domingo, 31 de diciembre de 2017

Los 10 posts más leídos de Blue Chip en 2017


Y para cerrar el año, voy a repetir la experiencia iniciada en 2015 y repetida de 2016 de hacer una revisión rápida, y no del todo científica, de los artículos más leídos en Blue Chip durante este 2017.

Aunque no se trata de un estudio profundo ni de una analítica rigurosa, conviene conocer un par de detalles de cómo elaboro este ranking.

En primer lugar explicar que lo único que hago es acudir a Blogger, la plataforma que utilizo para este blog. En ella, simplemente, miro el número de vistas que me marca la herramienta de visualización de entradas. No uso directamente las estadísticas porque, justamente, no me ofrece la visión por año (me la da por día, semana, mes y durante toda la vida del blog...pero no el año). Tengo alguna reserva sobre la exactitud de este método (al final del artículo haré una observación al respecto) pero, mientras encuentro otro método que siendo sencillo sea más fiable, seguiré con este.

Además, sólo miro los posts publicados en 2017. Eso quiere decir que si un artículo publicado en 2016, por lo que sea, recibe muchísimas visitas en 2017, no entra en mi ranking.

Finalmente, y como referencia, decir que los datos los he tomado hoy 31 de Diciembre hacia las 8:30 de la mañana. Si en el tiempo transcurrido entre esa hora y la de publicación del artículo hubiese habido cambios relevantes, no se reflejarían aquí.

Y tras todos estos prolegómenos, ahí va el ranking de este año.


Post Fecha Publicación Pág. leídas
25 años en Telefónica 1 Diciembre 451
Muhammad Yunus explica las empresas sociales 15 Septiembre 318
Las fases de un proyecto de Data Science 29 Mayo 271
Los cinco principios del startup way de Eric Ries 23 Octubre 241
Ciberpsicología y neurociencia con Thomas D. Parsons 20 Octubre 211
Continuidad de negocio es ISO 22301 con Tony Drewitt 27 Octubre 210
Una definición y una consideración sobre el producto mínimo viable 1 Noviembre 207
Recordando los cinco principios de Lean startup 8 Noviembre 206
El problema del éxito 6 Noviembre 206
Conflictos 28 Agosto 203


Alguna valoración de urgencia.

Una cosa curiosa es que el artículo que ocupa el primer lugar es un post de carácter muy personal y referido a mi actividad profesional en Telefónica ('25 años en Telefónica'). Y digo que es curioso porque el artículo 'vencedor' del año pasado, 'Elijo todo. Una reflexión sobre orgullo, pertenencia y transformación' exhibía esas mismas características. Y ambos son artículos muy personales y muy especiales, muy diferentes de la temática habitual de este blog. Supongo que es que lo personal, lo directo, quizá lo autentico, tiene siempre 'pegada' en los medios sociales...como en la vida en general.

Me ha llamado también la atención que tres de los artículos son reseñas de libros. Siempre había pensado que las reseñas no eran el tipo de artículo que más visitas atraía sino todo lo contrario, pero a lo mejor, debo reconsiderar esa opinión a la vista de estos resultados.

En cuanto a temáticas, no hay una tendencia clara, pero parece que en general han predominado los que tienen que ver con innovación.

Finalmente, tengo que constatar que, por desgracia, se observa una bajada en el número de visitas respecto a los dos años anteriores. Aunque evidentemente tengo que tener eso en cuenta e intentar gestionarlo, también llega el momento de traer ahora a colación algunas de mis reservas sobre la medición de las visitas.

Por un lado, y aunque esto no sea científico, cada vez es más frecuente que alguien se me acerque y me diga que sigue mi blog o que ha leido tal o cual artículo. De esta forma cualitativa e informal, yo tendería a pensar que Blue Chip tiene una audiencia creciente y, sin embargo, esa sensación cualitativa no es confirmada por estos datos.

Por otro lado, y ya como caso muy particular, resaltar lo observado específicamente en el artículo ganador de este año '25 años en Telefónica'. Este artículo segun blogger, ha recibido 451 visitas. Sin embargo, este artículo, como todos los de Blue Chip, lo he enlazado en LinkedIn. Pues bien, en LinkedIn este artículo ha recibido, según lo datos de la red social ¡ Más de 5.300 visualizaciones ! Además, ha sido recomendado más de 65 veces y, en el botón social que hay en el propio Blue Chip se indica que ha sido compartido 159 veces. Todo ello son cifras de record absoluto para mi... y sin embargo, aunque blogger marca un número de visitas altos, ni de lejos se acerca a las visualizaciones de LinkedIn ni a esa sensación de record que el resto de datos transmiten.

No es tampoco la primera vez que LinkedIn me transmite unas sensaciones de visitas diferentes (y en general superiores) a las que observo en Blogger.

¿Cuál es la explicación?

No lo sé...pero intentaré averiguarlo o por lo menos encontrar otros mecanismos de medida...

Pero eso ya será para el año que viene porque ahora toca cerrar este 2017, disfrutar de la San Silvestre, las campanadas, las uvas, los turrones y la familia.

¡Feliz 2018!

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Bibliografía 2017


Y cerca ya de cerrar este año 2017 llega el momento de hacer balance, como en los ocho años anteriores, de la bibliografía que he leído durante este año en materia de ciencia, tecnología y management. Una bibliografía que este año está integrada por 22 volúmenes donde encontramos temas como la transformación digital, la innovación, el emprendimiento social, liderazgo, comunicación, tecnologías como la inteligencia artificial, la realidad aumentada, la ciencia de los datos o la nanotecnología y disciplinas como la continuidad de negocio o DevOps

Una temática variada y ecléctica pero que para mi guardan una cierta cohesión, que tienen coherencia dentro de mi plan personal de investigación y desarrollo profesional. Y una fuente de información e inspiración que ha informado una gran parte de los artículos que he publicado en este blog durante el año que ahora cerramos.

