lunes, 16 de octubre de 2017

Las cinco características de los innovadores


La innovación es una característica cada vez más necesaria en este mundo cambiante y e continua evolución. Existen capacidades, procesos y estrategias corporativas para la innovación pero también características personales que caracterizan a los innovadores y que es preciso identificar y potencias.

En el libro 'El viaje de la innovación', Carlos Domingo, citando un estudio realizado por Jeff Dyers, Hal Gregersen y Clayton Christensen ('El ADN del innovador'') nos propone estas cinco características de los innovadores:

  • Asociativos: capaces de establecer conexiones entre preguntas e ideas, aplicando incluso la fertilización cruzada en que una idea proveniente de otro campo se aplica aquel en que queremos solucionar algo. Un factor que favorece esta característica es la de los equipos diversos y multidisciplinares.

  • Inquisitivos: es decir, se hacen preguntas, cuestionan el porqué de las cosas o qué pasaría si cambiásemos algo.

  • Observadores: fijando su atención sobre comportamientos de clientes, proveedores o socios y el conocimiento profundo que así adquieren lo aplican a la obtención de conclusiones nuevas, diferentes

  • Sociales: se relacionan con gente nueva y con nuevas ideas o formas de ver las cosas

  • Experimentadores: lo que se concreta en probar cosas nuevas y la inquietud por aprender.

Parecen razonables ¿verdad?

Quizá, a pesar de lo fácil que sea entenderlas, no lo sea tanto el asegurar que seleccionamos personas con estas características para nuestras organizaciones o que sabemos cómo desarrollar estas virtudes.

viernes, 13 de octubre de 2017

Una guía de continuidad de negocio a cargo de Michael Biocchi

'A brief guide to business continuity and disaster recovery plans' es justamente lo que su título promete, una explicación concisa, apenas en 43 páginas de lo principales aspectos a considerar en cuanto a continuidad de negocio y planes de recuperación ante desastres. Y la intención, según indica el autor, es la de ser muy claro, muy sencillo.


El contenido se agrupa en seis capítulos:

  • It'l never happen to us: una justificación de la necesidad de los planes de coninuidad de negocio y de recuperación ante desastres.

  • Risks, Threats and Incidents: donde se definen estos tres conceptos, riesgo, amenaza e incidente.

  • Business Continuity Plan: Quizá, el capítulo más largo, donde explica cómo hacer un plan, icnluyendo la evaluación de riesgos e impacto de negocio, aclarando los conceptos de RTP Y RPO y dando pistas sobre el Plan de Continuidad propiamente dicho.

  • Disaster Recovery Plan: comienza contando conceptos como el tiempo de parada ('downtime') o los sitios calientes, frios y templados, para luego centrarse en el plan de recuperación de desastres propiamente dicho.

  • BCP or DRP: Which one do I need?: compara e intenta explicar, con mediano éxito, en qué se parecen y diferencian los planes de continuidad de los de prevención ante desastres y cómo se relacionan entre sí.

  • Addtional notes: añade alguna idea adicional como el concepto de punto único de fallo.

Una breve introducción que ayuda a tener una panorámica de las principales ideas en continuidad de negocio, con una loable aspiración a la simplicidad y a la claridad, aunque ésta última no siempre la consigue.

Michael Biocchi

(Fuente: Traducción y ligera elaboración propia de su perfil en Udemy.) 

Michael Biocchi
El Doctor Michael Biocchi tiene un grado y un doctorado en Ciencias de la Computación y es poseedor de la certificación Certified Information Systems Security Professional (CISSP). Admás, imparte cursos universitarios en una variedad de aspectos de las ciencias de la computación. 

El doctor Biocchi busca expandir el conocimiento y corregir los errores de concepto que las personas tienen acerca de la seguridad y privacidad en Internet. 

Es autor del libro 'A Brief Guide to Business Continuity and Disaster Recovery Plans' que acompaña a un curso Udemy con el mismo título.

Ficha técnica:

AUTOR: Michael Biocchi 
EDITORIAL: Autoeditado
AÑO: 2017
ISBN: N/A
PAGINAS: 43

miércoles, 11 de octubre de 2017

La innovación y las malas ideas


La literatura y los discursos sobre la innovación suelen poner el foco en la parte más creativa, y la más positiva, en el éxito y en aquello que triunfa...

Pero en la innovación real también hay errores, fallos y malas ideas.

Quizá por lo poco que se menciona en libros, charlas y artículos, me ha llamado la atención encontrarme con unos párrafos en el libro 'El viaje de la innovación' de Carlos Domingo dedicados a las malas ideas y, en concreto, a ofrecernos una tipología de malas ideas en el ámbito de la innovación.

Estos son los cuatro tipos de malas ideas que nos identifica:

  • Funcionalidad en lugar de producto: lo que estamos pensando o proponiendo no llega a constituir un producto en sí mismo, sino una extensión, una funcionalidad, de un producto de éxito. Hay un doble peligro en esa opción: por un lado, que el mercado sea un nicho demasiado pequeño (ver cuarta opción) o que, si acaba siendo interesante, el producto dominante, el que ya tiene éxito, incorpore esa funcionalidad y nos deje fuera de mercado.

  • Prescindible: Nuestro producto innovador cae dentro de las cosas que está bien tener ('nice to have') pero que el mercado no está muy dispuesto a pagar por ellas. Mala base para un negocio.

  • Sin diferenciación: el producto es bastante indiferenciado (en el fondo es poco innovador) y por tanto tiene que afrontar normalmente una feroz competencia en precio. Rentabilidad erosionada.

  • Nicho demasiado pequeño: El producto es tan especializado, que el nicho de mercado es demasiado pequeño como para sostener un negocio.

Seguramente, haya otras formas de malas ideas, pero bueno es estar prevenido frente a ellas y disponer de una primera clasificación que nos ayude a reconocerlas antes de que sea demasiado tarde.

lunes, 9 de octubre de 2017

¿Y qué es la innovación?


La innovación es algo así como un mantra de nuestro mundo empresarial actual. Uno de esos términos que se repite y repite, que se busca y casi se adora... 

...y en el fondo no es malo no es malo que así sea, pero como conviene tener los conceptos claros, voy a repasar en este post alguna definición de innovación aprovechando para ello las que aporta Carlos Domingo en su libro 'El viaje de la innovación':

En primer lugar nos aporta la definición 'oficial' de la OCDE. Dice así:

La innovación es un proceso iterativo activado por la percepción de una oportunidad proporcionada por un nuevo mercado y/o avance tecnológico que se puede entregar a través de actividades de definición, diseño, producción, marketing y éxito comercial el invento.

La verdad es que me parece alambicada y poco clara. Y también se la debe parecer al autor porque, en seguida, nos ofrece otra, sin autoría:

crear una oferta viable que es nueva de acuerdo a un contexto y tiempo específico creando valor tanto para el usuario como para el proveedor.

Esta ya es mucho más comprensible y se acerca más a lo que queremos resaltar. Pero muy poco más abajo, Carlos Domingo nos ofrece su definición favorita, ésta debida a Ken Morse y que se expresa, simplemente como:

La innovación en la comercialización con éxito de una invención novel.

