coste marginal cero. ¿Por qué? Porque las plataformas no gestionan directamente los activos físicos, sino que sólo ponen en contacto a sus propietarios con los consumidores y las plataformas se mueven en un mundo meramente digital, donde no hay coste marginal. Para que se entienda: en el negocio del alojamiento turístico tradicional, si una cadena de hoteles desea ampliar su red de alojamientos, necesita construir o comprar un nuevo edificio y acondicionarlo como hotel, y eso tiene un coste no menor para la cadena. Sin embargo, para AirBnB, disponer de nuevos alojamientos no supone más que el alta en la plataforma de nuevas personas dispuestas a alquilar sus viviendas... y eso no tiene apenas coste para la plataforma.

La segunda ventaja es la facilidad de las plataformas para escalar aprovechándose de efectos red positivos. Así, por ejemplo, un incremento de apartamentos en AirBnB hace que haya más oferta y , por tanto, crezcan el número de personas dispuestas a alquilar a través de la plataforma.

En el caso de las plataformas vemos que, como en el de otros muchos negocios de naturaleza puramente digital, el liberarse de la esclavitud de lo físico, genera grandes ventajas y la posibilidad de crecimientos exponenciales. 

Cuatro tipologías de empresas... y la importancia del efecto red

No resulta sencillo proporcionar una clasificación sencilla de las empresas pero en este caso lo hacemos con un objeto muy concreto: demostrar la importancia de los modelos de negocio de plataforma y la importancia que en ellos tienen los efectos red positivos.

En el libro 'Platform revolution' sus autores Geoffrey G. Parker, Marshall Van Alstyne y Sangeet Paul Choudary mencionan un estudio realizado por Deloitte junto con un selecto grupo de expertos que agrupaba todo tipo de compañías en sólo cuatro categorías en función de su actividad económica principal.

Los cuatro tipos de empresa que proponían eran los siguientes:

• Constructores de activos: desarrollan activos físicos para proporcionar bienes físicos. Parece fácil identificarlos con sectores primarios y secundario, especialmente el industrial, pero se incluye, por ejemplo, también la gran distribución..


• Proveedores de servicios: usan sobre todo trabajadores y profesionales para proporcionar servicios a sus clientes.


• Creadores de tecnología: generan alguna forma de propiedad intelectual o industrial como software o biotecnología.


• Orquestadores en red: crean redes en las cuales las compañías y las personas crean valor conjuntamente. No resulta difícil darse cuenta que los modelos de negocio de plataformas se encuentran en este bloque.

Pero, clasificación aparte, lo asombroso, lo realmente relevante, es la diferencia de eficiencia entre unos tipos y otros, midiendo esa eficiencia mediante un multiplicador que relaciona la valoración del mercado con el ratio precio/ganancias. Estos son los números:

of the four, network orchestrators are by far the most efficient value creators. On average, they enjoy a market multiplier (based on relationships between market valuation and its price-to-earnings ratio) of 8.2, as compared with 4.8 for tehcnology creators, 2.6 for service providers, and 2.0 for asset builders.

Y uno de los factores que se alega para esta diferencia es la mucho mejor forma de aprovechar los factores de escala y red en negocios que se centran en factores externos, como son las plataformas.

Personalmente me queda la reserva de si en esto no pesa un poco un cierto efecto 'moda' y, sobre todo, que las plataformas no pueden sobrevivir (en general) si no existen las empresas que crean los bienes físicos, la tecnología y los servicios y que, de alguna manera, lo que hacen es aprovecharse mejor del valor real creado entre todos.

En cualquier caso, desde un punto de vista de negocio, eso es irrelevante. La disrupción está ahí. La valoración del mercado está ahí. Los datos están ahí, y la importancia de las plataformas también.

Cuatro motivos por los que los negocios de plataforma son disruptivos

Las plataformas son uno de los modelos de negocio más modernos, más digitales y que más disrupción están provocando en muchos mercados.

¿Por qué?

Geoffrey G. Parker, Marshall Van Alstyne y Sangeet Paul Choudary en su libro 'Platform revolution' nos dan cuatro motivos por los que las plataformas baten a los negocios tradicionales.

Antes de ver los motivos, un par de apuntes sobre 'nomenclatura'.

