El arte de empezar de Guy Kawasaki

En 'El arte de empezar', Guy Kawasaki, el que fuera responsable de marketing en Apple, nos desgrana toda su experiencia y recomendaciones para emprendedores.

Kawasaki articula todo ese acervo de experiencias en 11 artes:

• El arte de empezar
• El arte de posicionarse
• El arte de venderse
• El arte de escribir un plan de negocio
• El arte de salir adelante
• El arte del reclutamiento
• El arte de conseguir capital
• El arte de asociarse
• El arte del branding
• El arte de hacer llover
• El arte de ser buena persona

a su vez, organizadas en cinco partes: Causa, Articulación, Puesta en marcha, Proliferación y Obligación.

A lo largo de las páginas de su libro, Kawasaki repasa los diferentes aspectos de cómo poner en marcha un proyecto empresarial: desde las motivaciones y otros aspectos psicológicos, hasta cómo hacer un plan de negocio, cómo presentarlo, cómo posicionar los productos y servicios, cómo reclutar al equipo o cómo conseguir financiación.

No se trata ni de un manual detallado de creación de empresas ni tampoco de una mera oda al emprendimiento y la iniciativa empresarial sin información ni calado.

En realidad, Kawasaki se queda en un punto intermedio en que no deja de tocar ningún aspecto relevante pero, por cada uno de esos puntos, más que un tratado en profundidad, lo que nos transmite son sus experiencias y las ideas fundamentales para enfocarlo, unas ideas y unos enfoques que parecen bastante agudos y acertados.

El libro es más bien cortito, 229 páginas en la edición que he manejado, y está escrito en un tono desenfadado y cercano, carente de cualquier tecnicismo, lo que hace de él un libro de muy fácil y agradable lectura.

Un emprendedor no encontrará en él una guía pormenorizada de actuación, pero sí un mapa bastante completo de los temas a considerar y una orientación sagaz sobre la forma de hacerlo. 'El arte de empezar', en ese sentido, hace honor a su título y puede ser una buena lectura para empezar la tarea del emprendimiento.

Guy Kawasaki

Nacido en Hawaii en 1954, se graduó en la Universidad de Stanford en psicología y realizó un MBA en UCLA.

Su primer trabajo fue en la empresa Nova dedicada a la joyería y donde permaneció 5 años hasta que se incorporó a Apple, en la que permaneció hasta 1987.

En 1989 fundó, junto con otras tres personas Fog City Software donde crearon un producto para correo electrónico. En 1995 retorna a Apple donde permanece dos años más hasta que en 1997 funda lo que hoy se denomina Garage Technology Ventures, una firma dedica a la inversión en startups tecnológicas.

Actualmente, es cofundador también de Alltop, una revista online. Es, además, escritor con diez libros publicados, y conferenciante.

Puedes obtener más información sobre Guy Kawasaki, en su página oficial o seguir sus pensamientos en su blog 'How to change de world'.

Ficha técnica:
TITULO: El arte de empezar.
AUTOR: Guy Kawasaki
EDITORIAL: Ilustrae
AÑO: 2004
ISBN: 978-84-936148-0-5
PAGINAS: 229

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• Telescopios y microscopios: dos perspectivas para emprendedores
• El fin de los manuales o la sencillez como 'killer attribute' de producto
• La ventaja de ser el primero está sobrevalorada. Acerca de líderes y seguidores.
• El modelo abajo-arriba en la estimación de mercado: un toque de prudencia para emprendedores

Telescopios y microscopios: dos perspectivas del negocio

Telecospios y microscopios. Con esta ilustrativa metáfora inicia Guy Kawasaki su exposición sobre 'El arte de empezar'.

Sugiere el gurú del emprendimiento que existen dos fases fundamentales en los ciclos de negocio que qeudan ejemplificados en estos dos instrumentos para observar la realidad.

Hay una fase visionaria, inspiradora, arriesgada. Es la fase del telecospio, la fase donde el emprendedor ve más allá, imagina nuevas posibilidades, nuevos mundos. Así la describe Kawasaki:

"En la fase telescópica, los emprendedores acercan el futuro. Inventan el 'próximo negocio del siglo', cambian el mundo... Se gastan montones de dinero pero algunas ideas locas acaban por prender y así avanza el mundo."