Y, en efecto, nos quedamos con ésta, porque es simple, clara y deja perfectamente establecidos los dos elementos que hacen que algo sea innovación: por un lado que estemos creando algo nuevo (producto, servicio, proceso, tecnología o lo que sea) y, por otro lado, que seamos capaces de ponerlo en valor, de obtener éxito comercial.

Ambas cosas son necesarias: novedad y creación de valor.

Fácil de entender ¿verdad?

viernes, 6 de octubre de 2017

Un poquito de continuidad de negocio con Alan Trup

'Business Continuity in a nutshell' es uno de esos libros que el mundo digital ha hecho viables, un libro muy corto que, en realidad, es poco más que un artículo largo pero que viene muy bien para cuando se quiere, como ha sido mi caso, centrar y repasar un tema en muy poco tiempo y con muy bajo coste.

El libro cuenta los aspectos principales a juicio del autor acerca del universo de la continuidad de negocio, la evaluación de riesgos y la elaboración de planes de continuidad y recuperación ante desastres. El contenido se estructura en diez secciones (no me atrevo a llamarlas capítulos dado lo reducido de su extensión):
  • 1. About the author

  • 2. Introduction

  • 3. Why you should be doing Business Continuity

  • 4. Information gathering

  • 5. Risk Assessment

  • 6. Business Impact Analysis

  • 7. Business Continuity Plan (BCP)

  • 8. Training and BC awareness

  • 9. IT Disaster Recovery / IT Service Continuity

  • 10. Exercise / Test

Se trata de un libro bastante completo en cuanto a alcance aunque quizá podía ser un poco más claro en su exposición. Entiéndase, es un libro divulgativo, no es que sea difícil de leer, pero los conceptos de continuidad de negocio son muy formalistas y quizá podían haber sido explicados algo mejor. No obstante, se trata de una opción razonable para un acercamiento de urgencia, nunca definitivo, a la continuidad de negocio.

Alan Trup

(Fuente: Traducción y ligera elaboración propia de su perfil en LinkedIn)

Alan Trup
Actualmente Managing Director de ADT Business Continuity Serices, Alan Trup es un versátil, influyente y confiable consultor/gestor de continuidad de negocio/servicio y recuperación ante desastres, con amplia experiencia en infraestructura tecnológica, y demostradas capacidades analíticas y de resolución de problemas así como en recuperación ante desastres y gestión de crisis para organizaciones de diversos tamaños y sectores.

Buen comunicador y con fuerte experiencia en gestión de equipos así como demostrada capacidad para ayudar a las compañías a la gestión proactiva de los desastres, riesgos y continuidad e negocio.

Es además, miembro certificado del Business Continuity Institute con una amplia experiencia en infraestructuras en entornos UNIX, Mainframe IBM, AS400 y Wintel.

Ficha técnica:

AUTOR: Alan Trup 
EDITORIAL: Autoeditado
AÑO: 2017
ISBN: N/A
PAGINAS: 34

miércoles, 4 de octubre de 2017

¿El eslabón fuerte de la cadena?


Me encuentro estos días leyendo sobre continuidad de negocio, es decir, la gestión de riesgos y amenazas y la preparación de planes para minimizar el impacto en el negocio en caso de que dichas amenazas se conviertan en realidad.

En concreto, ahora mismo me encuentro leyendo 'A manager's guide to ISO 22301' de Tony Drewitt.

Se trata ésta dela continuidad de negocio, de una materia muy metodológica y, en general, se centra en hablar de recursos como sistemas de información, comunicaciones, datos o edificios.

Hay un momento, sin embargo, en que el libro habla de las personas y dice:

the people resource is generally thought to be more resilient than the rest.

Es decir, las personas son la parte más resistente (resiliente en realidad) de todo el sistema, lo que parece poder resistir mejor un desastre.

Parece inspirador y acorde con nuestra percepción. Al fin y al cabo, las personas tienen alta capacidad de adaptación, de improvisación e incluso de sufrimiento. Lo cual parece perfecto ante riesgos y desastres.

Sin embargo, hay un lado menos bonito. En realidad el razonamiento que acompaña esta frase es mucho más práctico, más materialista y nada inspirador. Dice:

because many organizations have a number of people, compared with having one building, or one IT room, or one factory...

Y continúa con la frase que veíamos más arriba. Es decir, lo que ocurre es que hay abundancia de personas frente a recursos escasos como son una fábrica, un edificio o un centro de datos.

¿Nos hemos convertido en un mero número? ¿Es la abundancia de personas lo que las hace realmente resistentes como recursos?

No del todo. No nos desanimemos. Justo a continuación nos dice:

The strategic options for replacing people are, in reality, extremely limited, except in some cases where agency staff could be used.

Descansamos. Las personas no son un recurso fácil de sustituir.

Quizá sea un problema para la continuidad de negocio...pero una dosis de autoestima para nosotros, los profesionales, las personas...

lunes, 2 de octubre de 2017

A tener en cuenta para la implantación de soluciones de Inteligencia Artificial


La inteligencia artificial está de moda.

Tan de moda que a veces es difícil separar la realidad de la ficción, lo disponible de la mera expectativa. Sobre-expuestos a noticias, informes y predicciones, podemos caer fácilmente en la fantasía.

Pero ello no es óbice para que existan soluciones reales, soluciones que ya pueden aportar mucho valor.

Y si estamos pensando en serio en implantar una de esas soluciones reales de Inteligencia Artificial conviene estar advertidos de algunos hechos. He entresacado algunos de ellos del informe 'Reshaping Business With Artificial Intelligence' elaborado por MIT Sloan Management Review en colaboración con el Boston Consulting Group.

Quizá, lo más importante a destacar sea lo referente a datos. No todas, pero muchas de las soluciones de Inteligencia Artificial, aquellas que caen dentro del Machine Learning y especialmente el Deep Learning, aprenden a base de ejemplos, son entrenadas con grandes cantidades de datos antes de que realmente produzcan resultados útiles.

Eso quiere decir que para disponer de una de estas soluciones, antes hay que tener esos datos. Para ello, la institución que quiera implantar una de estas soluciones tiene que disponer previamente de grandes cantidades de datos históricos, para lo cual, aunque en algún caso pueden ser adquiridos, en general suele ser necesario que la institución tenga ya una historia de digitalización y recogida de datos. Si no es así, mejor posponer algo la implantación de la solución de inteligencia artificial. 

Y hablando de datos hay que tener en cuenta que sobre los datos pueden pesar restricciones de carácter legal o regulatorio (por ejemplo, uso de datos personales).

En otro orden de cosas, y en esto las soluciones de Inteligencia Artificial no son muy diferentes de otras, uno de estos sistemas en general no funcionará aislado, sino que deberá integrarse en el mapa de sistemas de la compañía o institución. Estamos hablando de las frecuentes y a la vez temidas interfaces. No se olvide este aspecto para la presupuestación y planificación  de un proyecto de implantación.

Seguro que hay muchos más aspectos relevantes, pero al menos éstos no deben olvidarse.

Y es que, en Inteligencia Artificial, al igual que en la implantación de cualquier solución tecnológica, y a despecho de fantasías y propagandas, es muy necesario el conocimiento, el pragmatismo, el análisis y el sentido común.

viernes, 29 de septiembre de 2017

Liderazgo y bien común con Luis Huete y Javier García

En 'Liderar para el bien común' sus autores, el prestigioso Luis Huete, y el emergente Javier García, intentan dar una visión ética del liderazgo, una visión en que se entiende que conseguir lo mejor para las personas no está reñido con la consecución de los objetivos empresariales o políticos, sino todo lo contrario.

