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lunes, 27 de abril de 2026

Amazon AWS 'breaks guitars': un caso de mal servicio y una queja sin respuesta

Este es una especie de 'post protesta', un lanzar una queja al aire con la esperanza, que no la expectativa, de que alguien tome nota.

Ese alguien debería ser Amazon AWS, que es la empresa de la que me voy a quejar, pero ese alguien también podría ser cualquier cliente potencial de Amazon AWS...para que esté advertido, se lo piense y tome precauciones antes de contratar a Amazon AWS, incluyendo la de buscar una alternativa. 

Tengo varias críticas que formular a Amazon AWS, pero la más importante, la verdaderamente importante, es la de su pésimo, en realidad inexistente, servicio de soporte.

Y, a la hora de redactar este artículo, no he podido evitar acordarme del, en su momento, muy famoso caso de Dave Carroll y United Airtlines, que dio origen a un fenómeno viral en Internet con la canción titulada 'United breaks guitars'.


Sobre Amazon AWS


Aunque Amazon AWS ('Amazon Web Services') creo que es bien conocida, por si acaso recuerdo que se trata de la división de cloud computing de Amazon, una división que le genera grandes beneficios al gigante online, una división a la que le cabe el mérito de haber sido quien inventó de alguna manera este concepto de los servicios en la nube, y además, una división líder mundial desde entonces del sector, con más de un 30% de cuota, en competencia, fundamentalmente, con los otros dos hiper-escaladores: Microsoft Azure y Google Cloud Platform.

Dada esa relevancia, hace años que la sigo, que he leído libros e informes sobre ella, y que he hablado sobre ella, e incluso hecho sencillas demos, en mis clases, tanto en el ámbito de tecnología y transformación digitales, como de innovación.

Y por eso, desde hace años, la verdad es que no recuerdo cuántos, tengo una cuenta de formación gratuita (supuestamente) en Amazon AWS.


Antecedentes


Hace unos par de meses o así, y de cara a una formación, decidí que era una buena idea hacer un pequeña demo, una demo grabada, del funcionamiento de Amazon SageMaker, el conjunto de herramientas y servicios de Amazon en materia de Machine learning. 

Cursé un pequeño MOOC sobre SageMaker y, siguiendo los ejemplos que allí se exponían, configuré un dominio y los recursos mínimos necesarios para, simplemente, visualizar SageMaker, navegar por él y entender mejor lo que ofrece. Al hacer esto, utilicé mi cuenta gratuita y entendí al profesor del MOOC que lo que estaba configurando también era gratuito.

De hecho, sólo hice la configuración, pero no llegué a crear ningún Notebook, no cargué datos, no entrené ningún modelo, no lancé ningún trabajo. Apenas hice nada más que configurar y entender el entorno.

Esto fue suficiente para poder luego hacer una recorrido demo y grabar lo que pretendía.

Y me quedé tan tranquilo. 

Esto debió ocurrir a principios de Marzo.


Los hechos (I): esto no era gratuito


Cual no sería mi sorpresa cuando, dos o tres semanas más tarde, me llega un correo de Amazon diciendo que tenían problemas con mis medios pago para cobrar la factura de Marzo.

¿Factura? ¿Cobrar? ¿De qué me hablan? ¿Pero esto no era gratuito?

Bueno, me pongo a mirarlo y, en efecto, me estaban intentando cobrar la friolera de 743,18$, en una cuenta que se supone es gratuita, por algo que yo había entendido que era gratuito y por no hacer prácticamente nada de computación real. 

Aunque yo había entendido que todo lo que había utilizado era gratuito, y aunque me parece una pasada cobrar esa cantidad por no hacer realmente nada, asumí que el error había sido mío, que seguramente en alguna parte en que yo no había reparado, había alguna cláusula que especificaba que eso que había hecho no era gratuito. Así que decidí pagar esa factura por más que me doliese en el bolsillo y que me molestase en su concepto.

En Abril, 6-Abril, exactamente. abrí un ticket de soporte quejándome de los hechos, pidiendo que me lo explicaran y solicitando (aunque sin ninguna expectativa real de conseguirlo) la devolución del dinero. La devolución del dinero no esperaba que se produjera, pero la explicación, sinceramente, sí.


Los hechos (II): defectos de usabilidad e información en Amazon AWS


Lo siguiente, por supuesto, fue darme de baja de SageMaker y de cualquier servicio que pudiera tener contratado sin yo ser consciente, con Amazon AWS,

¿Debería ser fácil, verdad?

Pues no lo es.

No existe una forma sencilla (en realidad, no me consta que haya una forma en absoluto) de visualizar qué servicios tienes contratados con Amazon AWS. Sí que existe una forma bastante razonable de visualizar aquello que te han facturado hasta el momento e, incluso, una previsión de lo que te pueden facturar en el futuro.

Esa visión de facturación, sin embargo, no te lleva directamente a conocer qué tienes realmente contratado. Me explico: Amazon AWS no tiene un esquema sencillo de servicios, sino que unos dependen de otros e, incluso, en el caso por ejemplo de SageMaker, lo que te cobran depende de recursos concretos que hayas creado, no del servicio como tal. Y no existe, al menos que yo haya encontrado, una forma panorámica, directa y razonablemente sencilla de saber qué servicios y recursos tienes y por los que te están cobrando.

Tengo que suponer, y de hecho supongo, que sí existe alguna forma. No me puedo imaginar que una empresa que contrate variedad de servicios de Amazon AWS, que haga uso intensivo de ellos, que pague mucho por ello y no pueda saber qué tiene contratado y configurado realmente. No lo puedo creer, y no lo creo de hecho, pero lo que sí digo es que no es sencillo o, al menos, no evidente.

Y esa dificultad en la interfaz de usuario, ese mal planteamiento de la consola, me parece lamentable en los tiempos actuales y más para el líder mundial de servicios en la nube.

pero lo realmente grave no es esto.


Los hechos (III): la inexistente respuesta de Amazon AWS


A todas estas, claro, mi prioridad era darme de baja inmediatamente de todo, y para eso necesitaba saber qué era exactamente ese 'todo' de lo que me tenía que dar de baja.

Aparte de consultar en la web de Amazon AWS y a ChatGPT, abrí, el 8 de Abril, tres nuevos tickets de soporte pidiendo ayuda para darme de baja en los servicios, cada vez más desesperado ante la para mí inexplicable dificultad de la tarea de ejecutar tal baja y la falta de respuesta de Amazon AWS. 

Debo decir, además, que cuando abrí los últimos tickets ya había comprobado que cada día que pasaba sin que lograra dar de baja lo que fuera que tuviese que dar de baja, me seguían apuntando un debe de unas decenas de dólares (¡cada día!).

Al final, llegué a abrir cuatro tickets de soporte en tres días (muestro imagen en la herramienta AWS Support)



¿Respuesta?

De esos cuatro tickets sólo llegaron a contestar a uno de ellos, pero con una respuesta automática, creada con inteligencia artificial generativa y que era insuficiente por genérica, cosa que les hice saber. Lo que me decían, y mejor, ya lo sabía yo a partir de consultas a ChatGPT.