En primer lugar, los autores denominan a los negocios tradicionales 'tuberías (pipelines)'. ¿Por qué? Pues porque, comparados con las plataformas, los negocios tradicionales siguen un esquema paso a paso para la creación y transferencia de valor estando los productores en un extremo y los consumidores en otro.

Además, los autores afirman que esos negocios tradicionales introducen puntos de control para gestionar el flujo de valor desde los productores hasta los consumidores Por ejemplo, en el mercado editorial, las editoriales establecen controles para decidir qué libros se publican y cuáles no. A esos controles les llaman 'guardianes (gatekeepers)'.

Visto esto ¿cuáles son los cuatro motivos principales por los que los autores entienden que las plataformas están desbancando a muchos negocios tradicionales, a las famosas tuberías?

• Escalabilidad: las plataformas escalan más rápido que las tuberías porque eliminan esos guardianes que, en general, son ineficientes. Así, y volviendo al mundo editorial, en plataformas como Amazon cualquiera puede publicar su libro sin que exista ninguna censura o revisión previa, sin que exista, por tanto, ningún guardián.


• Creación de valor: las plataformas liberan nuevos elementos de creación de valor y suministro. Así, por ejemplo, en el sector del alojamiento turístico, los hoteles tradicionales están situados en un número comparativamente escaso de sitios y, abrir uno nuevo, supone una decisión, una inversión y un tiempo. Sin embargo, con una plataforma como AirBnB, potencialmente cualquier vivienda en cualquier lugar puede servir de alojamiento.


• Datos y feedback: las plataformas usan herramientas basadas en datos para crear bucles de realimentación y feedback en la comunidad. En general, las plataformas se apoyan en una solución tecnológica que les permite obtener feedback de datos como la reputación, el uso, etc. Con eso tienen señales muy claras acerca de la calidad y aceptación de productos y servicios. Los negocios tradicionales tienden a confiar más en sus guardianes que en el feedback directo.


• Actividades externas: las plataformas invierten el sentido de la compañía focalizándose en las actividades externas mucho más que en las internas, y la estrategia se centra más en orquestar recursos externos y comunidades de clientes/usuarios que en controlar recursos internos. Dado que, en el fondo, la fuente de riqueza de los negocios siempre está en los clientes, es un cambio de foco que opera en favor de las plataformas.

Aunque a lo largo de su brillante libro, los autores nos explican muchos más aspectos estratégicos, estas cuatro motivos que argumentan en los inicios ya nos ayudan a ir entendiendo por qué las plataformas son tan disruptivas.

¿Qué es una plataforma?

Las plataformas, los modelos de negocio de plataforma, para entendernos mejor, son uno de los fenómenos más disruptivos desde un punto de vista de negocio, e incluso social, que el mundo digital ha traído consigo.

Las plataformas están en la base de la llamada economía colaborativa y amenazan con desbancar a operadores dominantes de muchos mercados, así que son un fenómeno esencial a conocer para entender esta economía digital.

Dedicaré, seguro, algunos artículos a ellas pero, para comenzar, parece bueno dar una definición, una definición que encuentro al principio del excelente libro 'Platform revolution' de Geoffrey G. Parker, Marshall Van Alstyne y Sangeet Paul Choudary. 

Es la siguiente:

A platform is a business based on enabling value-creating interactions between external producers and consumers. The platform provides an open, participative infrastructure for these interactions and sets governance conditions for them. The platform's overarching purpose: to consumate matches among users and facilitate the exchange of goods, services, or social currency, there by enabling value cration for all participants.

Algunos elementos a comentar o destacar:

• negocio: más allá de su base tecnológica (que casi siempre la tiene), una plataforma es un modelo de negocio.


• interacción: la base de una plataforma es la interacción entre productores y consumidores


• productores externos: productores y consumidores no forman parte de la plataforma, sino que son usuarios externos a ella.Esto en el caso de los consumidores es normal, pero no así el caso de los productores.


• creación de valor: crean valor para todos los participantes ya sean productores o consumidores en una visión bilateral, a veces multilateral.

AirBnB, Uber, Amazon, Facebook... muchos de los actores más relevantes del mundo digital actúan total o parcialmente como plataformas. Vale la pena estudiar este fenómeno...

Cuatro elementos clave de las plataformas

Hemos visto en sendos artículos anteriores, una definición de plataforma y una clasificación en cuatro tipos.

