El manual para estrategas de Rafael Martínez Alonso

'El manual del estratega' es un libro atípico sobre estrategia que huye de dogmatismos y teorías, aunque en el fondo sí desarrolla una cierta teoría propia.

Tras declarar que la estrategia en la empresa es una respuesta a los cambios del entorno y que, en ese sentido, no es diferente de la estrategia que se puede darse en cualquier otra organización o incluso en cualquier ser vivo, el mensaje se articula en torno a dos ideas.

Por un lado que la tripleta anticipación, adaptación y acción (AAA), recoge las tres posibles respuestas ante lo incierto, y constituye por tanto los tres pilares o las tres palancas de cualquier estrategia completa para afrontar el cambio.

Por otro, que existen cinco tipo de respuestas básicas, cinco formas de enfocarse o cinco formas de afrontar esa anticipación, adaptación y acción, lo que da lugar a cinco tipos de estrategas. Los tres primeros responden a una cierta polarización en una de las tres respuestas básicas:

• estratega 1: orientado a la acción y que frecuentemente es un emprendedor.
• estratega 2: que se adapta a las demandas del entorno. El foco es la adaptación. Suele darse en fundadores de empresas.
• estratega 3: que analiza y comprende el entorno y con base en ello planifica las respuestas. El foco es la anticipación y es el caso habitual en estrategas profesionales en grandes compañías.

Sin embargo, producto del cambio acelerado que vivimos en los últimos tiempos, surgen otros dos tipos de estrategas más eclécticos:

• estratega 4: que renuncia a comprender el cambio y se adapta enfocándose a las metas de tipo financiero.
• estratega 5: que lo que intenta es aprovechar el cambio y modelar el entorno a su favor.

El libro se estructura en trece capítulos.

Los dos primeros 'La estrategia y la ley el cambio' y 'Las cinco mentes del estratega' expone estas ideas básicas que acabamos de ver.

El tercero, 'Los no estrategas' desarrolla un caso previo al de los cinco estrategas: el de aquellos que no tienen ninguna estrategia.

A continuación, dedica uno o dos capítulos a cada tipo de estratega. Al estratega 1 le dedica 'Estrategas 1: La fuerza de lo no razonable' y 'Toboganes estratégicos'. Al estratega 2 el capítulo 'Estrategas 2. Soy el jefe y soluciono problemas'. El tercer estratega es analizado en 'Estrategas 3. Planificadores profesionales' y 'Acción para estrategas 3. Planes de batalla'. A los estrategas de foco financiero se orienta 'Estrategas 4. La supervivencia de los mejor adaptados' y finalmente, al estratega probablemente más moderno y atractivo, el estratega 5, se dedican los capítulos 'El estratega 5. Estrategia para un mundo en cambio y conectado' y 'Anticiparse, adaptarse y actuar en el cambio'.

Finaliza el libro con una anexo final 'Una auditoría de futuro' que recoge una serie de preguntas que una empresa debe hacerse para evaluar su sostenibilidad en un entorno incierto.

El libro, al tiempo que desarrolla el modelo AAA y analiza los cinco tipos de estrategas, utiliza este hilo conductor como base para repasar decenas de modelos establecidos, teorías, referencias bibliográficas e interesantes ideas. En ese sentido, y aunque ligeramente anárquico, es un estupendo compendio de ideas y teorías sobre estrategia y 'management'... todo ello salpicado no sólo con el indudable 'know-how' del autor, sino también con su ironía y sentido del humor.

Un libro, en suma, muy interesante y entretenido.

Rafael Martínez Alonso

(Fuente: Ficha de autor en PlanetaDeLibros.com)

Rafael Martínez Alonso es director en el área de Estrategia y Alianzas de Telefónica S.A. y previamente lo fue en su Gabinete de Presidencia. Tiene posgrados en el IESE y en el IE Business School, donde es también Profesor Asociado en el área de Estrategia e imparte cursos de gestión estratégica, nuevos modelos de negocio y Strategic Foresight, además de ejercer como Tutor de creación de empresas desde 2002.

Es también Coach Asociado a Success Unlimited Network® L.L.C., y miembro de la Junta Ejecutiva del Club de Amigos de la Sociedad de la Información.

