viernes, 3 de abril de 2020

Más allá de COVID19: De la continuidad de negocio a la continuidad de país


La crisis del COVID19 pasará. Quizá ahora nos cueste imaginarlo, pero pasará.

Mientras eso sucede, ahora mismo nos queda una lucha titánica, una lucha que libran fundamentalmente los profesionales sanitarios, bien secundados por las fuerzas del orden y por todos aquellos que trabajan en las denominadas actividades esenciales (alimentación, transporte, etc). Y no tan bien secundados, me temo, y aunque no dudo de la buena voluntad, por nuestros dirigentes políticos de todo tipo.


El futuro inmediato


Y mientras se suaviza la archi-famosa curva, habrá que empezar a trabajar para el futuro inmediato. En el campo sanitario mediante el desarrollo de vacunas y terapias eficaces. Y en la economía, ¡ay, la economía! en esa recuperación que sí que apunta a que va a larga y difícil (ojalá me equivoque), y también habrá que trabajarla y mucho, mucho.

Pero en este artículo quiero irme a un futuro un poco más allá. Un futuro en que las urgencias sanitarias estén ya salvadas y las económicas al menos en vías de alivio.


Una dura lección


Y entonces tocará, si no puede ser antes, demostrar que hemos aprendido algunas lecciones de esta crisis. Y una de esas lecciones que deberíamos aprender es previsión.

Aparte de los más que posibles errores cometidos en la gestión de esta crisis, lo que creo que sí que está muy claro es que no estábamos preparados. No estaba preparado el sistema sanitario, no estaba preparada la cadena de suministro, no estaban preparadas las administraciones públicas, ni siquiera en sus más altas instancias. Y aunque sea consuelo de tontos, tampoco parecían estar preparados la mayor parte de los países. Parece que nos enfrentamos a una imprevisión y, por tanto, a una improvisación, de proporciones planetarias.

Hemos pecado de imprevisión y lo hemos pagado caro. Lo hemos pagado caro, lo estamos pagando caro y lo seguiremos pagando caro durante bastante tiempo.


Algoritmos, sí, pero sobre todo gestión


Y no estoy pensando, aunque también habría que tenerlo en cuenta para el futuro, que seguramente disponemos de algoritmos y datos suficientes para haber detectado el peligro de forma automatizada, mediante Machine Learning y seguramente mediante algoritmos mucho más sencillos, y haber levantado una alerta temprana.

Eso estoy convencido de que es posible, pero, sin renunciar a ello, no estoy pensando siquiera en algo tan sofisticado.

Estoy pensando en gestión, en pura gestión.

Estoy pensando en los métodos y técnicas de la continuidad de negocio.


La continuidad de negocio.


La continuidad de negocio es una disciplina de gestión que se ocupa, precisamente, de identificar de forma temprana riesgos que pueden afectar gravemente al funcionamiento de una organización y, para esos riesgos, tener preparados los mecanismos de prevención, detección y, sobre todo, respuesta en caso de que se materialicen realmente en un desastre.

En el libro 'A Manager's Guide to ISO22301' se nos aporta una definición muy simple, que nos indica que:

Business Continuity Management (BCM) or Business Continuity (BC) [], is essentially a form of risk management that deals with the risk of business activities, or processes, being interrupted by external factors, as distinct from business commercial risks.


¿De qué factores externos, de qué desastres hablamos? Pues de cualquiera que pueda afectar de manera repentina y masiva al normal funcionamiento de la organización: atentados, terremotos, incendios, inundaciones, etc. Un etcétera donde también caben, evidentemente, pandemias.

¿Se trata acaso de una disciplina nueva y por eso los gobiernos no la habían adoptado?

En absoluto. No es nueva en absoluto.

El antecedente de la continuidad de negocio es la llamada recuperación ante desastres que ya se trataba en las áreas de Tecnologías de la Información en los años ochenta. Y ya desde los años noventa existe como tal la gestión de continuidad de negocio. Por ejemplo, el Business Continity Institute se creó en 1994.

Es más, hasta existe normativa internacional al respecto. En concreto la norma fundamental es la ISO 22301 publicada por primera vez en Mayo de 2012 y que ha sido revisada muy recientemente, en Octubre de 2019.

Sin entrar en detalles ni ser demasiado académicos, en esencia lo que se hace como parte de una gestión de continuidad de negocio es:

  • Identificar y evaluar los riesgos y el impacto en el negocio
  • Establecer una estrategia general de continuidad del negocio
  • Desarrollar en detalle los procedimientos de respuesta
  • Ejercitar y poner a prueba los mecanismos establecidos
  • Revisar y actualizar periódicamente

¿Qué tipo de acciones y mecanismos se establecen en un plan de continuidad de negocio?

Solo a modo de ejemplo, algunas ideas sueltas.

En lo relativo a tecnologías de información, por ejemplo, se establece la realización de backups frecuentes y el almacenamiento físico de las copias en lugares diferentes de donde se han realizado, como una forma de garantizar la nula o escasa pérdida de datos ante un desastre físico (destrucción de servidores o de un centro de proceso de datos) o un ciberataque que comprometiese los datos de la organización.  Otra medida es es la redundancia, y con fuerte separación física, de centros de proceso de datos de forma que si uno de ellos queda destruido o inutilizado, toma el control el otro. Hoy en día, con la creciente predominancia de la computación en la nube, puede bastar con asegurarnos (de forma contractual) que nuestro proveedor cloud nos dota de esos mecanismos de seguridad.

A nivel de redes de telecomunicaciones, por ejemplo, también se establecen redundancias. La propia red es redundante en su núcleo. Sin embargo en el acceso de cada cliente, puede ser necesario asegurar también redundancia mediante, por ejemplo, líneas de backup, líneas que en general deberán usar una red diferente. Por ejemplo, si nuestro acceso normal es fijo mediante fibra, disponer de un backup mediante red móvil.

Otra medida, orientada a salvar la destrucción o inutilización física de oficinas es tener disponible la capacidad de teletrabajo, es decir, que los empleados dispongan de ordenadores adecuadamente configurados y redes VPN que permitan acceder a todos los sistemas y datos de su empresa desde sus hogares o desde otra oficina diferente.

Igualmente, y orientado sobre todo a la gestión de crisis y la alta dirección, se prevé la disponibilidad de salas de crisis dotadas de todas las capaces de conectividad y operación para la constitución y funcionamiento de un comité de crisis. En algunos casos, las salas de crisis, y en previsión de destrucción física de oficinas, no están ubicadas en edificios sino en vehículos, como autobuses adaptados.

También es necesario prever la afectación de personas claves. ¿Qué pasa en caso se secuestro, muerte o herida/enfermedad grave de todos o la mayor parte de los directivos de la organización? ¿Quién toma el control? Eso debe estar previsto, regulado, publicado y en el caso de administraciones públicas, probablemente amparado por ley.

Lo anterior no son más que ejemplos. Puede haber muchas otras ideas prácticas y estrategias concretas dependientes en parte de la empresa y sector.

Pero algo común en cualquier caso es que todos esos mecanismos están perfectamente estudiados, definidos y publicados. Y que están dotados los medios técnicos necesarios y, se supone, formados los equipos humanos en lo que hay que hacer.

¿Resultado?

