miércoles, 13 de diciembre de 2017

Cinco principios para una estrategia de datos


Empresas centradas en los datos...

Un nuevo paradigma, un nuevo 'palabro', un nuevo concepto de moda que, como suele suceder con aquello que se pone de moda en tecnología o management, tiene mucho de marketing vacío...pero también un gran fondo de verdad, realidad y oportunidad.

Al hilo del crecimiento exponencial de los datos que se generan, almacenan y comunican, al hilo del auge del Machine Learning o el Big Data, surgen grandes oportunidades de Transformación Digital que explotan esas nuevas capacidades de recolección, análisis y explotación de datos.

Veíamos en un artículo anterior que uno de los cinco dominios estratégicos de Transformación Digital que propone David L. Rogers en su libro 'The digital transformation playbook' es precisamente el de los datos.

Rogers apuesta decididamente por tener una estrategia de datos y nos propone cinco principios para elaborar esa estrategia:

  • Recopilar diferentes tipos de datos: en concreto, el autor apunta a tres tipos, datos de procesos de negocio (como ventas, facturación, inventario...), datos de productos y servicios y datos de cliente.

  • Usar los datos con carácter predictivo para toma de decisiones: se trata de usar los datos para prever los cambios que se pueden producir en el entorno o cómo nuestras decisiones influirán en nuestros clientes y mercado.

  • Aplicar los datos a la innovación de producto: reforzando y extendiendo los productos y servicios existentes.

  • Observar lo que los clientes hacen, no lo que los clientes dicen: es decir, medir de alguna forma su comportamiento y que eso sea lo que guíe nuestras decisiones desconfiando por el contrario de otros medios como encuestas que son menos fiables.

  • Combinar datos trascendiendo silos: para obtener mucho mejores resultados es preciso combinar datos de diferentes fuentes y áreas, los tradicionales silos de datos.

Considero muy importante la apuesta por una estrategia de datos que propone el autor y, los principios que propone, sin darlos por completos ni definitivos, sí me parecen, valga el juego de palabras, un buen principio...

lunes, 11 de diciembre de 2017

25 años en Telefónica


Edificio de Telefónica I+D
en Emilio Vargas
Un día parecido a hoy, un día hace veinticinco años, me incorporé a Telefónica.

En realidad era Miércoles y era 9 de Diciembre. Un día que recuerdo frío pero pleno de ilusión y, por qué no decirlo, de una cierta ansiedad. 

Sin apenas tiempo para la transición y la adaptación, acababa de llegar a Madrid la noche anterior procedente de mi Asturias natal, me levanté temprano, me duché, desayuné, y tomé la línea 4 del metro para dirigirme a la calle Emilio Vargas.

Mundo Electrónico.
donde publicaba Telefónica I+D 
Era la culminación de un sueño. Tras años de admirar en la distancia la actividad y resultados de Telefónica Investigación y Desarrollo, tras leer en la revista Mundo Electrónico numerosos artículos publicados por sus profesionales, tras ver fotografías de Julio Linares, a la sazón Director General de Telefónica I+D,  pasaba a formar parte de la plantilla de la mayor empresa de I+D de España. Y ya el día en que iba a hacer la entrevista con Recursos Humanos, como tangibilización tal vez de ese sueño, para mi sorpresa y alegría, me crucé con el propio Julio Linares en la puerta.

Equipo Tesys-B
Mi primer proyecto, consistió en un generador de tráfico de señalización basado en la arquitectura Tesys-B  y conforme al protocolo de señalización número 7 (SS7) que se empezaba a utilizar en la RDSI, entonces el último grito en telecomunicaciones y que ya hablaba de digitalización extremo a extremo. Posteriormente mi actividad se fue centrando más en el mundo de los sistemas de supervisión, provisión y mantenimiento de servicios pero tocando también otros aspectos como la consultoría de procesos y sistemas, la reingeniería de procesos de negocio y la innovación en áreas como historia clínica electrónica,  tecnología P2P o CRM.

El CNSO hace unos años. La mayor parte de sus sistemas se hicieron en Telefónica I+D
Esa actividad en Telefónica Investigación y Desarrollo se extendió más de doce años, hasta principios de 2005, y dejó en mi una huella imborrable. Si se puede amar a una empresa, yo he amado a la Telefónica Investigación y Desarrollo que tuve la fortuna de vivir: una difícilmente igualable acumulación de talento y motivación, un lugar donde cualquier desafío parecía al alcance, una empresa donde el orgullo de pertenencia no necesitaba ser invocado, porque flotaba en el ambiente, formaba parte de la esencia misma y la cultura de aquel grupo humano.

A esa etapa siguió el paso por Telefónica Soluciones de Informática y Comunicaciones donde tuve contacto con el mercado real, donde me acostumbré a que no todas la ofertas se ganaban, a que el precio y el margen eran cruciales y donde tuve la oportunidad de trabajar muy de cerca con equipos comerciales y mirar a los ojos a grandes clientes. Al entusiasmo por la innovación le sustituyó la pasión por el desarrollo de negocio, por la satisfacción del cliente, por la gestión de grandes proyectos y servicios y por la convergencia Fijo, Móvil, TI. Allí viví en 2006 el traslado a Distrito C, que luego pasaría a denominarse Distrito T.

Y ya en 2012, ocho años después, aterricé en Telefónica de España. Sentí que mi viaje culminaba llegando a 'la verdadera Telefónica' , aquella en la que todo el mundo piensa cuando oye hablar de Telefónica olvidándose de que Telefónica es un grupo multinacional y que, incluso en España, existen diferentes empresas dentro del mismo grupo. Pero Telefónica de España, en cierto sentido, es 'la Telefónica', es donde surgió todo, es desde donde se prestan los servicios de telecomunicaciones que una gran parte de españoles consume. Aquí, aunque trabajando sobre todo en procesos y sistemas, he podido, por fin, conocer de cerca a la red y a aquellos que la diseñan, construyen y operan, he podido ver por fin, de cerca, el 'core-business' de Telefónica.

Veinticinco años...