Es decir, es el día en que esto escribo, 27 de Abril, no han contestado al ticket original del 6 de Abril (¡¡¡ 21 días sin contestar!!!), no han contestado a dos de los tickets que abrí el 8 de Abril (¡¡¡19 días sin contestar!!!) y sólo han contestado a uno de los tickets de 8 de Abril, pero no han contestado a mi observación de que esa respuesta era demasiado genérica, respuesta que les di el 9 de Abril (¡¡¡ 18 días sin contestar!!!).


Los hechos (IV): ni siquiera en X (twitter)


Desesperado, acudí a X (antiguo Twitter) lanzando un post de queja y mencionando a diversas cuentas de Amazon AWS: la cuenta de España (@awscloud_es), alguna cuenta general (@aws, @awscloud) y la cuenta de soporte (@AWSSupport) e, incluso, la de Jeff Bezos (@JeffBezos)..

Lo normal cuando haces eso es que, una hora o dos después del mensaje, alguna cuenta te conteste (suponía que la de España), te pida que le sigas, te sigue, y continuas la conversación mediante mensajes directos y, con mayor o menor acierto te ayudan. Al menos esa era mi experiencia hasta ahora con otras empresas.

¿Qué hizo en este caso Amazon AWS?

De nuevo, nada.  

Bueno, casi nada. Al final contestó de forma  pública la cuenta @AWSSupport, diciendo que habían hablado con su equipo para que revisasen los tickets. Adjunto el post



¿Algún resultado tras esto? ¿Alguna contestación adicional? ¿Algún otro contacto? No, cero 'patatero'. Los tickets siguieron igual, y no hubo más acción por parte de la cuenta de AWSSupport.


Los hechos (V): el fin de la historia


Escribo esto cuando, desde hace unos días, parece que he logrado resolver el problema. A base de consultar a ChatGPT y explorar y recorrer por arriba y por abajo la consola de Amazon SageMaker, parece que he logrado localizar y borrar todos los recursos por los que me estaban cobrando. Desde hace unos días, ya no me acumulan nuevos costes.

Pero, me ha llevado mucho tiempo conseguirlo, en un momento, además, en que tenía un pico de trabajo brutal y lo último que quería era dedicar esfuerzos a nada que no fuese mi verdadero trabajo. Además, y mientras he logrado borrarlo y no, este mes de Abril me han seguido acumulando costas  hasta un total de 171,54 $ que seguro que, esto si, me cobran puntualmente sin la más mínima dilación.


Inciso: Dave Carroll y United


Como decía al inicio de este post, he utilizado como metáfora y título el caso 'United breaks guitars'. 

Se trata de un caso que se hizo muy famoso ocurrido en 2009, en pleno 'boom' de la web 2.0. El caso se refiere al cantante country Dave Carroll. En un viaje que éste realizó con la aerolínea United Airlines' fue avisado de que los empleados de equipaje estaban lanzando por los aires su guitarra 'Taylor' (que costaba unos 3.500$). El cantante intento advertir de ello, pero no le hicieron ni caso. Al llegar a su destino comprobó que, en efecto, habían roto la guitarra. A esto siguió una larga cadena de acciones por parte del cantante para que United Airlines asumiese su responsabilidad, todo ello sin encontrar respuesta.

Harto de ello, grabó la canción 'United breaks guitars' que se hizo viral (150.000 visualizaciones el primer día). Dejo aquí el famoso vídeo.



Con esto, United no tuvo más remedio que que reaccionar y atender a Dave Carroll


El verdadero problema no son las guitarras rotas


En el caso de Carroll, hubo un fallo de raíz por parte de United, que fue romper la guitarra por descuido o incluso desprecio por parte de sus empleados. Pero, más allá de este error de partida, lo realmente exasperante y mucho más grave, fue la negativa de United a atender la justa reclamación de Dave Carrol.

En mi caso, creo que Amazon AWS muestra fallos en su servicio cuando no explicita claramente qué te da gratuito y por qué te cobra, o cuando no ofrece una consola razonable para tener perspectiva clara y sencilla de tus servicios y recursos y facilitar su gestión y, en mi caso, su baja inmediata. Pero asumo como propio el no haberme informado suficientemente de los costes en que estaba incurriendo o no estar más ducho en el manejo de la consola, y sólo me referiré a esto que creo fallos de Amazon AWS como meras oportunidades de mejora.

En ese sentido, a lo mejor en mi caso debo asumir como problema propio el que la 'guitarra se haya roto' (en forma de servicio de pago) y que 'la broma' me vaya a costar más de 900$.

Lo que realmente es de todo punto inaceptable, es que Amazon AWS no responda (¡¡¡ 21 días sin dar una respuesta!!!) 

He pensado que, quizá, 'tardan' tanto en contestar porque estoy en esa cuenta presuntamente gratuita y, quizá, es que por eso no me consideran un verdadero cliente.

Pero, por un lado, la cuenta no ha sido tan gratuita, como ha quedado claramente demostrado y, por otro, para facturarme y cobrarme sí que me han tratado como a un cliente. Es para darme soporte y para atenderme para lo que no me han considerado como un cliente y no me han atendido ni ayudado en absoluto.

¿O es que Amazon AWS trata así a todos sus clientes? 

En el estribillo de su canción, Dave Carroll dice:


I should have flown with somewhere else or gone by car... cause United breaks guitars


Y, claro, esa es la sensación que me queda, que debería haber usado otra plataforma en la nube en lugar de Amazon AWS. Y, claro, para futuras formaciones, exploraré Microsoft Azure o Google Cloud Platform e intentaré no volver a recurrir a Amazon AWS. Y pongo en alerta, a quien me quiera escuchar, que tenga cuidado con Amazon AWS y, sobre todo, con su servicio de soporte.

Y es que, aunque sea de manera figurada 'Amazon AWS breaks guitars'.


Conclusiones


Pese a que Amazon AWS es el creador de la categoría de servicios en la nube, pese a que se trata del líder mundial de este mercado, su servicio de soporte deja mucho que desear, en realizad es casi inexistente, al menos esa es mi experiencia personal.

miércoles, 27 de marzo de 2024

Cuatro dimensiones de la confianza de los clientes para tiempos de disrupción

Desde hace ya muchas décadas, desde que se supero la escasez de oferta y comenzó una verdadera competencia, un elemento fundamental en la lucha competitiva es la satisfacción de clientes, entendida como resultado, y por ende, la orientación a cliente o 'customer-centricity' entendidas como actitud y estrategia de las empresas.

En su libro  'The transformation myth', Gerald C. Kane, Rich Nanda, Anh Nguyen Phillips y Jonathan R. Copulsky, revisan los aspectos fundamentales de esta relación.