Comienza el libro, una vez finalizados los prólogos y presentaciones, con dos capítulos de naturaleza introductoria donde intentan situar el liderazgo en el tiempo histórico en que nos encontramos y ponen énfasis en aspectos actitudinales como los estilos explicativos ante problemas o el sentido de propósito. En ello ocupan los capítulos:
  • 'Talento de líder y tiempo histórico'
  • 'Ensanchando el talento de lider'
A continuación se inicia un viaje en que, partiendo de lo individual, del autoconocimiento y autocontrol del líder, se llega hasta influir en las instituciones y conseguir ese bien común. La primera parada del viaje es el objeto de la PRIMERA PARTE Haz que tu talento de líder brille en ti. En ella el foco es la persona y tanto es así que con frecuencia, nos olvidamos de que estamos hablando de liderazgo y pareciera casi un tratado de psicología e incluso autoayuda. Nos hablan los autores del autocontrol, el equilibrio personal, el control de la pluralidad, la tipología y gestión de los miedos, la felicidad, el éxito y la elección de un propósito. Y en ello ocupan los siguientes capítulos:
  • 'El dominio personal: las ventajas del autocontrol'
  • 'El equilibrio personal: los cuadrantes del talento'
  • 'Los miedos y la configuración de la personalidad'
  • 'Los fines y los medios: ¿Es posible la felicidad?'
Continua el viaje con las relaciones entre personas, cómo el líder interacciona con los demás. A ello se dedica la SEGUNDA PARTE Haz que tu talento de líder triunfe en tus relaciones. Prosigue un poco ese tono de la parte anterior en que parece que seguimos hablando más de personas en general que de líderes o de entornos corporativos. Comienzan los autores presentándonos un ciclo de la vinculación que recuerda un tanto a las etapas del duelo de Elizabeth Kübler-Ross. Destacan a continuación la importancia de las conversaciones, conversaciones de calidad y en esa generalización más allá de lo profesional, llegan incluso a dedicar una pequeña sección a las relaciones hombre-mujer. Y emplean, finalmente, todo un capítulo a las relaciones entre generaciones y nos hablan del entorno sociopolítico y tecnológico actual y abordan, por ejemplo, las relaciones con millenials. Todo esto en tres capítulos de ámbitos bastante diferenciados:
  • 'La construcción y regeneración de las relaciones personales'
  • 'El papel de la conversación en la dinámica de las relaciones'
  • 'La mejora de las relaciones entre las distintas generaciones'
En la siguiente parada, nos acercamos ya más a lo profesional, al liderazgo propiamente dicho, si se quiere, y hablamos de equipos. A ello se dedica la TERCERA PARTE: Haz que tu talento de líder triunfe en tus equipos. Se empieza abordando el tema de los conflictos y su gestión, se revisan luego aspectos mucho más prácticos como la gestión de reuniones o el funcionamiento de un comité de dirección y se aborda la importancia de la diversidad de todo tipo, en especial de estilos directivos. Todo ello, recogido en tres capítulos:
  • 'La gestión de los conflictos entre las personas'
  • 'Claves para que los equipos y sus reuniones funcionen mejor'
  • 'Diversidad y complementariedad en los equipos'
Y culminamos el viaje en la CUARTA PARTE: Haz que tu talento de líder triunfe en tus instituciones en que se habla más explícitamente de empresas e instituciones y cómo llegar a ese bien común. Aquí se habla de la comunicación y de la creación de culturas colaborativas, se analiza el ciclo de vida de las instituciones y cómo gestionarlas para intentar el mayor tiempo posible en lo que se denomina el 'prime, que es casi la cima. Se tornan los ojos luego hacia el poder sin evitar algún aspecto espinoso como es la corrupción y otros trastornos de conducta afectos al ejercicio del poder. Se hace también un breve análisis crítico del modelo socioeconómico del capitalismo actual donde se apuesta por un modelo en que el foco no sea tanto el accionista como el cliente y se finaliza con un canto a ese bien común, a la recuperación de la confianza, la ilusión y la visión periférica. Esta culminación del viaje, ocupa los últimos cinco capítulos:
  • 'La creación de culturas atractivas'
  • 'Los ciclos de vida de las instituciones: la búsqueda del prime'
  • 'El uso humano del poder'
  • 'Repensando el modelo socioeonómico del capitalismo'
  • 'La épica del liderazgo centrado en el bien común'
'Liderar para el bien común' es, en realidad, un tratado sobre el liderazgo en general y con mucho foco en la personalidad del líder poniendo énfasis en aspectos que, precisamente por ser personales, pueden ser utilizados fuera del ámbito profesional y del liderazgo propiamente dicho. Un libro donde los aspectos conceptuales, que existen y en abundancia, se presentan sin embargo de una forma muy ligera, muy asimilable, no muy profunda. Un libro que se lee con mucha facilidad y donde quizá, quizá, yo hubiera esperado un poco más de desarrollo en aquello que le da título: los aspectos éticos del liderazgo y cómo la orientación al bien común es no solo compatible, sino incluso impulsora, del buen desempeño de los negocios, de los resultados y de la rentabilidad.

Luis Huete

(Fuente: Página oficial)

Luis Huete
Luis Huete es uno de los pensadores de referencia del management internacional, y, para 3 de cada 4 directivos españoles, "el mejor pensador del management de España", según datos del Institute for International Research del año 2008.

Ha desempeñado labores de speaker, consultor y facilitador de equipos de alta dirección en más de 700 empresas en 70 países. Recientemente ha facilitado off-sites con CEOs y Comités de Dirección para el rediseño de la estrategia y su ejecución en empresas de los cinco continentes.

Es Vicerrector y Tesorero de la International Academy of Management y miembro de los Consejos de Administración de las empresas Epikurean Resorts and Lifestyles en Tailandia, y Altia en España. También es miembro de los Consejos Asesores de Adizes Graduate School (USA), Regent Leadership (UK), Instituto Internacional de Capital Humano, Coque-Chef Mario Sandoval, Unikr y Lid Publishing (España). Además, es patrono de la Fundación de Arte Contemporáneo MNAC (España) y de la Fundación Real Dreams.

Luis es autor de doce libros de gestión: los más conocidos son 'Servicios y Beneficios', 'Construye tu sueño', 'Administración de Servicios' y 'Clienting'; y los últimos publicados 'Liderar para el bien común' (2015) y '50 líderes que hicieron historia' (2017).

Es también escritor habitual de artículos en prensa de negocios.

Puedes conocer más acerca del autor visitando su página oficial en luishuete.com o seguirle en Twitter donde se identifica como @LuisMHuete.

Javier García Arevalillo

(Fuente: Perfil en LinkedIn y ligera elaboración propia)

Javier García Arevalillo
Javier García es Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos por la Universidad Politécnica de Catalunya y MBA por IESE Business School.

Tras cuatro años en IESE Business School en diversas tareas de investigación y gestión, en 2012 comienza a trabajar en Huete&Co, consultoría de alta dirección, como Project Manager en sus proyectos de consultoría y formación. Además, mantiene una labor de investigación en el Management, especialmente en el área de transformación estratégica y cultural.

