Cuatro dimensiones de la confianza de los clientes para tiempos de disrupción

Desde hace ya muchas décadas, desde que se supero la escasez de oferta y comenzó una verdadera competencia, un elemento fundamental en la lucha competitiva es la satisfacción de clientes, entendida como resultado, y por ende, la orientación a cliente o 'customer-centricity' entendidas como actitud y estrategia de las empresas.

En su libro  'The transformation myth', Gerald C. Kane, Rich Nanda, Anh Nguyen Phillips y Jonathan R. Copulsky, revisan los aspectos fundamentales de esta relación.

Lealtad y hábito

Y un toque de atención interesante que hacen, con base en los trabajos de James Clear y Charles Duhigg, es poner en relación la lealtad de los clientes con sus hábitos. Primer nos indican lo que significa un hábito en este entorno

Habit means that people are seeking to derive the greatest value for the least amount of effort.

y luego nos hacen ver que, pese a la cierta entronización que se hace de las actividades de comercialización, atención y retención de clientes, la lealtad de éstos hacia la marca, con frecuencia depende del simple y mero hábito (quizá de ahí provenga, en parte, lo barato que es mantener a un cliente existente frente a captar a uno nuevo). Así, nos dicen

There are times when customers engage and stick with their companies or brands, not out of loyalty but out of habit.

 

Vale que no es una completa generalización, una afirmación de que no exista la verdadera lealtad a la marca sino sólo los hábitos. Vale que nos dice que sólo es en ocasiones, pero me parece relevante esa llamada de atención.

Las cuatro dimensiones de la confianza de los clientes

Sin embargo, según los autores, las cosas cambian cuando hablamos de disrupción, cuando el mercado, la tecnología y los propios clientes se encuentran sometidos a cambios profundos y a incertidumbre.

Para estas situaciones, seguramente cada vez más frecuentes, la construcción de la confianza con los clientes es capital y, en ese ámbito, los autores identifican cuatro dimensiones en las que es preciso trabajar y destacar. Son las siguientes: 

• Humanidad: que significa preocuparse por la experiencia de otros (aquellos con los que se relaciona la organización, en este caso los cliente) y que incluiría elementos como la seguridad, el trato respetuoso y la atención al bien mayor equilibrando los beneficios con el bienestar individual, interés social y medioambiental.


• Transparencia: grado en que la organización comparte abiertamente información, motivos y opciones en un lenguaje llano


• Capacidad: Grado en que la organización dispone de los medios para satisfacer las expectativas de los clientes.


• Fiabilidad: Grado en que la organización entrega sus productos o servicios de una manera confiable, incluyendo elementos como la calidad, la seguridad y la confianza que en ellos se pueda poner.

Creo que no es difícil concordar en que esas dimensiones son importantes. Las dos últimas, capacidad y fiabilidad son casi evidentes, casi una tautología: mal va a tener un cliente confianza en ti si no tienes la capacidad para entregar los productos y servicios prometidos y hacerlo con calidad y de forma confiable.

Más original, aunque aún bastante lógica sea la dimensión de trasparencia y donde, quizá se vaya un paso más allá de lo habitual sea en la dimensión de humanidad especialmente en su visión de un valor holístico que incluye también lo medioambiental o social y que parece enlazar con esa inspiradora, aunque no sé cuán realista, visión de las organizaciones con propósito.

Conclusiones

No sorprende, es casi evidente en realidad, la necesidad de orientarse al cliente y lograr su satisfacción, confianza y fidelidad. Lo que sí parece detectarse es que en tiempos de disrupción y, añadiría, en tiempos de competencia intensa, debe existir un mayor foco en esa satisfacción y confianza y que ésta abarca, en apariencia, más que lo evidente para llegar, incluso, a esferas que tienen que ver con el bienestar no sólo individual sino también social.

La base de clientes como fuente de crecimiento sostenible

¿Que es lo que mueve el crecimiento de una compañía? O, dicho de otra forma, ¿qué provoca nuevas ventas?

En el análisis que orientado a startups realiza Eric Ries en 'The lean startup', éste distingue el crecimiento sostenible del que no lo es. Entiende el autor como crecimiento sostenible aquel que excluye acciones puntuales que pueden generar un crecimiento en la base de clientes pero sin impacto en el largo plazo.

Y cuando ya centra el tiro en el crecimiento sostenible, y tras advertir que el crecimiento sostenible se basa en acciones del pasado, nos habla de nuestra base de clientes, los clientes ya adquiridos, y cómo pueden ayudar de cuatro formas al crecimiento sostenible. 