Lealtad y hábito


Y un toque de atención interesante que hacen, con base en los trabajos de James Clear y Charles Duhigg, es poner en relación la lealtad de los clientes con sus hábitos. Primer nos indican lo que significa un hábito en este entorno


Habit means that people are seeking to derive the greatest value for the least amount of effort.


y luego nos hacen ver que, pese a la cierta entronización que se hace de las actividades de comercialización, atención y retención de clientes, la lealtad de éstos hacia la marca, con frecuencia depende del simple y mero hábito (quizá de ahí provenga, en parte, lo barato que es mantener a un cliente existente frente a captar a uno nuevo). Así, nos dicen


There are times when customers engage and stick with their companies or brands, not out of loyalty but out of habit.

 

Vale que no es una completa generalización, una afirmación de que no exista la verdadera lealtad a la marca sino sólo los hábitos. Vale que nos dice que sólo es en ocasiones, pero me parece relevante esa llamada de atención.


Las cuatro dimensiones de la confianza de los clientes


Sin embargo, según los autores, las cosas cambian cuando hablamos de disrupción, cuando el mercado, la tecnología y los propios clientes se encuentran sometidos a cambios profundos y a incertidumbre.

Para estas situaciones, seguramente cada vez más frecuentes, la construcción de la confianza con los clientes es capital y, en ese ámbito, los autores identifican cuatro dimensiones en las que es preciso trabajar y destacar. Son las siguientes: 


  • Humanidad: que significa preocuparse por la experiencia de otros (aquellos con los que se relaciona la organización, en este caso los cliente) y que incluiría elementos como la seguridad, el trato respetuoso y la atención al bien mayor equilibrando los beneficios con el bienestar individual, interés social y medioambiental.

  • Transparencia: grado en que la organización comparte abiertamente información, motivos y opciones en un lenguaje llano

  • Capacidad: Grado en que la organización dispone de los medios para satisfacer las expectativas de los clientes.

  • Fiabilidad: Grado en que la organización entrega sus productos o servicios de una manera confiable, incluyendo elementos como la calidad, la seguridad y la confianza que en ellos se pueda poner.


Creo que no es difícil concordar en que esas dimensiones son importantes. Las dos últimas, capacidad y fiabilidad son casi evidentes, casi una tautología: mal va a tener un cliente confianza en ti si no tienes la capacidad para entregar los productos y servicios prometidos y hacerlo con calidad y de forma confiable.

Más original, aunque aún bastante lógica sea la dimensión de trasparencia y donde, quizá se vaya un paso más allá de lo habitual sea en la dimensión de humanidad especialmente en su visión de un valor holístico que incluye también lo medioambiental o social y que parece enlazar con esa inspiradora, aunque no sé cuán realista, visión de las organizaciones con propósito.


Conclusiones


No sorprende, es casi evidente en realidad, la necesidad de orientarse al cliente y lograr su satisfacción, confianza y fidelidad. Lo que sí parece detectarse es que en tiempos de disrupción y, añadiría, en tiempos de competencia intensa, debe existir un mayor foco en esa satisfacción y confianza y que ésta abarca, en apariencia, más que lo evidente para llegar, incluso, a esferas que tienen que ver con el bienestar no sólo individual sino también social.


lunes, 6 de abril de 2020

Consejos de Growth Hacking para el diseño del registro en una App



Sin ser especialmente riguroso ni aspirar a la completitud ni la exactitud, veo en el growth hacking, tal y como se describe en este libro, simplemente una forma de gestionar el marketing digital en relación a productos que, al menos en este caso, son productos digitales y, en concreto, aparentemente Webs y Apps, fundamentalmente. Una forma de gestionar el marketing digital que pone muchísimo foco en los resultados que se obtienen por una gestión muy estrecha y realista de la situación del 'funnel' de clientes.

Una forma de gestión que estrictamente no aporta muchas novedades desde el punto de vista teórico pero que veo muy enfocada, muy práctica, muy pegada a tierra, muy realista... y probablemente generadora de buenos resultados. A la hora de gestionar el funnel hay una parte de monitorización que se basa fundamentalmente en analítica web pero probablemente la parte más interesante sea la que tiene que ver con la actuación, con la realización de acciones que mejoren el funnel de alguna forma, con vistas a una mayor conversión. Y en esa búsqueda de la mejora observo que se trabaja mucho con las emociones y con la experiencia del cliente.

Algunas de las sugerencias que se nos hacen son muy originales y otras mero sentido común o ABC de la experiencia de usuario.

Quiero, a modo de ejemplo, traer aquí seis ideas que el autor propone para mejorar el registro del usuario en una App (el porcentaje de registro, quiero decir), dentro de la fase del funnel que el autor nombra como 'Activación de usuarios'. Son éstas:

  • Agilidad en la verificación de campos en el registro: Hay que hacer que el registro sea lo más rápido posible. El autor nos indica que un usuario sólo aguanta entre 4 y 22 segundos en una App nueva, así que mejor hacer que cualquier verificación sea muy rápida.

  • Disminuir campos a completar: Un poco en la misma línea, reducir al mínimo los campos a cumplimentar, al menos inicialmente. Se puede utilizar el login social (login con cuenta, por ejemplo, de Facebok o Google) o reducir los campos iniciales al mínimo, por ejemplo, correo electrónico y nombre/apellidos e intentar obtener otros datos más adelante.

  • Hacer previsible la política de contraseñas: si tenemos, como suele suceder, una política sobre contraseñas (longitud mínima, uso de números o caracteres especiales, dejarsela clara al usuario antes de que introduzca su contraseña en lugar de utilizar la desafortunada práctica habitual de no avisar y luego indicar que se trata de una contraseña errónea.

  • Evitar sobrecargas de información: hacer la interfaz bonita pero muy sencilla y casi minimalista.

  • Sencillez y simplicidad: No inventar en este punto: hacer un registro sencillo y previsible.

  • Ir paso a paso: Si se le van a tener que pedir al usuario más datos, hacerlo de forma escalonada. No abrumarle en una fase, y mucho menos en el registro inicial con la petición de muchos datos.

Como se puede comprobar, son consejos bien sencillos y de sentido común. Casi puede parecer que son triviales. Pero creo que vale la pena contemplarlos de forma separada y secuencial en dos fases. 

Primero pensemos como usuarios. Si así lo hacemos, reconoceremos cómo esos pequeños detalles de las interfaces que tardan, que piden muchos datos o que nos dicen que la contraseña es errónea, nos enervan o aburren y, cuando estamos simplemente 'curioseando' un poco pueden ser suficientes para que abandonemos el registro en la App y, con él, y con mucha probabilidad, no volvamos nunca mas a ella.

Ahora pensemos como gestores de negocio, digamos como responsables del marketing digital. Cada usuario que abandona el registro en una App es con casi total probabilidad un cliente potencial perdido. Si nuestra App tiene una interfaz lenta, pesada, compleja...perderemos decenas, centenas o miles de posibles clientes por algo tan tonto como eso. Si, por el contrario, hacemos una interfaz sencilla, rápida, agradable y previsible, ganaremos muchos clientes potenciales que, además, están registrados en nuestra App con lo cual ya tenemos un medio para intentar volver a contactar con ellos. 