Su trabajo junto a Luis Huete, fundador de Huete & Co y profesor de IESE Business School, le permite además sumergirse en otros campos como la gestión de clientes, la innovación en los modelos de negocio, y la gestión de equipos de alto rendimiento.

A lo largo de su desempeño como consultor en Huete&Co ha tenido ocasión de trabajar para los Comités de Dirección de más de 15 empresas de ámbito internacional, ayudando a todas ellas a implementar proyectos de transformación estratégica y mejora de la gestión comercial.

Finalmente, en el área académica, es coautor junto a Luis Huete del libro 'Liderar para el Bien Común', así como más de 20 artículos en las revistas Harvard Deusto Business Review y la Management Society.

Ficha técnica:

EDITORIAL: LID Editorial
AÑO: 2015
ISBN: 978-84-83562673
PAGINAS: 341

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miércoles, 27 de septiembre de 2017

#macrotweet: Influir sobre los demás

Sólo se ejerce una fuerte acción sobre los individuos apelando a sus pasiones o a sus intereses, no a su inteligencia.




Anatole France
Citado por Luis Huete y Javier García 
en 'Liderar para el bien común'


lunes, 25 de septiembre de 2017

Lo que los videojuegos hacen a nuestro cerebro


De la misma forma que en su momento Nicholas Carr afirmó en su libro 'Superficiales' que Internet afectaba a nuestro cerebro, limitando nuestras capacidades de concentración y memoria, se ha seguido estudiando el efecto que las nuevas tecnologías tienen sobre nuestra mente.

Ese es en parte el campo de la ciberpsicología y, además, el desarrollo de la neurociencia abre nuevas posibilidades de investigación.

En su libro 'Cyberpsychology and the brain' Thomas D. Parsons dedica un capítulo a estudiar, específicamente, el caso de los videojuegos.

En ese capítulo menciona un estudio del laboratorio de Daphne Bavelier en la Universidad de Rochester donde se realizaba un estudio sobre el particular pero, quizá al contrario de lo que cabría esperar, descubrió varios aspectos en que los videojuegos afectan a nuestras capacidades. En concreto identificaba las siguientes tres mejoras de carácter fundamentalmente sensorial y perceptivo:

  • Sensibilidad a lo contrastes: que se traducía en capacidad para distinguir diferentes niveles de gris.

  • Agudeza en multitudes: es decir, capacidad para resolver pequeños detalles en un contexto embarullado

  • Enmascaramiento visual: que se refiere a la capacidad de reconocer patrones presentados muy brevemente.

Daphne Bavelier en TED

Otras áreas en que se ha observado en otros estudios mejoras debidas a la práctica con videojuegos son la capacidad de atender simultáneamente a varios estímulos o menores vacíos de atención.

Pero no todo es positivo, en el mismo capítulo se menciona estudios que parecen percibir un efecto negativo en lo relativo a adicciones, contenido violento o sexista.

Un poco de todo, al parecer.

Un campo muy interesante éste del estudio de la ciberpsicología, de la influencia de las tecnologías o soluciones tecnológicas en nuestra psicología y capacidades cognitivas. Un campo, creo, con mucho posible desarrollo...pero que asusta un poco pensar lo que pueda llegar a descubrir...

viernes, 22 de septiembre de 2017

Una ley de la robótica que no es de Asimov: el 'uncanny valley'


Ahora que la robótica se ha puesto de moda, en arte por sus resultados y futuro, en parte por una cierta moda, parece que buscamos referentes sobre cómo entender esta tecnología y cómo relacionarnos con ella.

Las tres leyes de la robótica de Asimov son casi una ´etica para robots', unos robots androides de comportamiento y aspecto casi humano.

Pero, física y tecnología aparte, hay alguna ley más de la robótica. En concreto, allá por 1970 Masahiro Mori formuló la hipótesis del 'uncanny valley' que podemos traducir como el valle inexplicable, asombroso o inquietante. Se trata de una ley (en realidad una hipótesis) que relaciona hasta qué punto un robot se parece a un humano y lo que eso significa en cuanto a empatía o rechazo.

Uncanny valley
Según esta ley, a medida que un robot se hace más parecido a un humano, crece de forma continua la empatía del verdadero humano hacia él. Sin embargo, cuando el robot se parece ya mucho a un humano pero todavía no perfectamente, se produce un brusco y sorprendente giro de los acontecimientos y el robot pasa a producir un fuerte rechazo.

Si el robot sigue perfeccionándose y ya parece completamente humano, la empatía se dispara de nuevo.

Aunque creo que no está plenamente explicada, la justificación parece ser que, cuando el robot es muy imperfecto, sabemos claramente que no es humano... y entonces valoramos el que se perfeccione. Cuando ya es muy perfecto, se activa la empatía que sentiríamos por un humano normal. 

Pero justo en el valle, vemos al robot como una especie de humano extraño, enfermo, deforme.. y por tanto repulsivo. Es como si inconscientemente lo considerásemos ya humano...pero un humano raro un humano que rechazamos.

La psicología es muy importante en la relación entre hombres y máquinas más o menos inteligentes por lo que los diseñadores de robots que deban interaccionar con humanos, conviene que tengan en cuenta esta ley de la robótica que, al contrario que las más famosas, no fue definida por Isaac Asimov.

miércoles, 20 de septiembre de 2017

Una explicación neurocientífica del número de Dunbar


Todo el mundo recuerdo el número de Dunbar ¿a que si?

Si, un número que indica cuál es el número máximo de verdaderos amigos, de verdaderas relaciones que un ser humano puede mantener. Un número que se cifra en 150 y un número que, con la aparición de las redes sociales electrónicas se ha intentado analizar si se mantiene o aumenta.

Porque, aunque el número de Dunbar se hizo muy famoso con las redes sociales en Internet, en realidad tiene su origen en un estudio de naturaleza psicológica o, mejor, neurocientífica.

En su libro 'Cyberpsychology and the brain', Thomas D. Parsons dedica un espacio a recordar el número de Dunbar y sus bases neurocientíficas.

Así, nos recuerda que Robin Dunbar afirma que la inteligencia humana se desarrolló como un medio de sobrevivir y reproducirse en un medio socialmente complejo y que eso se manifestó físicamente en el aumento del tamaño del neocórtex de los primates. En concreto, se nos dice que:

Individual differences in human amygdala volume are predictive of variations in social network size and complexity.

y un poco más adelante:

the size of neocortex (as compared to the whole brain) among primates correlates with a number of indices of social complexity.

¡Ahí es nada! El volumen de partes del cerebro es un indicador de capacidades sociales y, no sólo eso, también según Dunbar el tamaño de los grupos sociales en primates guarda una correlación con el tamaño del neocórtex en general y de ciertas unidades frontales del mismo en particular.

Y, curiosamente, el número de Dunbar surgió, precisamente, para explicar esa correlación entre el tamaño del cerebro del primate y el tamaño del grupo social. Según Dunbar, la redes sociales naturales están reguladas por unas capas  sucesivas que toman valores de 5, 15, 50 y 150. Al extrapolar los hallazgos en primates al caso del tamaño del cerebro de los humanos se llega a la cifra mágica, 150, el número de Dunbar.