Mis lecturas de este año se completan con las de ámbito más literario que recojo en un artículo gemelo en mi blog 'El Cielo del Gavilán'.

Agrupo las lecturas en tres bloques, uno dedicado al management y gestión empresarial, otro a tecnología y un tercero más relacionado con la ciencia y temas diversos. Hay que decir, no obstante, que cada vez me cuesta más establecer fronteras limpias entre un bloque y otro, lo cual puede ser lógico y hasta positivo, dado que mi interés se centra mucho precisamente en cómo la ciencia y la tecnología influyen en los negocios, la economía y la sociedad. Siéntase en cualquier caso el lector libre de discutir la ubicación de cada libro en un bloque u otro.

Y, sin más dilación, ahí va mi lista de lecturas de este año:

Management


Tecnología


Otros


Y ahora llega el siempre difícil momento de destacar los tres mejores libros del año, una tarea compleja porque, en realidad por fortuna, me encuentro con más de tres libros que quisiera destacar. Pero, como al final hay que decidirse, ahí va mi 'podium' de este 2017.



Una exposición breve pero creo que muy lúcida y clarificadora del confuso pero tan de moda campo de la inteligencia artificial. Al seleccionar este libro como el mejor del año estoy en realidad uniendo por un lado la indudable calidad del mismo y el valor de su aportación, con el interés de su temática para mi porque no oculto que la Inteligencia Artificial es un campo que me ha interesado desde hace muchos años y en el que quiero profundizar.


Un libro en el que aparte del propio interés del tema central, la filosofía DevOps, se une el rigor de su tratamiento y sobre todo el know how real del mundo de los sistemas de información y su gestión que se transpira todo el libro y que me resulta tan cercana dada mi experiencia profesional, especialmente las de mis primeros años. Con él no sólo se aprende DevOps sino gestión de Tecnologías de la Información en general. 


Aunque este libro es un poco colateral en mis intereses, y aunque es un libro duro de leer, he querido destacarlo dada su enorme calidad y el cuidado con el que ha sido elaborado. Se trata de un texto probablemente más orientado al mundo científico y universitario que a la empresa y de un nivel científico y conceptual bastante alto. No me atrevo exactamente a aconsejarlo como lectura por esa dificultad, pero sí he querido destacarlo por su calidad.

*****

¿Y para el año que viene?

Pues iremos viendo pero tengo intención de seguir leyendo sobre transformación digital y sobre innovación, además de ir leyendo sobre tecnologías digitales tanto de forma general (inteligencia artificial, realidad virtual, etc) como sobre herramientas concretas (Hadoop, TensorFlow, etc).

También quiero hacer una incursión en metodologías agile y seguro que algo 'caerá' sobre liderazgo y comunicación.

Estas son las ideas previas, pero las oportunidades de lectura y los intereses de cada momento irán dictando.

Dentro de un año, vemos el resultado...

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sábado, 30 de diciembre de 2017

Mis #TEDTalks de 2017


Y fiel a la cita que he mantenido durante los tres últimos años (éste es ya el cuarto), el 30 de Diciembre listo y comento brevemente las TEDTalks que he visto en el año en curso.

Aunque siempre en la selección que hago cuentan mucho el tema y el personaje, en éste año ha pesado mucho también la forma, es decir, los recursos de storytelling, lenguaje no verbal etcétera que aportaban los conferenciantes. Y eso ha sido así porque muchas de las conferencias que he observado no provienen de mi elección directa sino de visualizar las que referencia el mismísimo Chris Anderson en su libro 'TED Talks. The Official TED guide to Public Speaking'.

Por ello, quizá, los oradores sean, en media, menos conocidos auqnue este año incluyo charlas de personajes tan relevantes como Peter Diamandis, James WatsonGrady Booch, Jeff Bezos o el mismo Chris Anderson.

En fin, esta es la lista con las TED Talks que he visionado este año que se nos va:


Un conjunto ecléctico, y siempre interesante, de oradores, temas y formas de comunicar. Seguiré unas semanas con una lista de pendientes donde todavía abundan los 'maestros de la expresión'. Seguramente, dentro de unas semanas, vuelva a explorar más el contenido y el mensaje.

... pero eso lo veremos dentro de 365 días...


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viernes, 29 de diciembre de 2017

La prueba del algodón del fracaso inteligente


El fracaso es inherente a la innovación y a la asunción de riesgos.

Aunque no soy particularmente simpatizante de la tan de moda apología del fracaso (al fin y al cabo un fracaso no deja de ser un fracaso, algo en lo que hemos invertido tiempo y recursos y que no funciona o no cumple objetivos)  sí reconozco que, como promueven esas teorías, del fracaso de puede aprender (y mucho). 

Además, dado que el fracaso es inevitable, es preciso desarrollar no una apología pero sí una tolerancia al fracaso y una gestión inteligente del mismo donde se aprovechen las lecciones que se puedan aprender y no se crucifique al responsable del proyecto fracasado si este ha hecho una gestión profesional e inteligente del proyecto.

Por tanto, debemos estar preparados y admitir el fracaso siempre que esté precedido de una gestión rigurosa y, además, sea un fracaso 'inteligente', es decir, un fracaso barato y del que aprendemos.

¿Y cómo reconocer cuándo un fracaso es 'inteligente'?