El error o acierto de base, /más o menos campos o indicar o no cómo se debe cumplimentar una contraseña, parece una trivialidad, un detalle sin importancia y, sin embargo, el impacto en un negocio digital puede ser muy grande.

En experiencia de cliente los detalles importan, ¡vaya que si importan!...

miércoles, 4 de marzo de 2020

Consejos para diseñar buenas experiencias conversacionales en chatbots


Ya hemos visto en posts recientes cómo la tecnología que hay detrás de los chatbots, tanto los que actúan mediante canales más tradicionales como las aplicaciones de mensajería como los que utilizan interface vocales, es una tecnología avanzada y compleja pero que, sin embargo, los grandes la ponen a disposición de todo tipo de empresas y usuarios de una forma sencilla e incluso barata.

Habiendo bajado la barrera tecnológica y económica de entrada, una parte importante de la consecución de unos chatbots útiles y brillantes. depende en parte de la integración con servicios, datos y sistemas de información específicos, por un lado, y por otro, de un cuidado diseño e implementación de la conversación en sí misma.

En su libro Practical Bot DevelopmentSzymon Rozga nos identifica once buenas prácticas, once consejos a tener en cuenta a la hora de diseñar e implementar esas conversaciones, consejos que, como se verá, ya no tiene que ver demasiado con la tecnología subyacente, sino con la experiencia de usuario.

  • Foco: Hay que mantener un fooc y no intentar que los bots sean demasiado inteligentes e intenten contestar a cualquier cosa. Al final un humano sabría cómo engañar al bot. Así que es mejor reconocer las limitaciones y concentrarse en saber mantener unas conversaciones con un foco concreto.

  • No hacer ver que el bot es humano: Cuando un ente artificial, en este caso un bot, empieza a parecerse a un humano nos resulta incómodo porque, en el fondo es como un humano pero 'raro' y que provoca una instintiva repulsión. Es el fenómeno que se conoce como el 'uncanny valley'. Es mejor, de nuevo, que se aprecie claramente que es un bot (por ejemplo, mediante un avatar que deje claro que es un bot).

  • Bots sin género: a pesar de la tradición de dotar a los chatbots de voces femeninas, cada vez es m´s políticamente correcto y mejor aceptado hacer que los bots sean sexualmente neutros.

  • Siempre mostrar una siguiente mejor acción: El usuario siempre debe saber qué hacer a continuación. El bot siempre debe tener a punto algún tipo de sugerencia o acción a realizar.

  • Mantener un tono consistente: esto tiene que ver con la personalidad del bot y que esa personalidad y ese estilo sean consistentes. Si es formal, debe serlo siempre, si espontáneo y bromista, siempre así...

  • Utilizar contenido enriquecido: Usar una combinación atractiva de texto, imágenes, vídeo y audio

  • Sé indulgente: No ser perfeccionista y demasiado exigente. El lenguaje natural es vago, y los usuarios más todavía. Así que el bot debe estar lo más preparado posible para manejarse con ambigüedades y pequeños errores por parte del usuario.

  • Evitar quedarse atascado: Si el usuario cambia de tema inopinadamente, el bot debe seguir el discurso, no empeñarse en mantener el inicial curso de la conversación.

  • No abusar de los mensajes proactivos: el exceso de mensajes proactivos es molesto para el usuario y puede ser causa de que elimine y deje de utilizar el chatbot.

  • Proporcionar una vía clara hacia los humanos: Dado que el bot no va a ser capaz de tratar cualquier conversación, pregunta o situación, debe existir siempre una forma, una forma sencilla y clara, de transferir el control de una persona humana.

  • Aprender de los usuarios: Aprovechar las propias conversaciones con usuarios reales para recopilar datos y seguir entrenando al chatbot.

No son éstas las únicas directrices posibles, pero quizá sí las más básicas, una forma de empezar y, de paso, hacerse conscientes de que,eliminada la barrera de entrada a la tecnología, lo importante es centrarse en la conversación y la experiencia de usuario.

viernes, 1 de febrero de 2019

Rediseñando el retail del futuro con Doug Stephens

'Reengineering retail: the future of selling in a post-digital world' es un análisis de la situación del comercio minorista tras el enorme impacto que la revolución digital, el comercio electrónico y la omnipresencia de gigantes como Amazon y Alibaba suponen. Y es, sobre todo, una visión del futuro de este sector que el autor asegura brillante, pero muy diferente de las tiendas que hoy conocemos.

El libro se estructura en 26 capítulos, en general bastante cortitos y cómodos de leer, agrupados en cuatro partes.
  • 'PART 1: RETAIL IS DEAD' Una primera parte en que analiza la situación actual del comercio minorista y las realidades que trae consigo el mundo digital.

    • '1: Software Eats Retail:' Comienza recordando la frase 'software eats retail' pronunciada por Marc Andreessen y que anunciaba la desaparición del comercio minorista a manos del e-commerce y cómo a partir de ahí sintió la necesidad de estudiar el futuro del retail.

    • '2: Farewell to Bemtonville:' Repasa el modelo de Walmart, un modelo muy exitoso pero basado en la tienda física y en las economías de escala pero que ignoró durante mucho tiempo la realidad del comercio electrónico hasta que, y ya en crisis de pérdida de ventas, en 2016 su nuevo CEO dio un giro radical hacia el mundo digital.

    • '3: Know Thy Enemy:' Nos habla de Amazon destacando no sólo lo evidente, sino sobre todo su estrategia, su facilidad para mirar mucho más lejos que los demás y su enorme capacidad de innovación.

    • '4: A One-Click World:' Dedica este capítulo a analizar brevemente al otro gran gigante del comercio online, Alibaba.

    • '5: The Delivery Arms Race:' Nos habla de la importancia de reducir los tiempos de entrega en el nuevo comercio electrónico y, con esa idea, repasa aspectos como la rototización, las estrategias logísticas de Amazon o la creación de Google Express.

    • '6: Requiem for Don Draper' Habla ahora de la publicidad y de la difcultad real para captar la atención del consumidor y apuesta por tener unos servicios realmente buenos como forma de atraer a los consumidores.

    • '7: The End of the Beginning' Un breve cierre de esta parte, destacando el auge de la movilidad y, sobre todo, la necesidad de que el comercio transforme las tiendas para conseguir el grado de información y facilidad de interacción alcanzadas en el mundo online.


  • 'PART 2: MEDIA IS THE STORE' Repasa algunas tecnologías que el autor considera tienen o van a tener un impacto muy relevante en el futuro del retail

    • '8: Ecommerce 3.0' Brevemente habla de Internet de las Cosas y de la 'replenishment economý' en que los dispositivos, como los ya existentes Dash Buttons de Amazon, podrán solicitar por sí mismos las compras que permiten reabastecer despensas y frigoríficos.

    • '9: A Future Artificially Sweetened' Habla de los chatbots y los asistentes digitales personales.

    • '10: Virtually There' En este caso, el capítulo se dedica a la Realidad Virtual y cómo puede reinventar la experiencia del ecommerce, incluyendo no sólo la visión de nuevas realidades sino también el tacto y el olfato.