Ante un desastre, no faltan recursos clave (ni humanos ni materiales) y, sobre todo, no se improvisa: simplemente se ejecuta el plan de continuidad que se definió en tiempos 'normales'.


Hacia una continuidad de país


Como una de las lecciones aprendidas con esta crisis del coronavirus creo que nos debemos de llevar que debemos estar más preparados ante nuevas emergencias y tener preparado, en tiempo de calma, un plan de reacción ante emergencias que utilizase la filosofía de los planes de continuidad de negocio pero a nivel estatal e incluyendo las administraciones públicas e instituciones del estado.

Y no caigamos ante el error de prepararnos sólo ante una nueva pandemia vírica. Preparémonos para cualquier incidente grave. Seguramente, el siguiente que suframos no sea esa pandemia vírica. De nuevo, sin pretender ser exhaustivo, sino a bote pronto, deberíamos prepararnos para cosas como:

  • Desastres naturales de grandes proporciones: terremotos, tsunamis, etc
  • Epidemias, pandemias
  • Desastre nuclear
  • Guerra o ataque externo
  • Ataque terrorista a gran escala
  • Ciberataque masivo y/o a instituciones sensibles
  • Incendio o ataque a instalaciones clave de naturaleza técnica (ej, energía, telecomunicaciones, transporte. etc) o institucional (Cortes, Palacio de la Zarzuela, Palacio de la Moncloa, etc)
  • Ataques/secuestros a personas clave (Familia Real, Gobierno, Autoridades autonómicas, Mandos del Ejército u otras Fuerzas de Seguridad del Estado, etc)
  • Etc

En los niveles técnicos, deberíamos tener garantizada la redundancia de recursos clave en elementos como redes de suministro de energía, redes de agua, redes de telecomunicaciones, redes de transporte, centros de proceso de datos clave, datos clave, hospitales, etc).

Además de la redundancia, deberíamos tener la capacidad de restauración rápida del servicio o de incremento rápido de capacidad en estos mismos recursos y servicios. A modo de ejemplo tanto de restauración rápida como de aumento de capacidad, estos mismos días estamos viendo el uso de hospitales de campaña para aumentar la capacidad en camas y UCIs. En el mundo de las telecomunicaciones su usan ya, por ejemplo, las estaciones base móviles para aumentar la capacidad de la red móvil ante eventos como grandes citas deportivas.

Como hemos visto en el caso de la crisis del COVID19, en materia del aumento de capacidad, aparte los recursos materiales, también habría que tener en cuenta el aumento de capacidad rápida en recursos humanos, quizá usando un concepto parecido al de la 'reserva' que se emplea en el ejército, quizá teniendo previstos y procedimentados ya los mecanismos de apoyo entre comunidades autónomas  e incluso entre países. Sin negociación durante la crisis. La negociación ya estaría hecha en tiempo de definición del plan.

Visto lo que hemos visto, además, deberían estar identificados aquellos bienes, materiales y equipos clave para los cuales, o hay que tener stock (que no es económicamente deseable, pero puede serlo por seguridad) o hay que, más bien, disponer de mecanismos que garanticen la cadena de suministro y/o la capacidad de reconfiguración de esa cadena de suministro o de la propia producción nacional para orientarse a los bienes urgentes. Estos días hemos asistido al calamitoso fallo de la cadena de suministro para materiales como respiradores, EPIs, mascarillas o batas. No puede volver a pasar. La reconfiguración del sistema productivo o de la cadena de suministro no debe diseñarse durante la crisis: debe estar ya diseñada y durante la crisis sólo ejecutarla y resolver fricciones puntuales.

También deberían estar previstos los mecanismos rápidos de sucesión en el mando o asunción rápida de responsabilidades. No puede haber dudas sobre quién tiene la autoridad en cada momento y sobre qué. Debe quedar claro cuál es la figura o institución al mando en global y de cada asunto concreto y, caso de que las personas concretas se vean afectadas por muerte, secuestro, enfermedad, desaparición, etc, debe estar claro de forma inmediata y sin discusión quién asume cada rol

Habría que tener en cuenta, probablemente, muchos, muchísimos más aspectos, pero creo que se coge la idea. Es más, precisamente una de las labores de un plan de continuidad es identificar todos los riesgos, todos los impactos y todas las medidas a adoptar.

Vamos a hacer finalmente dos ejercicios: uno de optimismo y otro de realismo.


Optimismo... 


En el de optimismo, decir que estoy convencido que algunas de las piezas de ese presunto plan de continuidad de país, ya las tenemos.

Confío bastante (estoy casi convencido) de que, por ejemplo, las empresas eléctricas o las de telecomunicaciones, tienen ya sus planes de continuidad de negocio o similares, que tienen sus mecanismos de redundancia, protección y restauración rápida e incluso de un cierto aumento de capacidad. De hecho, y hay que decirlo, no hemos notado en esta pandemia, ningún fallo relevante en este tipo de infraestructuras. Probablemente sólo habría que revisarlos, preventivamente, a la luz de lo visto con el coronavirus y también con una perspectiva más amplia para asegurar de que realmente son adecuados para otro tipo de emergencias.

Aunque seguramente haya que extenderlo mucho más y mejorarlo más, tampoco parece que hayamos reaccionado mal del todo a la necesidad de operar en teletrabajo

Supongo también que el Ejército está especialmente bien preparado para estas situaciones y supongo, aunque no lo conozco, que el mecanismo sucesorio rápido está previsto para el caso de afectación de autoridades (y no me refiero sólo al Rey).

Y me imagino que para algunas casuísticas como ciberataques masivos o a instalaciones clave, guerra o ataque a autoridades, tanto el ejército como supongo los servicios de inteligencia tendrán previstos mecanismos de detección y reacción que probablemente no tenga sentido publicar abiertamente, pero que existirán.

Siendo optimista, quiero pensar, y pienso, que tenemos algunas piezas.


... pero reconociendo que hemos fallado



Pero, sin embargo, está claro que a nivel de materiales y de cadena de suministro hemos mostrado grandes debilidades. Y a nivel de autoridad civil, a nivel de autoridades políticas, a nivel de coordinación y procedimentación de la respuesta, también creo que hemos fallado penosamente. Creo que ha quedado claro que no teníamos un plan, y que con mayor o menor fortuna se ha reaccionado e improvisado sobre la marcha. No dudo de la buena intención, pero sí de la eficacia.

Creo que nuestras administraciones, especialmente la Administración Central, debería de disponer de un plan de continuidad de negocio no sólo propio, sino de país. Un plan que, a su vez, exigiría y coordinaría, los planes de las administraciones autonómicas y los planes de empresas privadas, especialmente las operadoras de infraestructuras o servicios esenciales.


Realismo


Vamos a ser ahora realistas.

No es posible preverlo absolutamente todo. Y no es posible ni prever ni disponer de todos los procedimientos y medios materiales y humanos necesarios para responder absolutamente ante cualquier eventualidad sin que esta nos afecte demasiado. Y si fuese posible, sería demasiado caro.