David L. Rogers, en su libro 'The digital transformation playbook' nos propone cuatro preguntas a hacernos ante un fracaso, cuatro tests que, caso de ser contestadas afirmativamente, nos demuestran que el fracaso ha sido inteligente.

Las cuatro preguntas que integran esta prueba del algodón acerca de la inteligencia del fracaso, son:

  • ¿Has aprendido algo del fracaso?

  • ¿Has aplicado lo aprendido para modificar tu estrategia?

  • ¿Fracasaste de la forma más rápida y barata posible?

  • ¿Has compartido lo que has aprendido de forma que otras personas o unidades de tu empresa no cometan el mismo error?

De las cuatro preguntas se entiende fácilmente el mensaje ¿verdad? Si has fracasado, al menos hazlo con un escaso consumo de recursos, aprende y cambia tu estrategia en consecuencia y, además, transmite lo que has aprendido.

Y no me resisto a añadir... e intenta no volver a fracasar...

miércoles, 27 de diciembre de 2017

Siete principios para la experimentación y la innovación


En las teorías modernas de la innovación como, típicamente, lean startup, se insiste mucho en experimentar, en intentar productos o innovaciones pero poniéndolas a prueba cuanto antes, aprendiendo, comprobando hipótesis y cambiando al estrategia si es necesario.

Tendiendo claro que es preciso experimentar, ¿qué directrices deberíamos aplicar para gestionar de forma adecuada esa experimentación?

En su libro 'The digital transformation playbook', David L. Rogers nos propone siete principios para la experimentación, que me permito generalizar para considerarlos también como principios para la innovación:

  • Aprende temprano: empieza a experimentar desde el inicio mismo de tu innovación buscando el aprender cuanto antes.

  • Sé rápido e itera: de nuevo, con el objetivo de aprender. Experimenta rápido, aprende rápido y repite.

  • Enamórate de los problemas, no de las soluciones: es importante no caer en la tentación de enamorarse de un producto, propuesta o solución del algún tipo porque esa solución o producto puede no ser el adecuado o lo que los clientes desean y sin embargo corremos el riesgo de quedarnos anclados a esa solución. Es más importante enamorarse del problema a resolver e intentar formas diferentes de resolverlo hasta encontrar la adecuada. De esta forma, estaremos más cerca de las necesidades de los clientes y además nos impulsará a probar más opciones.

  • Obtén un feedback creíble: para ello es mejor elegir clientes reales o al menos clientes potenciales reales que a otros colegas u otras personas cercanas.

  • Mide lo que está ocurriendo ahora: Es fundamental medir y, a la hora de medir, es mejor no inundarse de métricas sino medir unos pocos indicadores principales y los que mejor explican lo que nos está sucediendo ahora mismo.

  • Prueba tus suposiciones: Muchas veces, las innovaciones o los productos que lanzamos al mercado asumen máso menos conscientemente ciertas cosas sobre los clientes, los mercados, etc, Es importante comprobar esas suposiciones y si se producen en la realidad.

  • Fracasa de forma inteligente: cuando se produzcan fracasos, que se producirán, es importante que éstos sean inteligentes, es decir, fracasos que se produzcan de forma rápida y barata y que permitan obtener un aprendizaje que podamos aplicar a los siguientes pasos.

Unas propuestas que van muy en línea de la filosofía Lean Startup. No creo que esa cercanía sea casualidad...

lunes, 25 de diciembre de 2017

#macrotweet: una advertencia sobre programas de fidelización

When I sign up for your loyalty program, I am explicitly asking you to track my shopping behavior in order to earn rewards.

David L. Rogers
'The digital transformation playbook'


viernes, 22 de diciembre de 2017

Cuatro formas de crear valor a partir de los datos


La explotación de los datos es uno de los temas más relevantes hoy en día cuando se habla de tecnología y de transformación digital.

De alguna forma, dentro de este paraguas de los datos englobamos términos y tendencias como Data Science, Machine Learning o Big Data.

Ahora bien ¿Qué valor puede extraer una empresa de los datos que posee y, muy especialmente, los datos de sus clientes?.

Como ya hemos visto, David L. Rogers identifica en su libro 'The digital transformation playbook' los datos como uno de los cinco dominios estratégicos de la transformación digital. En esa misma obra identifica cuatro patrones o cuatro formas genéricas de obtener valor a partir de los datos de los clientes.

Son estos:

  • 'Insights', descubrir lo invisible: es decir, hacer patentes relaciones, patrones o influencias ocultos y no evidentes, por ejemplo, acerca de la percepción psicológica de nuestros productos o del comportamiento de los consumidores.

  • 'Targeting', acotar el campo: es decir identificar audiencias, públicos o mercados acotados donde nuestras posibilidades de éxito son mayores.

  • Personalización, adaptarse para encajar: o lo que es lo mismo, adaptar los productos y servicios, las ofertas, los precios o los mensajes a las características de cada microsegmento de clientes o, incluso, de cada cliente concreto.

  • Contexto, proporcionar un marco de referencia: poniendo, por ejemplo, los comportamientos de un cliente en relación con los de un grupo mayor que sirve de contexto.

Desde luego, se trata de unos mecanismos muy genéricos, pero que centran lo que se puede hacer con los datos y explican alguna palabra de moda como es 'insight'.

miércoles, 20 de diciembre de 2017

Cuatro elementos clave de las plataformas


Hemos visto en sendos artículos anteriores, una definición de plataforma y una clasificación en cuatro tipos.