La otra fase es realista, conservadora, analítica. Se preocupa de los detalles, de las finanzas, de la competencia. Es la fase del microscopio. En boca del autor:

"En la fase microscópica, hay un clamor general pidiendo una vuelta a los principios... Los expertos magnifican cada detalle, cada partida y cada gasto para luego pedir previsiones infladas, estudios de mercado extensivos y análisis de la competencia."

Desde luego, resulta más atractiva, más inspiradora, más apta para el lucimiento y para figurar en la literatura empresarial, la fase del telescopio. Sin embargo, y como el propio Kawasaki renonoce, ambas son necesarias. Es imprescindible un equilibro entre telescopios y microscopios.

Sin una visión, sin un impulso, sin correr ciertos riesgos, es imposible transformar el mundo, crear nuevos negocios o hacer crecer de manera notable los existentes. Sin embargo, es necesario bajar los conceptos a tierra, pasar de la idea a los hechos, de la concepción a la implementación, hacer cálculos, medir los riesgos.

La fase telescópica, por sí sola, puede acabar siendo soñadora o imprudente y no obtener resultados...o conducir a desastres. La fase microscópica por su parte, llevada al extremo, puede tender a la inacción o a la esclerotización de la organización.

Hay un momento para la visión, la estrategia y el liderazgo... y otro para la contabilidad, las finanzas, las operaciones y la administración.

Ambas fases son importantes. Ambas son necesarias. Ambas necesitan sus herramienta y su metáfora: sus telescopios y sus microscopios.

¿Quién será capaz de usar equilibradamente ambos instrumentos?

El fin de los manuales o la sencillez como 'killer attribute' de producto

Nos hemos acostumbrado a lo sencillo. Esperamos que todos los aparatos se entiendan casi sin esfuerzo, y que cualquier aplicación software sea autoexplicativa.

Es cierto que las nuevas generaciones, los nativos digitales que nos diría Marc Prensky, o la generación Einstein de Jeroen Boschma, están cada vez más acostumbrados a todo tipo de artilugios hardware o software y que se entienden con ellos con mucha más facilidad que sus padres y no digamos que sus abuelos.

Aún así, es un impulso normal por parte del consumidor, y esta nueva generación no creo que sea una excepción sino probablemente todo lo contrario, el esperar un funcionamiento simple, evidente, autoexplicativo, algo así como un 'plug & play' sin la necesidad de pensar, y aún menos de tener que consultar un manual de instrucciones.

En su libro 'El arte de empezar', Guy Kawasaki recomienda como una parte del arte del branding, el eliminar las barreras para el uso de cualquier producto, de cualquier innovación, y reducir a su mínima expresión la curva de aprendizaje. Así lo expresa:

"El cliente debería ser capaz de aprender las funciones básicas del producto nada más sacarlo de la caja , sin tener que recurrir al manual."

Y, en esa línea, hace esta recomendación para el diseño

"Haz de esto una prioridad para tus diseñadores: los clientes deben obtener una gratificación inmediata sin tener que abrir el manual"

Sabio consejo, sin duda.

La ventaja de ser el primero está sobrevalorada. Acerca de líderes y seguidores.

Alguna vez he hecho cábalas sobre lo importante o no que es, tanto en el nivel de empresas como, también, en el nivel de países, el estar en la cresta de la ola de la innovación y la iniciativa, sobre lo ventajoso o no que es ser el líder o si pudiera ser mejor el papel del 'follower'.

Desde luego, el papel de líder innovador es atractivo y es evidente que una posición de liderazgo en inovación puede ser una sólida fuente de ventaja competitiva...siempre que se mantenga de forma consistente esa posición de liderazgo.

Sin embargo, aparte de lo difícil que puede resultar mantener esa consideración de líder, aparte de los inciertos dividendos que una agresiva política de I+D proporciona, la posición de liderazgo innovador puede ser muy cara y muy propensa al error, y volverse en contra del líder, en lo que a competitividad y estrategia competitiva se refiere.

El papel del 'follower', por otro lado, es menos brillante y de alguna forma siempre se encuentra a expensas de los movimientos del líder, lo cual puede llegar a ser peligroso. Sin embargo, la posición del 'follower' es más sencilla, más cómoda, más económica y menos sujeta a errores.