He visto cómo tecnologías y protocolos que eran el último grito, la RDSI, X.25, JDP, ATM... han pasado a estar obsoletos y en proceso de apagado. Conocí la apuesta de Telefónica por el ADSL en lo que entonces era una opción arriesgada y asisto ahora al despliegue masivo de la fibra, del FTTH, que le da la alternativa. He sido testigo de la explosión de los móviles en sus distintas generaciones, de la transformación de la red hacia una arquitectura todo IP según los principios de la NGN y a la entrada decidida en el mercado de la televisión.

He estado en Telefónica cuando ésta pasó a ser compañía privada y cuando se liberalizó en España el mercado de las Telecomunicaciones y asistí entre sorprendido y emocionado, a la salida a bolsa cuando dimos a todos los españoles e hispanoamericanos la bienvenida al futuro.

He vivido la conversión de Telefónica en una multinacional, la operación Verónica, la toma de control de Vivo, la compra de O2.

He vivido, y he participado, en la inclusión de servicios TI, servicios digitales, en el porfolio de la compañía, empezando por el puesto de trabajo y continuando por seguridad, cloud, eHealth, IoT y un largo etcétera. 

Y veo ahora la evolución hacia la prestación de servicios basados en datos e inteligencia artificial, veo que la compañía juega a lo grande, que su ambición no tiene límites, que elegimos todo...

He asistido y contribuido a la convergencia fijo, móvil, TI y, unos años antes de la existencia de Fusión, fui responsable de la implantación en un gran cliente de lo que, probablemente, fue el primer servicio realmente convergente prestado por Telefónica.


He contemplado la evolución de nuestro logotipo, he asistido al nacimiento de la marca Movistar y he colaborado en la presencia en redes sociales de mi compañía, unas redes que comencé a intuir cuando seguí con admiración, aunque a cierta distancia, a un grupo de locos por la tecnología y por su empresa que proclamaban a los cuatro vientos, reutilizando un eslogan de la compañía, que somos azules. El azul como color y como símbolo de innovación, orgullo y pertenencia.

Equipo fundador de 'Somos Azules'
Miro hacia atrás y veo lo que ha cambiado la compañía a la que me uní en Diciembre del 92. Se ha hecho multinacional, se ha hecho mucho más grande, se ha hecho mucho más moderna, se ha hecho digital... y, sin embargo, me sigue resultando reconocible, sigue siendo, de alguna forma, la misma a la que me incorporé lleno de ilusión y expectativas hace veinticinco años.

Veinticinco años...

Veinticinco años en que, con todos los esfuerzos y todos los sinsabores, con todos los éxitos y todos los fracasos, nunca he dejado de estar orgulloso de pertenecer a Telefónica.

Mucho es lo que me ha dado Telefónica... y mucho, también, justo es decirlo, es lo que yo le he entregado.

Y siento que mi misión no ha acabado, que atesoro todavía mucho para dar a esta compañía que quiero, pero también sé que esta larga etapa se acerca a su final y que veinticinco será, probablemente, una cifra a recordar.


Veinticinco años...

Una cifra que resume ilusiones, esfuerzos, aprendizaje y orgullo. Una cifra que es casi una vida.

Decía Gardel en su famoso tango que veinte años no son nada. Es posible que veinte años no sean nada pero, al menos para mi, estos veinticinco años sí que son algo, mucho, casi todo...


lunes, 4 de diciembre de 2017

Cuatro tipos de plataformas


En el artículo anterior nos deteníamos un instante a revisar una definición de lo que significa la plataforma como modelo de negocio, muy unido al mundo digital y seguíamos la propuesta que al respecto nos hacía David L. Rogers en su libro 'The digital transformation playbook'.

Continuamos en esa línea porque en el mismo libro, un poco más adelante el autor nos expone una tipología de plataformas propuesta por David S. Evans y Richard Schmalensee en el artículo 'The industrial organization of markets with two-sided platforms'.

Esta es la clasificación

  • Intercambiadores o 'marketplaces': reúnen dos tipos de clientes que intercambian valor directamente. Un caso concreto son las plataformas digitales que reúnen a compradores y vendedores de productos (como eBay) o servicios (como AirBnB).

  • Sistemas de transacciones: actúan como intermediarios entre diferentes parte facilitando los pagos y transacciones financieras. En el mundo digital sería el caso, por ejemplo, de PayPal.

  • Medios soportador por publicidad: La plataforma sirve de base para la creación de contenido que resulta atractivo para los consumidores, con lo que se genera audiencia y, a partir de ahí se atrae a anunciantes dispuestos a pagar por incluir su publicidad en la plataforma.

  • Estándares hardware / software: ofrecen un estándar técnico para el desarrollo de productos y servicios basados en él. Podría ser el caso de los sistemas operativos de smartphones como iOS o Android.

Probablemente la clasificación no sea exhaustiva pero resulta muy clarificadora.

viernes, 1 de diciembre de 2017

¿Qué es una plataforma?


Uno de los modelos de negocio pujantes en el mundo digital es el de las plataformas llegándose incluso a hablar de una economía de plataformas.

Pero qué es eso de una plataforma exactamente?

En su libro 'The digital transformation playbook', David L. Rogers recurre a la definición dada por Andrei Hagiu y Julian Wright en su artículo 'Do you really want to be an eBay?' publicado en 2013 en Harvard Business Review:

A platform is a business that creates value by facilitating direct interactions between two or more distinct types of customers.

Donde destacan tres elementos:

  • Distintos tipos de clientes: es decir, en un negocio del tipo plataforma concurren clientes de diferente naturaleza, por ejemplo, vendedores, compradores y anunciantes.

  • Interacción directa: La plataforma no actúa como un intermediario incómodo sino que permite la interacción directa entre sus clientes.

  • Facilitar: aunque las interacciones son directas entre los clientes/usuarios de la plataforma, son facilitadas o soportadas por la propia plataforma.

Hablaremos más sobre plataformas, un tema que creo que Rogers desarrolla mucho y bien en su libro así que, si todavía no ha quedado claro qué es una plataforma, tendremos ocasión de darle alguna vuelta adicional.


miércoles, 29 de noviembre de 2017

Los cinco comportamientos de los clientes en red


Una de los factores que caracterizan al mundo digital es el establecimiento de amplias redes de interacción conversación y colaboración.