Siguiendo las aportaciones de David L. Rogers en su libro 'The digital transformation playbook' veamos ahora cuatro características clave de las plataformas que las hacen tan relevantes como modelo operativo y de negocio:

  • Adquisición sin rozamiento ('frictionless acquisition'): no existen dificultades de ningún tipo a la hora de que la plataforma adquiera nuevos clientes, no siendo necesaria, por ejemplo, la negociación de términos y condiciones y esto es debido a la existencia de mecanismos como la propia Web, las APIs y los kits de desarrollo (SDK).

  • Crecimiento escalable ('scalable growth'): la aplicación de tecnologías como el cloud computing permite que la plataforma crezca a medida que incorpora nuevos clientes

  • Acceso y velocidad bajo demanda ('On-demand access and speed'): por su parte la computación móvil ('mobile computing') hacen que la plataforma esté siempre accesible desde cualquier lugar y en cualquier momento.

  • Confianza ('trust'): una confianza que se fundamenta en que las plataformas pueden apoyarse para labores de identificación en las capacidades de las grandes redes sociales.

Estas cuatro características no sólo caracterizan las plataformas, sino que explican también al menos parcialmente su fortaleza y por que´transforman la economía.


lunes, 18 de diciembre de 2017

Tres definiciones de transformación digital y una lista de objetivos


Transformación Digital es un término de moda, algo de lo que se habla mucho pero, como suele pasar en esos casos de popularidad extrema, se crea una cierta vaguedad y confusión sobre el significado real del término.

A modo de estudio y exploración, y para intentar aportar perspectiva, he hecho un repaso por la bibliografía que manejo sobre transformación digital a ver cómo definen este concepto y, de momento, me he encontrado con tres definiciones.

La primera es la que proporcionan José de la Peña y Mosiri Cabezas en su libro 'La gran oportunidad'. Para estos autores...

La transformación digital es el proceso de cambio que una empresa ha de emprender para adaptarse a este mundo digital, combinando inteligentemente la tecnología digital con sus conocimientos y algunos de sus procesos tradicionales esenciales, para así lograr diferenciarse y ser más eficiente, competitiva y rentable.

De las tres que aporto en este artículo, ésta es la más estructurada y la que más se aproxima a mi entendimiento de lo que significa Transformación Digital: una reacción, una adaptación ante las oportunidades que ofrece la tecnología digital. Pero veamos otros enfoques

En su libro 'The digital transformation playbook', David L. Rogers no ofrece una definición formal pero su concepto se puede entender de la siguiente frase

digital forces are shaping five key domains of strategy: customers, competition, data, innovation and value. These five domains describe the landscape of digital transformation.

Como vemos, la definición no es explícita sino que, de alguna forma se deduce y nos habla de un impacto en la estrategia y, en concreto, en cinco dominios, clientes, competencia, datos, innovación y propuesta de valor. Aunque el libro es muy interesante y sus planteamientos muy acertados y valiosos, como definición de transformación digital se me queda algo corta en alcance y poco concreta.

Finalmente, Juan Merodio en el libro '9 factores de la transformación digital de la empresa' cita la siguiente definición aportada por Brian Solís

el realineamiento de tecnología, modelos de negocio y procesos con el fin de crear valor a los clientes y empleados en una economía digital cambiante.

Es una definición muy compacta y bien orientada, aunque se me queda de nuevo algo corta en alcance ya que no explicita por ejemplo, transformación digital en producto u otras transformaciones que pueden tener una orientación no tanto a cliente sino, por ejemplo, a eficiencia, aunque probablemente el autor entiende esas opciones como ímplícitas, la del producto en el valor del cliente y la eficiencia en los procesos.


Aunque no se trata de una definición, he querido rescatar también la lista de objetivos posibles que, en esta última obra citada, Juan Merodio establece para una transformación digital.

  • Incremento de la productividad y eficacia en el funcionamiento interno de la compañía

  • Mejora de la eficiencia en la prestación de servicios/productos a clientes

  • Gestión corporativa inteligente del conocimiento, la información y los datos

  • Empoderar a los trabajadores a tomar riesgos controlados y ser recompensados por ello

  • Humanizar la empresa

  • Reducir la fricción en las interacciones con los clientes

  • Incrementar la velocidad de las transacciones de los clientes

  • Reducir costes operativos

  • Aumentar el grado de lealtad hacia la empresa

  • Crecer en cuota de mercado

  • Acelerar la velocidad de adaptación a las nuevas tecnologías

Se trata de una lista que resulta ilustrativa aunque creo que es algo genérica y mezcla objetivos generales de cualquier compañía con objetivos específicos de la transformación digital, seguramente en el entendimiento implícito de que lo digital puede contribuir a conseguir esos objetivos generales. 

*****

Dado el interés, y también la confusión, que existe alrededor del concepto de Transformación Digital, voy a seguir recogiendo y mostrando en este blog las diferentes definiciones de Transformación digital que salgan a mi paso a lo largo de mi investigación sobre este tema.

Y, en algún momento, aportaré mi propia definición...una definición que ya tengo elaborada pero que espero publicar en otro formato en los próximos meses...

miércoles, 13 de diciembre de 2017

Cinco principios para una estrategia de datos


Empresas centradas en los datos...

Un nuevo paradigma, un nuevo 'palabro', un nuevo concepto de moda que, como suele suceder con aquello que se pone de moda en tecnología o management, tiene mucho de marketing vacío...pero también un gran fondo de verdad, realidad y oportunidad.

Al hilo del crecimiento exponencial de los datos que se generan, almacenan y comunican, al hilo del auge del Machine Learning o el Big Data, surgen grandes oportunidades de Transformación Digital que explotan esas nuevas capacidades de recolección, análisis y explotación de datos.