Según la teoría de Dunbar, pues, ese número viene determinado por el tamaño del neocórtex que, a su vez, determina el tamaño del grupo social.

Sorprendente e interesante ¿verdad?

lunes, 18 de septiembre de 2017

¿Qué hace a Internet tan atractivo? Una perspectiva psicológica


Que Internet es atractivo, casi todos lo sabemos por nuestra práctica.

Que a veces resulta adictivo, también nos es dado el observarlo.

Pero ¿Por qué? ¿Qué hace a Internet tan atractivo?

En el libro 'Cyberpsychology and the brain' su autor, Thomas D. Parsons acude a otra autoridad David Greenfield, fundador del 'Center for Internet and Technoloy Adiction', para tratar de explicarlo.

Según Greenfield, cinco son las principales propiedades que hacen a Internet atractivo:

  • Contenido: dado que este contenido (música, juegos, vídeos o información social) es en sí mismo placentero.

  • Acceso y disponibilidad: disponibilidad para experimentar fantasías, para actuar como otra persona.

  • Recompensas/refuerzos: mecanismos no predecibles de recompensa (como un 'Like' en Facebook)

  • Factores sociales: Internet permite tanto la conexión como el aislamiento, El usuario puede adoptar el nivel de interacción social que desee.

  • Generación D: simplemente, es el medio natural de las generaciones digitales, aquellas nacidas cuando Internet ya era una realidad generalizada.

¿Son estos cinco factores la clave? 

Al menos creo si tal vez no estén todos los que son, sí están todos los que están.

viernes, 15 de septiembre de 2017

Muhammad Yunus explica las empresas sociales

En 'Las empresas sociales', intenta Muhammad Yunus, el creador de los microcréditos, fundador del banco de los pobres y Nóbel de la Paz, explicar el concepto de empresa social, cómo ponerla en marcha y cómo gestionarla, aportando el ejemplo de algunos casos vividos de cerca como Grameen Danone o Grameen Veolia Water.

El autor intenta dejar muy claro qué es exactamente una empresa social, en qué se diferencia por un lado de una empresa sin ánimo de lucro y, por otro, de otras instituciones orientadas a la acción social como las ONGs.

El libro se estructura en nueve capítulos:
  • 'Introducción. La empresa social del sueño a la realidad:' donde explica el concepto de empresa social y aporta algún ejemplo como el Brameen Bank
  • .
  • '¿Por qué la empresa social?:' donde profundiza más en la explicación del concepto, analiza su relación con la idea de la responsabilidad social corporativa y con las administraciones, explica cómo se entronca en el capitalismo y cómo se gestionan las ganancias.

  • 'Los problemas del crecimiento:' A través del caso de Grameen Danone, nos muestra las dificultades que típicamente se puede encontrar una empresa social durante su desarrollo y aboga por la adaptabilidad y la importancia del conocimiento de las costumbres, circunstancias y cultura locales.

  • 'La puesta en marcha de una empresa social:' Nos habla de los inicios, de la importancia de fijarse inicialmente un objetivo concreto y pequeño, de la importancia del significado personal, y de la reacción ante las dificultades. También trata de la elección de socios, de la atracción de talento y de los casos en que los propios pobres son los propietarios de la empresa.

  • 'Curar a un solo niño:' en que ejemplifica, a través de la alianza entre Cure2Children y Grameen Healthcare Trust, la idea de enfocarse a un problema concreto y relativamente reducido.

  • 'El marco legal y financiero de la empresa social:' Es un análisis algo más técnico donde se habla del plan de negocio, de la forma de conseguir financiación y de las alternativas jurídicas existentes en algunos paises.

  • 'Grameen Veolia Water:' nos muestra el caso de la empresa que da nombre al capítulo y aprovecha para lanzar la idea del uso de la tecnología y el I+D en la empresa social.

  • 'La creación de una infraestructura global para la empresa social:' habla de iniciativas más transversales de apoyo a la empresa social como la formación y los centros de creatividad (como el Grameen Creative Lab), los fondos de inversión social e incluso lanza una idea atrevida como es un mercado de valores social.

  • 'Atisbos del futuro:' habla, ya con más brevedad, de proyectos de empresa social en que se encuentran implicadas firmas como BASF, Intel o Adidas.

  • 'El final de la pobreza:' actúa como cierre y como una llamada a la acción y la esperanza.
'Las empresas sociales' en un libro correcto, que centra muy bien la idea de empresa social (se nota el interés que pone en ello el autor) y que aporta ejemplos reales y prácticos. Es un libro, sin embargo, quizá no del todo bien planificado porque a veces resulta algo repetitivo y circular. Sorprende, también, aunque eso no tiene que ser necesariamente un defecto, que el tono, salvo en pasajes muy concretos, es bastante austero y técnico, un poco al margen de la pasión que cabría esperar en el tema que aborda y que, sin duda, anima al autor y a la mayor parte de los emprendedores sociales.

Un libro, por tanto, muy correcto para entender la idea de empresa social, pero, quizá, más económico y empresarial que activista.

Muhammad Yunus


(Bangladesh, 1940) Economista indio, creador del microcrédito y fundador del Banco de los Pobres. Musulmán no practicante, estudió Ciencias Económicas en Nueva Delhi y amplió estudios en Estados Unidos con becas de las instituciones Fullbright y Eisenhower y de la Universidad de Vanderbilt (Tenesee). Retornó a su país en 1972 para dirigir el departamento de Economía de la Universidad de Chittagong, poco después de que Bangladesh obtuviese la independencia.

Conviviendo con los campesinos de la región de Jobra (Bangladesh), Yunus se dio cuenta que la pobreza se perpetuaba porque dejaba a los pobres fuera de la economía. Los bancos tradicionales no concedían préstamos a aquellos que no pudiesen ofrecer garantías, y ello generaba un círculo vicioso de pobreza.

Yunus creó el concepto del microcrédito el día que decidió ayudar a unos cuantos campesinos que vivían cerca de la Universidad de Chittagong y que, tras una gran hambruna que asoló el país en 1974, estaban pasando por graves dificultades. Elaboró una lista de 42 personas seriamente endeudadas que, en total, debían menos de 27 dólares. Cada uno de ellos recibió la cantidad que adeudaba sin otra condición que la de concentrarse en su trabajo y la de devolver el dinero cuando pudiera.

El éxito de su acción le llevó a crear, en 1976, el Banco Grameen, con la intención de prestar dinero a personas que no tenían acceso a los créditos bancarios tradicionales, dado que no cumplían las condiciones requeridas habitualmente en concepto de aval para garantizar el reembolso de la suma prestada. El banco se creó para conceder créditos únicamente a las personas más desfavorecidas, convirtiéndose éstas en accionistas de la entidad.

Esta institución sin ánimo de lucro ha salvado de la miseria a cientos de miles de sus compatriotas. El Banco funciona en la actualidad con más de 22.000 empleados que trabajan en las calles de casi 38.000 de las 68.000 aldeas y pueblos de Bangladesh, y concede préstamos a 2,3 millones de personas, de los que el 94% son mujeres pobres, siendo la tasa de devolución de los mismos del 97%.