También es preciso reconocer que un plan de continuidad no se trata igual cuando tienes verdadero temor a un desastre o cuando estás en carne viva por haber vivido uno recientemente, como nos ocurrirá cuando salgamos de esta crisis. En tiempos de calma, los planes de continuidad se suelen relajar, se suelen olvidar y quedar obsoletos y se suele olvidar el ponerlos a prueba periódicamente para ver que siguen funcionando y que todos estamos preparados

Pero lo que creo que no nos podemos permitir, no nos podemos volver a permitir, es volver a improvisar ante una emergencia. Creo que necesitamos un plan de continuidad de pais. Si tuviésemos un plan bien establecido, al menos no perderíamos horas y días preciosos en pensar qué hacer, porque ya tendríamos procedimentado, al menos, cómo empezar. No perderíamos el tiempo en delimitar responsabilidades, porque éstas estarían claras. Y ya estaríamos dotados, al menos de un mínimo de recursos materiales y humanos y sabríamos cómo aumentar de forma inmediata la capacidad si eso es necesario o reconfigurar la capacidad productiva y la cadena de suministro.


Aprendizaje


Ahora toca resolver esta crisis.

Ahora el foco es el sanitario y, en seguida, será el económico e incluso social.

Pero de esta crisis, al menos debemos de llevarnos aprendizajes. Algunos serán específicamente médicos (detección, vacuna y tratamiento del COVID19). 

Hay quien dice que a nivel individual el confinamiento también nos hará aprender sobre nosotros mismos y sobre los que nos rodean. Sobre quienes somos y quienes queremos ser.

Es posible y es bonito.

Pero un aprendizaje claro que necesitamos es de gestión. De gestión sobre todo pública. Debemos, como decía en mi artículo anterior, a corto plazo poner el foco en las operaciones.

Y de cara al futuro, deberíamos pensar en protegernos y parece que los conceptos de continuidad de negocio serían de aplicación.

Parece que, como aprendizaje, nos podríamos llevar la necesidad de definir un plan de continuidad de país. 


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miércoles, 1 de abril de 2020

COVID19: La hora de las operaciones


No son las operaciones el área de la empresa que más 'glamour' atesora. No es el área sobre la que más se escribe, sobre la que más se habla, sobre la que más eventos profesionales se realizan. Acumulan mucha, mucha más atención áreas como la Estrategia, el I+D (innovación), el Marketing, la Comunicación o los Recursos Humanos, especialmente ahora que se rebautizan como Gestión del Talento. Y, sin embargo, Operaciones es un área muy valiosa, puede que incluso la que más, pues es la que realmente produce los productos y servicios, la que realmente genera riqueza, la que, en el fondo, quizá junto con el I+D, realmente aporta soluciones.


¿Qué son las Operaciones?


Porque Operaciones, más allá de definiciones académicas, es el área que crea los productos y los servicios que las empresas y organizaciones ponen a disposición de ciudadanos y clientes, la que genera y entrega riqueza.

Dentro de las Operaciones caen las labores de fabricación y logística, de aprovisionamiento, de almacenamiento, de entrega de bienes y servicios, de mantenimiento y gran parte de la atención posventa. E, incluso, podríamos considerar Operaciones, aunque habitualmente se suela reflejar a nivel organizativo como una organización independiente, todo lo que tiene que ver con la operación de los sistemas de información donde se incluyen, por supuesto, todas las Webs y Apps que percibimos y usamos como ciudadanos de a pie.

Como parte de las operaciones, también, se trata la gestión de espacios y recursos físicos (edificios, plantas, salas...y camas) o el dimensionamiento, ya sea físico o en recursos tanto humanos como materiales, de las unidades operativas, ya sea una fábrica, un sistema informático, una gran superficie, un aeropuerto... o un hospital.

Como parte del tratamiento más científico de las operaciones, disponemos desde hace muchos años, aunque tristemente apenas se aplica, toda la teoría de Investigación de Operaciones, con modelos matemáticos que nos permiten, de una forma rigurosa y científica, optimizar por ejemplo, las rutas para el transporte de mercancías, o el dimensionamiento de líneas de caja en supermercados, de los  centros de atención telefónicos y, si, también podríamos seguro aplicarlo para dimensionar las consultas médicas o un servicio hospitalario, incluyendo las urgencias.

Y también existe teoría, algo más sencilla, sobre el dimensionamiento de stocks y cuándo y en qué cantidad se deben realizar pedidos de material para evitar la rotura de stock y la no disponibilidad de materiales necesarios para la operación.

Las operaciones son previsión, planificación, dimensionamiento, seguimiento, control.

Si pensamos en Operaciones, no pensemos en el envoltorio, en el discurso, en la brillantez o en la imagen, sino que si algo caracteriza a las Operaciones eso es la eficiencia y, sobre todo, la eficacia. Eficacia, muchas veces gris e invisible, muchas veces poco reconocida, pero eficacia.

Eficacia, es decir, capacidad para conseguir cosas. Para conseguir realmente cosas.


La crisis del COVID19


La crisis sanitaria del COVID19 ha desafiado muchas de nuestras estructuras y modelos de funcionamiento.

Ha desafiado a nuestros sistemas de salud pública y su capacidad para predecir epidemias y pandemias y de prever respuestas ajustadas. Y ha desafiado, muy especialmente, a los sistemas de salud nacionales y su capacidad de reacción ante picos de demanda.

Ha desafiado al sistema logístico, por un lado en el aprovisionamiento de materiales, tanto sanitarios como de bienes básicos y de consumo como, por otro, en la distribución y entrega capilar de productos a la población (alimentos, medicinas, etc). Ha desafiado a la cadena de suministro globalizada que había centralizado en China gran parte de la capacidad productiva mundial. Ha desafiado a las redes e infraestructuras de telecomunicaciones y su capacidad para multiplicar su tráfico ante la necesidad de comunicaciones, para trabajo y ocio de los ciudadanos. Ha desafiado a los sistemas informáticos, especialmente los que soportan el comercio electrónico.

Ha desafiado, y lo que nos queda por ver, a todo el sistema económico y financiero mundial que aun no sabe, creo, el impacto real que esta crisis va a tener y cómo se va a recuperar la economía.

Ha desafiado, y de qué manera, a las administraciones públicas y a las clases políticas y sus capacidades de gestión y liderazgo.  Y también ha desafiado a los sistemas de cooperación entre países, como es el caso de la Unión Europea.

Algunas áreas o instituciones han dado una gran respuesta, pongo como ejemplo, y me satisface hacerlo, las redes de telecomunicaciones y los sistemas de información. Y otras, y realmente lamento decirlo, como son las administraciones y la clase política, y hablo en general, sin ideología ni partido, creo que están fallando dolorosamente.

Seamos sinceros. Es muy fácil hablar a toro pasado y decir lo que se podía haber hecho y no se hizo, pero no tanto anticiparse. Era muy difícil (aunque estoy convencido de que posible) el prever la situación de pandemia y tener prevista una respuesta que hubiese hecho casi inocua este virus. Era y es muy difícil, porque igual que existe la amenaza de un virus, ¿cuántas mas amenazas posibles existen? ¿Podemos prever y estar preparados para todo? ¿Estaríamos preparados, por ejemplo, para el impacto de un meteorito de dimensiones no pequeñas? ¿Para una nueva guerra a gran escala? ¿Para un desastre nuclear? ¿Para una sucesión de terremotos y tsunamis? ¿Para una subida catastrófica de la temperatura terrestre? ¿Para una revolución interna de grandes proporciones en China?

Podemos y debemos intentar anticiparnos a todo tipo de catástrofes y eventos de grandes proporciones y tener preparadas respuestas y, sobre todo, garantizar que no se produce el colapso. Pero eso, aunque muy deseable, puede que incluso imprescindible, es difícil de exigir. Y, al menos de momento, yo no voy a hacerlo.