 Ha colaborado con diversos medios y es autor del blog estratega.com y la cuenta de Twitter @estratega.

Ficha técnica:

TITULO: El manual del estratega. Los cinco estilos de hacer estrategia.

AUTOR: Rafael Martínez Alonso

EDITORIAL: Gestión 2000

AÑO: 2013

ISBN: 978-84-9875-306-6

PAGINAS: 408

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• El valor estratégico de los sueños
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Cinco recetas de los gigantes digitales para la innovación y adaptación al cambio

Cuando ya hacia el final de su libro 'El manual del estratega' Rafael Martínez Alonso estudia la forma de actuar de los estrategas 5, aquellos más orientados a modelar un entorno en constante cambio, se detiene unos momentos a analizar las fórmulas que utilizan los gigantes digitales, los Google, Amazon o Facebook, para adaptarse y liderar ese cambio.

Y condensa esa forma de actuar en cinco recetas que vale la pena repasar. Son estas:

• Contratar a los mejores: en una lucha feroz por el talento y el capital humano.


• Empowerment: casi como corolario de lo anterior. Usando la misma cita de Steve Jobs que menciona el autor, cabe decir que 'No tiene sentido emplear a personas inteligentes y después decirles lo que tienen que hacer'.


• Equipos pequeños: entendiendo por pequeños un máximo de siete personas. No puedo estar más de acuerdo...incluso reduciría el número.


• Acción: evitando el perfeccionismo y promoviendo los resultados.


• Organización inteligente: quizá derivado de todo lo anterior, pero complementado con métricas y sistemas de colaboración.

Motiva el pensar que la mayor parte de las recetas, todas en realidad en alguna medida, tienen que ver con las personas, el talento y la mejor forma de obtener resultados de ambos. Motiva, pero también da una idea de su dificultad y su intangibilidad.

En cualquier caso, al final resulta que personas y talento constituyen la mejor estrategia para un mundo en constante cambio. Quizá no nos deba extrañar...

La cuadratura del círculo como estrategia

¿Cómo gestionar el cambio? ¿Cómo enfrentarse a un entorno dinámico y de alta incertidumbre? ¿Cómo gestionar, si se permite decirlo, la suerte?

En su libro 'El manual del estratega', Rafael Martínez Alonso menciona lo que llama la estrategia oriental titulada "primero redondo, después cuadrado". Ésta es la descripción que nos ofrece: 

"Redondo" significa móvil, sin aristas, sin atrincherarse en una posición, abierto a las posibilidades. Se está así, creando opciones y con la mente disponible, mientras el mapa de la situación no ha tomado forma. Cuando aparecen los primeros signos se comienza a ser "cuadrado". Se impone una determinación y se persevera en ella.

Es plástica a la vez que acertada la metáfora. Lo redondo no ofrece resistencia, es abierto y adaptativo. Lo cuadrado sugiere orden, estabilidad, solidez.

No sólo es metafórico y visual, sino tremendamente sabio... o al menos eso me dicta mi experiencia.

Cuando toca enfrentarse a una situación, un entorno o un proyecto de alta incertidumbre es preciso, al principio, estar abierto y alerta. Eso permite observar, aprender, entender e ir madurando el mejor curso de acción. Es una etapa creativa y motivadora...pero no exenta de ansiedad.

Sin embargo, una vez identificado el camino, una vez definido claramente el objetivo, se precisa orden, método, trabajo, esfuerzo. No es inspirador, pero hace avanzar.

El círculo proporciona flexibilidad e innovación; el cuadrado, resultados.

Conclusión: 

¿Te  mueves en un entorno cambiante de alta incertidumbre? ¿Necesitas conseguir metas imposibles?

La cuadratura del círculo es tu estrategia.

... como no podía ser de otra manera...

#macrotweet: Reconocer la realidad

Si un problema no tiene solución, puede que no sea un problema sino un hecho. No para ser resuelto sino para arreglárselas con él.

Shimon Peres

Citado por Rafael Martínez Alonso en 'El manual del estratega'

Las tareas del líder impulsor del cambio

Existen muchas teorías sobre el liderazgo, pero creo que todas coinciden en que no existe un único tipo de líder ni, probablemente, un único estilo de liderazgo adecuado para todas las situaciones.