Todo gira en torno a la llamada "garantía solidaria" que consiste en prestar el dinero a las dos mujeres más pobres de un grupo de cinco que se juntan para solicitarlo, y las demás no reciben su préstamo hasta que las dos primeras lo han devuelto, de tal manera que se crea una especie de red de apoyo-presión. Si uno deja de pagar, todos pierden la posibilidad de recibir nuevas ayudas. El préstamo medio es de 75 dólares y el máximo de 300.

Los receptores de los créditos también se comprometen con 16 principios no obligatorios, que se consideran valores positivos, como enviar a los hijos a la escuela, cultivar vegetales o beber sólo agua canalizada, y reciben un teléfono móvil, ya que Yunus cree que las nuevas tecnologías y el acceso a Internet suponen una revolución para los pobres, que pasan así a tener acceso a la sociedad de la información. En la actualidad, 52 países cuentan con instituciones que conceden microcréditos con el mismo método que el empleado por el Grameen Bank.

Inicialmente, el objetivo del Banco Grameen era que el 50 % de los beneficiarios fuesen mujeres, pero a medida que el proyecto avanzó, las mujeres representaron más del 90 % de los destinatarios de los microcréditos. Yunus observó que, aunque la tasa de devolución de los préstamos era prácticamente la misma entre hombres y mujeres, en comparación los hombres tendían a satisfacer primero sus necesidades, mientras que las mujeres solían beneficiar a sus familias mucho más, empezando por sus hijos, continuando por sus hogares y atendiendo después otras necesidades.

El hecho de que la mayor parte de los clientes fueran mujeres abanderó el compromiso de la entidad financiera con la lucha por la liberalización de la mujer. Además, el conceder créditos a mujeres tenía aún más sentido dado que eran éstas las que constituían la mayor parte de la población pobre de Bangla Desh. Yunus se topó con que la principal oposición a este sistema la protagonizaban los propios maridos, ya que se sentían ofendidos por el hecho de que fueran sus mujeres, en su mayoría analfabetas y sin haber tenido jamás contacto con el dinero, quienes se beneficiaran de los microcréditos. En segundo lugar, tuvo que enfrentarse a los mullahs, que sostenían que aceptar dinero del Banco Grameen iba en contra de la religión.

Muhammad Yunus participó en la supervisión de las elecciones que se celebraron en Bangladesh en 1996 como integrante del gobierno de transición. El Parlamento elegido en los comicios de febrero de ese mismo año aprobó una ley de reforma de la Constitución para que, a partir de entonces, todos los comicios se celebraran bajo un gobierno neutral de transición. De acuerdo con esta ley, ninguno de los miembros de este gabinete de transición puede pertenecer a partido político alguno. Los enemigos políticos de Yunus son los fundamentalistas musulmanes, que critican ante todo las posibilidades que se abren a las mujeres gracias a sus iniciativas.

Yunus ha sido nombrado doctor honoris causa por más de diez universidades de todo el mundo y ha recibido una veintena de premios, como el Ramón Masagay (Filipinas), Aga Khan de Arquitectura (Suiza), Pfeffer de la Paz, Fundación Mundial para la Alimentación y Fundación Gleitsman (todas éstas en Estados Unidos). En octubre de 1995 fue galardonado con el Premio por la Libertad 1995, concedido por la Fundación Max Shemindheiny de la Universidad suiza de St. Gallen.

En octubre de 1997 el fundador del Banco de los Pobres recibió en París (Francia) el premio Internacional UNESCO-Simón Bolívar 1996, por su contribución a la libertad, la independencia y la dignidad del pueblo de Bangladesh. Fue propuesto para el premio Nobel de economía por el presidente Bill Clinton. El 19 de junio de 1998 se le concedió el Premio Príncipe de Asturias de la Concordia, que compartió con el ex jesuita Vicente Ferrer, el médico Joaquín Sanz Gadea y el misionero Nicolás Castellanos.

En octubre de 2006, Yunus y la institución por él creada, el Banco Grameen, eran galardonados con el premio Nobel de la Paz “por su lucha por una economía justa para las clases pobres”. Lo que algunas décadas atrás parecía una idea imposible se vio así reconocida con la concesión del premio.

En la Cumbre Global del Microcrédito celebrada en Halifax, Canadá, en noviembre de 2006, Yunus afirmó que su objetivo era que antes del año 2010 el 100 % de la población en situación de extrema pobreza de Bangla Desh tuviera acceso a microcréditos para iniciar así su prosperidad económica. En palabras del propio economista, “si los más pobres no tienen acceso a su primer dólar, no van a ser capaces de generar otro”. En el marco de la misma cumbre, señaló que no sólo no se oponía a que los bancos tradicionales entrasen en el territorio del microcrédito, sino que venía animándolos a hacerlo desde 1976 aunque, eso sí, con el temor de que estas entidades financieras buscaran el lucro de los microcréditos en detrimento del servicio social que deberían prestar.

Ficha técnica:

EDITORIAL: Paidós
AÑO: 2011
ISBN: 978-84-493-2495-6
PAGINAS: 253

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miércoles, 13 de septiembre de 2017

Internet como memoria secundaria: ¿qué aporta y qué resta a nuestras capacidades cognitivas?


Ya no se trata sólo de que la tecnología sea omnipresente.

Ya no se trata sólo de que permita cambiar procesos y modelos de negocio, redefinir sectores o alterar comportamientos.

Es que incluso la tecnología digital empieza a aparecer como un medio de cambiarnos a nosotros mismos, las personas, extendiendo nuestras capacidades sensoriales (como ocurre con los cyborgs) o permitiendo la interacción con dispositivos directamente desde nuestra mente (BCI, Brain Computer Interface).

En esa línea en que la tecnología se mezcla y confunde cada vez más con lo plenamente humano, una de las áreas de trabajo o simple imaginación son los modelos en que la tecnología es capaz de extender y aumentar nuestras capacidades cognitivas, la denominada teoría de la mente extendida ('extended mind theory').

Y quizá la forma más sencilla de entender esa extensión es el usar Internet como una memoria externa,  como un lugar donde almacenar información, lo cual nos evita hacerlo en nuestro propio cerebro. Es casi como si aplicásemos el modelo cloud a nosotros mismos, como si Internet fuese algo así como nuestro Dropbox, nuestro disco externo en la nube.

En su libro 'Cyberpsychology and the brain', Thomas D. Parsons, menciona a Adrian Ward quien en 2013 identificaba los tres puntos en que, a estos efectos de la información, Internet realiza una aportación excelente.

  • Disponibilidad: ya que está disponible permanentemente y de forma ubicua, y más con la generalización de los smartphones

  • Profundidad: en el sentido de que la información en Internet suele ser más profunda de lo que un individuo puede tener en un campo concreto.

  • Amplitud: dado que prácticamente todo tiene cabida y eso supera la disponibilidad de información no sólo de un individuo sino incluso el de su círculo familiar, social o profesional.

Aparentemente, este uso de Internet como memoria secundaria, este delegar en la nube la información es un arma de doble filo. Por un lado nos libera para dedicar nuestras capacidades intelectuales a otros menesteres pero, por otro, nos hace dependientes de Internet y también puede favorecer la renuncia a memorizar, al esfuerzo por valerse por uno mismo en lo que a información se refiere.