Veíamos en un artículo anterior que uno de los cinco dominios estratégicos de Transformación Digital que propone David L. Rogers en su libro 'The digital transformation playbook' es precisamente el de los datos.

Rogers apuesta decididamente por tener una estrategia de datos y nos propone cinco principios para elaborar esa estrategia:

  • Recopilar diferentes tipos de datos: en concreto, el autor apunta a tres tipos, datos de procesos de negocio (como ventas, facturación, inventario...), datos de productos y servicios y datos de cliente.

  • Usar los datos con carácter predictivo para toma de decisiones: se trata de usar los datos para prever los cambios que se pueden producir en el entorno o cómo nuestras decisiones influirán en nuestros clientes y mercado.

  • Aplicar los datos a la innovación de producto: reforzando y extendiendo los productos y servicios existentes.

  • Observar lo que los clientes hacen, no lo que los clientes dicen: es decir, medir de alguna forma su comportamiento y que eso sea lo que guíe nuestras decisiones desconfiando por el contrario de otros medios como encuestas que son menos fiables.

  • Combinar datos trascendiendo silos: para obtener mucho mejores resultados es preciso combinar datos de diferentes fuentes y áreas, los tradicionales silos de datos.

Considero muy importante la apuesta por una estrategia de datos que propone el autor y, los principios que propone, sin darlos por completos ni definitivos, sí me parecen, valga el juego de palabras, un buen principio...

lunes, 11 de diciembre de 2017

25 años en Telefónica


Edificio de Telefónica I+D
en Emilio Vargas
Un día parecido a hoy, un día hace veinticinco años, me incorporé a Telefónica.

En realidad era Miércoles y era 9 de Diciembre. Un día que recuerdo frío pero pleno de ilusión y, por qué no decirlo, de una cierta ansiedad. 

Sin apenas tiempo para la transición y la adaptación, acababa de llegar a Madrid la noche anterior procedente de mi Asturias natal, me levanté temprano, me duché, desayuné, y tomé la línea 4 del metro para dirigirme a la calle Emilio Vargas.

Mundo Electrónico.
donde publicaba Telefónica I+D 
Era la culminación de un sueño. Tras años de admirar en la distancia la actividad y resultados de Telefónica Investigación y Desarrollo, tras leer en la revista Mundo Electrónico numerosos artículos publicados por sus profesionales, tras ver fotografías de Julio Linares, a la sazón Director General de Telefónica I+D,  pasaba a formar parte de la plantilla de la mayor empresa de I+D de España. Y ya el día en que iba a hacer la entrevista con Recursos Humanos, como tangibilización tal vez de ese sueño, para mi sorpresa y alegría, me crucé con el propio Julio Linares en la puerta.

Equipo Tesys-B
Mi primer proyecto, consistió en un generador de tráfico de señalización basado en la arquitectura Tesys-B  y conforme al protocolo de señalización número 7 (SS7) que se empezaba a utilizar en la RDSI, entonces el último grito en telecomunicaciones y que ya hablaba de digitalización extremo a extremo. Posteriormente mi actividad se fue centrando más en el mundo de los sistemas de supervisión, provisión y mantenimiento de servicios pero tocando también otros aspectos como la consultoría de procesos y sistemas, la reingeniería de procesos de negocio y la innovación en áreas como historia clínica electrónica,  tecnología P2P o CRM.

El CNSO hace unos años. La mayor parte de sus sistemas se hicieron en Telefónica I+D
Esa actividad en Telefónica Investigación y Desarrollo se extendió más de doce años, hasta principios de 2005, y dejó en mi una huella imborrable. Si se puede amar a una empresa, yo he amado a la Telefónica Investigación y Desarrollo que tuve la fortuna de vivir: una difícilmente igualable acumulación de talento y motivación, un lugar donde cualquier desafío parecía al alcance, una empresa donde el orgullo de pertenencia no necesitaba ser invocado, porque flotaba en el ambiente, formaba parte de la esencia misma y la cultura de aquel grupo humano.

A esa etapa siguió el paso por Telefónica Soluciones de Informática y Comunicaciones donde tuve contacto con el mercado real, donde me acostumbré a que no todas la ofertas se ganaban, a que el precio y el margen eran cruciales y donde tuve la oportunidad de trabajar muy de cerca con equipos comerciales y mirar a los ojos a grandes clientes. Al entusiasmo por la innovación le sustituyó la pasión por el desarrollo de negocio, por la satisfacción del cliente, por la gestión de grandes proyectos y servicios y por la convergencia Fijo, Móvil, TI. Allí viví en 2006 el traslado a Distrito C, que luego pasaría a denominarse Distrito T.

Y ya en 2012, ocho años después, aterricé en Telefónica de España. Sentí que mi viaje culminaba llegando a 'la verdadera Telefónica' , aquella en la que todo el mundo piensa cuando oye hablar de Telefónica olvidándose de que Telefónica es un grupo multinacional y que, incluso en España, existen diferentes empresas dentro del mismo grupo. Pero Telefónica de España, en cierto sentido, es 'la Telefónica', es donde surgió todo, es desde donde se prestan los servicios de telecomunicaciones que una gran parte de españoles consume. Aquí, aunque trabajando sobre todo en procesos y sistemas, he podido, por fin, conocer de cerca a la red y a aquellos que la diseñan, construyen y operan, he podido ver por fin, de cerca, el 'core-business' de Telefónica.

Veinticinco años...