En un momento de su libro 'El manual del estratega', Rafael Martínez Alonso dedica unas páginas a hablar de cambio y liderazgo.

El autor distingue entre una gestión sucia del cambio, una gestión manipuladora y que quiebra la confianza de los liderados, cuyo modelo sería el emperador Palpatine de la saga 'La guerra de las galaxias',  y una gestión limpia del cambio.

Palpatine o la gestión sucia del cambio

Dentro de esta gestión limpia se nos proponen dos modelos, el del líder que se pone 'a la cabeza de la manifestación', que se ejemplifica con una cita de Quevedo, y el líder que  impulsa desde atrás el cambio, el líder servidor de los demás que realmente los 'pastorea' hacia el objetivo. El modelo que se nos propone para este último caso es el de Nelson Mandela.

Pero lo que me realmente me dejé apuntado para revisión y comentario, fueron las tareas que Rafael Martínez entiende que debe llevar a cabo un líder que impulse el cambio desde atrás.

Son estas:

• identificar los cambios realmente necesarios
• impulsar un sentido de urgencia creíble
• proteger a los agentes del cambio
• definir las etapas generales de un proceso ineludible, pero con altos grados de libertad
• mantener el foco en los asuntos realmente importantes (perseverancia)
• unificar e influir en el flujo de comunicación, y
• apoyar a los que deben institucionalizar y controlar el proceso, ser aliado de los gestos

Mandela, cambio limpio desde atrás

Me parece una excelente selección, una magnífica receta. Pero si debiera reducirla aún más, basado en mi experiencia y percepción personales, me quedaría con tres puntos: sentido de urgencia, perseverancia y comunicación.

Esos tres factores, unidos al talento y el esfuerzo (que deben ser aportados ya no sólo por el líder, sino por toda la comunidad, por toda la tribu que diría Seth Godin), son capaces de conseguir cualquier cosa...

#macrotweet: Recursos para la economía de la información

el principal soporte físico de la economía de la información, el silicio, es el segundo elemento más abundante del planeta. El principal soporte no físico, la creatividad, es ilimitada.

Rafael Martínez Alonso

'El manual del estratega'

La marca y el riesgo

Hace ya casi más de años comentábamos en el artículo 'La dimensión cognitiva de una marca' cómo gran parte del valor de una marca estriba en que nuestro cerebro asocia unas características y unos valores a esa marca y eso simplifica la labor cognitiva de la decisión del consumidor, que abdica de evaluaciones más profundas, e influyendo de forma decisiva en su comportamiento de compra.

De ahí gran parte del valor del marketing en su vertiente de comunicación y publicidad. Pero de ahí también la responsabilidad de los canales de distribución, de las operaciones y de los servicios de posventa para proveer un producto y una experiencia de cliente que demuestre y refuerce el intangible que la marca supone.

Aproximadamente esta misma idea la encuentro ahora en el libro 'El manual del estratega' de Rafael Martínez Alonso quien afirma.

El concepto de marca [...] mantiene su propósito: dar información y garantía de calidad. La marca tiene como propósito reducir el riesgo.

Por eso la marca es un activo. Porque, cuando se asocia a valores positivos, supone una reducción de riesgo en la mente del consumidor y por tanto impulsa a la elección de esa marca. 

El intangible que es el valor de la marca no es imperecedero pero podría decirse que sí presenta una cierta inercia, una inercia que le permite mantener durante un tiempo su valor ante deterioros puntuales del producto o servicio que respalda.

Por supuesto, un mal producto o un mal servicio puede acabar socavando la marca, sea cual sea el esfuerzo de comunicación, así que no hay margen para la confianza.. 

La marca reduce el riesgo... pero no lo elimina.

#macrotweet: Táctica versus estrategia

Táctica es saber qué hay que hacer cuando hay algo que hacer; y estrategia es saber qué hay que hacer cuando no hay nada que hacer.

Savielly Tartakower - Ajedrecista

Citado por Rafael Martínez Alonso en 'El manual del estratega'

Características de una decisión estratégica

Quizá porque echo en falta a veces observarlas en la práctica me han llamado la atención las tres características que, para decisiones tomadas en el ámbito de la estrategia, propone Rafael Martínez Alonso en su libro 'El manual del estratega'.