Desde luego tenemos mucho que ver todavía en este campo y tendremos que aprender a convivir con las tecnologías y a sacar lo mejor de ellas sin renunciar a lo esencial y más valioso de nosotros mismos.

lunes, 11 de septiembre de 2017

En Pulse: No os engañéis: la Transformación Digital SÍ va de tecnología


Confieso que busco el titular. Confieso que quiero llamar la atención y promover el debate... Pero es por un buen motivo y con causa, creo yo, justificada.

El concepto de Transformación Digital ha alcanzado esa situación, de dudosa conveniencia pero tan común en el mundo de la tecnología, en que se habla mucho de ella, sin que exista un concepto claro y generalmente admitido, sin que exista un conocimiento profundo pero con abundancia, eso sí, de opiniones, artículos, publicaciones, predicciones y todo tipo de habladurías y ‘escriturías’. Eso que en inglés se llama ‘hype’ pero que no se me ocurre cómo expresarlo adecuadamente en español.

Y en ese campo abonado para la confusión, abundan, o al menos a mí se me han dado con frecuencia a contemplar, artículos, sin duda interesantes y bien intencionados, que proclaman en su título frases como ‘No os engañéis: la transformación digital no va de tecnología’ o bien ‘La transformación digital va de personas’ o la fusión de ambos: ‘La transformación digital no va de tecnología sino de personas’. U otras variantes de la misma idea que intentan desplazar el foco de lo tecnológico a lo humano.

Se trata con frecuencia de artículos interesantes, fundamentados, bien intencionados y con una buena dosis de razón. Pero se trata también de artículos que, como yo ahora, parecen buscar el titular, parecen buscar el sorprender con esa apelación a lo humano con la desventaja de que, en esa sorpresa, puede anidar en este caso la confusión, una indeseable, creo yo, confusión.

La Transformación Digital va de personas, nos dicen… ¡Claro! ¿Y qué actividad humana no va de personas? El fútbol va de personas, la pintura va de personas, la literatura va de personas, la economía va de personas, la salud va de personas, la historia va de personas… Pero el fútbol es diferente de la literatura y ésta de la economía. Y poco tiene que ver la historia con la atención sanitaria.

No es que las personas no sean importantes. ¡Por supuesto que lo son! Son lo más importante sin duda ninguna… pero no son la característica diferencial de la Transformación Digital, y la palabra diferencial es en mi razonamiento la clave.

La Transformación Digital surge por la existencia de las tecnologías digitales, unas tecnologías que habilitan cambios profundos en procesos y modelos de negocio, que alteran las reglas que rigen sectores económicos enteros, que llevan consigo la capacidad de cambiar la forma de relacionarnos y de aprender, que pueden impulsar incluso cambios sociales,  macroeconómicos o en nuestros propios hogares.

Y eso es lo diferencial. Eso es lo que hace que estemos hablando de Transformación Digital y no de una nueva tendencia artística, un éxito deportivo o una nueva teoría económica.

¿Y qué pasa con las personas en la Transformación Digital?

Pues que son una pieza fundamental. No estoy diciendo lo contrario. Por supuesto que la transformación digital va de personas. Se necesitan líderes que entiendan e impulsen la transformación. Y los líderes son personas. Se necesita aprender nuevas técnicas y nuevas habilidades y eso lo hacen, eso lo deben hacer, las personas. Se producen cambios en los modelos de relación entre empresas y clientes y entre los propios usuarios. Y los clientes y los usuarios son personas. Se producen cambios culturales y esos son impulsados por personas y afectan a personas. El factor humano es imprescindible como impulsor y es el principal afectado como sujeto paciente de una Transformación Digital.

Pero eso no es esencialmente distinto, no es diferencialmente distinto, de lo que ocurre ante una fusión entre empresas, ante una expansión internacional o ante otras transformaciones a que las empresas, las organizaciones o la sociedad pueden estar sometidas.

Lo que hace diferente a la Transformación Digital de otras transformaciones es la tecnología digital o, por mejor decirlo, el conjunto de tecnologías y soluciones digitales.

¿Significa entonces que debemos aprender tecnología digital para hacer una Transformación Digital?

Sí y no.

Significa que sí, algunos actores, los investigadores, los creadores de productos y tecnologías digitales, los implantadores de esas soluciones y algunos consultores deberán conocer las tecnologías digitales.

Significa que los líderes, los estrategas y los directivos deberán conocer, no el detalle de la tecnología, pero sí las amenazas y oportunidades que éstas crean en su empresa y sector, y cómo sortear las amenazas y sacar el mejor provecho de las oportunidades.

Y significa que a todos, a todos, nos interesa conocer cómo se usan las tecnologías digitales en la medida que lo precisemos o lo deseemos para nuestra actividad tanto profesional como personal.

Y si ignoramos que la Transformación Digital es una transformación que nace de las posibilidades tecnológicas, podemos caer en el error de no estudiar esas tecnologías, no conocerlas, no formarnos en ellas, no saber entenderlas ni aplicarlas.

La Transformación Digital va de personas. Por supuesto. Pero eso, con todo y lo importante que es, no es el aspecto diferencial. Lo diferencial es la tecnología y, específicamente, las tecnologías digitales.

Por eso me permito, respetuosamente, llamar la atención. Por eso busco, serenamente, el debate y el titular. Por eso, sin despreciar un ápice el factor humano ni a quienes lo reclaman e impulsan, quiero advertiros: no os engañéis, la Transformación Digital SI va de tecnología.


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Artículo publicado en Pulse el 10/09/2017 y en Medium en la misma fecha
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viernes, 8 de septiembre de 2017

Conocer DevOps con Kim, Humble, Debois y Willis

'The DevOps Handbook' es una amplia descripción de la filosofía DevOps, de sus motivaciones, sus técnicas y su aplicación, a cargo de cuatro de los personajes más relevantes en el nacimiento y evangelización de esta forma de entender la gestión de la TI.





El libro se estructura en 23 capítulos agrupados en seis partes.

  • 'PART I - INTRODUCTION': 
    En esta primera parte se nos explican los fundamentos de DevOps, se nos identifican los antecedentes, Lean management y el movimiento agile, y se identifican y describen someramente las tres vías o caminos en que se apoya DevOps: el flujo que va del desarrollo a la puesta en producción, el feedback que recorre el camino inverso, y el aprendizaje y experimentación continuos en todas las fases de la cadena. Para conseguirlo, los autores dividen esta parte en estos cuatro capítulos:

    • 'Agile, Continuous Delivery, and the three ways'

    • 'The first way: the principles of flow'

    • 'The second way: the principles of feedback'

    • 'The third way: the principles of continual learning and experimentation'


  • 'PART II - WHERE TO START': 
    Esta parte describe algunos elementos sobre cómo iniciar una transformación DevOps, primero evaluando nuestros flujos actuales, a continuación identificando el mejor punto donde comenzar y creando un equipo específico de transformación. Se insiste en aspectos como, por ejemplo, hacer muy visible el trabajo que se realiza o en el diseño organizacional que tenga en cuenta la ley de Conway según la cual el software generado es un reflejo de la organización que lo ha realizado (es decir, que tiende a tener los mismos módulos o partes que equipos han participado). Esta parte se desarrolla en los siguientes cuatro capítulos:

    • 'Selecting which value stream to start with'

    • 'Understanding the work in our value stream, making it visible, and expanding it across the organization'

    • 'How to design our organizations and architecture with Conway's law in mind'

    • 'How to get great outcomes by integrating operations into the daily work of development'