Cuando adoptamos la perspectiva de una empresa y los que se encuentran funcionando en red son sus clientes, estamos ante el primero de los cinco dominios estratégicos que David L. Rogers identifica en su libro 'The digital transformation playbook' para la transformación digital.

Y en esos clientes en red, Rogers identifica, a su vez, cinco comportamientos característicos que dirigen la adopción de nuevas experiencias digitales. Son estos:

  • Acceso ('access'): búsqueda de acceso a contenidos, datos e interacciones digitales de forma inmediata, sencilla y flexible.

  • Involucración ('engage'): se enganchan al contenido que es relevante para sus necesidades e intereses.

  • Personalización ('customize'): búsqueda de la adaptación de la experiencia a ellos mismos, mediante la elección entre unas amplias posibilidades de información, productos y servicios.

  • Conexión ('connect'): búsqueda de la interacción, de la compartición de ideas, experiencias y opiniones.

  • Colaboración ('colaborate'): interés en la colaboración en proyectos y objetivos a través de plataformas abiertas.

Resultan familiares, reconocibles, estas características que Rogers identifica en el cliente digital. Ahora lo importante es saber entender y gestionar estos comportamientos para conseguir la captación y fidelización de esos clientes.


lunes, 27 de noviembre de 2017

Cinco dominios estratégicos afectados por lo digital


En el libro 'The digital transformation playbook' su autor David L. Rogers, profesor de la Columbia Business School, adopta una visión de la transformación digital muy orientada hacia la estrategia, hacia las grandes transformaciones del negocio.

Y, al hacerlo, identifica cinco grandes dominios de la estrategia de las compañías que se ven seriamente afectados, pensemos que para mejor, por las fuerzas que dirigen el mundo digital. Estos cinco dominios, tal y como se muestra en la figura (perteneciente al propio libro de Rogers), son:

  • Clientes
  • Competencia
  • Datos
  • Innovación
  • Valor

Alrededor de estos cinco dominios se articula toda la propuesta de Transformación Digital que propone el autor, y nos detendremos más adelante en algunos de ellos pero ya en el principio de su libro, se nos ofrece una rápida visión de cómo se aplica la transformación y, así, por cada uno de los dominios, Rogers identifica una idea central ('theme') y algunos conceptos clave que se resumen, de nuevo, en una figura procedente del libro.


Vemos en la tabla cinco temas estratégicos centrales:

  • Aprovecha las redes de clientes
  • Construye plataformas, no sólo productos
  • Convierte los datos en activos
  • Innova mediante experimentación rápida
  • Adapta tu proposición de valor

Aunque como visión de conjunto de la transformación digital se me antoja algo reduccionista, sin embargo cada uno de los puntos considerado aisladamente es muy interesante. Aprenderemos algo más sobre algunos de estos puntos en futuros artículos a medida que exploremos algunas de las ideas de David L. Rogers.

viernes, 24 de noviembre de 2017

El modo startup de Eric Ries

The startup way' es, en cierto sentido, la continuación del aclamado 'The lean startup' pero, si en aquella ocasión, Eric Ries se fijaba sobre todo, tal y como ya indicaba el título, en las startups, empresas en sus inicios, en el caso de 'The startup way' el autor torna su mirada hacia las grandes empresas, empresas con unas estructuras y una cultura orientadas a la eficiencia pero con dificultades para innovar.

Es para ellas, para las empresas modernas pero maduras y asentadas, para las que Eric Ries propone este modelo, el startup way, como forma de promover, gestionar y conseguir una innovación que se entiende como imprescindible.

Ries propone la creación de grupos internos de innovación por proyecto que actúen de forma similar a una startup y usando, cómo no, los métodos y conceptos de Lean Startup como el producto mínimo viable o el aprendizaje validado.

Una buena parte del material se apoya en la experiencia de Ries en un proyecto, FastWorks, para General Electric aunque a lo largo del libro éste se salpica con experiencias y aportaciones de otras compañías, incluyendo, no puedo evitar resaltarlo, una mención a Telefónica en la persona de Susana Jurado, a la que tengo el placer de conocer desde hace muchos años.

El libro se estructura en once capítulos agrupados en tres partes:
  • 'PART ONE: THE MODERN COMPANY': Presenta el modelo de empresa moderna, capaz de integrar la innovación conviviendo con sus operaciones en gran escala

    • Chapter 1 - Respect the past, invent the future: creating the modern company: introduce su trabajo en General Electric y nos habla ya de cómo debe ser una empresa moderna tocando brevemente aspectos como el liderazgo, el aprendizaje a partir del fracaso e identificando la carencia de una función en las empresas: el emprendimiento.

    • Chapter 2 - Entrepreneurship: the missing function: desarrolla el punto abierto en el capítulo anterior, esa función de emprendimiento, y apuesta ya por la integración de startups dentro de la estructura de la gran corporación, startups que actúan como unidades atómicas y cuya existencia precisa la creación de nuevas capacidades.

    • Chapter 3 - A startup state of mind: nos habla de distintos aspectos de esa orientación a startups, abarcando elementos como los equipos humanos, la financiación, los indicadores, la meritocracia, la cultura de la experimentación o la visión.

    • Chapter 4 - Lessons from the Lean Startup: hace un revisión del método Lean Startup repasando conceptos como los saltos de fe, el producto mínimo viable, el aprendizaje validado, el ciclo de construcción-medida-aprendizaje y el pivotaje.

    • A management system for innovation at scale: hace propuestas sobre la articulación de esta organización moderna y un modo de funcionar con cuatro elementos: responsabilidad, procesos, cultura y personas.


  • 'PART TWO: A ROAD MAP FOR TRANSFORMATION': propone un camino de transformación que se estructura en tres fases y que nos debe conducir a la implantación de ese 'startup way'

    • Chapter 6 - Phase one: Critical mass: nos habla de los primeros pasos, la selección de unos pocos proyectos piloto pequeños, la creación de equipos multidisciplinares, la definición de mecanismos para abortar proyectos en caso necesario, la identificación de experimentos, la creación de una red de líderes en la organización, etc

    • Chapter 7 - Phase two: Scaling Up: es el momento de pasar de pequeños experimentos a trasladarlo a toda la organización, aprendiendo los primeros proyectos, pero llevándolo ya a toda la compañía, apoyado en la identificación de unos 'champions' ejecutivos, formando a representantes de todas las funciones empresariales, llevando a cabo un programa de coaching interno, estableciendo mecanismos de medida especialmente en lo relativo a financiación y con especial interés en los llamados grupos de crecimiento..