Son, simplemente, estas tres

• Decisiones: Es decir, que no se usen automáticamente criterios históricos porque ya hayan funcionado antes.

• Personalizadas: Adecuadas a la compañía, a sus metas y a los datos realistas que se tienen sobre las necesidades. Que no sean recetas genéricas compradas automáticamente a los consultores.

• Con criterio: O sea, con criterios explícitos y comprendidos, no tomadas en un pronto por alguien con suficiente autoridad.

Parecen obviedades. Parecen tres características derivadas del mero sentido común pero ... ¿seguro que nuestras decisiones o las que observamos a nuestro alrededor siempre exhiben estas tres características?

El valor estratégico de los sueños

La estrategia corporativa, como clave de la lucha competitiva de una compañía, puede parecer un preciado tesoro, un tesoro que se debe ocultar a los competidores para evitar que éstos reaccionen y contrarresten nuestros planteamientos. Y para evitar el conocimiento por parte de los competidores, y ya puestos a ocultar, se oculta a los propios empleados.

Sin embargo, ese ocultismo de la estrategia tiene algunas contrapartidas. 

Una de ellas sería que la estrategia no llegue a calar en la organización, no sea percibida como propia por los empleados, no genere adhesiones y no se convierta en acción.

Otra sería el convertirla en el patrimonio de unos pocos directivos, sin beneficiarse de la riqueza de ideas y aportaciones de toda la plantilla.

Además, ambos factores se refuerzan mutuamente. La adhesión genera participación y la participación genera adhesión. Y ambas se disparan por la comunicación y recogen frutos en forma de innovación y compromiso.

Quizá por eso, ya desde hace muchos años, existen directivos que mantienen una actitud abierta, haciendo participar de la estrategia a los empleados. En concreto, en su libro 'El manual del estratega', Rafael Martínez Alonso nos recuerda una frase de Konosuke Matsushita quien, ya en 1956 consideraba que:

"el riesgo de ser anticipado por los rivales era menor que el de que sus empleados carecieran de sueños"

Tener ideas, imaginar un futuro mejor, soñar en definitiva, pueden aportar un valor diferencial a la compañia en forma de ideas, innovación, compromiso y ejecución.

La visión compartida, las aspiraciones compartidas, los sueños, alcanzarían así un valor estratégico. Intangible, pero indudable... y estratégico.

Una inteligencia de mercado al alcance de todos

Las grandes compañías invierten mucho tiempo y recursos en intentar conocer su entorno, en entender el mercado y la competencia, en realizar, en definitiva, lo que se denomina inteligencia de mercado.

Sin embargo, los costes y dedicación que este tipo de análisis suponen, no están al alcance de cualquier organización.

Rafael Martínez Alonso, en su libro 'El manual del estratega', nos propone sin embargo una alternativa barata, muy barata, al alcance de cualquiera:

hay un medio mucho mejor de mirar tanto dentro como fuera. un medio que está al alcance del más pequeño emprendedor: las personas.

En efecto, dedicar tiempo al diálogo con las personas de la organización o que participan en el mercado, es un medio al alcance de cualquiera, aunque quizá no completamente riguroso, para adquirir conocimiento de la situación y un cierto insight acerca de lo que está sucediendo. Un medio modesto pero que produce una información más que relevante... y gratuitamente..

Esta alternativa no debe ser sólo la última salida de las empresas muy pequeñas o de emprendedores sin financiación. El contacto y el diálogo constituyen un arte que, al parecer, ejercen muchos de los más altos ejecutivos de grandes compañías, al menos a tenor de lo que el mismo autor afirma unas líneas más adelante:

Los estudios sobre cómo emplean su tiempo los consejeros delegados dejan claro que básicamente se relacionan con personas: hablan, buscan información de primera mano, huyen de los informes...

Nos podemos olvidar, pues, o al menos no depender completamente de consultoras, departamentos de estudios o herramientas de Business Intelligence. 

Si quieres conocer tu empresa y su entorno, si quieres estar al tanto de lo que está sucediendo, simplemente, dialoga con las personas....

El ahorro está en los detalles

En estas época de recortes y austeridades, de búsqueda desesperada del ahorro y la eficiencia, puede ser interesante recordar que a veces grandes ahorros se consiguen con pequeñas medidas y que el ingenio es un arma importante en la búsqueda de la eficiencia.