  • 'PART III - THE FIRST WAY: THE TECHNICAL PRACTICES OF FLOW': 
    Las siguientes tres partes describen en detalle, cada una, uno de los tres caminos o vía que se introdujeron en la primera parte. En concreto, aquí se profundiza en la primera vía, aquella que recoge el flujo de desarrollo a producción y los mecanismos para conseguir que ese camino funcione de una manera ágil y, al tiempo, segura y con calidad. Es aquí donde se explican conceptos tan importantes de DevOps como son la prueba automatizada y la integración continua. Esta parte se estructura en los siguientes cinco capítulos: 

    • 'Create the foundations of our deployment pipeline'

    • 'Enable fast and reliable automated testing'

    • 'Enable and practice continuous integration'

    • 'Automate and enable low-risk releases'

    • 'Architect low-risk releases'


  • 'PART IV - THE SECOND WAY: THE TECHNICAL PRACTICES OF FEEDBACK': 
    Se aborda ahora el segundo camino o vía de DevOps, el que recorre el camino contrario al flujo de desarrollo y despliegue para proporcionar feedback sobre cómo marcha el proceso. Se insiste en aspectos como la monitorización y medida automatizados así como otros mecanismos más procedimentales como los test A/B o la revisión y coordinación. Para ello, los autores desarrollan cinco capítulos: 

    • 'Create telemetry to enable seeing and solving problems'

    • 'Analyze telemetry to better anticipate problems and achieve goals'

    • 'Enable feedback so development and operations can safely deploy code'

    • 'Integrate hypothesis-driven development and A/B testing into our daily work'

    • 'Create review and coordination processes to increase quality of our curent work'


  • 'PART V - THE THIRD WAY: THE TECHNICAL PRACTICES OF INTEGRATING INFORMATION SECURITY, CHANGE MANAGEMENT, AND COMPLIANCE': 
    Detalla el último de los tres caminos, quizá el menos estructurado, que es el aprendizaje continuo, un aprendizaje que debe ser rápido, frecuente y barato y que afecta a todos los equipos y puntos de la cadena. Se apuesta por una cultura de la seguridad o prácticas como el generar intencionadamente incidencias en producción para capacitar a los equipos a reaccionar ante ellos. Esta temática ocupa tres capítulos: 

    • 'Enable and inject learning into dayly work':

    • 'Convert local discoveries into global improvements':

    • 'Reserve time to create organizational learning and improvement':


  • 'PART VI - THE TECHNICAL PRACTICES OF INTEGRATING INFORMATION SECURITY, CHANGE MANAGEMENT, AND COMPLIANCE': 
    Finalizan los autores con una parte un poco más corta en que se insisten en los aspectos de la seguridad, que debe estar imbuida en todos los pasos y que se apoya, entre otras cosas, en la automatización de los controles necesarios o en la inclusión de la seguridad entre los elementos a monitorizar en producción. También se tratan ciertos aspectos de la gestión de cambios y de conformidad. Para ello emplean los autores los dos últimos capítulos:

    • 'Information security as everyone's job, every day':

    • 'Protecting the deployment pipeline and integrating into change management and other security and compliance controls':

'The DevOps handbook' es un libro riguroso, en el que es fácil reconocer la experiencia y conocimiento reales de los autores en el desarrollo y explotación de sistemas. Es un libro, además, bastante profundo, que da muchas explicaciones de las ideas que propone, aporta casos reales e incluso identifica herramientas software específicas, aunque bien es cierto que para llevar DevOps a una organización real todavía se necesitarían más detalles y ejemplos.

Una filosofía, DevOps, más que interesante y necesaria, y una explicación profunda y cualificada de la misma por parte de los autores.

Gene Kim

(Fuente: Traducción y ligera elaboración propia de su perfil en la IT Revolution.)

Gene Kim es un CTO (Chief Technical Officer) ganador de varios premios, investigador y escritor. Es el fundador de Tripwire y ha trabajado como CTO durante más de trece años. Entre sus libros se incluyen 'The Phoenix Project', 'The DevOps Handbook', 'The Visible Ops Handbook' y 'Visible Ops Security'.

Gene es un gran fan de las operaciones TI y cómo pueden permitir a los desarrolladores maximizar la tasa de funcionalidades desde 'código realizado' a 'en producción' sin causar el caos y la disrupción en el entorno TI. Ha trabajado con algunas de las mayores compañías de Internet en la mejora del flujo de despliegue y en incrementar el rigor alrededor de los procesos operacionales de TI. En 2007, Computerworld incluyó a Gene en la lista "40 personas innovadoras por debajo de los 40 a observar en TI" y fue nombrado Computer Science Outstanding Alumnus por la Purdue University en reconocimiento a sus logros y liderazgo en su profesión.

Puedes saber más acerca del autor visitando su perfil en LinkedIn.

Jez Humble

(Fuente: Traducción y ligera elaboración propia de su perfil en LinkedIn.)

CTO de DevOps Research and Assessment LLC, escritor, conferenciante y profesor en la University of California at Berkeley.

Co-autor de 'Continous Delivery' (2010) libro ganador del Jolt Award , 'Lean Enterprise' (2015) y 'The DevOps Handbook' (2016).

Ha dedicado su carrera a tratar con código, infraestructura, desarrollo de producto y consultoría en compañías de diferente tamaño y a lo largo de tres continentes y últimamente trabajando para el gobierno federal de los Estados Unidos. Además, investiga sobre la construcción de equipos de alto rendimiento en su startup DevOps Research and Assessment LLC.

Puedes saber más acerca del autor visitando su perfil en LinkedIn.

Patrick Debois

(Fuente: Traducción y ligera elaboración propia de su perfil en Devops dictionary.)

Patrick Debois es un consultor, speaker y organizador de conferencias, considerado como uno de los fundadores del movimiento DevOps de hoy en día. Aunque algunos aspectos del movimiento ya habían estado en el aire desde ya 2006, él dedicó el periodo de 2007 a 2009 a explorar diversos aspectos acerca de cómo acelerar el despliegue y de la integración entre el desarrollo y la operación. Más o menos en el mismo momento que la charla '10 Deploys in a Day', organizó una conferencia denominada 'DevOps Days' en Ghent, Bélgica en 2009. Y el nombre fue a partir de ahí adoptado por todo el movimiento.

Puedes saber más acerca del autor visitando su perfil en linkedin.

John Willis

(Fuente: Traducción y ligera elaboración propia de su perfil en IT Revolution.)

John Willis ha trabajado en la industria de la gestión IT durante más de 35 años. Actualmente es el director del ecosistema de desarrollo en Docker. Antes de Docker, fue el VicePresidente de soluciones para SocketPlane (vendida a Docker) y Enstratius (vendida a Dell). Y antes de SocketPlane y Enstratius, fue el VicePresidente de formación y servicios en Opscode, donde formalizó la formación, evangelización y servicios profesionales de la firma. Willis también fundó Gulf Breeze Software, un partner de IBM, que se especializa en el despliegue de la tecnología Tivoli para la empresa. Willis es el autor de seis libros rojos de IBM sobre gestión de sistemas corportaivos y fue el fundador y arquitecto jefe en Chain Bridge Systems.

Puedes saber más acerca del autor visitando su perfil en LinkedIn.

Ficha técnica:
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