Personalmente, estoy dispuesto incluso a dar por buenos y, digamos perdonar, algunos errores puntuales, porque ante una situación nueva y desconocida como la que nos encontramos, y en la que además debes actuar con celeridad sin mucho tiempo para la reflexión y el análisis, es muy fácil cometer errores.

Pero lo que creo que sí está claramente a nuestro alcance, lo que si que podemos exigir, es eficacia en las respuestas. Y ahí es donde creo que nuestras autoridades más han fallado, han fallado gravemente. Y ahí es donde brillan las Operaciones.


La hora de las operaciones


Estamos ante una crisis grave y necesitamos, no discursos, ni debates, sino eficacia.

Tenemos un grave problema de stock y aprovisionamiento. Falta angustiosamente material sanitario. Faltan batas desechables, mascarillas, viseras y respiradores.

Probando el respirador de SEAT
Un problema que, por un lado es un problema de fabricación, dado que no se producen en España. Pero algo tenemos de capacidad productiva. Algunas industrias sí que tenemos. ¿Por qué no se han reorientado urgentemente a fabricar los elementos necesarios? Fabricar un respirados parece bastante complejo y, aún así, SEAT, un fabricante de automóviles, parece haberlo conseguido en unos pocos días. ¿No sería mucho más fácil el conseguir fabricar viseras, batas y mascarillas, que son mucho más sencillos? ¿Por qué no se ha reorientado ya a la industria a hacerlo? A lo mejor estábamos pensando en otras cosas y no habíamos mirado a las Operaciones.

Palet traído por Inditex
También es un problema logístico porque, de no fabricarlo, podríamos comprarlo, traerlo y distribuirlo, pura logística y algo a lo que una empresa de la talla y experiencia de Inditex se ha ofrecido. ¿Se ha aprovechado? ¿O también en este tema nos hemos olvidado de las Operaciones hasta que ha sido muy tarde?

Montando el hospital de campaña en el Gregorio Marañón.
Y tenemos un problema de espacios, porque se necesitan muchas camas, especialmente muchas camas de UCI con la infraestructura que esto conlleva. En este caso sí se han tomado algunas medidas espectaculares como la construcción del hospital de IFEMA pero, ¿no hubiéramos debido hacerlo antes? ¿No deberían haberse construido hospitales de campaña mucho antes y quizá más cercanos a los hospitales? El ejército sabe hacerlo, como ha demostrado. ¿por qué no antes? ¿Nos habíamos olvidado, de nuevo, de las Operaciones? 

¿Quizá es que no fuimos capaces de prever el dimensionamiento necesario? En este caso, no creo que ni siquiera necesitásemos una Investigación de Operaciones sofisticada. Creo que, con base en lo visto en China, Corea o Italia, casi unas sencillas reglas de tres, casi unas 'cuentas de la vieja', que tuvieran en cuenta la previsible curva de infectados, la estancia media de un paciente de coronavirus y la media de necesidad de ingreso y de UCI por paciente infectado, nos podrían haber dado una previsión puede que no fina, pero sí razonable, de las necesidades en el tiempo de camas, UCIs, materiales y profesionales médicos, de enfermería y de todo tipo. Pero no parece que esa previsión se haya hecho.

Es posible que todo se deba a falta de experiencia. 

Pero también es posible que nuestras autoridades no hayan prestado la atención debida a los técnicos que tienen en sus ministerios y consejerías y que deben saber de estas cosas. Es posible que se haya caído en la competición más que en la colaboración entre administraciones central y autonómicas y se hayan malgastado energías y creado innecesarias e injustificadas descoordinaciones y fricciones. Es posible que se haya dedicado más tiempo del debido al debate político dentro de las administraciones que a la acción decidida. Es posible que se haya puesto más el foco en las medidas espectaculares y noticiosas que en las pequeñas pero más prácticas. Es posible que se haya prestado más atención al discurso (la comunicación y marketing político) que a las necesidades. 

Y no, no es la hora de política. No es hora de marketing.

Es el momento del redimensionamiento al alza del sistema sanitario, es la hora de la fabricación, del aprovisionamiento, de la distribución y, en fin, de la actuación, de la actuación en todo el sistema sanitario y actuación en el sistema logístico que lo nutre de los medios que necesita, que urgente y angustiosamente nevesita.

No es la hora de los discursos.

Es la hora de las operaciones.

lunes, 30 de marzo de 2020

Redes para la generosidad: la historia del hospital, Marisa y Marco Aldany


Una frase que he oído repetida con frecuencia a propósito de la crisis sanitaria que estamos viviendo, es que nos iba a dar ocasión de ver lo mejor y lo peor. Lo mejor y lo peor de países, administraciones, organizaciones y empresas, supongo, pero también lo mejor y lo peor de las personas.


La alerta sanitaria y las redes


Las redes han cobrado mucho protagonismo en esta crisis. Las redes entendidas, en primer lugar, como una infraestructura física y lógica capaz de transportar información. Y ahí podemos estar más que satisfechos del comportamiento de nuestras redes de banda ancha y de las operadoras de telecomunicaciones que las gestionan. A nivel meramente técnico y de recursos, las redes de telecomunicaciones están en el lado de lo mejor en esta crisis.

Pero sobre esas redes de telecomunicaciones existen otras redes, las redes sociales, que en esta época también ven acentuado, aún más acentuado si cabe, su ya importante protagonismo en nuestras vidas. Una época en que al encontrarnos físicamente separados, y al disponer también de más tiempo, convierte a las redes sociales en territorio propicio para el intercambio frecuente, casi frenético, de interacciones diversas, de informaciones y desinformaciones, de noticias, comentarios y opiniones, de debates y peleas, de agradecimientos e insultos. De lo mejor y lo peor.

En efecto, si existe un espacio donde podemos ver lo mejor y lo peor, de una forma sencilla, es en las redes sociales. Porque en las redes se encuentran todos: gobiernos, administraciones, partidos, instituciones, empresas y, sobre todo, personas. Personas hablando e interactuando de forna pública y muchas veces poco contenida.

Las redes sirven para conectar y facilitar los intercambios. Y ya depende de los nodos de la red, de nosotros, en qué consisten esos intercambios y si se escoran hacia lo mejor o hacia lo peor.

Siempre me he declarado tecno-optimista. Siempre he pensado que el progreso y la tecnología, en conjunto, son buenos para la sociedad. Que contemplados de forma neta, y sin ignorar ni minusvalorar los también existentes defectos y comportamientos negativos, el resultado conjunto es claramente positivo.

Y con las redes, con las redes sociales en este caso, soy de la misma opinión.

Y en este artículo quería, en el fondo, y tras el largo preámbulo, contar precisamente un caso de lo mejor. Un caso en que la red, como tanto está ocurriendo en estos días, ha sido también vehículo para la generosidad y para el bien.

Probablemente es sólo una historia de las entre cientos o miles que están ocurriendo estos días. Probablemente no sea ni la más espectacular ni la menos, ni la que muestra mayor generosidad ni la que menos. Pero es una historia que he vivido muy de cerca, y por eso la conozco y por eso la quiero contar.