    • Chapter 8 - Phase three Deep systems: habla de la adaptación de funciones como la legal, financiera, TI, Recursos Humanos, etc

    • Chapter 9 - Innovation accounting: se detiene a hablar de la importancia de medir la innovación pero hacerlo correctamente, mediante métodos menos financieros y más centrados en el cliente y en los verdaderos avances de la innovación que, al principio, pueden ser pequeños y poco evidentes y para ello propone para ello un esquema en tres niveles: cuadro de mando, caso de negocio y valor presente neto.


  • 'PART THREE: THE BIG PICTURE': intenta contestar a cuestiones como dónde ubicar en la organización el motor de la transformación continua o, una vez implantada, cómo usarla para cambiar, no sólo las prácticas de negocio, sino todas las leyes y sistemas.

    • Chapter 10 - A unified theory of entrepreneurship: intenta dar una visión corporativa de la transformación y apuesta por la transformación continua

    • Chapter 11 - Pro-entrepreneurship public policy: una larga propuesta de iniciativas de políticas públicas que favorezcan la innovación y el emprendimiento incluyendo aspectos como la seguridad social, la inmigración, relaciones laborales, patentes, open data, etc

    • Epilogue - A new civic religion: un corto colofón que apuesta por eliminar la orientación al corto plazo, la ausencia de emprendimiento, la falta de liderazgo o el bajo crecimiento, mediante la aplicación de este Startup Way.

La idea tras 'The Startup Way' es muy interesante, conseguir introducir el dinamismo y capacidad de innovación de las startups dentro de compañías más orientadas a la eficiencia y los resultados trimestrales, haciendo convivir ambas dinámicas, Sin embargo, considero que aún está poco desarrollado el modelo y el método para conseguirlo, o tal vez lo que ocurra es que el libro no alcance para detallarlo y esto se deba hacer empresa a empresa.

'The startup way' es un libro que creo hay que leer si se está interesado en el mundo de la innovación y el emprendimiento, que plantea cosas muy interesantes pero que creo se ha quedado un poco a medio hacer en lo que a claridad y concreción se refiere.

Eric Ries

Fuente: Traducción y ligera elaboración de la entrada en Wikipedia)

Eric Ries
Eric Ries, nacido en 1979, es un emprendedor de Sillicon Valley reconocido por ser el pionero del movimiento Leant startup, una nueva estrategia de negocios que instruye a las compañías emergentes a dedicar los recursos de la manera más eficiente posible También es blogger reconocido sobre emprendimiento en tecnología.

In 2001, Ries se graduó en la Universidad de Yale University con un B.S. en Computer Science. Todavía en High School, publicó un libro llamado 'Black Art of Java Game Programming'. Durante su paso por Yale, comenzó su carrera de emprendedor como co-fundador de 'Catalyst Recruiting', un foro online compartido por estudiantes universitarios con empleadores potenciales. Durante esa época, Ries estaba también en el consejo de administración de dos incubadoras de startups y una sociedad capital-riesgo en New Haven, Connecticut. Tomó una excedencia de sus estudios para dedicarse a su compañía recién fundada. Sin embargo, debido tanto a la falta de experiencia de negocios como a la ruptura de la burbuja de las dotcom, Catalyst Recruiting quebró poco después. Ries pensó que tenía "suerte de que la compañía fracasara suficientemente pronto para que sucediera durante su excedencia" y volvió a Yale para completar sus estudios.

Tras su graduación Ries se trasladó a Silicon Valley en 2001 para trabajar como ingeniero de software en There, Inc. Trabajó con la compañía hasta el lanzamiento en 2003 de su producto Mundo Virtual 3D basado en Web, There.com. Desgraciadamente, el lanzamiento fue muy poco exitoso. En 2004 Ries la abandonó para crear otra compañía, IMVU Inc. una red social 3D donde los usuarios pueden mantener avatares personalizados, chatear y jugar con otros usuarios.

Puedes conocer más del autor visitando su perfil en LinkedIn o siguiéndole en Twitter donde se identifica como @ericries. También puedes visitar la web sobre el libro en www.thestartupway.com/

miércoles, 22 de noviembre de 2017

¿Qué motiva a los emprendedores?


Ya hacia el final de su libro 'The Startup Way', Eric Ries torna sus ojos hacia las políticas públicas que pueden favorecer la innovación y, sobre todo, el emprendimiento.

Pensando en cómo favorecerlo, Eric Ries se pregunta sobre lo que mueve y lo que preocupa a los emprendedores con la idea de establecer esas políticas que favorezcan las motivaciones y disminuyan las preocupaciones.

Y, según su experiencia, la motivación de los emprendedores está invariablemente unida a tres grupos de factores. Estos:

  • Visión y optimismo: deseo de mejorar el mundo

  • Habilidades y recursos: habilidades especialmente relevantes en los primeros pasos de su startup pero también el acceso a recursos.

  • Riesgos y responsabilidades: les obsesiona el fracaso y la forma de eliminarlo y, también cubrirse frente a deudas, obligaciones, pasivo...

La perspectiva no es, como se puede apreciar, tanto de una motivación individual, sino, más bien, los factores que animan o desaniman al emprendimiento es decir, más los factores extrínsecos, sobre los que pueden actuar las políticas públicas que intrínsecos, que, evidentemente, son más individuales.

Si existen políticas que tengan en cuenta este tipo de motivaciones y son capaces de usarlas inteligentemente para favorecer el emprendimiento, habremos ganado mucho.

lunes, 20 de noviembre de 2017

Medir la innovación


La idea de medir la innovación me la he encontrado recientemente en el libro de Carlos Domingo 'El viaje de la innovación' y vuelve ahora a asaltarme en el libro 'The Startup Way' de Eric Ries.