Un 'follower' con habilidad para detectar de forma temprana los productos o servicios exitosos de su competencia, típicamente el líder, con capacidad técnica para proporcionar en breve plazo una alternativa, probablemente una suerte de plagio, y con una poderosa red de ventas y/o equipo de marketing, pueden obtener resultados muy satisfactorios corriendo menos riesgos e invirtiendo mucho menos.

Hasta ahí mi línea de pensamiento o de cuestionamiento.

Parece que mis ideas no debían ser muy disparatadas, al menos si concedemos cierta credibilidad o autoridad a Guy Kawasaki. En efecto, en su libro 'El arte de empezar', Kawasaki hace la afirmación tajante que da título a este artículo:

"La ventaja de ser el primero está sobrevalorada."

Y prosigue:

"Ser un segundo veloz puede ser mejor: deja que otro abra camino, aprende de sus errores y entonces pásale por encima."

Bastante claro y menos sutil, creo, que mi razonamiento o que mis cuitas.

No afirmo, por supuesto, que la innovación no sea deseable y que no pueda ser una ventaja competitiva. No afirmo, y en el fondo tampoco creo que lo haga Guy Kawasaki, que siempre se deba ser un segundo, un 'follower'. Simplemente, creo que merece una reflexión estratégica rigurosa y una decisión no simplista. Ni siempre ser el líder innovador es la mejor opción, ni siempre ser un 'follower' es la peor.

Sólo eso.

El modelo abajo-arriba en la estimación de mercado: un toque de prudencia para emprendedores

La estimación del mercado potencial tanto para una compañía como para un producto o servicio siempre me han parecido una de las actividades más arriesgadas pero, al tiempo más importantes, en lo que a marketing o estrategia se refiere. La eventual viabilidad o no de una iniciativa, la posible rentabilidad, la conveniencia o no de una inversión, se basan en buena parte en esas estimaciones de mercado potencial y en la cuota que pensemos podemos alcanzar.

Si esa estimación es a la par importante y arriesgada en empresas ya establecidas, en el caso de los emprendedores, de los fundadores de nuevas empresas o proyectos, la cosa se complica aún más al no disponer de datos históricos y al poder convertirse esta estimación en lo que determine la viabilidad completa del proyecto o la capacidad para obtener inversión.

En su libro 'El arte de empezar' Guy Kawasaki nos habla de dos modelos, el modelo de arriba-abajo y el modelo de abajo-arriba y opta claramente por el segundo, como una medida de realismo y prudencia que no puedo más que compartir.

El modelo arriba-abajo es un enfoque, digamos, con visión externa. Se parte de datos globales como el volumen de negocio del sector en el que va se va a entrar, o el número de personas de tu ámbito geográfico objetivo, etc y sobre esa base se hacen hipótesis de qué cuota se puede capturar. El problema de este modelo, como el propio Kawasaki apunta, es que "si eliges un mercado lo bastante grande, es fácil engañarte pensando que el éxito va a ser fácil de alcanzar. Uno por ciento, por ejemplo, parece siempre una cuota de mercado pequeña y fácilmente accesible". En efecto, plantearse una cuota pequeña de un mercado grande puede generar una falsa ilusión de realismo...cuando no es así en absoluto. Las cifras que se obtendrán con este modelo tenderán a ser grandes y engañosamente optimistas.

Por el contrario, Guy Kawasaki aboga por el modelo abajo-arriba, un modelo con un enfoque más interno, con nuestras propias capacidades para generar negocio. Así, por ejemplo, podemos partir del número de comerciales que podemos tener en plantilla, el número de llamadas o visitas que son capaces de realizar y la tasa de ventas que con ello pueden conseguir. En general, este enfoque arrojará cifras mucho más modestas...pero también más realistas y con un valor añadido adicional que es que, de alguna manera, no sólo de centran en el qué o cuánto vamos a conseguir sino, tambien, en el cómo vamos a hacerlo.

Aunque ser emprendedor implica visión, entusiasmo y empuje, cuando de dinero hablamos más vale que eso se compense con un adecuado contrapeso de realismo, y la ejecución de una previsión de mercado potencial puede ser un excelente momento para aplicar ese realismo.