La historia del hospital, Marisa y Marco Aldany


Y la voy a contar, simplemente, como ocurrió

Era el Jueves 26 a primera hora de la tarde, algo pasadas las 16 horas, cuando alguien muy próximo, alguien que trabaja en uno de los grandes hospitales madrileños, hizo uso de las redes y, en concreto, una conocida aplicación de mensajería, para pedirnos, a un grupo muy reducido de personas próximas, ayuda, ayuda urgente, ayuda casi como último recurso. Ayuda porque en el hospital necesitaban de forma casi desesperada una serie de materiales imprescindibles entre los cuales se encontraban, aparte de las famosas mascarillas, batas desechables. 

La idea inicial era conseguir contacto directo con alguna de las grandes y conocidas empresas que están en los medios de comunicación ofreciendo ayuda desinteresada. Yo no tenía ese contacto directo, pero sí alguno indirecto que activé a ver si conseguía llegar al objetivo. Pero el tiempo pasaba y no conseguía el ansiado contacto directo ni, por tanto, la ayuda necesaria. 

Imagen usada en la petición de ayuda
Así que, aproximadamente tres horas después, hacia las 19:30 del Jueves 26, y no sin bastantes reservas, decidí intentar otra cosa. Decidí usar las redes sociales. Decidí, además de seguir intentando los contactos más individuales,  pedir ayuda 'en abierto', a quien pudiera 'escuchar' la petición y estuviese en disposición o de ayudar o si no, al menos, de extender el mensaje. Y publiqué la petición de ayuda en Twitter y en LinkedIn, las dos redes donde tengo más seguidores y contactos.

¿Y qué ocurrió?

Bueno, en Twitter casi nada. Pero ocurrió que en LinkedIn, en seguida llegaron las visualizaciones y, lo que es más importante, las recomendaciones y las comparticiones de la publicación con lo que, potencialmente, en poco más de una hora calculo que la publicación alcanzó a muchos cientos o, más probable, a unos pocos miles de personas.

Y lo mejor que ocurrió es que aproximadamente dos horas después, una persona me puso en la pista que al final resultó ser la buena. Y es curioso, porque fue una persona a la que conozco personalmente, a la que podía haber llamado directamente pero que jamás se me ocurrió asociarla con esta ayuda. Estoy hablando de Maria Luisa López-Tola, actualmente, entre otras cosas, vocal del Colegio Oficial de Ingenieros Industriales de Madrid, una excelente profesional y una excelente persona, a la que conozco desde hace muchos años y que, afortunadamente, me sigue en las redes.  

Y ella, por motivos parecidos, ya había realizado una prospección de donde encontrar materiales y me señalizó una posible fuente. En concreto, me pasó el enlace a una publicación aparecida también en LinkedIn. Se trataba de una publicación hecha por Alejandro Fernández Luengo, Presidente y Fundador de Alma Corporation, una corporación a la que, entre otras compañías conocidas pertenece Marco Aldany, la famosa firma de peluquería y estética. Y una publicación en que se ofrecían a entregar una serie de materiales: batas, capas, etc. No tenía a Alejandro entre mis contactos, así que le envié, no teniéndolas todas conmigo, una invitación a conectar en que ya le anticipaba el motivo. 

Material en el almacén de Marco Aldany
Debió tardar sólo diez minutos en aceptar mi invitación y, tras hacerlo, hacia las 21:30 o 21:40 intercambiamos una serie de mensajes vía LinkedIn y ya obtuve su ofrecimiento de enviar a la mañana siguiente material al hospital, en concreto, varios miles de batas desechables, y sujeto únicamente a comprobar las existencias de que disponía en ese momento, extremo que me tenía que confirmar a la mañana siguiente.

En efecto, el Viernes, ya antes de las 10:00, tuve su confirmación de que disponía de existencias y procedía a realizar el envío. Y dicho y hecho, esa mañana la entrega de los miles de batas desechables se realizó en el hospital, aliviando así un poco sus acuciantes necesidades.

Y esta es la historia.


A modo de moraleja...


Una historia en que las redes sirvieron para lo mejor.

Una historia en que las redes fueron redes para la generosidad.

Por desgracia, esta historia y esta generosidad, apenas alivian levemente las necesidades. Porque, en estos momentos, no hemos logrado cubrir, ni mucho menos, todas las necesidades de todos los materiales. Y las batas desechables, lo que conseguimos en este caso gracias a la generosidad de Marco Aldany, es material fungible que durará lo que durará.

Pero eso si, ilustra, al menos que, en efecto, las personas somos capaces de lo mejor y las redes pueden ser vehículos para lo mejor.

Y contarla me vale, espero, para motivar a más personas a seguir ayudando, por sí mismos, y apoyándose en sus redes, personales y sociales.


... y agradecimiento


Y me vale también para, modestamente, agradecer la participación de los protagonistas de esta historia.

Para agradecer en primer lugar a la red de personas que han transmitido el mensaje. Agradecer a los que recomendaron la publicación (*) y a los que la compartieron: Ángela Alvarez Bartolomé, Manuel Paco Santiago, Laura Sestafe Silvestre, Manuel Díaz, Sergio Alonso Rodríguez, Fabián Torres Suárez, Juan Moncada, Soraya García, Alicia Ro, Lorena Pérez Campillo, José Ángel López Capelo, José Luis Gilpérez López, José Francisco García Sanz, Marina Puente García, Juan Carlos Hernández Matías, Elena Cantero, Inmaculada García Vélez, Eduard Grigore, Ángel Bravo, Joan Morci y Sara Ávarez (**). Y agradecer a todos los que, a su vez, y sin que ya me sea tan fácil seguirlo, recomendaron o volvieron a compartir en sus redes lo que compartieron estos primeros protagonistas.

Y dentro de esa red, agradecer muy especialmente todo su interés, todo su tiempo, toda la información y la pista buena, a María Luisa López-Tola que fue el nodo clave en esta red de generosidad.

Y para agradecer aún más especialmente a los grandes protagonistas, a los que están en los extremos de esa red y aportan las mayores dosis de generosidad.

Y en el primer extremo, un agradecimiento profundo a Marco Aldany como organización y a su presidente Alejandro Fernández Luengo como persona, por la generosidad regalando y haciendo llegar el material que poseían y por la celeridad en contestar y actuar.

Y , cómo no, un agradecimiento aún mayor al equipo del hospital por su lucha denodada contra la enfermedad y contra las circunstancias y las dificultades añadidas que padecen. 

Y dentro del hospital, me reservo el agradecimiento mayor de todos, a la persona que me lanzó el primer mensaje y que activó, sin saberlo, la red de generosidad. El agradecimiento por la labor que realiza en el hospital y por muchas otras cosas que ya no mencionaré.

*****

(*) que  no menciono porque coinciden en gran parte con la lista siguiente pero que, en caso de no ser así, también tienen mi agradecimiento
(**) donde incluyo todos los que habían compartido la publicación en el momento de redactar este post (madrugada del Domingo 29 al Lunes 30)









viernes, 27 de marzo de 2020

Enseñar a aprender a personas inteligentes con Chris Argyris

'Teaching smart people how to learn' es, en realidad, un artículo, un artículo clásico sobre aprendizaje, escrito por el también clásico gurú del aprendizaje organizacional Chris Argyris. Un artículo que, precisamente por su relevancia y su carácter de clásico, se edita como libro independiente.

