Trabajo y empleabilidad en tiempos de Inteligencia Artificial. Una reseña de "De la EGB a la IA"

'De la EGB a la IA' es un libro coral que ofrece diferentes perspectivas sobre el impacto de la tecnología digital, especialmente la inteligencia artificial, en el ámbito laboral y la empleabilidad con especial foco en las personas jóvenes. En él, cada uno de sus trece autores ofrece, en un capítulo diferenciado, un reflexión en un campo específico que constituye su ámbito de interés y/o experiencia.

El libro se encuentra prologado por Juan Zafra con un inicio titulado 'El mundo será como queramos hacerlo' y, a partir de ahí, se estructura en doce capítulos cada uno de diferente autoría y temática, tal y como sigue:

• 'Capítulo 1. Época de nuevos y mejores hombres (Félix Hernández de Rojas):' ofrece una mirada amplia, que incluye lo económico, lo cultural y lo ético, muy apoyada en datos e informes, y con toques de geoestrategia y geopolítica, acerca del impacto y los retos del mundo digital.


• 'Capítulo 2. Empleabilidad en el s. XXI (Manuel García Gil):' a través de un diálogo padre-hijo, en apariencia ligero pero muy ilustrativo, reflexionamos sobre la empleabilidad y el desarrollo de capacidades.


• 'Capítulo 3. La importancia de desarrollar una nueva mentalidad digital (Virginia Cabrera Nocito):' Una explicación de lo que es la mentalidad digital, qué habilidades y capacidades comprende y los ejes para el desarrollo de una mentalidad de crecimiento en este entorno digital.


• 'Capítulo 4. Algo más que tecnología para tu plan digital personal (Pablo Pinillos):' identificación de las habilidades que, más allá del casi inevitable conocimiento STEM, deben adornar al profesional del presente y del futuro. Unas habilidades que incluyen, entre otras muchas, la comunicación verbal, no verbal y escrita, y unas habilidades que se pueden apoyar en el teatro como forma de entrenamiento. Y también una visión casi de marca personal que aboga por la gestión de la reputación digital y el establecimiento de un plan de marketing personal.


• 'Capítulo 5. Guía para la supervivencia en el apocalipsis zombi laboral (Julio Jesús Sánchez):' Una reflexión que puede parecer jocosa pero que en realidad muestra muchas sombras para la perspectiva laboral que vienen de la mano, o como consecuencia, de la transformación digital y que la explosión de la inteligencia artificial no hace sino agravar. Se analiza ese impacto y se acaba proponiendo un recetario con ocho ingredientes para sobrevivir en ese 'apocalipsis zombi'.


• 'Capítulo 6. Tu responsabilidad en un mundo robotizado (Ignacio G.R. Gavilán):' Una cerrada apuesta por la ética y la responsabilidad, institucional y corporativa, pero sobre todo individual, y para con los demás, pero también con uno mismo, ante los desafíos éticos y sociales que plantea lo digital y, muy especialmente, la inteligencia artificial y el auge de los robots.


• 'Capítulo 7. Cómo manejar la no tan inteligente inteligencia artificial en el puesto de trabajo (Roberto García Esteban):' Parte de una cierta desmitificación de la inteligencia artificial para luego identificar sus tres principales impactos en el terreno laboral y ofrecer unas consideraciones sobre la sustitución o no del ser humano por la inteligencia artificial.


• 'Capítulo 8. IA generativa, liderazgo y nuevos modelos de colaboración (Alejandro de Fuenmayor Rossell):' Una larga e ilustrada reflexión acerca del impacto de la revolución digital y cognitiva e, incluso, de la pandemia del COVID con foco en la automatización e incluso los paradigmas de desarrollo de software, finalizando con mirada al futuro en cuanto a tendencias tecnológicas y su impacto en el trabajo y culminando en una propuesta final de un nuevo modelo de trabajo.


• 'Capítulo 9. Las plataformas de metaverso en el futuro del trabajo (José Carlos Martín Marco):' Ahora que parece que el metaverso ha perdido fuelle, aquí nos encontramos con una decidida y argumentada apuesta por los entornos de colaboración a través de avatares en entornos virtuales en 3D, una apuesta que se desarrolla siguiendo todo el desarrollo histórico de las tecnologías de comunicación, interacción y virtualización.


• 'Capítulo 10. ¿Por que te digo que la productividad no asegura la creatividad? (Javier Lorente):' la importancia, la necesidad en realidad de la creatividad y la de su desarrollo, una importancia que se argumenta comenzando por un análisis de impactos de la digitalización en materias como remotización, escalabilidad, automatización y, finalmente, productividad, para luego analizar la afectación cognitiva de trabajar incorrectamente en entornos digitalizados y eficientes, lo que lleva como consecuencia a la importancia de desarrollar la creatividad para lo que se proporcionan diez consejos prácticos.


• 'Capítulo 11. ¿Por qué estudiar desarrollo de software en la era del ChatGPT(Víctor Deutsch):' Pone foco en una actividad profesional, el desarrollo de software, cuyos ejecutores, los desarrolladores, han sido los grandes protagonistas de la revolución digital pero cuyo propio empleo puede parecer ahora amenazado por las capacidades que ofrece la inteligencia artificial. Tras un repaso histórico de esta actividad, el desarrollo de software, se defiende la necesidad y utilidad actual de estos perfiles, se identifican las nuevas habilidades que deben exhibir, se apuesta por disciplinas como DevOps o ciberseguridad, y se identifica un nuevo rol para el presente y futuro: el gestor de productos digitales.


• 'Capítulo 12. El jefe de un cíborg no tiene por qué ser un ingeniero. Humanistas en la era de la IA (Carmen Menchero de los Ríos):' Se concentra en las oportunidades de los profesionales de disciplinas humanistas en este nuevo mundo inundado de inteligencia artificial, incluyendo un repaso por perfiles como psicólogos, pedagogos, antropólogos, documentalistas, periodistas, abogados, filósofos o historiadores.

El libro se cierra con un epílogo firmado por la decimotercera autora, Mercedes Núñez, que resalta la incertidumbre actual y futura, la falta de un suelo firme en que apoyarse lo que trae consigo exigencias en materia de formación constante, colaboración o las así llamadas 'habilidades blandas'. Y culmina con una llamada a dejar espacio también a la desconexión, la conciliación y el descanso.

'De la EGB a la IA' constituye una visión multidisciplinar, rica en perspectivas y apoyada en la larga experiencia profesional y vital de sus autores, sobre lo que nos ha traído y puede traer consigo este mundo cada vez más digital, más tecnológico y con una futuro para el trabajo y el empleo sobre el que existen, seguramente, más incertidumbres que certezas.

Mundos posibles

(Fuente: Elaboración propia a partir de la solapa del libro 'De la EGB a la IA en su edición de 2025 en Caligrama).

Equipo de 'Mundos Posibles'

'Mundos posibles' es un colectivo de profesionales de larga experiencia cuyos miembros tienen en común el haber pertenecido en algún momento de sus carreras a Telefónica y, en concreto, a la unidad Telefónica Empresas de Telefónica de España y haber colaborado en el mítico blog, ya desaparecido, denominado 'A un Clic de las TIC' de esta misma unidad.

Así se presentan:

Somos un colectivo multidisciplinar con largas y diversas trayectorias profesionales. Cada uno de nosotros vive, desde hace años y en primera persona, la transición a la era digital y podría decirse que ha tenido que mudar varias veces de piel. Todos pertenecemos, o lo hemos hecho, a empresas punteras del sector tecnológico, lo que nos ha permitido contemplar con cierta antelación este nuevo mundo. Apenas se abre paso, pero su complejidad ya nos abruma. En el terreno laboral los retos son enormes. Las posibilidades también.

Por eso queremos compartir nuestro aprendizaje con los jóvenes que van a desembarcar en él próximamente, con quienes se tendrán que reinventar y con aquellos que tienen la responsabilidad de seleccionar al talento correcto. No es que conozcamos el futuro, pero sí tenemos algunas claves. Cada uno, las suyas. Pensamos que una visión poliédrica y plantearse las preguntas adecuadas es la mejor estrategia en tiempos de incertidumbre. En este libro queremos compartir nuestras lecciones aprendidas.