He visto cómo tecnologías y protocolos que eran el último grito, la RDSI, X.25, JDP, ATM... han pasado a estar obsoletos y en proceso de apagado. Conocí la apuesta de Telefónica por el ADSL en lo que entonces era una opción arriesgada y asisto ahora al despliegue masivo de la fibra, del FTTH, que le da la alternativa. He sido testigo de la explosión de los móviles en sus distintas generaciones, de la transformación de la red hacia una arquitectura todo IP según los principios de la NGN y a la entrada decidida en el mercado de la televisión.

He estado en Telefónica cuando ésta pasó a ser compañía privada y cuando se liberalizó en España el mercado de las Telecomunicaciones y asistí entre sorprendido y emocionado, a la salida a bolsa cuando dimos a todos los españoles e hispanoamericanos la bienvenida al futuro.

He vivido la conversión de Telefónica en una multinacional, la operación Verónica, la toma de control de Vivo, la compra de O2.

He vivido, y he participado, en la inclusión de servicios TI, servicios digitales, en el porfolio de la compañía, empezando por el puesto de trabajo y continuando por seguridad, cloud, eHealth, IoT y un largo etcétera. 

Y veo ahora la evolución hacia la prestación de servicios basados en datos e inteligencia artificial, veo que la compañía juega a lo grande, que su ambición no tiene límites, que elegimos todo...

He asistido y contribuido a la convergencia fijo, móvil, TI y, unos años antes de la existencia de Fusión, fui responsable de la implantación en un gran cliente de lo que, probablemente, fue el primer servicio realmente convergente prestado por Telefónica.


He contemplado la evolución de nuestro logotipo, he asistido al nacimiento de la marca Movistar y he colaborado en la presencia en redes sociales de mi compañía, unas redes que comencé a intuir cuando seguí con admiración, aunque a cierta distancia, a un grupo de locos por la tecnología y por su empresa que proclamaban a los cuatro vientos, reutilizando un eslogan de la compañía, que somos azules. El azul como color y como símbolo de innovación, orgullo y pertenencia.

Equipo fundador de 'Somos Azules'
Miro hacia atrás y veo lo que ha cambiado la compañía a la que me uní en Diciembre del 92. Se ha hecho multinacional, se ha hecho mucho más grande, se ha hecho mucho más moderna, se ha hecho digital... y, sin embargo, me sigue resultando reconocible, sigue siendo, de alguna forma, la misma a la que me incorporé lleno de ilusión y expectativas hace veinticinco años.

Veinticinco años...

Veinticinco años en que, con todos los esfuerzos y todos los sinsabores, con todos los éxitos y todos los fracasos, nunca he dejado de estar orgulloso de pertenecer a Telefónica.

Mucho es lo que me ha dado Telefónica... y mucho, también, justo es decirlo, es lo que yo le he entregado.

Y siento que mi misión no ha acabado, que atesoro todavía mucho para dar a esta compañía que quiero, pero también sé que esta larga etapa se acerca a su final y que veinticinco será, probablemente, una cifra a recordar.


Veinticinco años...

Una cifra que resume ilusiones, esfuerzos, aprendizaje y orgullo. Una cifra que es casi una vida.

Decía Gardel en su famoso tango que veinte años no son nada. Es posible que veinte años no sean nada pero, al menos para mi, estos veinticinco años sí que son algo, mucho, casi todo...


lunes, 4 de diciembre de 2017

Cuatro tipos de plataformas


En el artículo anterior nos deteníamos un instante a revisar una definición de lo que significa la plataforma como modelo de negocio, muy unido al mundo digital y seguíamos la propuesta que al respecto nos hacía David L. Rogers en su libro 'The digital transformation playbook'.

Continuamos en esa línea porque en el mismo libro, un poco más adelante el autor nos expone una tipología de plataformas propuesta por David S. Evans y Richard Schmalensee en el artículo 'The industrial organization of markets with two-sided platforms'.

Esta es la clasificación

  • Intercambiadores o 'marketplaces': reúnen dos tipos de clientes que intercambian valor directamente. Un caso concreto son las plataformas digitales que reúnen a compradores y vendedores de productos (como eBay) o servicios (como AirBnB).

  • Sistemas de transacciones: actúan como intermediarios entre diferentes parte facilitando los pagos y transacciones financieras. En el mundo digital sería el caso, por ejemplo, de PayPal.

  • Medios soportador por publicidad: La plataforma sirve de base para la creación de contenido que resulta atractivo para los consumidores, con lo que se genera audiencia y, a partir de ahí se atrae a anunciantes dispuestos a pagar por incluir su publicidad en la plataforma.

  • Estándares hardware / software: ofrecen un estándar técnico para el desarrollo de productos y servicios basados en él. Podría ser el caso de los sistemas operativos de smartphones como iOS o Android.

Probablemente la clasificación no sea exhaustiva pero resulta muy clarificadora.

viernes, 1 de diciembre de 2017

¿Qué es una plataforma?


Uno de los modelos de negocio pujantes en el mundo digital es el de las plataformas llegándose incluso a hablar de una economía de plataformas.

Pero qué es eso de una plataforma exactamente?

En su libro 'The digital transformation playbook', David L. Rogers recurre a la definición dada por Andrei Hagiu y Julian Wright en su artículo 'Do you really want to be an eBay?' publicado en 2013 en Harvard Business Review:

A platform is a business that creates value by facilitating direct interactions between two or more distinct types of customers.

Donde destacan tres elementos:

  • Distintos tipos de clientes: es decir, en un negocio del tipo plataforma concurren clientes de diferente naturaleza, por ejemplo, vendedores, compradores y anunciantes.

  • Interacción directa: La plataforma no actúa como un intermediario incómodo sino que permite la interacción directa entre sus clientes.