En él, el autor analiza la paradoja que supone la dificultad para aprender de aquellos profesionales que, por su cualificación y nivel intelectual y profesional, parecería que, bien al contrario, serían los más capacitados para aprender.

Es preciso advertir, sin embargo, que no estamos hablando de aprendizaje de una disciplina científica, técnica o de gestión, sino de aprendizaje en el sentido de analizar nuestra forma de actuar, de gestionar proyectos y actividades o las relaciones con los clientes. En ese ámbito, y según el autor, precisamente los más cualificados, aquellos además menos acostumbrados a experimentar el fracaso, experimentan dificultades para aprender porque tienden a no reconocer sus propios fallos o posibilidades de mejora sino que reaccionan habitualmente externalizando el problema, trasladándolo a los clientes, a los superiores, etc, pero nunca admitiendo la posibilidad del propio error o la necesidad de cambiar mecanismos de comportamiento o actuación. Adoptan en palabras del autor, un 'razonamiento defensivo'.

Según Argyris, estos profesionales creen comportarse según unas ciertas ideas ('espoused theory of action') cuando en realidad se comportan conforme otras ('theory in use') diferente.

Para superarlo, Argyris propone el 'razonamiento productivo' en que se trabaja sobre el propio comportamiento usando en la medida de lo posible datos y un procedimiento analítico, igual que se hace en otros aspectos profesionales. Y apuesta en que sean los directivos los primeros que analicen y reconozcan su propia 'theory in use'.

Todo el artículo y todo el desarrollo teórico se apoya en un estudio real realizado sobre un colectivo de consultores.

'Teaching smart people how to learn' es un artículo interesante y de muy fácil lectura aunque quizá, me ha parecido, a pesar de la autoridad del que lo escribe, algo simplista y, si se me permite decirlo, 'buenista'. Es posible, no lo descarto, que se trate de un artículo pionero, quizá muy atrevido y original en su momento y que leído hoy día sepa a poco.

Chris Argyris

(Fuente: Ligera elaboración propia de la biografía en Lidefer.com)

Chris Argyris
Chris Argyris fue un teórico de la organización de origen norteamericano. Dio clases en la Escuela de Negocios de Harvard y fue nombrado Líder de Pensamiento en Monitor Group, la compañía de consultorías internacionales del grupo Deloitte.

Trabajó junto a Richard Beckhard y Edgar Schein de MIT, y Warren Bennis de la Universidad de California en la creación de la teoría del desarrollo organizacional, la cual estudia los cambios dentro de las organizaciones mundiales y las mejoras en su funcionamiento.

Dedicó gran parte de su vida profesional al trabajo en organizaciones de aprendizaje, que son compañías donde se alienta el aprendizaje de sus miembros para generar cambios positivos dentro de la empresa.

Este concepto fue tomado originalmente por el científico de sistemas Peter Senge, y Argirys creía profundamente en la efectividad de sus métodos.

Chris Argyris nació el 16 de julio de 1923 en una familia de emigrantes griegos que vivía en Newark, Nueva Jersey. Si bien vivió una buena parte de su temprana vida en Nueva Jersey, también pasó un tiempo en Atenas, Grecia.

Durante la participación de Estados Unidos en la Segunda Guerra Mundial, Argyris sirvió al ejército estadounidense. Cuando los norteamericanos se incorporaron a la guerra tras el ataque de Japón a Pearl Harbor, Argyiris no tenía todavía 20 años ni había estudiado carrera universitaria alguna.

No fue hasta el final de la Segunda Guerra Mundial cuando se inscribió en la Universidad de Clark, donde conoció al psicólogo y pionero de la cultura organizacional, Kurt Lewin. Lewin sirvió a Argyris de inspiración para lo que fue su carrera en el mundo de la estructura organizacional y en sus estudios de psicología.

Tras graduarse de psicólogo en la Universidad de Clark, Argyris estudió un máster en Psicología y Economía en 1949. En 1951 la Universidad de Cornell le otorgó su título de doctorado, tras realizar una tesis basada en el desarrollo del comportamiento en las organizaciones.

El encargado de supervisar tu tesis fue William Whyte, un famoso sociólogo conocido por sus investigaciones en sociología urbana.

Chris Argyris falleció el 16 de noviembre de 2013, y contribuyó al entendimiento del pensamiento existencial del ser humano incluso estando a pocos días de su muerte.

Argyris comenzó su carrera profesional en Yale. Luego de un período en el que trabajó como asistente, le fue dado el cargo de profesor en ciencias administrativas.

Argirys enseñó en prestigiosas universidades de Estados Unidos y en 1971 lo llamaron desde Harvard para que fuese profesor de Educación y Comportamiento Organizacional.

Fue profesor hasta su retiro, y tanto la Universidad de Toronto como la Universidad de Yale le dieron títulos honorarios en Ciencias Sociales, reconociendo la ilustre carrera que tuvo como teórico organizacional.

Las primeras investigaciones de Argyris se basaban en la formación de estructuras organizacionales formales, los sistemas de control que usan las empresas sobre sus empleados y cómo los individuos reaccionan a las instrucciones administrativas dentro de una organización.

Con base en sus estudios, escribió sus dos primeros textos: 'Personalidad y Organización', en 1957; e 'Integrando al Individuo y a la Organización', en 1964.

Una vez explorada este área se dedicó al estudio de los cambios organizacionales. Investigó cómo los ejecutivos de una compañía se comportan, lo que lo llevó a escribir dos libros más con base en esto: 'La competencia interpersonal y la efectividad organizacional', en 1962; y 'Organización e innovación', en 1965.

Más tarde se dedicó al estudio científico de los cambios en las sociedades; en esta época escribió dos libros más. También se dedicó ampliamente al estudio del aprendizaje, tanto individual como organizacional, y hasta qué punto el raciocinio humano puede influir en la toma de decisiones individuales dentro de una organización.

Chris Argyiris determinó mediante sus estudios que los administradores y gerentes que tratan a sus empleados como adultos responsables y de manera positiva, generan en estos un aumento exponencial en su productividad.

Según teorizó Argyris, el hacer sentir responsable a un empleado le hace querer adoptar responsabilidades más importantes, además de una mayor variedad de labores y el hecho de querer participar en la toma de decisiones importantes para la empresa.

Los estudios del teórico concluyeron que los problemas que tienen los administradores y gerentes con sus empleados son causados por no saber tratar correctamente las personalidades maduras de los empleados. También pueden ser ocasionadas por el hecho de que se usen prácticas desactualizadas para hacerlo.

Argyris colaboró con otros sociólogos para desarrollar una teoría en la que se promulga la investigación pertinente para la resolución de problemas y la creación de conocimiento. La teoría surge del estudio de la toma de decisiones de las personas en momentos de elevada dificultad.

En sus investigaciones, Argyris tomó como base una serie de variables que influyen en la conducta humana y las contrastó con los resultados obtenidos para generar conclusiones que enriqueciesen sus estudios organizacionales.

Las variables que tomó en cuenta el sociólogo definen cómo aprenderá cada humano acerca de cada error o resultado obtenido después de cada decisión.

Argyris tenía dos teorías acerca del aprendizaje en la ciencia de la acción:
  • Aprendizaje en circuito
  • Aprendizaje en circuito doble
Según Argyris, el primer circuito de aprendizaje se genera cuando un individuo toma una acción y a partir de esta se generan las consecuencias que este esperaba, eliminando el conflicto que pudiese existir con otros resultados adversos.