Medir la innovación es difícil porque, en primer lugar, abundan los fracasos y, en segundo (y no necesariamente último), porque muchas veces los avances no son tangibles en términos financieros o de plazos. Hay demasiada incertidumbre, demasiados cambios y una evolución que, típicamente, empieza en niveles tan bajos de ingresos, clientes, etc que pueden engañosamente hacernos pensar que no avanzamos, que no vamos en el camino correcto.

Eric Ries dedica bastante espacio de su libro a proponer un modelo para medir esa innovación. Ese modelo se estructura en tres niveles:

  • Nivel 1 - Cuadro de mando: un conjunto de indicadores que Ries, fiel a su método Lean Startup, propone que midan de alguna forma el aprendizaje validado, el avance basado en el feedback obtenido de clientes y mercados.

  • Nivel 2- Caso de negocio: desarrolla más el cuadro de mando para representar la interacción completa con el cliente y propone indicadores que midan cada uno de los saltos de fe (suposiciones) que Ries define también como parte de Lean Startup.

  • Nivel 3- Valor presente neto: en este nivel se busca que el aprendizaje se traduzca en euros. La idea es convertir el aprendizaje en una especie de valor actual neto, aunque no me queda muy claro el método que Ries propone para ello.


Pero de todo el razonamiento de Ries al respecto de la medida de la innovación, lo que más me ha gustado, y además lo que me ha parecido más tangible y práctico, es la propuesta de una serie de métricas en el nivel uno, unas métricas que siempre son del tipo 'métrica por cliente' y que son muy interesantes paras primeras fases de una startup o un proyecto de innovación ya que son válidas,  comparables y accionables, incluso con números muy bajos de clientes.

Las métricas que Ries utiliza como ejemplo son:

  • Tasas de conversión como el porcentaje de clientes que tras probar un producto empiezan a pagar por él.

  • Ingresos por cliente como el dinero que en media los clientes pagan por un producto

  • Valor de la vida del cliente (lifetime value), es decir, el dinero que la compañía obtiene de un cliente durante todo su ciclo de vida.

  • Tasa de retención (porcentaje de clientes que continúan usando un producto transcurrido un cierto periodo de tiempo)

  • Coste por cliente (coste que en media supone servir a un cliente)

  • Tasa de referencia, es decir porcentaje de clientes que hacen referencia o atraen a otros clientes hacia un producto

  • Adopción de un canal (qué porcentaje de los canales de distribución más relevantes mueven el producto).

Medir la innovación es un objetivo a un tiempo difícil e interesante. En algunos momentos, puede parecer una idea ambigua pero las métricas propuestas por Ries, más incluso que el modelo en niveles, dan pistas muy claras de cómo hacerlo


viernes, 17 de noviembre de 2017

... y los detonantes de la transformación


Si en el artículo anterior recorríamos los resultados de la transformación que Eric Ries nos propone en 'The startup way', una transformación que convierte a una empresa madura en otra capaz de albergar en su seno startups innovadoras, ahora revisamos brevemente los detonantes, los factores que impulsan a esa transformación.

Eric Ries identifica tres detonantes, que son:

  • Crisis: algún tipo de acontecimiento traumático, catastrófico o que pone en peligro el negocio de alguna manera y que nos hace pensar y reaccionar.

  • Estrategia: una nueva estrategia competitiva que precisa para su correcta implementación una nueva forma de trabajar y actuar. Precisa de una visión muy clara por parte de los líderes de la organización.

  • Hiper-crecimiento: Una forma muy particular de crisis que proviene de un éxito muy grande, casi desmedido y que nos obliga a revisar y ajustar nuestra forma de trabajar.

Aunque Ries se refiere a estos detonantes como los causantes de la transformación que él impulsa, el Startup Way, lo cierto es que nos resultan reconocibles como factores de disparo de una reflexión estratégica y una transformación de todo tipo y para todo tipo de organizaciones.

miércoles, 15 de noviembre de 2017

Startup Way: los resultados de la transformación


En su segundo libro, 'The startup way', Eric Ries continúa la labor iniciada con 'The Lean Startup' pero ahora se fija no en pequeñas startups sino en grandes corporaciones y propone un esquema para llevar lo mejor de las startups al seno de compañías que tienen negocios maduros.

Para ello propone una estructura matricial en que, junto con las estructuras funcionales tradicionales para el negocio principal, se intercalen estructuras innovadoras que actúan como startups según los principios de Lean Startup.

Con ello pretende unir lo mejor de los dos mundos: la agilidad y capacidad de innovación de las startups con la estabilidad, solidez y capacidad para generar eficiencias y resultados financieros de las compañías maduras.

Llevar a cabo esa transformación conduce a unos resultados, unas salidas que, siempre según Eric Ries, son los siguientes:

  • Proporciona más oportunidades para el liderazgo: las pequeñas startups contenidas dentro de la organización permiten oportunidades de liderazgo a menor escala pero con responsabilidad sobre pérdidas y ganancias a nivel de la startup interna.

  • Mantiene a las personas innovadoras en la compañía en lugar de incentivar su marcha: ya que existen los medios para explotar esa capacidad innovadora en la propia compañía en lugar de buscar otros horizontes.

  • Reduce el desperdicio de tiempo y energía: heredando de la filosofía 'Lean', Lean Startup y el Startup Way se enfocan en hacer las cosas correctas eliminando esfuerzos baldíos.

  • Es un buen modo de matar proyectos: aunque resulte una afirmación aparentemente paradójica, una de las fortalezas de la cultura de startup es la capacidad para aceptar el fracaso y para obtener feedback temprano, con lo que los proyectos poco prometedores pueden ser cancelados antes de que motivos políticos o de coste hundido impidan psicológicamente deshacerse de ellos.

  • Capacidad para resolver problemas heterogéneos con velocidad y agilidad: haciendo que una de las startups internes se focalice en el problema complejo resolver y ahí aplique la filosofía de experimentar, obtener resultados y redefinir si aplica.

  • ...Beneficios?: evidentemente, el objetivo final. Aunque el Startup way no pone tanto foco en medidas de naturaleza financiera, su empeño en hacer las cosas correctas, aquellas que interesan a los clientes y mercados, debe finalmente producir beneficios.