    • '11: A Whole New Reality' Habla ahora de realidad aumentada y mixta.

    • '12: Baby, You Can Print My Car' Se centra en la impresión 3D y la fabricación aditiva y del impacto que puede alcanzar en un comercio en que se pueden diseñar y entregar productos físicos personalizados en espacios muy breves de tiempo.

    • '13: Is Retail Dead?' Un breve cierre de esta parte que se pregunta acerca de la posible muerte del retail...que, evidentemente, niega.


  • 'PART 3: THE STORE IS MEDIA' Probablemente la parte central del libro donde Stephens nos da su visión de futuro para el retail.

    • '14: The Human Elemnts of Retail' Analiza los aspectos psicológicos que hay tras la compra y cómo pueden favorecer al comercio minorista y la tienda física.

    • '15: Generation Ex(perience)' Habla de los millenials y sus expectativas y cómo eso nos lleva a la necesidad de rediseñar la experiencia en las tiendas.

    • '16: The Shopping Space of the Future' Habla de cómo tiene que ser la tienda del futuro, una tienda muy centrada en crear experiencias y donde vender, curiosamente, pasa a ser secundario. Una tienda, además, con capacidad para la 'fabricación', que favorece la formación de comunidades y que busca, más que la conversión de compras, crear fans de la marca.

    • '17: The Store is Media' Continua con su visión del futuro de las tiendas, unas tiendas que mezclarán lo físico y lo digital y serán más maleables y mas sociales.

    • '18: The Future of Retail' Afirma que el retail se encuentra ante un punto de inflexión, un punto de inflexión que conduce a un comercio centrado en la experiencia, que aprovecha los datos generados, que pondrá foco en la creación de marca, involucrando en ello a los empleados y que incluirá automatización y robots.

    • '19: A Bright New Era' Breve cierre de esta parte, con una apuesta optimista por el futuro del retail.


  • 'PART 4: REENGINEERING RETAIL' Parte que cierra el libro y que nos habla sobre todo de la innovación y la creatividad, de su necesidad y algunas ideas para impulsarlas.

    • 'Engineering the Future:' Una llamada a la acción con foco en la experiencia y la innovación.

    • 'Setting the Stage for Innovation:' Se centra en los aspectos de la innovación y la necesidad de medirla e impulsarla empezando por la propia creatividad de los empleados.

    • 'Cultivating an Innovative Mindset:' Continua con la innovación y la necesidad de crear una especie de 'estado de opinión' o mentalidad favorable a la innovación

    • 'Implementing Innovation:' Proporciona algunas ideas sobre implementar la innovación, incluyendo aspectos como la búsqueda de cambios importantes y no pequeños, el imaginarse un escenario en que nuestros productos fuesen gratuitos y cómo podrímos sobrevivir en esa situación, tener mentalidad de 'insurgente' con mucho foco en las necesidades y expectativas de los clientes o evitar los cantos de sirena de la tecnología y pensar siempre, no en la tecnología de forma aislada, sino en la experiencia del cliente en su conjunto.

    • 'Reengineering Retail:' Proporciona tres recomendaciones finales a la hora de hacer la reingeniería del negocio minorista: construir redes, hacer un benchmark lateral (es decir, con empresas que no son de nuestro sector) y diseñar absolutamente cualquier aspecto de la experiencia (no dejarlo al azar o la improvisación)

    • 'Retail Is Alive:' Simplemente, un cierre que afirma la confianza en el futuro de este retail transformado.

'Reengineering retail' es un libro interesante, desafiante, que muestra una visión muy innovadora del comercio minorista y la tienda física y que apuesta decididamente por él, un futuro en el que el papel de la tienda física, que sobrevivirá, es crear experiencias, más que vender, y un futuro donde la tecnología juega un papel muy relevante aunque sin olvidar nunca que esa tecnología se encuentra, como todo, al servicio de esa experiencia.

Lo dicho: interesante.

Doug Stephens

(Fuente: Traducción y ligera elaboración propia de su página en Wikipedia y la biografía en su página oficial.)

Doug Stephens
Doug Stephens, nacido en Vancouver el 17 de Abril de 1964, es un asesor, escritor y speaker sobre el futuro del retail y el consumerismo.

Tras una carrera de veinte años en la distribución, incluyendo el liderazgo de la icónica cadena de tiendas de Nueva York, Janovic, Stephens fundó Retail Prohet, una consultora especializada en la previsión y articulación de tendencias en venta al por menor y comportamiento del consumidor.

Stephens es autor de dos libros pioneros, 'The Retail Revival: Re-Imagining Business for the New Age of Consumerism' y 'Reengineering Retail: The Future of Selling in a Post-Digital World'. Dpug es tambiñen columnista para CBC Radio y se siente en múltiples juntas de asesores incluyendo el David Sobey Centre for Innovation in Retail & Services en St. Mary’s University.

Sus originales puntos de vista sobre el retailing, el negocio y el comportamiento del consumidor, han sido destacados el las principales publicaciones mundiales incluyendo The New York Times, The BBC, Bloomberg Business News, TechCrunch, The Financial Times, The Wall Street Journal y Fast Company.

Doug habla regularmente con las mayores marcas y organizaciones a lo largo de Norte y Sudamérica, Europa, Asia, Oriente Medio y Australia.

Puedes saber más del autor visitando su página profesional o siguiéndole en Twitter donde se identifica como @RetailProphet.

Ficha técnica:

AUTOR: Doug Stephens.
EDITORIAL: Autoeditado
AÑO: 2017
ISBN: 978-1927958810
PAGINAS: 256

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lunes, 28 de enero de 2019

La tienda del futuro


La globalización y la generalización del comercio electrónico, incluyendo la expansión de sus gigantes como son Amazon o Alibaba, amenaza al comercio minorista tradicional y , en especial, ala tienda física.

¿Se encuentra ésta en riesgo de desaparición? ¿Puede hacer algo para reinventarse?

En opinión de Doug Stephens, sí que existe un futuro, y brillante, para la tienda física pero, eso sí, sometiéndose a un profundo cambio de orientación y a un radical resdiseño de su papel y operativa. En concreto, en su libro 'Reengineering Retail: The Future of Selling in a Post-Digital World', nos ofrece su visión de la tienda del futuro, una tienda del futuro en que, como hilo conductor, debe implementar las siguientes seis líneas maestras:

Experiencias

La tienda del futuro se centrará más en proporcionar experiencias memorables que realmente en la venta de productos ya que, al fin y al cabo, la compra se podrá realizar muy fácilmente (se puede ya) por Internet. Por tanto, aunque, evidentemente, no se prescinda de la venta en el sentido tradicional, la tienda estará más orientada a generar esas experiencias que creen afinidad y fidelización hacia la marca. Esta afinidad y fidelización finalmente provocarán ventas, pero éstas se pueden producir en en un entorno que no sea la tienda.

El autor lo resume como 'Menos distribución de productos y mas distribución de experiencias'.