Los componentes de este grupo son, en orden alfabético:

• Virginia Cabrera Nocito
• Víctor Deutsch
• Alejandro de Fuenmayor Rossell
• Roberto García Esteban
• Manuel García Gil
• Ignacio G.R. Gavilán
• Félix Hernández de Rojas
• Javier Lorente
• José Carlos Martín Marco
• Carmen Menchero de los Ríos
• Mercedes Núñez Sánchez
• Julio Jesús Sánchez
• Pablo Pinillos Clemente

Puedes conocer más de 'Mundos posibles' visitando o siguiendo su su página en LinkedIn.

Vídeo de promoción

Tanto la personalidad y trayectoria como el planteamiento y contenido del libro se resumen en este vídeo de promoción lanzado por el equipo de 'Mundos posibles' .

Ficha técnica:

TITULO: De la EGB a la IA

AUTOR: Mundos posibles (varios autores)

EDITORIAL: Caligrama

AÑO: 2025 

ISBN: 979-8341634756

PAGINAS: 350

Los nuevos ciudadanos inteligentes, según Luis Alberto Santos

'Smart Citizens' es un libro que proporciona una visión centrada en las personas del entorno digital actual. Aunque la tecnología está siempre como telón de fondo, no se trata de un libro tecnológico sino que, más bien, habla de cómo la tecnología afecta a las personas y a nuestro entorno y lo que deberíamos hacer a nivel tanto individual como colectivo. 

El autor se concentra, fundamentalmente, en tres tipos de problemáticas:

• El talento (su desarrollo y papel en el mundo digital), que se trata en una primera parte titulada 'El mundo ya no es lo que era' y que abarca los cinco primeros capítulos
• El entorno urbano (y aquí el autor se concentra bastante en la idea de las 'Smart Cities')
• Sostenibilidad (bastante entremezclado con el anterior). Esta problemática y la anterior se recogen en la segunda parte titulada 'La ciudad de hoy... y de mañana'

El libro comienza con una introducción en que el autor nos da algún datos sobre la elaboración del libro, las motivaciones para escribirlo y alguna perspectiva sobre la transformación digital.

A partir de ahí, la obra se estructura en nueve capítulos, a saber:

• 'La revolución del talento': Describe cómo la tecnología está provocando cambios en el entorno social y, sobre todo, laboral, cómo esos cambios pueden suponer la destrucción de puestos de trabajo y cómo, en el fondo, ello realza la importancia del talento y la necesidad de desarrollarlo. En ese camino, el autor aboga por una actitud positiva y constructiva.


• 'El tsunami tecnológico': Realiza un rápido repaso por algunas de las tecnologías más transformadoras e influyentes actualmente como la robótica, el Big Data, la inteligencia artificial, Internet de las Cosas, blockchain, comunicaciones 5G y por satélite, la impresión 3D, la realidad virtual y aumentada, el cloud computing, la nanotecnología o la biotecnología, y destaca la necesidad de flexibilidad para adaptarse a los cambios, así como la creciente importancia de elementos intangibles como el talento y la creatividad.


• 'El nuevo mundo': Es una firme llamada, en este contexto tecnológico y de cambio, a la conciencia, responsabilidad e iniciativa individuales, a la necesidad de que cada uno tome el timón para dirigir su propio desarrollo.


• '¿El futuro es STEM?': Repasa algunas de las realidades del panorama laboral pero apuesta por el desarrollo no solo de los conocimientos STEM sino por una visión más integral, y destaca elementos como la posibilidad del trabajo como 'freelance' o las seis habilidades más importantes: talento y creatividad, formación continua, flexibilidad, colaboración, gestión de la marca personal y pasión.


• 'El renacer del aprendizaje': Se enfoca en el talento, destaca la necesidad del aprendizaje y también desarrolla mucho la figura del mentor.


• 'Nuestro escenario vital': Con este capítulo el libro hace un cambio de tercio que nos conduce al mundo de las 'smart cities'. En este capítulo, en concreto, se repasa el desarrollo histórico de las ciudades, y se identifican algunas problemáticas actuales del entorno urbano.


• '¿Cómo te mueves?': Se concentra en el ámbito de la movilidad en entornos urbanos, identifica problemáticas, especialmente ligadas al uso de vehículos con motores de combustión, repasa algunas alternativas como vehículos eléctricos o híbridos, así como medios del tipo bicicleta. También revisa modelos de uso más eficientes como el 'carsharing', finalizando con el vehículo autónomo.


• 'De city a smart city': Se entra de lleno en el concepto de 'Smart' city', que define como la simbiosis entre ciudadanos inteligentes y nuevas tecnologías. Colateralmente, aborda también una descripción de las denominadas soluciones BIM ('Building Information Modelling').


• 'Prosperidad sostenible': Aunque ligado a todo lo relativo al entorno urbano, este último capítulo pone foco sobre todo en los elementos de sostenibilidad, tocando aspectos como las energías renovables, la economía circular, etc

Cada uno de los capítulos se remata con un resumen en forma de 'bullets' que resumen el contenido y destacan aquello que conviene recordar.

Tras esto, el libro se remata con unas breves conclusiones donde nos recuerda los grandes cambios a que estamos sometidos, la necesidad de la actitud positiva y el foco en evolucionar los entornos urbanos.

'Smart citizens' es un libro amable y de fácil lectura que, al tiempo que hace llamadas de atención sobre algunos problemas aparejados al desarrollo tecnológico, también intenta inspirar una actitud constructiva y el desarrollo de la responsabilidad individual.

 

Luis Alberto Santos

(Fuente: Ficha de autor en el libro 'Smart citizens')

Luis Alberto Santos

Luis Alberto Santos (Salamanca, 1989), ha trabajado para distintas grandes corporaciones del ámbito tecnológico.

Aunque su carrera profesional se ha basado en la informática, las telecomunicaciones y la electrónica, desde el año 2015 se forma intensivamente para adquirir conocimientos y nuevas competencias en el ámbito de la transformación digital y las smart cities, permitiéndole conocer los cambios que se avecinan en la industria y en nuestras ciudades. De esta manera, ha unido sus conocimientos tecnológicos con otros organizacionales, lo que le otorga una visión más ampliada del sector.

Apasionado del talento y de las nuevas tecnologías, divulga acerca de los desafíos del siglo XXI: telecomunicaciones, transformación digital, management,

Puedes saber más del autor, visitando su página oficial o consultando su perfil en LinkedIn.

Ficha técnica:

TITULO: Smart Citizens

AUTOR: Luis Alberto Santos

EDITORIAL: Autoeditado

AÑO: 2024 

ISBN: 978-1718079366

PAGINAS: 169

Indicadores de un buen roadmap de transformación digital

A pesar de los años que llevamos ya hablando, y se supone que implementando, la transformación digital, es cierto que probablemente sigue siendo una idea rodeada de cierta confusión, y probablemente, cierta inseguridad en empresas y directivos en cuanto a cómo llevarla a cabo.

Lo cierto es que no creo que existan verdaderas recetas, ninguna metodología detallada de cómo definirla y ejecutarla. 

De hecho, no creo que ninguna eventual metodología detallada, que no existe, para llevar a cabo una transformación digital, fuese creíble porque, al menos eso defiendo yo, la concreción de una transformación digital depende mucho de la situación de cada empresa, de su punto de partida en cuanto a madurez y realidad digital, su estrategia, sus circunstancias, su cultura, y muy especialmente la de sus directivos e incluso su situación financiera. Y, en ese sentido, se resiste a recetas simplistas o a cerrarse en una 'to-do list' detallada y de validez general.