Debo confesar que la idea de una organización matricial no me resulta del todo atractiva, y menos pensando en agilidad, pero que sí me seduce la idea de aplicar principios de startup dentro de grandes organizaciones y, si el método propuesto por Ries realmente funciona, los resultados prometidos son, sin duda, apetecibles.


lunes, 13 de noviembre de 2017

Las cuatro capas de la pirámide del Lean Startup y ahora del Startup Way


Ya en su primero libro 'The Lean Startup', Eric Ries ofrecía un modelo de pirámide, inspirada en 'The Toyota Way' para ilustrar el modo de trabajar de una Startup.

En su reciente libro 'The Startup Way', Ries lo recupera y lo rescata como modelo de trabajo, no ya solo de una startup, sino de una gran compañía que adopta los principios Lean Startup para innovar.

La pirámide que resume ese 'Startup Way' está constituida por los siguientes niveles, de abajo a arriba:

  • RESPONSABILIDAD ('Accountability'): que incluye los sistemas de incentivos y recompensas, aquellos estímulos que se ofrecen a los empleados y que, lógicamente, deben estar alineados con los objetivos de la empresa, en este caso, los objetivos de innovación de la startup.

  • PROCESO ('Process'): que se refiere a las herramientas y tácticas a través de las cuales los empleados realizan su trabajo. El autor incluye en este nivel elementos como la gestión, dirección de proyectos, coordinación y colaboración. Para el autor, los procesos vienen condicionados o dirigidos por los esquemas de responsabilidad. Dar los incentivos adecuados o, incluso mejor, evitar inventivos negativos como el castigo del fracaso, posibilita que los empleados colaboren a través de nuevas herramientas y tácticas y, en ese sentido, nuevos procesos.

  • CULTURA ('Culture'): pasado un tiempo, las formas de trabajo contenidas en los procesos se convierten en un conjunto a veces no formulado de creencias, que definen lo que los empleados consideran posible y que acaban convirtiéndose en la cultura de la compañía.

  • PERSONAS ('People'): La cultura creada atrae a cierto tipo de personas, en concreto, atrae al talento innovador y es de las personas de las que, al final, depende el éxito de la organización.

En esta pirámide, como se ve, cada nivel se apoya en el inferior. 

La verdad es que esta pirámide podría ser válida para cualquier empresa pero Eric Ries la añade el matiz de innovación y de 'estilo' startup que es lo que, de alguna forma, la matiza e individualiza y le sirve en cierto modo, de hilo conductor.

viernes, 10 de noviembre de 2017

¿De qué hablamos cuando hablamos de 'accionable'?


Cuando hablamos de ampulosos términos de moda como 'Transformación', 'Innovación', 'Transformación digital' y muchos otros, es fácil (y diría que incluso común) caer en una cierta palabrería hueca, en grandes frases y ambiciosas ideas que, sin embargo, no es factible llevar a la práctica o no sabemos cómo hacerlo.

Como contrapeso surge un término también de moda 'accionable', una adjetivo que hace referencia, precisamente, a nuestra capacidad de gestionar, de actuar sobre algún tipo de palanca que produzca resultados reales.

Me ha gustado cómo describe Eric Ries, cuando recuerda en su libro 'The startup way' los principios de Lean Startup y en concreto el validated learning' lo que es un informe accionable. Dice:


For a report to be considered actionable, the data must demonstrate clear cause and effect and be related to changes in the product itself, Otherwise it's merely vanity metrics.


Lo más destacable, en mi opinión, es ese establecimiento claro de una relación causa-efecto, porque si identificamos claramente esa relación, tendremos capacidad para, actuando sobre la causa, cambiar el efecto que es nuestro objetivo. En el caso de la cita de Eric Ries, el efecto son cambios en el producto, pero en otros contextos el efecto puede ser otro (incrementar ingresos, mejorar la satisfacción del cliente, reducir los tiempos de operación...)

En el fondo, 'accionable' es una llamada al realismo, a poner los pies en tierra y encontrar la forma de modificar la realidad de forma favorable.  

miércoles, 8 de noviembre de 2017

Recordando los cinco principios de Lean Startup


'Lean Startup' es quizá uno de los métodos más populares de gestión de la innovación y el emprendimiento, un método desarrollado por Eric Ries.

En el primer tercio de su último libro, 'The Startup Way' que, en el fondo no es más que un desarrollo complementario de 'Lean Startup', Eric Ries se detiene a repasar los principios de Lean Startup y, dada la importancia y popularidad de esta teoría, me parece interesante recordarlos aquí. Son estos:

  • Identificar los saltos de fe ('leaps-of-faith'): Es decir, explicitar aquellas creencias que deben resultar ciertas para que tenga éxito la startup

  • Crear un producto mínimo viable ('minimum viable product'): es decir, el producto más simple que puede ponerse en el mercado y que, en el fondo, no es más que un experimento para poner a prueba esas hipótesis, esos saltos de fe, de la forma más barata posible.

  • Aprendizaje validado ('validated learning'): o lo que es lo mismo, aprovechar esos experimentos como un mecanismo de aprendizaje, de conocer qué funciona y qué no.

  • Bucle de realimentación construye-mide-aprende ('build-measure-learn'): Tomar como base lo aprendido y repetir el bucle

  • De forma regular, decidir si pivotar ('pivot') o perseverar ('persevere'): es decir, plantearse conscientemente y de forma regular, si nuestra estrategia está funcionando o no y, según lo que apreciemos, decidir si cambiar esa estrategia o permanecer en ella.

En el fondo la idea es tremendamente simple: se trata de aceptar que no somos capaces de desarrollar por anticipado una teoría del mercado y de qué productos van a funcionar y cuáles no por lo que, en lugar de apostar ciegamente a un producto o estrategia compleja, hacemos de forma continua experimentos simples que nos proporcionan feedback sobre la realidad del mercado y los intereses de los clientes, feedback del cual aprendemos para dar el siguiente paso y, en caso de que apreciemos una clara desviación respecto a nuestras suposiciones y objetivos, cambiamos la estrategia.

Es casi, casi, pura prudencia y sentido común.

lunes, 6 de noviembre de 2017

El problema del éxito


Dicho así, puede parecer que se nos está yendo esto de las manos.