Estas son las cuatro formas:

• Word of mouth: el conocido como boca-a-boca. Los clientes satisfechos que comunican a amigos y conocidos las bondades de un producto o servicio generando nuevas compras.


• Efecto colateral del uso: ya que otros clientes potenciales ven y se sienten atraídos por el producto o servicio usado por nuestros clientes actuales, como puede suceder, por ejemplo, en el caso de ropa o automóviles de lujo.


• Anuncios pagados: la tradicional publicidad. Para que sea una fuente válida de crecimiento sostenible debe tener cierta continuidad y, además, la publicidad para adquirir nuevos clientes debe pagarse con el beneficio obtenido de los existentes.


• Compra repetida o uso: en esquemas como la suscripción (ej. telecomunicaciones) o recompras voluntarias como, por ejemplo, bombillas.

Quizá sean éstas sean buenas razones para valorar una base de clientes. Cuatro razones a añadir a los fundamentales ingresos recurrentes de una base de clientes estable. Cuatro razones adicionales para  favorecer políticas de fidelización, atención y retención de nuestra base de clientes.

Axiomas que definen a un cliente fan

Ya desde hace años existe la plena conciencia de la necesidad e interés de fidelizar a los clientes frente a las estrategias de pura captación. Es de sobra conocido que el coste de fidelizar y retener a un cliente es muy inferior al de conseguir uno nuevo.

Últimamente, además, quizá impulsado por el auge del marketing relacional y de las herramientas sociales, se pone cada vez mayor interés en los denominados clientes fan, aquellos que, no sólo son clientes, y clientes fieles, sino que además se encuentran emocionalmente implicados con la marca y que actúan como apóstoles de la misma.

Salva López, en su libro 'ROCKvolución empresarial', relaciona esta idea de los clientes fan, con los fan de los grupos musicales e identifica cuatro axiomas que definen el comportamiento de un cliente fan.

Son estos:

• Los fans PERDONAN (los clientes se quejan)
• Los fans vienen por decisión propia y además tratan de traer compañía (a los clientes hay que atraerlos).
• Los fans crean MÁS FANS (les encanta que otros sientan lo que ellos sienten).
• Los fans duran para SIEMPRE, en cambio los clientes duran lo que duran.

Como no puede ser de otra forma, dada la orientación de su libro, Salva López recomienda a las organizaciones que aprendan de la forma en que las bandas de rock se relacionan con sus fan.

No creo que la idea sea tan exótica como puede parecer a primera vista. La relación de las bandas de rock con sus fan es una fuerte relación emocional y el marketing moderno busca, precisamente, la emoción, mucho antes que la racionalidad, en la relación con los clientes. Por otra parte, no debemos olvidar que los grandes artistas del panorama musical son, más allá de lo artístico, unas auténticas empresas en sí mismas....empresas a las que, sin duda, los resultados les acompañan.

Aplica, pues, por lo que parece, hacer un benchmarking con los grupos de rock y su forma de tratar a los fan.

Dos lecciones sobre clientes insatisfechos

Dejo en este artículo dos pensamientos, dos enseñanzas, dos perlas que nos regala Javier Rovira en su libro 'Reset & Reload' acerca de clientes insatisfechos y que nos abandonan.

La primera

"aunque no nos guste , cuando nuestro consumidor o cliente decide no comprarnos, no es que se esté equivocado, es que ha tomado la mejor decisión posible aunque no la entendamos"

La segunda proviene, en realidad, de un estudio publicado en Harvard Business Review y dice:

"Compramos a una compañía porque nos da productos de calidad, de gran valor o una marca irresistible. La dejamos, frecuentemente porque falla a la hora de darnos un buen servicio al cliente."

Ambas lecciones invitan a la autocrítica, el análisis y la reacción ante clientes o consumidores insatisfechos o unas malas cifras de ventas. 

La primera, algo así como una reformulación de la manida frase 'el cliente siempre tiene la razón' es un reconocimiento a la racionalidad de nuestros clientes / consumidores y a la necesidad de entender, de forma objetiva, desapasionada y racional por qué pueden no elegirnos o bien estar insatisfechos con nuestros productos y servicios, reconociendo que siempre, de alguna forma, tendrán razón.

La segunda hila un poco más fino y, simplemente, destaca la necesidad de una excelente atención posventa, especialmente en lo que al punto de atención se refiere. Un mal servicio al cliente puede arruinar el resto de bondades de una compañía ante clientes / consumidores exigentes.

Muy a tener en cuenta ambas lecciones.