El segundo circuito combina el entendimiento del primero con una segunda etapa en la que no solo se busca una resolución de un conflicto a través de una decisión organizacional, sino que al mismo tiempo se busca opinar acerca de los conflictos que se puedan generar al tomar una decisión.

Estas teorías no solo podían ser aplicadas a los individuos dentro de una organización, sino también a las organizaciones en sí.

Ficha técnica:

AÑO: 2008 
ISBN: 978-1633694958
PAGINAS: 80

miércoles, 25 de marzo de 2020

Mi apuesta frente a la excepcionalidad: foco y resiliencia


En el fondo, ninguno sabemos muy bien cómo tenemos que reaccionar y comportarnos.


No estábamos preparados para esto


La pandemia ésta del coronavirus nos ha llegado a una sociedad, estoy pensando en la occidental, en mi entorno conocido, la sociedad europea y sobre todo la española, que ya no está acostumbrada, por fortuna, a las grandes crisis, más allá de las económicas.

Nadie o casi nadie en nuestro entorno ha sufrido realmente una pandemia y sólo los más mayores, por suerte, han vivido una guerra, la única situación que creo que se compara con, y supera en gravedad y triste espectacularidad, a lo que estamos viviendo ahora mismo.

Y ahí estamos, a veces preocupados, a veces incrédulos, pero a veces también tranquilos, a veces, incluso, inconscientes.

¿Cómo deberíamos comportarnos?


El comportamiento sin alternativas


Hay una parte, la principal del comportamiento, que nos viene dada por las circunstancias e impuesto por la autoridades.

Evidentemente, si estás enfermo, no hay nada que decidir. Seguir instrucciones y cruzar dedos.

Evidentemente, si eres un profesional sanitario, o trabajas en un supermercado, o en una farmacia o en cualesquiera de las otras actividades que permanecen activas, pocas decisiones tienes que tomar, más que las que tu propia actividad, quizá algo alterada, eso sí, por las circunstancias, te imponga.

Si por cualquier causa, personas dependientes, enfermos en casa, etc tu vida está completamente alterada, no tengo mucho que decir, resistir lo mejor que se pueda.


Recetas para la mayoría


Pero no es en esos casos en los que estoy pensando. Estoy pensando en el resto que, a pesar de todo, creo que somos una amplísima mayoría. 

¿Qué pasa si estás sano, si no estás implicado en las actividades esenciales, si tu entorno personal es razonablemente normal, dentro, claro, de la anormalidad que nos afecta? ¿Qué debes hacer?

Oigo voces, y no las voy a criticar, que apuestan por el reencuentro con uno mismo o con tus personas más cercanas, por la lectura, por la conversación, por acometer aquellos objetivos que tenías aparcados.

No, no lo voy a criticar. Son todos objetivos loables, deseables, humanos y no me parece mal ninguno de ellos. Todo lo contrario.

Pero, aunque suene duro, e incluso políticamente incorrecto, no estoy del todo de acuerdo.

No es que esté en desacuerdo específicamente con ninguno de esos objetivos. Los comparto todos. E, incluso, comparto el derecho que tenemos a perseguirlos y buscar espacios para su realización. Con lo que no estoy de acuerdo es con esa cierta sensación de paréntesis, de vacaciones, de año sabático que estos planteamientos creo que transmiten.

Es como si el confinamiento, y el cese de muchas actividades normales, se convirtiese en un periodo de ocio, como si la tragedia, paradójicamente, fuese una época para el descanso y el disfrute.

Y eso me parece un error. Un error estético, económico y psicológico.


El error estético


Cuando hablo de error estético, me refiero a ese doloroso contraste entre una parte de la población enferma, alguna gravemente enferma (incluidos un número creciente de fallecidos), otra parte (sobre todo personal sanitario, pero también, por ejemplo, las fuerzas del orden) trabajando sobrecargada, incluso desesperada y en riesgo y, sin embargo, la existencia de otra parte de la población  que parece estar relajada y buscando su entretenimiento realización personal y que con aplaudir en su ventana a las ocho de la noche cree, quizá, haber cumplido.

Hablo de la profunda contradicción que supone la avenida de una inexorable y gravísima crisis económica, la próxima (en realidad ya en marcha) pérdida de empleo, la amenaza profunda para nuestro estado del bienestar y que, sin embargo, una parte importante de la población se sienta como de vacaciones.

El contrate es cuando menos, feo, puede que incluso inmoral.


El error económico


El error económico consiste en el cese innecesario de actividad. Una gran parte del cese de actividad, una parte importante, en realidad, está ordenado por las autoridades y/o marcado por las circunstancias. Eso es así, es probablemente inevitable y no lo critico.

Pero cesar la actividad profesional y económica, más allá de lo inevitable, no hace sino agravar mucho más una crisis que, ya de por sí, se prevé terrible. 

Oímos que el Estado, o la Unión Europea no van a dejar caer a nadie. Oímos hablar de avales y movilización de fondos. Suena bien, no dudo de que la intención es buena y que, probablemente, se trata de medidas adecuadas y necesarias.

¿Pero de dónde creemos que salen los recursos del Estado o de la Unión Europea?

Básicamente de los impuestos, de los impuestos que pagamos los ciudadanos y las empresas y que, fundamentalmente, tanto en IRPF, como impuesto sobre sociedades o IVA están básicamente ligados a la actividad económica de empresas y ciudadanos.

Vale que las Administraciones pueden tener reservas o métodos de financiación especiales pero, en último término, los recursos provienen, como no puede ser de otra manera, de la actividad económica. Y esa la realizan, fundamentalmente, personas y empresas.

Si disminuimos la actividad más de lo estrictamente necesario, generamos menos recursos, menos productos y servicios y menos fondos para las administraciones vía impuestos y, por tanto, agravamos aún más la crisis y prolongamos la salida de la misma y, por cierto, también la capacidad de respuesta ante una nueva amenaza que pueda surgir en el futuro.

La crisis es seguramente inevitable, pero es un error hacerla más profunda de lo necesario, dedicándonos al ocio.


El error psicológico


Creo, aunque no soy piscólogo, que también es un error personal y psicológico optar por el ocio y la tranquilidad. Porque no estamos hablando de un fin de semana, unos días, ni siquiera, me temo, de un mes. Estamos hablando de una situación anómala que como mínimo se extiende cuatro semanas pero estoy casi seguro que, por desgracia, va a ir más allá. Primero porque me temo (ojalá me equivoque) que el confinamiento todavía durará algo más y, en cualquier caso, porque la normalidad tampoco se va a recuperar al día siguiente del fin del confinamiento.

Aunque a las personas nos suele gustar la novedad, creo que en el fondo necesitamos objetivos claros y estabilidad. 

Unas vacaciones demasiado prolongadas (y además, sometidas a incertidumbre en cuanto a su fecha de finalización) creo que nos dejan desnortados, sin dirección, sin sentido para nuestra propia existencia.

Unas vacaciones prolongadas e indefinidas, aunque puedan sonar idílicas, en el fondo creo que nos afectan negativamente, y acabarán redundando, y más teniendo en cuenta el confinamiento físico, en decaimiento del ánimo (incluso depresión), en aburrimiento y en mal humor.

Creo que necesitamos actividad y objetivos, incluso, me atrevería a decir, una actividad y unos objetivos exigentes.