Mi modelo de transformación digital

En mi primer libro 'La carrera digital', hice mi propuesta de transformación digital, que se estructura en torno a tres ejes:

• Tecnología: A despecho de otras visiones que desprecian el papel de la tecnología en la transformación digital, yo defiendo decididamente la necesidad de conocimiento de la tecnología digital, incluso o empezando por los directivos, identificando sus posibilidades y las oportunidades y amenazas de naturaleza estratégica que representa para una organización


• Método: Una gestión ordenada y rigurosa del programa de transformación que, a su vez, planteo en dos dimensiones principales:
  
  
  • Encaje estratégico: Un encaje que parte de la reflexión estratégica, dando sentido a la transformación digital como una actividad plenamente empresarial y que no se hace 'a tontas y a locas' porque esté de moda sino con una clara lógica de negocio. Y una reflexión estratégica que no se quede en grandes palabras sino que tenga en cuenta también elementos más del día a día como la realidad de tecnologías, procesos y cultura de partida y las limitaciones y necesidades presupuestarias.
  
  
  • Dirección de proyectos: un enfoque, quizá no 'glamouroso' pero sí realista y riguroso, que trata la transformación digital como un programa, en el sentido que el Project Management Institute da al término programa y sus iniciativas concretas como proyectos, de nuevo en el sentido del PMI.


• Personas y cultura teniendo en cuenta todos los aspectos de liderazgo y gestión del cambio que, en el fondo, deben acompañar a toda transformación, sea ésta digital o no.

Han pasado ya cinco años desde que publiqué 'La carrera digital', he leído, antes y después de su publicación, a muchos autores en materia de transformación digital y la propia tecnología ha evolucionado mucho y, sin embargo, me sigue pareciendo que mi planteamiento sigue siendo válido y plenamente vigente y no lo cambiaría en nada importante.

El roadmap de transformación digital

En cualquier caso, parece que una transformación digital marca una forma de 'roadmap', un camino de cambio y, claro, transformación, y un camino que, cada vez somos más conscientes, no tiene un final definido, sólo etapas de una transformación para la que no se vislumbra un final.

Y en ese camino queremos saber que lo hemos trazado correctamente y que lo estamos ejecutando correctamente.

Los cinco marcadores de McKinsey Digital

En el último libro que he leído en materia de transformación digital, 'Rewired: The McKinsey Guide to Outcompeting in the Age of Digital and AI', de Eric Lamarre, Kate Smaje y Rodney Zemmel de McKinsey Digital, un libro interesante y bastante diferente de otros, los autores se plantean en un momento dado, cómo asegurarnos de que ese 'roadmap' está bien trazado.

Y proponen lo que definen como 'marcadores' de que estamos ante un buen 'roadmap' de transformación digital. En concreto, los marcadores que proponen son los siguientes:

• Los dominios y las soluciones digitales subyacentes se secuencian de tal forma que producen valor tanto en el corto como el medio plazo.


• Las transformaciones en los diferentes dominios están ligadas a mejoras en KPIs operativos, lo cual, a su vez, liga con mejoras operativas.


• Todo el plan tiene un cuenta, de manera explícita la construcción de las capacidades digitales por las que los autores apuestan (talento, modelo operativo, tecnología y datos) y de las que ya hablamos en 'Una propuesta de capacidades nucleares para empresas digitales'. Además se incluyen las inversiones y tiempo necesario para conseguir la madurez.


• El plan financiero es claro y agresivo pero realista. Además apuestan por unos indicadores financieros del programa claros y de seguimiento periódico, por ejemplo, mensual.


• Se incorpora la gestión del cambio tanto para toda la transformación digital en su conjunto como para soluciones concretas.

Aunque quizá, más que indicadores propiamente dichos, estos cinco puntos sean características a exigir, en general me parecen sensatas.

Creo que es interesante la relevancia que le dan al plan financiero porque, en efecto, eso aporta realismo y rigor: sin inversión clara y planificada es imposible llevar a cabo un programa de transformación y, además, el seguimiento financiero obliga al rigor en todos los sentidos.

El enlace con KPIs operativos obliga también a tener los pies en la tierra y al alineamiento con la realidad de la compañía y sólo advertiría de que una atadura demasiado estrecha a la realidad operativa de partida, puede 'cortar un poco las alas' y limitar iniciativas más innovadoras, mas radicales y transformadoras.

También es interesante que al hablar del valor, que es evidente, destaquen que ese valor se produzca ya en el corto plazo, lo cual parece referirnos a la famosa búsqueda de 'quick wins'. En cualquier caso, es bueno, apostar por resultados no sólo a largo plazo, quizá más estratégicos, sino también a corto. Aporta realismo, engrasa el programa y contribuye a la gestión del cambio.

Alguna consideración

Comparo mi propuesta con la de estos autores y, aunque en su formulación literal es bastante diferente, creo que en el fondo encajan bastante bien.

El encaje estratégico que yo propongo creo que enlazaría razonablemente bien con la apuesta por aportaciones a los KPIs y la construcción de capacidades digitales, así como el tener en cuenta la realidad presupuestaria.

La gestión como programas y proyectos, aunque es una propuesta diferenciada de mi parte, creo que se alinea muy bien con el rigor financiero y con la aportación de valor en diferentes momentos del tiempo.

Finalmente, casi encaja como un 'guante' mi visión de personas con la gestión del cambio.

Conclusión

Paree que, en efecto, la transformación digital se ha de estructurar como un plan, que en mi caso de convierte en programas y proyectos y en la propuesta de McKinsey en un 'roadmap', algo más vago, un plan con anclaje estratégico y con clara aportación de valor, un plan que se siga de manera rigurosa, tanto en el plano financiero como en el general de dirección de proyectos, y un plan que tenga en cuanta a las personas y la consiguiente gestión del cambio.

Una propuesta de capacidades nucleares para empresas digitales

Afrontar con garantías el mundo digital, exige a las organizaciones una transformación, una transformación que no sólo las capacite para responder puntualmente y de forma estratégica a las oportunidades y desafíos del mundo digital, sino que, además, las prepare para hacer frente, de manera permanente, para operar en ese mundo digital que está aquí para quedarse y crecer. 

Y ese hacer frente permanente, exige la construcción de capacidades organizativas, capacidades digitales.

Transformación digital, proyectos y programas

En efecto, la transformación digital, como toda transformación, hace referencia a un camino, un cambio profundo, un cambio que, en apariencia, tiene un principio y un fin. En parte es así, pero con algún matiz importante

En efecto, y como explicaba en mi primer libro, 'La carrera digital', la transformación digital, cuando se operativiza, convierte iniciativas de transformación en proyectos a su vez agrupados en un programa, el programa de transformación digital, entendiendo por programa el concepto que al respecto aporta el Project Management Institute, como una serie de proyectos interrelacionados que se benefician de una gestión conjunta.

Como es sabido, una de las características de los proyectos es que tienen un principio y un fin. Y, así es, cuando operativizas la transformación digital, transformas las iniciativas en proyectos de transformación, con su principio y su fin.

Sin embargo, son importantes dos matices que hacen referencia, por un lado, a la continuidad del esfuerzo de transformación y, por otro, a la construcción de capacidades digitales.

La transformación digital como esfuerzo continuo,

Por un lado, dado el dinamismo del mundo digital, para el cual no se ve fin, la transformación digital no puede ser un esfuerzo 'one-shot', algo que se hace una vez y se termina, sino que tiene, y parece que va  a tener al menos durante varios años, un carácter de adaptación continua. 

¿Contradice eso la visión de proyectos?

En absoluto, los proyectos finalizan, pero el programa de transformación no. Algunas iniciativas, algunos proyectos, finalizan, pero es necesario incorporar nuevas iniciativas, nuevos proyectos, a ese programa.

Transformación digital y capacidades digitales

El segundo matiz, importante tiene que ver con la construcción de capacidades.

De cara a que una organización puede desenvolverse de forma satisfactoria en el mundo digital, debe construir unas capacidades internas, un poco en la línea de las competencias nucleares de Gary Hamel.

Es decir, la transformación digital, aparte de acciones como la implantación de soluciones digitales, de canales digitales, de herramientas, etc, debe construir unas capacidades en la organización que permitan a ésta, por un lado, un mejor desarrollo de las propias iniciativas de transformación y por otro, y esto es importante, el funcionamiento digital en el día a día, en el modo que el Project Management Institute denomina operación, y que es una dinámica continua y diferente de los proyectos.