Leyendo el libro 'El manual del estratega' de Rafael Martínez Alonso, me encuentro un curiosísimo caso de ahorro a cargo de UPS, la conocida compañía de mensajería y paquetería. Dice así:

desde 2007, UPS ahorra más de 13,5 millones de litros de combustible al año dejando de girar a la izquierda. Cambió sus rutas para evitar desperdiciar carburante esperando a que el carril opuesto quedara libre.

¿No es increíble? ¡13,5 millones de litros ahorrados por no girar a la izquierda!

Cuando pensamos en innovación solemos pensar en tecnología y en grandes novedades...pero nos olvidamos de la innovación en procesos, innovación en la operación, innovación en el modo de hacer las cosas... y nos olvidamos del ingenio.

Y a veces, las grandes soluciones, las grandes eficiencias y los grandes ahorros no están en las tecnologías o en medidas espectaculares sino que se esconden, modestos, en los detalles...

#macrotweet: El equilibrio entre el largo y el corto plazo

Si el director general no se dedica a planificar los próximos cien días, no habrá próximos diez años. Y si no piensa en los próximos diez años, perderá los próximos cien días.

Rafael Martínez Alonso

'El manual del estratega'

Uso 'estratégico' del tiempo

Aplicar el adjetivo 'estratégico' al empleo del tiempo puede parecer exagerado y estrictamente hablando, tal vez lo sea, pero aprovecho la fuente que me inspira el artículo, una frase en el libro de Rafael Martínez Alonso, 'El manual del estratega', para apropiarme de ese adjetivo. El autor, en un momento dado, afirma:

En la empresa, la gente se queja a menudo de que falta tiempo, pero lo que falta saber es qué es lo importante.

Y no puedo estar más de acuerdo.

Supongo que dependerá de la experiencia práctica de cada uno, supongo que dependerá de las funciones desarrolladas, de las características de la empresa como su tamaño y su cultura, pero lo cierto es que no puedo dejar de sentir que con frecuencia el tiempo se emplea inadecuadamente, que el trabajo central se ve constantemente interrumpido por solicitudes poco relevantes pero que actúan como distractores, que las reuniones son excesivamente frecuentes, excesivamente numerosas, carentes de preparación y faltas de conclusiones, que con frecuencia en las labores grupales e individuales no se definen objetivos ni se planifican los trabajos para conseguir esos objetivos...precisamente porque no se han definido.

La matriz de Eisenhower de gestión del tiempo

En ese contexto adquiere todo su sentido la frase de Rafael Martínez que, sin mencionarla, remite a la conocida matriz de Eisenhower, que se muestra en la figura, y en la que se estructuran las tareas en dos dimensiones, la importancia y la urgencia, con recomendaciones básicas sobre cómo actuar en el caso de las tareas de cada cuadrante.

Para el lector interesado en aspectos de productividad personal, recomendaría igualmente explorar la metodología GTD de David Allen que resumía hace un tiempo en esta presentación.

La conclusión sería, en cualquier caso, la urgente necesidad de mejorar nuestra gestión del tiempo, de saber identificar lo realmente importante, de atrevernos a liberarnos de tareas presuntamente urgentes pero que poco aportan a los verdaderos objetivos, de elevar, en definitiva, nuestra productividad personal... y por vía indirecta la de la empresa.

Y este último detalle es relevante. La agregación de una mejor gestión del tiempo por los empleados de una organización, la suma de mejoras de productividades individuales, debe conducir a un aumento de la productividad de la empresa en su conjunto. Por expresarlo de otra forma, para unos mismos ingresos menores costes, o para los mismos costes mayor producción y, eventualmente, mayores ingresos. En cualquier caso mejores márgenes... y quizá una mejor posición competitiva comparativa con la competencia.

La adecuada gestión del tiempo es difícilmente medible, difícilmente planificable, y seguramente ausente de las discusiones de consejos de administración o comités de dirección, inexistente en los planes a cinco años o la memoria anual. Pero a la luz del párrafo anterior, se vislumbra un impacto en cuenta de resultados y en posición competitiva. Y, visto así, el adjetivo 'estratégico' aplicado a la gestión del tiempo comienza a parecer algo menos exagerado ¿no?.