  • Facilitar: aunque las interacciones son directas entre los clientes/usuarios de la plataforma, son facilitadas o soportadas por la propia plataforma.

Hablaremos más sobre plataformas, un tema que creo que Rogers desarrolla mucho y bien en su libro así que, si todavía no ha quedado claro qué es una plataforma, tendremos ocasión de darle alguna vuelta adicional.


miércoles, 29 de noviembre de 2017

Los cinco comportamientos de los clientes en red


Una de los factores que caracterizan al mundo digital es el establecimiento de amplias redes de interacción conversación y colaboración.

Cuando adoptamos la perspectiva de una empresa y los que se encuentran funcionando en red son sus clientes, estamos ante el primero de los cinco dominios estratégicos que David L. Rogers identifica en su libro 'The digital transformation playbook' para la transformación digital.

Y en esos clientes en red, Rogers identifica, a su vez, cinco comportamientos característicos que dirigen la adopción de nuevas experiencias digitales. Son estos:

  • Acceso ('access'): búsqueda de acceso a contenidos, datos e interacciones digitales de forma inmediata, sencilla y flexible.

  • Involucración ('engage'): se enganchan al contenido que es relevante para sus necesidades e intereses.

  • Personalización ('customize'): búsqueda de la adaptación de la experiencia a ellos mismos, mediante la elección entre unas amplias posibilidades de información, productos y servicios.

  • Conexión ('connect'): búsqueda de la interacción, de la compartición de ideas, experiencias y opiniones.

  • Colaboración ('colaborate'): interés en la colaboración en proyectos y objetivos a través de plataformas abiertas.

Resultan familiares, reconocibles, estas características que Rogers identifica en el cliente digital. Ahora lo importante es saber entender y gestionar estos comportamientos para conseguir la captación y fidelización de esos clientes.


lunes, 27 de noviembre de 2017

Cinco dominios estratégicos afectados por lo digital


En el libro 'The digital transformation playbook' su autor David L. Rogers, profesor de la Columbia Business School, adopta una visión de la transformación digital muy orientada hacia la estrategia, hacia las grandes transformaciones del negocio.

Y, al hacerlo, identifica cinco grandes dominios de la estrategia de las compañías que se ven seriamente afectados, pensemos que para mejor, por las fuerzas que dirigen el mundo digital. Estos cinco dominios, tal y como se muestra en la figura (perteneciente al propio libro de Rogers), son:

  • Clientes
  • Competencia
  • Datos
  • Innovación
  • Valor

Alrededor de estos cinco dominios se articula toda la propuesta de Transformación Digital que propone el autor, y nos detendremos más adelante en algunos de ellos pero ya en el principio de su libro, se nos ofrece una rápida visión de cómo se aplica la transformación y, así, por cada uno de los dominios, Rogers identifica una idea central ('theme') y algunos conceptos clave que se resumen, de nuevo, en una figura procedente del libro.


Vemos en la tabla cinco temas estratégicos centrales:

  • Aprovecha las redes de clientes
  • Construye plataformas, no sólo productos
  • Convierte los datos en activos
  • Innova mediante experimentación rápida
  • Adapta tu proposición de valor

Aunque como visión de conjunto de la transformación digital se me antoja algo reduccionista, sin embargo cada uno de los puntos considerado aisladamente es muy interesante. Aprenderemos algo más sobre algunos de estos puntos en futuros artículos a medida que exploremos algunas de las ideas de David L. Rogers.

viernes, 24 de noviembre de 2017

El modo startup de Eric Ries

The startup way' es, en cierto sentido, la continuación del aclamado 'The lean startup' pero, si en aquella ocasión, Eric Ries se fijaba sobre todo, tal y como ya indicaba el título, en las startups, empresas en sus inicios, en el caso de 'The startup way' el autor torna su mirada hacia las grandes empresas, empresas con unas estructuras y una cultura orientadas a la eficiencia pero con dificultades para innovar.

Es para ellas, para las empresas modernas pero maduras y asentadas, para las que Eric Ries propone este modelo, el startup way, como forma de promover, gestionar y conseguir una innovación que se entiende como imprescindible.

Ries propone la creación de grupos internos de innovación por proyecto que actúen de forma similar a una startup y usando, cómo no, los métodos y conceptos de Lean Startup como el producto mínimo viable o el aprendizaje validado.

Una buena parte del material se apoya en la experiencia de Ries en un proyecto, FastWorks, para General Electric aunque a lo largo del libro éste se salpica con experiencias y aportaciones de otras compañías, incluyendo, no puedo evitar resaltarlo, una mención a Telefónica en la persona de Susana Jurado, a la que tengo el placer de conocer desde hace muchos años.

El libro se estructura en once capítulos agrupados en tres partes:
  • 'PART ONE: THE MODERN COMPANY': Presenta el modelo de empresa moderna, capaz de integrar la innovación conviviendo con sus operaciones en gran escala

    • Chapter 1 - Respect the past, invent the future: creating the modern company: introduce su trabajo en General Electric y nos habla ya de cómo debe ser una empresa moderna tocando brevemente aspectos como el liderazgo, el aprendizaje a partir del fracaso e identificando la carencia de una función en las empresas: el emprendimiento.

    • Chapter 2 - Entrepreneurship: the missing function: desarrolla el punto abierto en el capítulo anterior, esa función de emprendimiento, y apuesta ya por la integración de startups dentro de la estructura de la gran corporación, startups que actúan como unidades atómicas y cuya existencia precisa la creación de nuevas capacidades.