Capacidades digitales nucleares

Y en línea con esa necesidad de construir capacidades digitales, me encuentro, y quería traer a colación, la propuesta que al respecto hacen en 'Rewired: The McKinsey Guide to Outcompeting in the Age of Digital and AI', Eric Lamarre, Kate Smaje y Rodney Zemmel de McKinsey Digital. Gran parte del libro lo dedican, precisamente, a explicar las cuatro grandes capacidades digitales que, en su opinión, deben exhibir las organizaciones.

Eso sí, es importante advertir que están pensando en unas capacidades para empresas que crean productos y servicios digitales, y además con mucho foco en los productos y servicios de datos y de inteligencia artificial. A pesar de esos dos condicionantes, me parece que la propuesta es razonablemente genérica y útil para una eventual traslación a todo tipo de organizaciones.

Estas son las cuatro capacidades y un esbozo de cómo la plantean los autores: 

• Talento: Afirman que se necesita un 'pool' de talento digital que incluya, por ejemplo, jefes de producto, diseñadores, desarrolladores, ingenieros de datos, científicos de datos, etc que trabajen de manera muy cercana con el negocio. Para ello apuestan por un enfoque estratégico de la gestión del talento digital que cense el punto de partida, identifique las necesidades y acometa su satisfacción. Dada la escasez de talento digital, se insiste también en la necesidad de crear una proposición de valor del empleado que favorezca tanto la captación como la retención (nótese cómo se habla en los mismos términos que con un cliente) así también los mecanismos de reconocimiento. Finalmente, se insiste en la necesidad de la formación y 'reskilling' continuo dada la rápida evolución del panorama tecnológico.


• Modelo operativo: Se indica la necesidad de una operación rápida y flexible para adaptarse al entorno cambiante. En ese sentido se apuesta por un modelo muy basado en los principios de 'agile' y DevOps, así como en el diseño y cuidado de la experiencia de cliente.


• Tecnología: Se trataría de crear un entorno digital que empodere a toda la organización para una innovación digital. Apuestan, por ejemplo, por el uso de APIs, la migración de aplicaciones a la nube, la automatización del desarrollo y despliegue de software, apoyándose, por un lado, en herramientas de apoyo al desarrollo o el enfoque de Infraestructura como código (IaC, 'Infrastructure as Code') y, por otro, en los principios de DevOps que se extieende de forma específica al ámbito de la seguridad (DevSecOps) y del machine learning (MLOps).


• Datos: buscando facilitar la explotación de los datos en toda la organización. Se empezaría, de nuevo, por un enfoque estratégico delos datos identificando los existentes, realizando acciones de limpieza y preparación de los más relevantes y preparándolos para la disponibilidad hacia el resto de la organización. Apuestan, además, por un enfoque de orientación a productos ('data products') que los prepare para la reutilización y el escalado, y por el establecimiento de un gobierno de datos claro, y, en general, la preparación para su uso tanto en modo 'Business Intelligence' como a través de inteligencia artificial ('machine learning').

Es posible que el lector pueda pensar en otras capacidades, pero éstas no parecen una mala propuesta. 

Conclusiones

La transformación digital, como cambio que es, supone un viaje, un viaje que implica iniciativas de cambio que se operativizan como proyectos. Sin embargo, se trata de un viaje permanente, por lo que el programa no finaliza sino que evoluciona y entre sus objetivos se encuentra la construcción de unas capacidades digitales que habiliten a la organización, no sólo a nuevas transformaciones, sino también a un excelente comportamiento en su operación, una operación ya plenamente digital.

Aprendizaje directivo de tecnología para la transformación digital

Quizá sería bueno reconsiderar el papel de la tecnología y el aprendizaje directivo sobre la misma, con respecto a la transformación digital.

Me explico. 

Tecnología y transformación digital

Siempre he defendido, y muchas veces me he sentido bastante sólo, muy solo realmente, en esa defensa, la importancia de la propia tecnología digital en la transformación digital.

Frente a discursos que la intentan arrinconar y minimizar, frente a discursos que dicen que la transformación digital no va de tecnología (literalmente dicho por muchos autores que se suponen expertos), sino que va de personas, o que va de estrategia, o que va de centrarse en el cliente u otra serie de cosas por el estilo, siempre he afirmado y sigo afirmando, la importancia de la tecnología digital tanto como disparador de la necesidad de transformación como actuando de materia prima para implementar muchas de las soluciones que formarán parte de esa transformación digital.  

Así lo explico en mi primer libro, 'La carrera digital', cuyo tema principal es la transformación digital y en el cual dedico a la tecnología, aproximadamente un tercio del índice y la mitad de las páginas.

Que nadie 'tome el rábano por las hojas'. Por supuesto que reconozco, afirmo y abogo por la estrategia como marco en el que se debe situar la transformación digital. Por supuesto que reconozco, afirmo y abogo por la importancia de las personas, del liderazgo y de la gestión del cambio para una transformación exitosa. Y, de hecho, también dedico amplio espacio a ambos temas en 'La carrera digital'.

Lo que me parece gravemente erróneo es ignorar que el 'hecho diferencial' de la transformación digital (y diferencial no quiere decir que sea exclusivo, sino que es diferencial) es la tecnología digital, y que parte nuclear de la transformación digital es la implantación de soluciones digitales. 

Directivos y tecnología

Ese mensaje, erróneo de que la transformación digital no va de tecnología, creo que ha calado con frecuencia en las capas directivas que, más cómodas en su papel de gestionar la estrategia o la gestión del cambio se pueden haber visto 'absueltas' de tener que entender de tecnología y de formarse en ella.

Así lo reflejé hace ya tiempo en un post bastante crítico que publiqué en este mismo blog y que titulaba 'La transformación digital y la pereza de los directivos'.

Puede que algo esté cambiando

Y, 'mira tú por dónde', ahora que ya me había resignado a seguir escuchando ese discurso de que la tecnología no importa, parece que algo está girando, que el peso de la realidad y la sensatez se está imponiendo. O eso, parece. Y eso espero.

Cuando digo que me había resignado a escuchar el discurso de que la tecnología no importa, no quiere decir que en mi discurso personal y, sobre todo en lo que enseño a mis alumnos de diferentes programas, no les insista en el papel de la tecnología y en que, incluso para ejercer la función directiva en el mundo de hoy, necesitan entender en qué consisten realmente las tecnologías, más allá de discursos inflados, y que deben entender qué les puede aportar a sus empresas y las oportunidades y amenazas estratégicas que se derivan de su existencia. Tengo una responsabilidad con mis alumnos, así que no les puedo engañar hablándoles de una transformación digital sin tecnología.

Cuando digo 'resignado', pues, lo que quiero decir es que no abrigaba ya expectativas de que en el discurso dominante en charlas, libros y artículos, se reclamase el papel de la tecnología, se la situase en el justo punto, donde realmente siempre debería haber estado.

Y, sin embargo, y afortunadamente, en algunos de los últimos libros que he leído sobre transformación digital, parece imponerse el sentido común y se vuelve a hablar de tecnología y a darle importancia.

Y me lo he encontrado, no en libros sobre tecnología, sino en libros sobre 'management'.

Aprendizaje directivo de tecnología

La aportación más reciente en ese sentido me la he encontrado leyendo 'Rewired: The McKinsey Guide to Outcompeting in the Age of Digital and AI' firmado por Eric Lamarre, Kate Smaje y Rodney Zemmel todos ellos de McKinsey Digital.

Bastante al principio del libro realizan esa petición de conocimiento directivo en materia tecnológica. Así, por ejemplo, dicen:

In many cases, the top team lacks both a common understanding of digital and pattern recognition for the business possibilities offered by digital technologies.

Que, 'alabado sea Dios', encaja precisamente con parte de mi discurso en la línea de que los directivos deben ser capaces de entender las oportunidades y amenazas que trae consigo la tecnología digital, y para ello, deben entender realmente en qué consiste, qué puede aportar y cuáles son sus casos de uso principales.

Y, 'alabado sea Dios' de nuevo, abogan por que los directivos se formen en tecnología. En concreto, afirman:

You should plan on having each top executive invest a minimum of 20 hours of learning before they can be ready to productively engage in defining a digital roadmap with their colleagues.