Mi apuesta: foco y resiliencia


Y es por todo ello que mi apuesta es por el foco y la resiliencia.

Insisto que no hablo ni de los enfermos, ni de las actividades esenciales o de los entornos deteriorados, sino de las personas sanas y en estado normal dentro de las circunstancias.

Para ellos, mi apuesta es mantener la actividad lo más normal que las circunstancias permitan. Con foco para no despistarse con actividades lúdicas o secundarias y resiliencia porque, a pesar de todo, la situación es psicológicamente anómala y estresante y hay que resistir y mantener ese foco. 

Mantén tu actividad

Si tu empresa está preparada para el teletrabajo, hazlo. Hazlo manteniendo un horario ordenado, lo más parecido posible al horario laboral que tenías antes del confinamiento y exigente, sin disminuir innecesariamente horas ni objetivos  dentro, insisto, de lo que sea realista.

Si eres autónomo o tu empresa no permite el teletrabajo, busca fórmulas para trabajar de todas formas. Intenta seleccionar actividades que puedes realizar en tu hogar. Comparte documentos o información por correo electrónico (eso seguro que lo tienes), pon algunas bases para un 'medio teletrabajo' (las herramientas, por ejemplo, para reuniones virtuales, están al alcance de todos e igualmente herramientas ofimáticas). De verdad, si quieres, no hay excusas, al menos en los trabajos de oficina, para mantener una actividad mediana o incluso alta.

Y si de verdad, pero de verdad, eso no es posible, al menos fórmate. Hay multitud de cursos online, muchísimos gratuitos y otros muy baratos. Fórmate, pero en temas realmente útiles y profesionales. Me refiero a hacer formación real, no a cursos, perdón por la forma de expresarlo, de 'macramé' o 'escritura creativa' (salvo que seas escritor profesional). Me refiero a cursos sobre capacidades o habilidades que realmente necesitas en tu trabajo (no sé, herramientas informáticas, por poner un ejemplo sencillo y válido para casi cualquier sector).

En cualquier caso, no te detengas.

Mantén el foco en cuál es tu actividad profesional y tus objetivos para las próximas semanas. Y no te desvíes de ellos.  

Y sé resiliente. Resiste. Resiste. No te dejes ni abatir ni despistar. Resiste.

Si mantienes el foco y eres resiliente creo que, en el fondo, el confinamiento y el distanciamiento social se te harán más cortos.

Y habrás sido responsable y útil para la sociedad.


En conclusión


Si estás enfermo, por favor, cuídate y recupérate.

Si trabajas en el sector sanitario o realizas una actividad esencial, tienes mi aplauso y reconocimiento. Sigue así.

Si tu entorno es complejo, porque tienes personas enfermas o dependientes a tu cargo, porque te acabas de quedar en el paro, o por lo que sea, tienes también mi ánimo. Aguanta y haz lo que puedas.

Pero si eres una persona sana con un entorno normal, no tienes excusa. No estás de vacaciones.  No es época de ocio. Debes mantener el foco y ser resiliente. 

Mantén tu actividad profesional. Teletrabaja o trabaja en desconexión todo lo que sea posible. Todo. Todo Y si no, fórmate. No te detengas. Para el ocio, para encontrarte contigo mismo, para la lectura y la conversación, sigues teniendo las tardes, las noches y los fines de semana.

Mantén la actividad. Con foco y resiliencia.

Es lo mejor para ti. 

Es lo mejor para nuestra sociedad.

Es lo mejor para nuestro país.


lunes, 23 de marzo de 2020

Ocho elementos para la definición de programas ejecutivos en escuelas de negocio


Desde hace más o menos dos años, una parte importante de mi actividad profesional está dedicada a la docencia en escuela de negocio. He actuado sobre todo como profesor pero también,  en algunos casos, como director académico habiendo definido el contenido de algunos programas ejecutivos. Y me gusta esa doble función, y me interesa seguir ejerciendo ambas.

Cuando he tenido la oportunidad  de definir un programa, he seguido para ello las directrices recibidas de la institución con que colaboro, y aplicado mi conocimiento del dominio, así como algo de sentido común y experiencia general de gestión. Pero nunca hasta ahora, quizá por no haberlo buscado activamente, me había tropezado con una propuesta más o menos formal de cómo se define un máster o programa ejecutivo en términos de proceso y entregables.

Y, en ese sentido, me ha llamado la atención encontrar en el libro  'Teaching and learning at business schools', un libro que habla sobre la docencia en escuelas de negocio y que reúne aportaciones de diversos autores, y en concreto, en el capítulo escrito por Christer Karlsson, una propuesta estructurada de la definición de un programa ejecutivo.

Se centra el autor en los MBA full-time, executive MBA y Másters ejecutivos especializados. Lo primero que nos advierte es de la necesidad de una visión externa, lo que quizá en otros ámbitos denotaríamos como orientación al cliente, aunque no es ésta la expresión usada por Karlsson. En concreto nos dice:

This should be done from an external perspective to ensure that the program porfolio offers good potential for lifelong learning for the alumni and other professionals.

En el fondo, se trata de ponernos en el lugar de los que realmente son los clientes de una escuela de negocios,es decir,  los profesionales, y de aportar una proposición de valor que se centre en el aprendizaje continuo.

A partir de ahí hace su propuesta que es un poco mezcla de proceso de definición del programa y de 'entregables' finales que obtenemos. La propuesta abarca estos ocho puntos.

  • Concepto: una descripción amplia de la idea que hay tras el programa.

  • Mapa de demanda y suministro: Representación visual del mercado donde se aprecie quiénes son los clientes, los competidores y, en general, todos los 'stakeholders'.

  • Perfilado y especialización: foco en la identidad del producto, mediante la definición de los argumentos de venta, los 'Unique Selling Points' (USP), la ventaja competitiva y los fundamentos para todo el contenido y formato del programa.

  • Objetivos del programa: es decir, objetivos de aprendizaje con respecto a conocimientos, habilidades y atributos y que incluye tanto objetivos de naturaleza académica como condicionantes funcionales o de orden que le puedan afectar.

  • Funcionalidad del producto: que quiere decir lo que el programa va a aportar a quienes lo cursen, incluyendo información de actividades, actores y recursos.

  • Especificaciones del producto: instrucciones para el desarrollo de cursos, casos, proyectos, etc

  • Currículum general: descripción del programa y su proceso, incluyendo breves descripciones de cada componente.

  • Currículum detallado: desarrollo en detalle de cada componente del programa.

No resulta demasiado sorprendente la aportación de Karlsson.

Lo que más me ha llamado la atención, por más razonable que sea, es ese lenguaje tan marketiniano que emplea para referirse a un programa formativo. Un lenguaje donde aparece términos como producto, clientes, 'stakeholders', 'Unique Selling Points', ventaja competitiva, etc

Y es que, si, un programa formativo, al menos los que se ofrecen en escuelas de negocios, no dejan de ser productos que se ofrecen a un mercado y unos clientes, y un mercado que es bastante dinámico y competitivo. No sería razonable, pues, que precisamente en una escuela que enseña a hacer negocios en mercados competitivos, no tuviera en cuenta sus propias enseñanzas para definir su porfolio y proposición de valor.

Es evidente...pero no está de más recordarlo y tenerlo en cuenta.