Siguiendo las aportaciones de David L. Rogers en su libro 'The digital transformation playbook' veamos ahora cuatro características clave de las plataformas que las hacen tan relevantes como modelo operativo y de negocio:

• Adquisición sin rozamiento ('frictionless acquisition'): no existen dificultades de ningún tipo a la hora de que la plataforma adquiera nuevos clientes, no siendo necesaria, por ejemplo, la negociación de términos y condiciones y esto es debido a la existencia de mecanismos como la propia Web, las APIs y los kits de desarrollo (SDK).


• Crecimiento escalable ('scalable growth'): la aplicación de tecnologías como el cloud computing permite que la plataforma crezca a medida que incorpora nuevos clientes


• Acceso y velocidad bajo demanda ('On-demand access and speed'): por su parte la computación móvil ('mobile computing') hacen que la plataforma esté siempre accesible desde cualquier lugar y en cualquier momento.


• Confianza ('trust'): una confianza que se fundamenta en que las plataformas pueden apoyarse para labores de identificación en las capacidades de las grandes redes sociales.

Estas cuatro características no sólo caracterizan las plataformas, sino que explican también al menos parcialmente su fortaleza y por que´transforman la economía.

Cuatro tipos de plataformas

En el artículo anterior nos deteníamos un instante a revisar una definición de lo que significa la plataforma como modelo de negocio, muy unido al mundo digital y seguíamos la propuesta que al respecto nos hacía David L. Rogers en su libro 'The digital transformation playbook'.

Continuamos en esa línea porque en el mismo libro, un poco más adelante el autor nos expone una tipología de plataformas propuesta por David S. Evans y Richard Schmalensee en el artículo 'The industrial organization of markets with two-sided platforms'.

Esta es la clasificación

• Intercambiadores o 'marketplaces': reúnen dos tipos de clientes que intercambian valor directamente. Un caso concreto son las plataformas digitales que reúnen a compradores y vendedores de productos (como eBay) o servicios (como AirBnB).


• Sistemas de transacciones: actúan como intermediarios entre diferentes parte facilitando los pagos y transacciones financieras. En el mundo digital sería el caso, por ejemplo, de PayPal.


• Medios soportador por publicidad: La plataforma sirve de base para la creación de contenido que resulta atractivo para los consumidores, con lo que se genera audiencia y, a partir de ahí se atrae a anunciantes dispuestos a pagar por incluir su publicidad en la plataforma.


• Estándares hardware / software: ofrecen un estándar técnico para el desarrollo de productos y servicios basados en él. Podría ser el caso de los sistemas operativos de smartphones como iOS o Android.

Probablemente la clasificación no sea exhaustiva pero resulta muy clarificadora.

¿Qué es una plataforma?

Uno de los modelos de negocio pujantes en el mundo digital es el de las plataformas llegándose incluso a hablar de una economía de plataformas.

Pero qué es eso de una plataforma exactamente?

En su libro 'The digital transformation playbook', David L. Rogers recurre a la definición dada por Andrei Hagiu y Julian Wright en su artículo 'Do you really want to be an eBay?' publicado en 2013 en Harvard Business Review:

A platform is a business that creates value by facilitating direct interactions between two or more distinct types of customers.

Donde destacan tres elementos:

• Distintos tipos de clientes: es decir, en un negocio del tipo plataforma concurren clientes de diferente naturaleza, por ejemplo, vendedores, compradores y anunciantes.


• Interacción directa: La plataforma no actúa como un intermediario incómodo sino que permite la interacción directa entre sus clientes.


• Facilitar: aunque las interacciones son directas entre los clientes/usuarios de la plataforma, son facilitadas o soportadas por la propia plataforma.

Hablaremos más sobre plataformas, un tema que creo que Rogers desarrolla mucho y bien en su libro así que, si todavía no ha quedado claro qué es una plataforma, tendremos ocasión de darle alguna vuelta adicional.

Una consecuencia ¿indeseable? de la economía de las plataformas

Oímos hablar de muchas 'nuevas economías'...

No sólo se trata de la genérica economía digital. También oímos hablar de la economía del regalo, de la economía colaborativa... y de la economía de las plataformas.

Las plataformas, mucho más allá de su significado tecnológico, que también lo tienen, nos hablan de una forma de presentarse en el mercado y, sobre todo, de competir, una forma en que una empresa, necesariamente poderosa, se sitúa en el centro de un ecosistema que produce variedad de productos y servicios para los clientes construidos en torno a una tecnología y servicios base comunes (la plataforma).