Bueno, pues ahí está puesta 'una pica en Flandes': los directivos deben entender la tecnología y deben formarse en ella si quieren definir un 'roadmap' de transformación digital.

Yo llevo diciéndolo años, sintiéndome muy solo en el empeño.

Ahora lo dice también, entre otros, autores de McKinsey Digital.

Conclusiones

A pesar de discursos superficiales que afirman lo contrario, y que han dominado las publicaciones en el campo del 'management' sobre transformación digital, la tecnología juega un papel muy importante y diferencial en ella y, por tanto, los directivos, sí también los directivos, deben entender esa tecnología y, para ello, deberían formarse en ella.

Y parece que ya no sólo lo digo yo.

Teletrabajo e innovación

A nadie cabe duda que, impulsado definitivamente por la pandemia COVID, el teletrabajo se ha instalado en nuestras vidas.

Han crecido en gran medida las empresas que ofrece u obligan a sus trabajadores a funcionar en modo teletrabajo, ya sea de forma completa o, probablemente más frecuentemente, parcial. 

Aportaciones del teletrabajo

No cabe duda de que el teletrabajo aporta muchas ventajas, más allá de haber contribuido a aliviar las dificultades generadas por la pandemia.

El teletrabajo aporta un factor de eficiencia evidente, ya que, como mínimo, ahorra los tiempos y costes asociados los desplazamientos inherentes al traslado a los centros de trabajo o también a reuniones y eventos.

Un teletrabajo generalizado permite a las empresas necesitar de un menor espacio físico en sus oficinas, con el consiguiente ahorro en alquileres.

De cara al trabajador, el teletrabajo también trae ventajas en forma de posibilidad conciliación con la vida familiar, flexibilidad horaria o posibilidad de acceder a puestos de trabajo fuera de su pueblo o ciudad.

A nivel social el teletrabajo puede favorecer a las poblaciones pequeñas, especialmente rurales, permitiendo que las personas mantengan su residencia en este tipo de poblaciones, mientras trabajan para una empresa con sede, quizá, en una gran ciudad.

Sin ánimo de ser exhaustivo, estas podrían ser algunas de las ventajas del teletrabajo.

El caso de la innovación

Sin embargo, como casi en cualquier cosa, no todo 'es de color de rosa' y ya hemos visto casos, por ejemplo, de empresas que aumentan la tasa de presencialidad, tras experiencias quizá no del todo positivas con el teletrabajo.

Un análisis poco evidente de posibles impactos negativos del teletrabajo es el que realizan Gerald C. Kane, Rich Nanda, Anh Nguyen Phillips y Jonathan R. Copulsky, en su libro 'The transformation myth' a propósito de la relación del teletrabajo con la innovación.

Nos dicen, literalmente

One drawback is that remote work may decrease innovation. Academic research on knowledge management dating back decades notes that new knowledge is typically created through the combination and exchange of existing knowledge.Much of this valuable combination and exchange of knowledge in today’s organizations tends to occur in serendipitous interactions when employees are simply in the same place, connections that could not happen without colocated

En general, creo que tendemos a estar de acuerdo en que en el caso del teletrabajo, las relaciones sociales en el ámbito laboral sufren porque tienden a disminuir en número y, sobre todo, en calidad. 

En este caso, los autores señalan la importancia de las interacciones cara a cara casuales como mecanismo de difusión del conocimiento y también como un papel disparador de nuevas ideas y con ellas de la innovación. Si, como parece ser, el teletrabajo hace que ese tipo de interacciones disminuyan, tendríamos una afección negativa a la capacidad innovadora de las organizaciones.

Probablemente, en efecto, en un entorno de teletrabajo las interacciones, que suelen tomar la forma de reuniones de videoconferencia o bien intercambios mediante correo electrónico, mensajería o foros, tiendan a estar orientadas a cosas muy concretas, dejando poco espacio para el comentario abierto o incluso la divagación. 

Se me ocurre que quizá, sólo quizá, ese debilitamiento de las relaciones casuales se podría ver compensado por un aumento potencial de las personas con que podemos interactuar en entornos virtuales, aunque tal vez eso no compense el deterioro en cuanto a la naturaleza de la relación.

Los autores también señalan el afecto adverso que el teletrabajo puede tener en la cultura empresarial, puesto que se produce una cierta desconexión del trabajador con esa cultura. Y los autores remarcan, en línea con la temática de su libro, la importancia dela cultura en un proceso de innovación o transformación digital.

Conclusiones

Aunque el efecto neto del teletrabajo creo que se puede considerar positivo en muchos aspectos, también pude traer consigo otros efectos adversos y quizá, en efecto, pudiera devaluar la capacidad innovadora de las empresas.

No estoy convencido de que tenga por qué ser así. Puede que, incluso, sólo tengamos que pasar por una adaptación para saber trabajar mejor en teletrabajo y recuperar la capacidad de innovación.

De todas formas, las advertencias sobre el posible impacto en cultura empresarial e innovación me parecen relevantes, creíbles y dignas de prestarles atención.

Cuatro capacidades basadas en tecnología para la resiliencia digital

Parece bastante claro que estamos en una época de grandes cambios, de frecuentes y profundas disrupciones.

Algunas de ellas provienen del ámbito tecnológico (me atrevería a denominar como tal, por ejemplo, las aportaciones de los últimos años procedentes de la inteligencia artificial) pero otras no, como es el caso de la pandemia del COVID y, probablemente el auge de China o, por desgracia, me atrevería a afirmar, que también eventos como la guerra de Ucrania y, sobre todo, sus implicaciones geoestratégicas.

Las implicaciones de esas disrupciones son, como es natural, muy profundas y afectan a todo tipo de ámbitos, pero, pensando en el mundo de las empresas ¿qué se puede hacer?

Una propuesta digital para tiempos de disrupción

Hace unas semanas finalicé la lectura del libro 'The transformation myth' de  Gerald C. Kane, Rich Nanda, Anh Nguyen Phillips y Jonathan R. Copulsky, un libro centrado fundamentalmente en transformación digital, pero justificado y fuertemente influenciado por el hecho de haber sido escrito durante la pandemia COVID.

El título, lo del mito, simplemente se refiere a que la transformación digital no es un 'one shot', algo que se hace una vez, sino que se trata de una preparación, una transformación continua.

Y la preparación es, precisamente, frente a fenómenos disruptivos como el COVID

Resiliencia digital

Los autores proponen conseguir lo que denominan la resiliencia digital que, de alguna forma, con base en tecnologías digitales, aunque no exclusivamente basada en ellas, permite a las organizaciones estar preparadas para afrontar esos fenómenos disruptivos.

En concreto, la definición que aportan los autores en las primeras páginas es:

organizations and leaders whose digital transformations can withstand or recover quickly from the difficult conditions created by disruptive events.

¿Cómo hacerlo?

De la tecnología a las capacidades para la resiliencia digital

Los autores indican que más que centrarse exclusivamente en las tecnologías, lo que se debe conseguir son capacidades organizativas que si, se apoyan en las tecnologías digitales, pero van más allá y, sobre todo, se orientan a objetivos de negocio.

Los autores confiesan que su foco son sobre todo los aspectos estratégicos, de talento, liderazgo y culturales de esas capacidades, pero también reconocen el papel de la tecnología indicando que

completely ignoring the technological aspects of digital resilience is neither possible nor helpful.

algo que me parece sensato, realista y con lo que estoy plenamente de acuerdo.

Las cuatro capacidades

Y, en ese camino, identifican cuatro capacidades, basadas en tecnología, pero rodeadas de los otros elementos, que caracterizan a las organizaciones digitalmente resilientes. Esas cuatro capacidades, y que son lo que principalmente quería contar en este post, son:

• Adaptabilidad ('nimbleness'): una adaptabilidad (o agilidad, según la traducción) que se refiere tanto a la velocidad a que las organizaciones son capaces de actuar como a su capacidad para pivotar (es decir, hacer cambios relevantes en el modelo de negocio inicialmente ideado) cuando la realidad así lo aconseja. Aunque la forma de expresarlo recuerda claramente a la filosofía de 'agile' e incluso de Lean Startup, los autores advierten de que no es lo mismo evitando especialmente la identificación con los modelos 'agile' y justificándolo como que, aunque la adaptabilidad se puede conseguir mediante 'agile', existen otras formas de hacerlo. Los autores señalan que la la disponibilidad de una robusta infraestructura digital, unida a la cultura adecuada, permite la adaptación de esa plataforma a retos diferentes.