Puede parecer que estamos idolatrando el fracaso y, en cambio, considerando al éxito como un problema.

No, no es eso. 

Al menos personalmente no idolatro el fracaso. El fracaso es negativo. Lo que sucede es que en innovación (y probablemente no sólo en innovación) es preciso mantener una razonable tolerancia al fracaso siempre que el trabajo que haya conducido al fracaso haya sido realizado con rigor, buenas prácticas y buena intención.

Y debemos mantener una cierta tolerancia al fracaso porque si no lo hacemos estaremos matando la creatividad, la innovación y la iniciativa y el resultado global es mucho peor.

Y cuando ahora hablamos del problema del éxito no estamos, evidentemente, demonizando el éxito. El éxito es evidentemente bueno.

Sin embargo es interesante la llamada de atención que hace Eric Ries a propósito del éxito cuando de startups y de innovación en grandes organizaciones hablamos. Nos dice:

Although I ackonwledge tha fact that most startups fail, the hardest part for most organization is knowing what to do when they succeed.

A lo que Ries se refiere, y ese es un mensaje nuclear de su último libro 'The startup way', es a que la dinámica de una startup es diferente de la de una empresa madura. Cuando se está innovando se va más rápido, se arriesga más, se busca más al cliente y el mercado que a la eficiencia.

Sin embargo, la gran empresa de éxito es más lenta, asume mucho menos riesgos, controla más y ello para conseguir eficacia y, sobre todo, eficiencia, para hacer el negocio controlado y escalable.

El éxito de una startup o un grupo de innovación interna supone dar un salto. Supone que lo que empezó con una dinámica de startup debe escalarse y para ello integrarse en la dinámica de la empresa madura y eficiente.

Un salto que, de forma similar al abismo que identificaba Geoffrey Moore, puede hacer que lo que era un éxito se torne en fracaso o que, simplemente, no sepamos cómo gestionar ese éxito.

Y ese es el punto. No es que el éxito sea malo, evidentemente que no, es que hay que saberlo gestionar.

En el mundo de la innovación, con esto de éxitos y fracasos, al final pasa como en el deporte, lo importante es saber perder... y saber ganar...

viernes, 3 de noviembre de 2017

Viajando por el mundo de la innovación con Carlos Domingo

'El viaje de la innovación' intenta ser una guía metódica a lo largo de todos los elementos que participan en el atractivo pero al mismo tiempo difuso mundo de la innovación en las organizaciones. Y el recorrido se realiza siguiendo la metáfora de un viaje, haciendo gala el autor en esa elección de su afición personal por los viajes que nos confiesa al principio del libro.


Ese viaje se estructura en once etapas que ocupan otros tantos capítulos:

  • 'Introducción': Nos cuenta brevemente la trayectoria profesional y vital del autor, que luego enlaza con algunas ideas básicas sobre el concepto de innovación y con una presentación de lo que vamos a encontrar en el libro.

  • 'Definiendo el viaje: ¿Qué es la innovación?': Centra algunos conceptos fundamentales como el de innovación, enfatizando la necesidad del éxito comercial, I+D, creatividad o emprendimiento. Luego hace una breve semblanza histórica de la innovación y algunas clasificaciones.

  • 'Elegir destino: escoger la idea': Aborda la elección de la idea sobre la que innovar, la identificación de necesidades, la generación de ideas y cómo valorar si una idea es buena o mala. Ejemplifica el capítulo con situaciones reales de El Bulli o La Caixa.

  • 'Financiemos el viaje: el modelo de negocio': Comienza explicando qué es un modelo de negocio y las partes que lo constituyen para luego dedicar un cierto espacio a cada una de esas partes: propuesta de valor, clientes, fórmula pàra generar beneficios, recursos y procesos.

  • 'Compañeros y guías de viaje: los equipos de innovación': Nos habla de los equipos humanos, desde el perfil del innovador hasta los roles dentro de un equipo de innovación.

  • 'Empecemos el viaje: el proceso de desarrollo de producto': aborda, como indica el título, el proceso de desarrollo de producto, explicando algunos modelos como el iterativo, algunas metodologías como el agilismo, e ideas importadas del Lean Startup de Eric Ries como el Producto Mínimo Viable.

  • 'Conocer gente durante el viaje: la innovación abierta': Explica los modelos de innovación abierta en que una organización recurre a recursos e ideas externas incluyendo a los propios clientes. También se explican conceptos como el crowdsourcing o los falsos negativos y se propone un caso real apoyado en la experiencia de Gamesa.

  • 'Sortear los problemas del viaje: corregir fallos y dedefinir estrategia': explica el ciclo de vida de la tecnología, el concepto del abismo de Geoffrey Moore, los fallos en la innovación y el concepto de pivote.

  • 'Viajar con grandes presupuestos: innovar en empresas grandes': Pone el foco en las grandes empresas y cómo conseguir innovar en ellas. Nos explica el llamado dilema del innovador de Clayton Christensen y cómo resolverlo y nos propone como ejemplo la actividad de innovación en Telefónica.

  • 'Regresar del viaje: el retorno de la innovación': aborda brevemente la problemática de medir el retorno de la innovación, su eficiencia y cómo medirla y toca también aspectos como los activos intangibles, la propiedad intelectual o las patentes.

  • 'Conclusiones:': que remata muy brevemente el libro, casi como una simple despedida.

Precedido por un prólogo a cargo de César Alierta, 'El viaje de la innovación' constituye una panorámica no profunda, pero sí amplia, de los diferentes aspectos y fases de la innovación y, además, aporta tanto ejemplos de empresas reales españolas, como referencias a las teorías y autores más famoso en el mundo de la innovación como Eric Ries y su Lean Startup, Geoffrey Moore y su abismo o Chesborough y la innovación abierta.

Un libro fácil de leer y que proporciona, pues, una primera visión que luego se debe profundizar si se tiene un interés más hondo.

Carlos Domingo

(Fuente: Ficha de conferenciante en Thinking Heads)

Carlos Domingo
Carlos Domingo es un experto en nuevas tecnologías, TIC e innovación que desde abril de 2015 desempeña el cargo de Senior Executive Officer for New Business and Innovation para la empresa de telecomunicaciones Du, radicada en Dubai (Emiratos Árabes).