    • Chapter 3 - A startup state of mind: nos habla de distintos aspectos de esa orientación a startups, abarcando elementos como los equipos humanos, la financiación, los indicadores, la meritocracia, la cultura de la experimentación o la visión.

    • Chapter 4 - Lessons from the Lean Startup: hace un revisión del método Lean Startup repasando conceptos como los saltos de fe, el producto mínimo viable, el aprendizaje validado, el ciclo de construcción-medida-aprendizaje y el pivotaje.

    • A management system for innovation at scale: hace propuestas sobre la articulación de esta organización moderna y un modo de funcionar con cuatro elementos: responsabilidad, procesos, cultura y personas.


  • 'PART TWO: A ROAD MAP FOR TRANSFORMATION': propone un camino de transformación que se estructura en tres fases y que nos debe conducir a la implantación de ese 'startup way'

    • Chapter 6 - Phase one: Critical mass: nos habla de los primeros pasos, la selección de unos pocos proyectos piloto pequeños, la creación de equipos multidisciplinares, la definición de mecanismos para abortar proyectos en caso necesario, la identificación de experimentos, la creación de una red de líderes en la organización, etc

    • Chapter 7 - Phase two: Scaling Up: es el momento de pasar de pequeños experimentos a trasladarlo a toda la organización, aprendiendo los primeros proyectos, pero llevándolo ya a toda la compañía, apoyado en la identificación de unos 'champions' ejecutivos, formando a representantes de todas las funciones empresariales, llevando a cabo un programa de coaching interno, estableciendo mecanismos de medida especialmente en lo relativo a financiación y con especial interés en los llamados grupos de crecimiento..

    • Chapter 8 - Phase three Deep systems: habla de la adaptación de funciones como la legal, financiera, TI, Recursos Humanos, etc

    • Chapter 9 - Innovation accounting: se detiene a hablar de la importancia de medir la innovación pero hacerlo correctamente, mediante métodos menos financieros y más centrados en el cliente y en los verdaderos avances de la innovación que, al principio, pueden ser pequeños y poco evidentes y para ello propone para ello un esquema en tres niveles: cuadro de mando, caso de negocio y valor presente neto.


  • 'PART THREE: THE BIG PICTURE': intenta contestar a cuestiones como dónde ubicar en la organización el motor de la transformación continua o, una vez implantada, cómo usarla para cambiar, no sólo las prácticas de negocio, sino todas las leyes y sistemas.

    • Chapter 10 - A unified theory of entrepreneurship: intenta dar una visión corporativa de la transformación y apuesta por la transformación continua

    • Chapter 11 - Pro-entrepreneurship public policy: una larga propuesta de iniciativas de políticas públicas que favorezcan la innovación y el emprendimiento incluyendo aspectos como la seguridad social, la inmigración, relaciones laborales, patentes, open data, etc

    • Epilogue - A new civic religion: un corto colofón que apuesta por eliminar la orientación al corto plazo, la ausencia de emprendimiento, la falta de liderazgo o el bajo crecimiento, mediante la aplicación de este Startup Way.

La idea tras 'The Startup Way' es muy interesante, conseguir introducir el dinamismo y capacidad de innovación de las startups dentro de compañías más orientadas a la eficiencia y los resultados trimestrales, haciendo convivir ambas dinámicas, Sin embargo, considero que aún está poco desarrollado el modelo y el método para conseguirlo, o tal vez lo que ocurra es que el libro no alcance para detallarlo y esto se deba hacer empresa a empresa.

'The startup way' es un libro que creo hay que leer si se está interesado en el mundo de la innovación y el emprendimiento, que plantea cosas muy interesantes pero que creo se ha quedado un poco a medio hacer en lo que a claridad y concreción se refiere.

Eric Ries

Fuente: Traducción y ligera elaboración de la entrada en Wikipedia)

Eric Ries
Eric Ries, nacido en 1979, es un emprendedor de Sillicon Valley reconocido por ser el pionero del movimiento Leant startup, una nueva estrategia de negocios que instruye a las compañías emergentes a dedicar los recursos de la manera más eficiente posible También es blogger reconocido sobre emprendimiento en tecnología.

In 2001, Ries se graduó en la Universidad de Yale University con un B.S. en Computer Science. Todavía en High School, publicó un libro llamado 'Black Art of Java Game Programming'. Durante su paso por Yale, comenzó su carrera de emprendedor como co-fundador de 'Catalyst Recruiting', un foro online compartido por estudiantes universitarios con empleadores potenciales. Durante esa época, Ries estaba también en el consejo de administración de dos incubadoras de startups y una sociedad capital-riesgo en New Haven, Connecticut. Tomó una excedencia de sus estudios para dedicarse a su compañía recién fundada. Sin embargo, debido tanto a la falta de experiencia de negocios como a la ruptura de la burbuja de las dotcom, Catalyst Recruiting quebró poco después. Ries pensó que tenía "suerte de que la compañía fracasara suficientemente pronto para que sucediera durante su excedencia" y volvió a Yale para completar sus estudios.

Tras su graduación Ries se trasladó a Silicon Valley en 2001 para trabajar como ingeniero de software en There, Inc. Trabajó con la compañía hasta el lanzamiento en 2003 de su producto Mundo Virtual 3D basado en Web, There.com. Desgraciadamente, el lanzamiento fue muy poco exitoso. En 2004 Ries la abandonó para crear otra compañía, IMVU Inc. una red social 3D donde los usuarios pueden mantener avatares personalizados, chatear y jugar con otros usuarios.

Puedes conocer más del autor visitando su perfil en LinkedIn o siguiéndole en Twitter donde se identifica como @ericries. También puedes visitar la web sobre el libro en www.thestartupway.com/