Historias

Un poco en línea con el punto anterior, y como forma de hacer marca, la tienda deberá tener una cierta 'narrativa', una historia que contar, al estilo un poco de lo que hace, por ejemplo, Disney en sus parques temáticos.

Fabricación

Con el auge de la impresión 3D y otras tecnologías, en que es posible el diseño a medida de productos, las tiendas se convertirán en centros de diseño de este tipo de productos donde los clientes irán a crear los diseños, ayudados eventualmente por el personal de la tienda.

Inmersión

Mucho más allá que meramente disponer los productos en estantes, catálogos u otra forma de expositores, los clientes interactuarán con los productos y servicios en experiencias inmersivas (probar coches o camas, tomarse un baño, preparar una comida, escuchar música...). Si el foco es la experiencia, no parece extraño que se deba hacer partícipe profundamente al cliente en esa experiencia.

Comunidad

La tienda será, punto de encuentro para la celebración de las actividades y estilo de vida asociados a la marca, creando comunidad y favoreciendo la interacción. Una tienda dedicada a crear esas actividades y donde los clientes se puedan encontrar, interactuar y disfrutar.

Fans

Como consecuencia de todo ello, el foco de la tienda no es la conversión 'per se' (la concreción de ventas) sino crear fans, personas fieles a la marca y que comprarán en la tienda o en otro lugar o momento.

Gráficamente el autor lo explica con la frase 'Fewer conversions, more converts'


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En el fondo, podemos ver que el mensaje es siempre el mismo: experiencia, experiencia y experiencia.

Ya que el comercio electrónico y la globalización hacen muy difícil competir en precio, conveniencia o rapidez con los grandes gigantes, la solución para el comercio minorista y la tienda física tradicional pasa por diferenciarse en aquello que les es más propio: la interacción directa, humana y personalizada con el cliente.

Supone una apuesta. Supone un cambio  y supone un riesgo.

Pero, si sale bien, no sólo la tienda física sobrevivirá... es que, además, los consumidores nos vamos a divertir mucho...


Imagen: Tienda de Sonos en Nueva York (ejemplo utilizado por el autor)

miércoles, 23 de enero de 2019

Motivaciones de compra y la supervivencia de la tienda física en el mundo digital


Cuando contemplamos el firme avance del comercio electrónico y, sobre todo, cuando Amazon nos sorprende una y otra vez con su capacidad de anticipación, de innovación y disrupción, podemos llegar a pensar que la tienda física está abocada a la desaparición y que el 'retail', tal y como lo conocemos, tiene sus días contados...

...pero si tenemos esa sensación es posible que estemos equivocados y que la tienda física pueda vivir un renacimiento....eso sí, como una realidad algo cambiada, tal vez muy cambiada. De hecho, el que el propio Amazon, aparente Atila de la tienda tradicional, haya abierto su línea de tiendas físicas, Amazon Go, nos avisa de que el retail no ha muerto...ni tampoco parece agonizar.

¿Por qué?

Sigo, como en los últimos artículos, la línea argumental de Doug Stephens en su libro 'Reengineering Retail: The Future of Selling in a Post-Digital World'. Primero vamos a revisar las motivaciones para la compra y luego, muy brevemente, hacia donde parece apuntar la tienda física.


Motivaciones de compra


¿Por qué compramos?

Bueno, evidentemente, compramos para abastecernos de bienes y servicios. Esa es la motivación evidente, racional y verdadera...pero no completa.

Hay otras motivaciones de carácter psicológico.

Doug Stephens nos menciona en primer lugar lo que los psicólogos denominan la prominencia de la mortalidad ('mortality salience') que hace que compremos más productos y servicios ya que eso nos proporciona una cierta sensación de estabilidad y comfort. El autor menciona el hecho de que tras los atentados del 11-S, en lugar de descender la actividad comercial, como se pensaba que sucedería, lo que ocurrió fue todo lo contrario: mayores ventas.

Pero el autor apunta otras motivaciones que me parecen más comunes. Así apunta a que compramos porque nos gusta descubrir. En ese sentido, la tienda debe conservar su cierto halo de lugar encantado donde podemos encontrarnos algo inesperado, un producto diferente, una ganga, una experiencia... algo...

También nos gusta comprar porque se trata de una actividad social, donde interactuamos y nos encontramos con otros.

Quizá la afirmación más impactante es que compramos porque es una actividad fisológica. ¿Qué quiere decir eso? Bueno, se refiere a la dopamina, un neurotransmisor denominado familiarmente la hormona de la felicidad, porque se asocia al bienestar y el placer. Al parecer nuestra respuesta neurológica a una buena experiencia de compra es la emisión de dopamina. Y parece que esta emisión se incrementa, paradójicamente, cuando anticipamos algo placentero (en este caso la adquisición de un producto que nos gusta) pero existe algún riesgo de no conseguirlo (por ejemplo, porque se agote). Nos cuentan que vía dopamina, más que asociar el placer a la recompensa en sí, se asocia a la anticipación psicológica de esa recompensa y curiosamente, una cierta sensación de riesgo aumenta ese placer.


El futuro de la tienda física


De las motivaciones anteriores, las psicológicas, no la racional, se deduce que la tienda física tiene muchas posibilidades de sobrevivir.

Porque, al fin y al cabo, es en la tienda física donde realmente se puede llevar a cabo la actividad social al comprar. Porque, además, como la tienda física tiene mayor escasez de inventario pero también mayores posibilidades de experiencias sorprendentes, se junta una mayor posibilidad de descubrir y también un mayor riesgo de no encontrar o no poder adquirir. Es decir, mayor anticipación de recompensa pero con riesgo, o lo que es lo mismo, más dopamina y, por tanto, mayor placer.

La conclusión del autor, que desarrolla en lo que sigue del libro, es que la tienda física y el retail tienen un brillante futuro pero, más que como punto de venta en sí mismo, aunque evidentemente no se renuncie a ello, como una especie de centro de experiencias.

De momento, lo dejamos aquí, sólo esbozando ese futuro, pero probablemente volveremos a ese tema de la experiencia, para desarrollarlo algo más, en próximos posts.


viernes, 13 de abril de 2018

Lean UX explicado por Jeff Gothelf y Josh Seiden

'Lean UX' es una filosofía de trabajo que combina el diseño con los principios Lean Startup y la gestión agile. En este libro, los autores intentan explicar sus principios y funcionamiento.

Para ello, nos ofrecen contenido en nueve capítulos agrupados en tres partes:
  • 'PART I: INTRODUCTION AND PRINCIPLES': que proporciona una introducción a Lean UX y sus principios.

    • '1 Lean UX: More important than ever before': muy corto, es una breve historia del diseño de productos y por qué la necesidad de una evolución, incluyendo la liberación del mundo físico y la necesidad de un aprendizaje continuo con base en el feedback de clientes.

    • '2 Principles': describe los principios subyacentes al proceso Lean UX, que afectan a organización, cultura y proceso y que incluyen aspectos como equipos multifuncionales, pequeños, enfocados y autogestionados, el foco en conseguir lo que el cliente busca (outcomes) más que unas características concretas, el permiso para fallar o el descubrimiento continuo.