En su larga trayectoria profesional ha sido Senior Executive Officer of Business & Data Intelligence en Etihad Etisalat (Mobily) y fue Presidente y consejero delegado de Telefónica I+D y CEO de Nuevos Negocios e Innovación de Telefónica Digital. También fue miembro del consejo de administración de Telefónica Digital, Telefónica Ventures, Jajah, Tokbox y Tuenti. Doctorado en Ingeniería Informática por la UPC, y Máster en Ingeniería Informática por el Tokyo Institute of Technology, cursó estudios de postgrado en dirección de empresas en la Stanford Graduate School of Business.

Con cerca de 20 años de experiencia en el mundo de las TIC, ha desarrollado una parte importante de su carrera profesional en Japón y Estados Unidos, donde fue VP de tecnología de Celartem Technologies y más tarde ocupó el cargo de Presidente y Consejero Delegado de su subsidiaria en Seattle, formada tras la fusión de sus adquisiciones Extensis, LizardTech y DiamondSoft.

En 2008 la Asociación de Ingenieros de Informática le concedió el premio nacional a la trayectoria profesional. En 2011 fue premiado como el mejor directivo joven del área de tecnología por la Fundación Príncipe de Girona y la firma Seeliger y Conde. En 2013 fue escogido como Personalidad online del año en los premios nacionales eAward.

Además, ejerce como business angel y mentor de startups como BuyFresco, BlinkBooking, Chicfy, FileThis, GuardTime, OnGest, Offerum, Sibaritus o Zyncro, y co-fundador de la Web de vida sana Vitasalum. También es el autor del libro 'El viaje de la innovación: La guía definitiva para innovar con éxito', manual para acercarse al complejo mundo de la innovación empresarial, en el que responde a preguntas como: ¿Qué es, en realidad, la innovación? O ¿Cuántos tipos de innovación existen?, entre otras cuestiones.

Puedes conocer más del autor visitando su perfil en LinkedIn o siguiéndole en Twitter donde se identifica como @carlosdomingo. También puedes visitar la web sobre el libro en www.elviajedelainnovacion.com

Ficha técnica:

EDITORIAL: Gestión 2000
AÑO: 2013
ISBN: 978-84-234-1761-2
PAGINAS: 252

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miércoles, 1 de noviembre de 2017

Una definición y una consideración sobre el Producto Mínimo Viable


Uno de los elementos más originales y fundamentales del método Lean Startup desarrollado por Eric Ries es el del Producto Mínimo Viable o, en Ingles, Minimum Viable Product (MVP).

Se trata de no empeñarse en conseguir un producto perfecto y completo amparado por un caso de negocio basado en meras hipótesis, lo cual requiere mucho esfuerzo y dinero y no verse luego recompensado por el favor del mercado sino, en lugar de ello, desarrollar mucho más rápido y con la inversión menor posible, un producto básico, muy básico, situarlo en el mercado lo antes posible y aprender de cómo reacciona el mercado y lo que manifiestan clientes reales, y usuarios reales.

En función del feedback obtenido de ese test real, se pude adaptar el producto a la realidad o cambiar la estrategia (pivotar).

Con esto, se minimiza mucho el riesgo y se aumentan en la misma medida las posibilidades de acertar.

Pero veamos cómo nos lo define el propio Eric Ries en su reciente libro 'The Startup Way':

An MVP is an early version of a new product that allows a team to collect the maximum amount of validated learning (learning based on real data gathering rather than guesses about the future) about customers.

En la definición se observan los elementos reseñados:
  • Producto mínimo
  • Rápida colocación en el mercado
  • Aprendizaje validado por la experiencia

Pero resulta también muy gráfica la observación hecha por David Bland, consultor y evangelista sobre Lean Startup y que es citado por el propio Ries:

The thing about Minimum Viable Products is that while you decide what's Minimun, the customer decides if it's Viable.

que de una forma directa, concisa y clarísima coloca al cliente como juez último.

Realista.

martes, 31 de octubre de 2017

Colaboracion: "Ideas para que el liderazgo deje una huella más poderosa" en 'A un CLIC de las TIC'


En esta reciente colaboración publicada en AunCLICdelasTIC, el blog de la unidad de grandes clientes de Telefónica, entrevisto, nada más y nada menos, que a Luis Huete, el conocidísimo profesor del IESE y uno de los máximos gurús españoles en materia de 'management' en general, y liderazgo en particular.

En esta ocasión, la entrevista, realizada en su despacho en el centro de Madrid, gira en torno al libro 'Liderar para el bién común' que, escrito en colaboración con Javier García Arevalillo, publicó hace un par de años en LID Editorial.

Si os animáis a leer el artículo, lo podéis encontrar en este enlace.

lunes, 30 de octubre de 2017

¿La mejor motivación?


La sensación de urgencia.

Esa es una buena receta o un buen disparador para la transformación, para el trabajo duro, para la productividad. Sin embargo, con ser cierto, esa sensación de urgencia, quizá por constituir una frase hecha, por sonar a consultor o directivo de gran empresa, quizá no resulta todo lo acuciante que realmente es.

En su libro 'The startup way', Eric Ries, nos ofrece, sin darle ese nombre, una forma muy concreta, muy tangible, de sensación de urgencia. Y es que ya es algo más que urgencia. Se trata de supervivencia.

En concreto, hablando de startups, ésto es lo que nos dice:

There's really no substitute for being able to say "Listen, we only have enough cash to stay in business for another six weeks. I know there are lot of things we'd love to be able to do, but if we don't make at least one of these things work before then, we're doomed". It sounds stressful - and it is! - but is also liberating. It's the highest productivity way of working I've ever seen.  

Quizá este tipo de sensación de urgencia sea algo extrema. Quizá no sea tan útil para llegar a una innovación disruptiva, o para establecer una estrategia de largo plazo pero, sin duda, fuerza a poner foco, a esforzarse, a ser eficaz y productivo, al menos en el corto plazo.

Es algo así como el viejo dicho, hacer de la necesidad virtud.

Ante necesidades extremas, probablemente necesitemos foco, decisión y una productividad también extrema.