• Escalabilidad ('scalability'): concepto que incluye no sólo la capacidad de crecer mucho en un corto espacio de tiempo sino, también, la capacidad para manejar fuertes incrementos no previstos y, por decirlo de alguna forma, 'de la noche a la mañana'. Y lo ejemplifican con lo que se ha convertido en un caso típico: el crecimiento de Zoom con la pandemia COVID. Añaden, además, la necesidad, en esos casos extremos, no sólo de conseguir la pura escalabilidad, el aumento de capacidad, sino la adecuada comunicación a clientes, empleados y socios.


• Estabilidad ('stability'): es decir, se trata de mantener la excelencia operacional a pesar de las adaptaciones, de los pivotajes y de el escalado rápido.


• Opcionalidad ('optionality'): es la capacidad de integrar las capacidades de terceras organizaciones para conseguir ser más adaptables, escalables y estables. Para ello se suele crear un ecosistema de socios

Conclusiones

Me gusta el enfoque de los autores, que equilibran lo estratégico y organizativo con lo tecnológico, pero sin negar el papel de éste último, como si hacen otros autores. 

Y me parecen interesantes y bastante representativas las cuatro capacidades.

Ocho formas de mejorar un modelo de negocio digital basado en información gratuita

Como explico en mi primer libro 'La carrera digital', uno de los elementos que caracterizan al mundo digital y que le confiere un gran poder transformador, es el fenómeno del coste marginal nulo, es decir, del hecho que la producción de una unidad adicional, de software, información, etc, tiene un coste despreciable que, a efectos prácticos, podemos considerar nulo.

La gratuidad como base de un modelo de negocio

Ese fenómeno permite a los negocios digitales ofrecer con cierta facilidad, servicios o prestaciones gratuitas y construir modelos de negocio completos basados en la gratuidad.

Evidentemente, en algún momento o en alguna otra parte del modelo de negocio, deben existir unos retornos, unos ingresos directos o indirectos que justifiquen la oferta gratuita y proporcionen viabilidad al modelo de negocio en su conjunto: ingresos por publicidad, ingresos por venta de datos, ingresos indirectos con base en la atención conseguida, etc

Aunque la gratuidad como mecanismo de promoción y como parte de modelos de negocio no es exclusiva ni mucho menos del mundo digital, sí que es cierto que ese coste marginal nulo al que me refería, 'hace las cosas mucho más fáciles' en materia de gratuidad a los negocios digitales y hace que la gratuidad esté mucho más presente en este tipo de modelos.

A eso se une una cierta herencia cultural de Internet en que los clientes, los ciudadanos, nos hemos acostumbrado a recibir servicios gratuitos y nos resistimos a pagar por ellos.

Las empresas digitales, por supuesto, deben tener todo esto en cuenta.

Las ocho formas de mejorar los modelos de negocio

Aunque las posibilidades de usar la gratuidad en un modelo de negocio son variadas, me ha interesado y quería traer a este blog, la propuesta que se leo al final del libro 'Exponential Organizations 2.0' de Salim Ismail, Peter Diamandis y Michael S. Malone, en que nos hablan de ocho modelos de negocio, en realidad de ocho elementos a considerar en un modelo de negocio, que se basan en la gratuidad de la información pero que van más allá de la pura gratuidad.

Aunque lo encuentro en el libro de Ismail, Diamandis y Malone, en realidad se trata de unas ideas propuestas Kevin Kelly en un post en su blog titulado 'Better than free' y publicado nada menos que en 2008.

Estrictamente hablando, más que modelos de negocio completos, lo que Kelly identifica son elementos de valor que nos ofrece lo digital, que van más allá de la gratuidad, que mejoran la proposición de valor y que, por tanto, conviene incorporarlos en mayor o menor medida en modelos de negocio digitales.

Éstas son esas ocho firmas Son estos:

• Inmediatez: es decir, la disponibilidad inmediata de información, dado que en general las personas valoramos el ser los primeros en saber algo. 


• Personalización: la posibilidad de disponer de un producto o servicio personalizado, lo cual mejora el valor de la experiencia de usuario y también crea una cierta forma de apego.


• Interpretación: que se refiere, aunque la palabra no resulte muy explícita, al acortamiento de la curva de aprendizaje, a la facilidad de uso y entendimiento.


• Autenticidad: donde, de nuevo, creo que la denominación resulta algo confusa porque en realidad se refiere a fiabilidad, credibilidad y no existencia de errores ('bugs')


• Accesibilidad: se trata del ya conocido y muy extendido concepto de acceso a servicios en lugar de propiedad de un producto, algo que en el mundo digital ya está muy extendido en servicios de suscripción tipo Netflix o Spotify, o en las propuestas de pago por uso propias del cloud.


• Corporeización ('embodyment'): se trata de ofrecer de forma gratuita la parte digital de un producto o servicio, pero cobrar, y probablemente de forma abundante, por una experiencia que corporeiza de alguna forma esa información (la impresión ·D de un producto, un espectáculo de música o multimedia, etc), 


• Patronazgo ('patronage'): Se basa en una idea interesante, aunque quizá discutible, de que el público desea pagar a los creadores (músicos, escritores o lo que sea) y lo que hay que hacer es proponerles formas sencillas (y diría que no muy onerosas) de realizar esa contribución (por ejemplo, al descargar una canción, pagar 'la voluntad' al grupo o creadores).


• Encontrables ('findability'): Dado que existen tantos contenidos y que es fundamental que ésta oferta sea conocida por el público que lo puede consumir, es esencial la incorporación de mecanismos que permitan con la mayor facilidad posible, encontrar esos contenidos o esos productos y servicios.

Conclusiones

La gratuidad es un factor muy potente y transformador del mundo digital, pero ha de ser usada de manera inteligente para construir buenas proposiciones de valor y modelos de negocio interesantes y viables.

Las diez megatendencias tecnológicas actuales según Peter Diamandis

Es costumbre común, en todo lo relativo a  la tecnología, intentar detectar tendencias y entrever lo que el futuro, inmediato o lejano, nos puede traer en materia de esa tecnología o de su impacto  en la economía, la sociedad y en nuestras vidas.

Paradoja de las predicciones en tecnología 

Y no deja de ser paradójico contrastar que, precisamente, cuanto más rápido se mueve la tecnología, cuanto con mayor frecuencia e intensidad nos sorprende con sus cambios y aportaciones, más interés tenemos en hacer predicciones.

Es una reacción comprensible e incluso razonable, porque quizá sentimos mas la necesidad de un mapa, una suerte de guía de lo que el futuro, inmediato o lejano, nos puede traer y así, no sólo satisfacer una lógica curiosidad, sino también intentar prepararnos para ese futuro, no sólo desde un punto de vista personal sino, y muy especialmente, en el ámbito corporativo y de gobierno.

Documentos de tendencias tecnológicas

Es frecuente, especialmente en torno a los cambios de año, la emisión de informes y análisis que nos marcan las tendencias en tecnología, por parte de consultoras, analistas e instituciones.

Algo más arriesgado, es plasmar una apuesta por tendencias tecnológicas en un libro. Y es más arriesgado, creo, porque un libro, incluso del ámbito de la tecnología, tiene un ciclo de vida más largo que un mero informe, y dado que es demasiado fácil equivocarse y que los hechos desmientan, al menos parcialmente, las apuestas realizadas, un documento de mas largo plazo como es un libro, puede verse más afectado en su prestigio, por decirlo de alguna forma, que un informe al que, en el fondo, le concedemos sólo validez de un año.

Pero una de esas apuestas es la que me encuentro en el libro 'Exponential Organizations 2.0' de Salim Ismail, Peter Diamandis y Michael S. Malone , una revisión y actualización del libro que con parecido título publicaron estos autores hace unos años.