Tres respuestas ante lo incierto y cinco tipos de estrategas

Rafael Martínez Alonso, experto en ejercicio en el campo de la estrategia, y muy conocido en Twitter como @estratega, mantiene en su reciente libro, 'El manual del estratega', que la estrategia de una empresa es una respuesta a los cambios del entorno y que, en ese sentido, no es diferente de la estrategia que se puede dar en cualquier otra organización o incluso en cualquier ser vivo.

Con base en esa idea, identifica tres tipos de respuestas ante lo incierto, la anticipación, la adaptación y la acción, y en torno a ellas estructura toda su teoría estratégica. Así de simple lo expresa al principio de su libro:

anticipación, adaptación y acción (AAA), las tres posibles respuestas ante lo incierto, son los tres pilares o las tres palancas de cualquier estrategia completa para afrontar el cambio.

Entiende el autor que estos tipos de respuesta ante lo incierto configuran tres tipos de estrategas corporativos diferentes, uno orientado a la anticipación, otro orientado a la adaptación y el tercero orientado a la acción. Leamoslo de nuevo en sus propias palabras:

hay tres estilos tradicionales: el estratega 1, que se lanza a la acción [...], el estratega 2, que se adapta para atender una demanda del entorno; y el estratega 3, que cree comprender lo bastante el entorno como para anticipar y planificar sus actividades.

El estratega 1 suele ser un emprendedor, el estratega 2 el fundador de una pyme ya consolidada mientras que el estratega 3 tiende a ser un estratega profesional que desarrolla su actividad en una gran empresa.

Detalle de la portada del libro 'El manual del estratega'

Sin embargo, y como nos anuncia en el subtítulo del libro, son cinco y no tres los tipos de estrategas, cinco mentalidades, las que, en opinión del autor, son posibles en el campo de la estrategia. Y es que, a las tres mentalidades básicas anteriores, añade otras dos producto de la aceleración del cambio y de la complejidad del entorno actual. Son éstas.

el estratega 4, que renuncia a comprender ese paradigma y se reenfoca en las metas financieras (siguiendo la interpretación habitual de Darwin: sobreviven los mejor adaptados), y el estratega 5, al que he llamado el "estratega del cambio", que intenta, en la medida de lo posible, modelar su entorno a su favor, jugando con las nuevas reglas y aprovechando las nuevas oportunidades.

Estas tres respuestas ante lo incierto y estos cinco estilos de hacer estrategia que de ellas derivan, articulan todo el pensamiento de Rafael Martínez y son una propuesta a tener en cuenta para estructurar el conocimiento en un área tan compleja como apasionante como es el campo de a estrategia empresarial.

La estrategia como innovación disruptiva

La estrategia empresarial o, simplemente, la estrategia, es una disciplina probablemente poco conocida realmente fuera de sus practicantes pero que puede hacer pensar en mucho análisis y muchas finanzas.

Probablemente sea así, y seguramente deba ser así, pero también la estrategia, en mi opinión una de las partes más bonitas del management,  tiene una dosis de creatividad y liderazgo que la hacen realmente atractiva.

Iniciando la lectura de 'El manual del estratega' de Rafael Martínez Alonso (@estratega), me encuentro la siguiente frase:

Es la forma de pensar del estratega: encontrar un "significado alternativo" pero también válido". Es decir, una interpretación distinta de lo mismo...

Esta visión no excluye el análisis (sobre qué se interpreta si no) pero sí invita a una interpretación diferente, original. Y ahí es donde empiezo a querer encontrar una cierta ligadura entre estrategia e innovación... una ligadura más que estimulante.

Por si eso fuera poco, unos párrafos más adelante el mismo autor nos dice:

Una buena estrategia debería aspirar a desafiar lo asumido tanto fuera, en el mercado, como dentro, en la empresa.

Y esto me sugiere no sólo innovación, sino incluso disrupción... y esta perspectiva es aún mucho más desafiante, mucho más interesante, mucho más creativa... más artística si se quiere.

Mmm... estrategia como innovación disruptiva...

¿No resulta atractiva la idea?

#macrotweet: definición de organización

Una organización es un sistema que ensambla recursos y esfuerzos humanos para lograr unos fines comunes.

Rafael Martínez Alonso (@estratega)

'El manual del estratega'