Los ejemplos más paradigmáticos son de sobra conocidos: Apple y su ecosistema alrededor de la música que orquestó alrededor del iPod y iTunes, o Facebook donde se pueden encajar todo tipo de aplicaciones o, en cierto sentido, Amazon, tanto en su papel de 'macro-retailer' como en el de proveedor cloud alrededor de su AWS.

Un modelo en cierto modo colaborativo y que da espacio a muchos actores, especialmente actores pequeños, pero donde hay un dominador muy claro: el proveedor, el dueño, de la plataforma.

No sólo esto, es que las plataformas, por su propia naturaleza, tienen sentido a gran escala y con poca o nula competencia. Así lo reconoce Klaus Schwab en su libro 'The fourth industrial revolution' cuando dice: 

The consequence of the platform effect is a concentration of few but powerful platforms which dominate their markets

Schwab identifica beneficios claros para los clientes y usuarios, beneficios que cifra en mayor valor, menores costes y mayor comodidad ('convenience')

Pero es sabido el temor que los monopolios o cuasi monopolios producen en términos de una eventual pérdida de competencia (y competitividad) del mercado y del riesgo del traído y llevado 'abuso de posición dominante'.

¿Y cómo se puede evitar eso? ¿Vía regulación? ¿Vía intervención?

También da miedo ¿no?

¡Uf! Parece que estamos entrando en terreno pantanoso, terreno que roza la política económica...

Dejemos aquí la disertación... pero no dejemos de pensar...

Los coches en el centro de la transformación digital

No soy especialmente aficionado al mundo de los coches... o quizá mejor decir que no lo era.

A pesar de ello, siempre me ha parecido que un coche moderno es un increíble y cuidado compendio de tecnologías: energía, mecánica, electricidad, electrónica, aerodinámica... y todo ello proporcionando una experiencia suave y confortable para el usuario.

Realmente admirable.

Pero es como si últimamente la tecnología alrededor de los vehículos se estuviera revolucionando. La tecnología y puede que hasta los propios modelos de negocio.

En lo tecnológico, ya hemos hablado algo en los últimos artículos sobre el coche eléctrico, un concepto que aunque presente desde los primeros tiempos de los coches, en los últimos años empiezan a ganar ímpetu y comienza a parecer una alternativa real a los coches con motores de combustión interna y basados en combustibles fósiles.

Pero no es sólo eso, el coche es uno de los objetivos fundamentales de las soluciones de Internet de las Cosas y uno de los elementos cruciales en las Smart Cities. Hablamos de un coche conectado que obtiene información e interacciona con otros coches y dispositivos.

A esto se añade la automatización, la presencia masiva de software que le dota de inteligencia hasta llegar al punto del coche autónomo que ha popularizado Google.

Esto lleva a Charles Morris en su libro sobre Tesla Motors, a afirmar:

The triple trends of electrification, automation and connectivity are fueling a steady convergence between cars and computers

El coche autónomo de Google

Y no sólo hablamos de tecnología, también de modelos de negocio. Así, y en lo que a distribución de automóviles se refiere, el propio Tesla Motors trabaja con un canal directo, en lugar de los típicos distribuidores que integran el canal indirecto tradicional. 

Eso referente a la venta y distribución, pero en cuanto al uso, experiencias como Uber llevan al coche al mundo de la economía compartida, la sharing economy y a llevar al mundo del coche lo el concepto de plataforma y el pago por uso más que por propiedad.

En el fondo, no podía ser de otra manera. Aunque el coche es ya un producto tradicional, siempre ha estado en la cresta de la ola tecnológica. Y ahora que nos vemos inmersos en la transformación digital de nuestra vida, nuestras empresas y nuestra sociedad, el coche no podía quedar al margen. 

Los coches, en efecto, no se han quedado al margen sino que parecen estar, en realidad, en el mismo centro de la transformación digital.

Colaboración: "La arquitectura empresarial como motor de las plataformas digitales" en 'Think Big'

Acabo de publicar en ThinkBig (BlogThinkBig.com) un artículo en que intento resaltar la importancia como elemento articulador que tiene la adopción de una arquitectura empresarial en las plataformas digitales dentro de un entorno corporativo.

Si te apetece leerlo, puedes encontrarlo aquí.