En su primer capítulo, se recoge la apuesta de uno de sus autores, el bien conocido Peter Diamandis, en cuando a diez mega-tendencias tecnológicas. 

Las megatendencias tecnológicas

Según la visión de Diamandis, esas diez megatendencias moldearían el periodo comprendido entre 2023 y 2033. Y estas son, en concreto, las diez megatendencias que propone y cómo las planeta:

• El auge de la inteligencia artificial: una inteligencia artificial que según algunos autores incluido el propio Diamandis, alcanzará un nivel humano en esta misma década. Diamandis se fija, como casi resulta inevitable, en la explosión de la IA generativa y los grandes modelos de lenguaje y menciona también la explosión de sensores microscópicos de bajo coste, el despliegue de redes de banda ancha y la conexión con servicios de IA en la nube como contribuidores a ese auge.


• Inteligencia artificial, robótica y colaboración humana: El auge de la inteligencia artificial como servicio favorecerá la inclusión en todo tipo de actividades produciéndose una colaboración con los humanos y extendiendo la idea del 'copiloto' de inteligencia artificial. También menciona un esperado auge de los robots humanoides.


• Conectividad gigabit global de muy bajo coste: Menciona al respecto el despliegue de redes 5G y 6G así como comunicaciones por satélite y lo pone en relación también con Internet de las Cosas.


• Web3 y metaverso, transformando el 'retail', la educación y las relaciones humanas: Apuesta a que el metaverso supondrá un cambio en la vida diaria y la industria mediante la combinación de la realidad virtual y aumentada, las redes 5G, el blockchain y Web3.


• Vehículos autónomos y coches voladores: Quizá en una de las apuestas más arriesgadas, prevé una redefinición del transporte humano, mediante la implementación de naves eléctricas de despegue y aterrizaje vertical (eVTOL, 'Electrical Vertical Take-Off and Landing'), vehículos autónomos incluyendo flotas de este tipo y transporte aéreo (supongo que usando drones). Con esto prevé un desplome de los costes del transporte, ahorro de materiales y mejora de la planificación urbana.


• Curación de enfermedades genéticas usando CRISPR y terapia génica: aprovechando la capacidad de editar el genoma humano de manera precisa que ofrece CRISPR se entrevé la promesa de curar muchas enfermedades de origen genético e incluso infeccioso dando lugar a una especie de revolución biológica.


• Extensión del periodo saludable humano en más de 20 años: La confluencia de una serie de soluciones tanto farmacéuticas como biotecnológicas, y donde incluye cosas como reprogramación epigenética, restauración del suministro de células madre, medicinas senolíticas, etc permitirán, en opinión de Diamandis, extender en muchos años la esperanza de vida humana y hacerlo en condiciones saludables.


• Agricultura celular y cultivo vertical proporcionando suministros de alimentos locales de alta calidad, más baratos y saludables: Prevé el desarrollo de sistemas de producción de proteínas de forma sostenible y ética. Adicionalmente, el cultivo vertical permitirá llevar las cosechas al centro de las ciudades y darles escala, permitiendo una distribución rápida y de bajo coste.


• El auge de una energía renovable abundante y barata: Espera continuos avances en energía solar, eólica, geotérmica, hidroeléctrica y nuclear, alcanzando un suministro barato, abundante y ubicuo de energía renovable.


• Sostenibilidad y medioambiente: espera finalmente que la mayor concienciación medioambiental  y la mayor preocupación por el calentamiento global llevará a las empresas a invertir en sostenibilidad, aunque sólo sea por necesidad y por conveniencias de marketing. Además, espera que disrupciones en ciencia de materiales, soportados por inteligencia artificial y computación cuántica, permitirán reducciones drásticas en materia de residuos y contaminación.

En general, son tendencias reconocibles, la mayoría de las cuales no sorprenden, al menos en lo cualitativo, aunque alguna me parece arriesgada y, sobre todo, excesivamente optimista.

No es extraño en cierto modo ese optimismo dado que Diamandis siempre ha defendido la idea de la abundancia, y de la necesidad de dejar de pensar en términos de escasez y restricciones, y dado también que nos encontramos esta apuesta en un libro sobre organizaciones exponenciales, en las que se espera grandes crecimientos, muy superiores a su competencia.

Aunque el optimismo siempre es refrescante y motivador, y en el fondo me satisface encontrarlo, no sé si en algunas afirmaciones se la va un poco la mano, por decirlo de alguna manera.

El tiempo dará o quitará razones, pero, aunque tengo reservas sobre ello, me encantaría que Diamandis tuviese razón.

Conclusión

La tecnología transforma de manera cada vez más acelerada nuestras vidas, nuestra economía y nuestra sociedad y es por ello lógico que busquemos orientaciones sobre lo que está por venir. 

En este post hemos visto una propuesta concreta, la de Peter Diamandis, una propuesta expansiva y optimista que sería fantástico que resultase acertada.

Seis propuestas a juristas para incrementar la confianza en la transformación digital

Asistimos hoy en día, y probablemente sea un hecho afortunado siempre que se haga correctamente, a una importante interacción y debate entre la tecnología y otras ramas de saber diferente, muy particularmente, la filosofía y el derecho. 

Tecnología, filosofía y derecho

¿Por qué esta interacción? ¿Por qué este foco en la tecnología, particularmente la inteligencia artificial, por parte de disciplinas otrora tan ajenas a la tecnología como son el derecho y sobre todo la filosofía?

Aunque en algún caso pueda existir, no lo niego, cierto oportunismo o cierto afán de notoriedad, lo cierto es que ese foco está muy justificado. Y está justificado por un lado por el cada vez mayor impacto que tiene en nuestra economía y sobre todo en nuestras vidas, y está justificado, por otro, porque los increíbles avances tecnológicos ponen en cuestión nuestro pensamiento actual en materias como la filosofía y el derecho

Aparejado al desarrollo de la tecnología aparecen nuevos fenómenos, nuevas situaciones que desafían nuestros principios éticos o que incluso nos cuestionan sobre el propio ser humano, nuestros objetivos, nuestra naturaleza y lo que es la famosa 'vida buena' de la que se ocupa la rama más vigorosa actualmente de la filosofía: la ética. Y por tanto, parece lógico, incluso necesario, hacer una reflexión seria y profunda sobre estos fenómenos de la mano de la visión más práctica y con los pies en la tierra de la filosofía, la ética aplicada. 

Y está justificado porque la tecnología habilita comportamientos y actuaciones que conviene estructurar, encauzar y en ocasiones limitar y para ello, cultura y educación aparte, el arma más ejecutiva de que disponemos es el derecho.

No son, por supuesto, éstas las únicas ramas del saber impactadas. En realidad casi cualquier disciplina se encuentra desafiada: la antropología, la psicología, la lingüística, el arte.. casi cualquier rama del saber, incluso las más tradicionalmente humanísticas se encuentra sujetas a una necesaria revisión y reflexión.

Las seis propuestas de Satya Nadella

Y si ahora nos centramos específicamente a la relación del derecho con la tecnología ¿Cómo debe ser esa relación? Y en concreto ¿Qué se le puede pedir al derecho, desde el lado de la tecnología?

Lo pregunto en esa dirección, tecnología->derecho, porque quiero traer a colación las reflexiones al respecto que expresa Satya Nadella, actual CEO de Microsoft, en su libro 'Hit Refresh'.

Mediado el libro, Nadella, tras repasar algunas de las problemáticas a veces éticas y a veces legales (o ambas) en que Microsoft se ha visto envuelto y explicar las decisiones adoptadas y el porqué de las mismas, se atreve a proponer a los juristas lo que denomina un 'framework'  que permita incrementar la confianza en esta era de transformación digital y ese framework incluye estas seis propuestas.

• Control del acceso a datos: un mecanismo más eficiente para un cuidadoso acceso a los datos regulado por ley.


• Mayor protección de la privacidad: pide una mayor protección de forma que la seguridad de los datos de usuarios y personas no se vea menoscabada en nombre de la eficiencia.