  • 'PART II: PROCESS': describe en detalle el proceso Lean UX haciendo énfasis en varios cambios o desplazamientos de foco.

    • '3 Driving vision and outcomes': en un primer cambio, apuesta no por los entregables, las funcionalidades o características sino por el resultado para el cliente (outcome). Pone mucho énfasis en declarar y gestionar las suposiciones (assumptions) e hipótesis, y propone como herramienta la definición de proto-personas, algo así como clientes típicos.

    • '4 Collaborative design': describe el segundo cambio de enfoque que es una apuesta hacia un trabajo de diseño más colaborativo.

    • '5 Minimum viable products and prototypes': En que se apuesta por un diseño basado en la experimentación y el aprendizaje, basándose mucho en las ideas de Lean Startup y el concepto de Producto Mínimo Viable y dedicando bastante espacio al prototipado.

    • '6 Feedback and research': tiene que ver con el feedback, que se debe obtener de forma continua, temprana y colaborativa.

  • 'PART III: LEAN UX IN YOUR ORGANIZATION': que se centra en cómo introducir Lean UX en una organización

    • '7 Integrating Lean UX and agile': explica cómo encaja Lean UX en un entorno Agile.

    • '8 Making organizational shifts': profundiza en los cambios organizacionales necesarios para el modo de trabajar de Lean UX

    • '9 Case studies': como indica su título, presenta una serie de casos concretos en empresas concretas.
El método Lean UX es, como se puede ver, un método ecléctico, que bebe fundamentalmente de tres fuentes: diseño de productos, lean startup y agile. En ese sentido, no es especialmente original aunque sí puede resultar ilustrativo y de aplicación práctica en los entornos de diseño. No deja de ser también un repaso integrador de esas otras filosofías en las que se apoya. El libro en sí es correcto, exponiendo de forma clara y con abundante material gráfico, los conceptos y la forma de trabajar.

El conjunto, si bien no muy original, sí resulta interesante.

Jeff Gothelf

(Fuente: Traducción y ligera elaboración propia de su perfil en Rosenfeld Media)

Jeff Gothelf
Jeff Gothelf es evangelista Lean en Neo, expandiendo la palabra de la gran colaboración de equipos, innovación de producto y decisión basada en evidencias.

Es conferenciante y líder de pensamiento acerca del futuro del diseño de la experiencia de usuario, enseñando frecuentemente o pronunciando charlas acerca de construir culturas que promuevan el trabajo en equipo y la innovación. Jeff es apasionado de avanzar en los principios que subyacen en el núcleo de Neo, y lo hace a menudo a escala global.

Antes de unirse a Neo, Jeff dirigió los equipos de diseña de experiencia de usuario en The Ladders y Web Trends. Anteriormente, había trabajado con y dirigido pequeños equipos de diseñadores software en AOL. Es autor, junto con Josh Seiden de 'Lean UX: Applying Lean Principles to Improve User Experience'.

Puedes conocer más del autor visitando su página oficial.o seguirle en twitter donde se identifica como @jboogie.

Josh Seiden

(Fuente: Traducción y ligera elaboración propia de la información en su Página Oficial)

Joshua Seiden
Autor, diseñador, estratega y coach en NYC.

Trabaja con equipos en el lanzamiento de nuevos productos y servicios y es co-fundador de Sense & Respond Press donde se publican libros cortos para líderes.

Conferenciante habitual.

Su último libro es 'Sense & Respond'. Anteriormente había escrito 'Lean UX' con Jeff Gothelf.

Puedes conocer más del autor visitando su página oficial o siguiéndole en Twitter donde se identifica como @jseiden.

Ficha técnica:

miércoles, 11 de abril de 2018

El poder no aprovechado del contact center


Probablemente no valoremos los contact center (los antiguos call center) en lo que se merecen. Y no ya sólo el reconocimiento a su labor, no creo que en general demasiado grata, sino en su valor estratégico, un valor que parece permanecer oculto.

Y ese valor reside, precisamente, en su constante relación con los clientes. Desde hace años hablamos de poner al cliente en el centro, del foco en el cliente, del cliente 'para arriba' y del cliente 'para abajo' y, sin embargo, ese cliente, especialmente para las grandes empresas, aparece desdibujado, despersonalizado, cubierto y oculto tras una capa de estadísticas y estudios de mercado; si tenemos suerte, tal vez tras una análisis más fino del tipo big data.

Pero el contacto constante, el contacto personal, el contacto, además, con sus problemas y sus dudas, lo tiene el contact center, quizá más incluso, que las fuerzas de veta y otros equipos comerciales. Así nos lo advierten, también, Jeff Gothelf y Joshua Seiden en su libro 'Lean UX: Designing great products with agile teams'. Nos dicen:

Customer support agents talk to more customers on a daily basis than you will talk to over the course of the entire project.


No resulta tan sencillo, sin embargo, obtener sistemáticamente la información que atesoran estas unidades. ¿Qué nos proponen estos autores?

Pues nos hacen cuatro sugerencias:

  • Acércate a ellos y pregúntales qué les cuentan los clientes (en el caso de los autores, referido al producto sobre el que están trabajando).

  • Mantén reuniones mensuales regulares para entender las tendencias.

  • Aprovecha su conocimiento profundo del producto para aprender cómo resolverían ellos los retos sobre los que trabaja tu equipo (de nuevo, los autores piensan en un equipo de diseño de producto)

  • Incorporar tus hipótesis en sus procedimientos de llamada.

Las sugerencias, en efecto, están muy orientadas a ayudar a equipos de diseño y puede que no escalen del todo bien a grandes compañías con gruesos centros de atención... pero desde luego, algo se puede hacer para obtener el valioso feedback de los equipos de atención a cliente, para desatar todo el poder no aprovechado del contact center.

jueves, 29 de marzo de 2018

Colaboración "La transformación digital de la relación con el cliente" en el blog de Políticas Públicas de Telefónica


Hace unos días, en concreto el pasado 19 de Marzo, publicaba en el blog de políticas públicas de Telefónica un artículo sobre transformación digital titulado 'La transformación digital de la relación con el cliente: confianza, personalización, cercanía y dedicación'.

En él, de una forma breve, ilustro cómo la transformación digital puede actuar en un aspecto específico como es la relación con el cliente.

A este artículo seguirán otros en que me centraré en otros aspectos de la transformación digital.

Puedes acceder al artículo siguiendo este enlace.
 

viernes, 28 de julio de 2017

La prueba del algodón de la Customer Experience


Ahora que tan de moda está la así llamada 'Customer Experience', ahora que se aboga tanto por construir experiencias memorables y por apelar a la simplicidad y la emoción, corremos el riesgo de construir metodologías de laboratorio, formular complejas teorías, olvidarnos realmente de lo esencial.

Lo esencial es el cliente, lo esencial es el usuario.

Y lo que éste necesita o desea puede ser mucho más sencillo de lo que se puede imaginar desde un laboratorio o, en cualquier caso, es fácil que sea distinto.