• Estructuración de la recolección internacional de evidencias: en sus argumentaciones previas, algunos de los conflictos se han producido precisamente cuando se ha requerido judicialmente a Microsoft aportar información de sus usuarios, una obligación que cambia según los países pero que en un mundo digitalizado y que opera en la nube no es tan claro cómo se debe actuar, de ahí la petición de una estructuración o armonización.


• Diseño para la trasparencia: Indica que en los últimos años, las empresas tecnológicas se han asegurado de publicar información agregada del número y tipo de requerimientos de evidencias que han recibido y pide que las administraciones aseguren esta forma de transparencia y también que los usuarios puedan saber cuándo se ha requerido a la empresa tecnológica información sobre ellos. 


• Modernización de las leyes para ponerse a la par de la tecnología: Simplemente, al menos simplemente en la forma de expresarlo, pide que la ley y las instituciones jurídicas se pongan al día de forma que sus requerimientos tengan más sentido en el entorno actual, por ejemplo, en un modelo descentralizado y cloud.


• Confianza a través de la seguridad: afronta las quejas de algunas agencias legales que se quejan de que mecanismos como el cifrado dificultan el acceso a la información. Sin embargo, Nadella hace notar la importancia de esos mecanismos para proporcionar seguridad y confianza y pide que nos se erosione esa protección. 

Recordando el contexto

Se esté de acuerdo o no con las propuestas de Nadella conviene, sin embargo, tener en cuenta algunos elementos de contexto antes de juzgarlas.

Por un lado, evidentemente, habla el CEO de una empresa tecnológica con lo que, por supuesto, expresa un punto de vista de, por así decirlo, una de las partes.

Habla, además, desde una perspectiva multinacional pero que se asienta en EEUU, y recordar que, por ejemplo, el RGPD, tan relacionado con los datos y la privacidad, es europeo.

Finalmente, decir que el libro donde se recogen esas ideas fue publicado en 2018 y, aunque probablemente las ideas de Nadella son suficientemente generalistas como para que hoy día las mantuviera en su esencia, ha habido cambios y avances notables tanto, por supuesto, en tecnología, como en regulación.

Conclusiones

Es sana y muy necesaria la interacción entre disciplinas y, dado el enorme impacto actual de la tecnología, parece razonable la atención, reflexión y en alguna ocasión, acción, recibida desde otras disciplinas y áreas de conocimiento, particularmente el derecho y, en ese ámbito, hemos revisado las propuestas de Satya Nadella, CEO de Microsoft.

El valor de la experiencia analógica en un mundo digital

Las nuevas tecnologías, de todos los ámbitos pero, en mi caso, especialmente del mundo digital,  tienden a deslumbrarnos con sus nuevas y a veces inesperadas capacidades.

Pero para un mejor entendimiento, para un verdadero aprecio, conviene ponerlas en perspectiva.

Mitos, propaganda e incomprensión

No es malo que nos entusiasmemos con las tecnologías. Todo lo contrario. Son demostraciones del ingenio humano y, bien utilizadas, ayudan a mejorar nuestras vidas, a ser mas eficientes y a conseguir más.

Aunque lo que no es tan bueno es que ese entusiasmo derive, como es muy frecuente, en mito, en publicidad errónea, en expectativas hinchadas (como recoge el famoso diagrama de Gartner), en mensajes confusos o erróneos hacia la ciudadanía y las empresas.

En muchos de esos mensajes exagerados e incorrectos, subyace con frecuencia la mera ignorancia, el afán de notoriedad o la pulsión de conseguir atención. Y, en otros, el interés comercial, el realzar una tecnología más allá de la realidad y, también con frecuencia, el desacreditar la tecnología anterior, entendiendo que eso ayuda a vender la nueva

Y, para esos casos, un gran antídoto es, aparte del conocimiento y rigor, la experiencia, que no deja de ser otra forma de conocimiento.

La experiencia y la perspectiva

La experiencia que tiene que ver con haber conocido las tecnologías anteriores e incluso las metodologías anteriores. 

En este último caso, es muy sano, por ejemplo, entender por qué surge la filosofía 'agile', para entender cuándo es realmente aplicable y cuando no y para poner en su justa medida los méritos y deméritos de una dirección de proyectos con enfoque predictivo o iterativo.

En el campo tecnológico, por ejemplo, resulta muy ilustrativo conocer la historia de cómo ha evolucionado la tecnología para análisis y reporting, desde los probablemente ya bastante extintos ODS ('Operational Data Store'), las bases de datos multidimensionales y el OLAP ('Online Analytical Processing'), los datawarehouse y la idea del Business Intelligence incluyendo data mining, para acabar en los Data Lakes, el Big Data y el Machine Learning, más actuales.

Y conocer un poco la historia de la inteligencia artificial nos ayudaría también, por ejemplo, a no acentuar en exceso el énfasis en la visión basada en datos, reconociendo que pese a ser ese el enfoque de más claro éxito actual, han existido y existen alternativas.  

La experiencia vital de la transición hacia lo digital

Pero otra perspectiva de esa experiencia, nos lleva a no sólo ver la tecnología como su conocimiento y su aplicación en empresas y administraciones, sino también a su impacto en nuestro modo de vida.

Y, en ese sentido, puede ser, de nuevo, interesante la experiencia y la perspectiva temporal para comprender mejor los cambios, quizá intuir el futuro (aunque eso es cada vez más difícil) y evaluar un poco la bondad o no del impacto de esas tecnologías en nuestra forma de vida.

Por ejemplo, para entender cómo ha cambiado lo digital, la aparición del smartphone y de las redes sociales a nuestras relaciones, como se estudia en el libro 'Alone together', conviene haber vivido cómo era el mundo cuando no te podías relacionar con otras personas a través de las redes sociales, de WhatsApp o de Teams una comparativa que, por ejemplo, ya no pueden hacer las generaciones más jóvenes.

En ese sentido, me ha llamado la atención la frase que vuelca Luciano Floridi en los prolegómenos de su libro 'The ethics of artificial intelligence'  cuando nos hace notar:

Future generations will never know what an exclusive analogue, offline, pre-digital reality was like. We are the last generation to have experienced it

Y es que, si nos paramos a pensarlo, es cierto. Las generaciones futuras, incluyendo la Generación Z y, casi, casi, los millenials, no han conocido lo que era el mundo cuando Internet, aunque existente, no estaba al alcance más que de muy pocos, cuando no había móviles y cuando no existían las redes sociales.

Y, en ese sentido, les falta, probablemente, perspectiva, para calibrar realmente el impacto de lo digital, y de la modificación en nuestras formas de vida, unas modificaciones que, en ocasiones, pueden incluso merecer una valoración ética.

Sin nostalgias ni superioridades

Pero esa experiencia hay que ponerla en su justo punto. 

De la misma forma que las nuevas generaciones no han conocido el mundo pre-digital, mi propia generación no ha conocido, por ejemplo, un mundo en el que ni siquiera existiese el teléfono, o que los coches fuesen escasos y las autovías o autopistas inexistentes o no hemos conocido un mundo en que, al menos en Europa Occidental, esté garantizado, con permiso de la economía, el estado del bienestar.

Valorando como importante, pues, la experiencia y la perspectiva, hay que evitar, por tanto dos tentaciones: la tentación de la nostalgia que nos lleva a echar de menos el mundo pasado como si fuese un mundo ideal, y la tentación de la superioridad, de creer, no sólo que ese tiempo fue mejor, sino que tenemos derecho a juzgar y despreciar a las nuevas generaciones por desconocer su pasado o por pensar que yerran en sus nuevas visiones de la vida.

Es mejor conservar el tesoro de la perspectiva y la experiencia mediante una comunicación continua y franca entre generaciones que, aparte de muy satisfactoria por sí misma casi en el terreno personal, nos puede ayudar a entender mejor nuestro mundo y tomar mejores decisiones. 

Conclusiones

Si queremos entender la situación real de nuestro mundo y nuestra sociedad, en general, pero en este caso especialmente a la naturaleza e impacto de la tecnología, es muy importante, por supuesto, el rigor, pero también la experiencia y la perspectiva temporal, la perspectiva que sólo da el haber vivido otras situaciones.

Y para conseguir que esa esa experiencia de frutos, necesitaríamos una comunicación franca y fluida entre generaciones.