Si queremos conseguir una excelente experiencia de cliente o de usuario no nos retiremos al laboratorio. nos nos aislemos. Hablemos con él o, incluso mejor, observemosle, veamos cómo usa un sistema o producto, cómo interacciona con él, qué espera...

Así se nos recomienda en 'The DevOps Handbook', abogando por la técnica del contextual enquiry, cuando se nos dice:

One of the most powerful techniques in interaction and user experience design (UX) is contextual inquiry. This is when the product team watches a customer use the application in their natural environment, often working at their desk.

He tenido personalmente la experiencia de comparar lo que uno se imaginaba, con la mejor de las intenciones, en un laboratorio, con lo que un verdadero usuario esperaba. Una experiencia más que reveladora, una lección inolvidable. 

La experiencia de cliente empieza y acaba en el cliente.

¿Por qué buscarla en otro sitio?

lunes, 19 de junio de 2017

Cinco tendencias en experiencia de cliente




Ahora, y siguiendo esa misma fuente, vemos las cinco tendencias que identifica el informe en ese mismo campo de la experiencia de cliente.

Son estas:
  • Escucha social: Se trata de monitorizar y analizar las conversaciones acerca de la propia marca que se producen en los medios sociales e intentar obtener conclusiones y definir acciones.

  • Análisis de sentimiento: Muy relacionado con el anterior se trata de analizar el contenido textual de las conversaciones e intentar, no sólo obtener datos sino también deducir los sentimientos hacia la marca que anidan tras esas conversaciones.

  • Implicación del empleado: La experiencia de cliente se produce en gran medida a través de las interacciones con los empleados de la compañía. No sólo eso, todo el funcionamiento del día a día está en manos de los empleados. Por tanto, conseguir una experiencia de cliente superior, depende en buena medida de la actitud, implicación y cultura de orientación al cliente de los empleados. Es por tanto, fundamental, su profunda implicación.

  • Gestión emocional: En la interacción con el cliente deben integrarse elementos tanto racionales (productos, precios, conveniencia, etc) como los emocionales (afinidad, sorpresa, amabilidad, etc)

  • Innovación dinámica: Se trata de fomentar la co-creación, es decir, la innovación en la que colaboran los clientes. Esto es eficiente (al fin y al cabo, las ideas aportadas por los clientes son gratuitas) y al tiempo garantizan el alineamiento con las expectativas de esos clientes.
Cinco tendencias, casi cinco necesidades y, en algunos casos, cinco realidades, para conseguir una mejor experiencia de cliente. 

Tomamos nota.

miércoles, 14 de junio de 2017

Un decálogo para una mejor experiencia de cliente



He estado leyendo el informe que, bajo el título 'Transformando el negocio a través dela voz del cliente' ha realizado Deloitte Digital para la Asociación para el Desarrollo de la Experiencia de Cliente y que pone foco en los aspectos de operativización de esa experiencia. Gran parte del contenido del informe explica el método y los resultados, pero, cerca del final, nos ofrecen un decálogo para una experiencia de cliente operativa.

Estos son las diez propuestas que se nos hacen:
  • Facilita el feedback del cliente o 'pónselo fácil': proporcionando variedad de canales de interacción y escuchando al cliente ahí donde a él le gusta interactuar.

  • Combina transacción y relación: no empeñarse en finalizar ventas u otro tipo de transacciones, sino fomentar la relación.

  • Muéstrale que le conoces: Por ejemplo, no preguntar en encuestas por datos que ya debemos tener o utilizar su nombre propio si es apropiado, etc

  • Real-time: el feedback debe ser inmediato y la separación entre una interacción y una encuesta casi nula.

  • Distribuye la información por toda la organización: toda la organización debe conocer a los clientes y el impacto de su comportamiento en la percepción de esos clientes.

  • Mide KPIs cuantitativos pero enriquece con cualitativos: aparte de los KPIs más tradicionales, utilizar herramientas más abiertas de análisis de texto o sentimiento.

  • Equipo de cloppers: un equipo de personas que hablen con los clientes insatisfechos.

  • Utiliza el feedback: que el feedback recibido de los clientes sirva para algo, que guíe planes de mejora concretos.

  • Involucra a los empleados: hacer que toda la organización tenga presente a los clientes, que realmente la cultura sea de orientación a cliente.

  • Mide el impacto económico: medir el impacto de las acciones de mejora de la experiencia pero también el valor de los clientes en función de su satisfacción.
Nada muy sorprendente ¿verdad?

A ver si esto de la experiencia de cliente va a tener mucho que ver con la actitud y el sentido común...

lunes, 12 de diciembre de 2016

#macrotweet: una definición simple de 'experiencia de usuario'

The user experience can be described as the 'sum of our relationship with technology'.




Rajkumat Vuyya & Amir Vahid Dastjerdi (editores)
'Internet of Things. Principles and paradigms'.

lunes, 28 de diciembre de 2015

Las operaciones en la base de la transformación digital

Vimos en un artículo anterior como, según George Westerman, Didier Bonet y Andrew McAfee, tres eran las bases de la transformación digital: la experiencia de cliente, los modelos de negocio y los procesos operativos.

Los dos primeros, la experiencia de cliente y los modelos de negocio, gozan de mucha atención en todo tipo de literatura sobre innovación y transformación, o en eventos y textos de tecnología, gestión y marketing pero ¿Y qué pasa con los procesos operativos? ¿Qué pasa con el área de Operaciones de la empresa?

Como suele ocurrir, este área tan importante, la que realmente crea gran parte del valor que se entrega al cliente, ya que es la que genera el producto o servicio, es sin embargo, como decía en este mismo blog allá por Febrero de 2009, la cenicienta de la gestión empresarial o, usando otra metáfora que empleé en AunClicdelasTIC en Septiembre de 2011, el cuarto de atrás.

Sea cual sea el motivo, los propios autores antes citados, en su libro 'Leading digital' reconocen este hecho cuando afirman que:

Let's face it: transforming operations is less sexy than transforming customer experience.

Y sin embargo, no lo olvidemos, los procesos operativos son una de las tres claves de la transformación digital. Los mismos autores, unas líneas más abajo afirman con contundencia:

strong operational capabilities are a prerequisite for exceptional digitally powered customer experience

¿Se observa la palabra?: prerrequisito.

Es decir, es casi imposible una transformación digital profunda sin cambiar y optimizar los procesos operativos. Es casi imposible mejorar la experiencia de cliente si no modificamos los procesos operativos que la soportan. ¿Cómo, si no, simplificar los contactos, integrar front y back-office, acelerar los tiempos de respuesta, minimizar los errores?. Por otro lado, los procesos operativos forman parte esencial del propio modelo de negocio.

Es decir, los procesos operativos están en la base de las otras dos dimensiones: la experiencia de cliente y el modelo de negocio.

Si las operaciones son la cenicienta, más vale, si queremos que la transformación digital sea un éxito, que encontremos cuanto antes la dueña del zapatito de cristal...