viernes, 31 de enero de 2014

Cinco años de Blue Chip

Hoy 31 de Enero, se cumplen cinco años de este blog.

En realidad, unos días antes, el 22 de Enero de 2009 había publicado un post de prueba 'Estoy fabricando el chip...' pero no fue hasta unos días más tarde en que publique un artículo propiamente dicho, una apuesta arriesgada titulada 'Apostando sobre el futuro de Twitter y el microblogging' (que el tiempo se ha encargado de demostrar que era completamente equivocada) y una especia de presentación: 'A modo de presentación: ¿ Qué es un 'blue chip' ?'

Desde entonces, más de 800 post publicados sobre temas diversos pero que en general tienen que ver con la tecnología, la empresa, el negocio digital, la sociedad digital, social media, dirección de proyectos... es decir, todos los temas que me interesan en un ámbito más o menos cercano a lo profesional.

Aunque es el último de los blogs que he lanzado es, hoy día, con mucha diferencia, el blog al que más tiempo dedico, con un ritmo de publicación de poco más de tres artículos semanales, artículos que normalmente publico en Lunes, Miércoles y Viernes, con esporádicas ausencias y con algunos artículos bonus en otros días, fundamentalmente Martes y Jueves.

Un blog que, siendo objetivos, no compensa ni de lejos si de visitas se trata, el tiempo que le dedico, pero un blog que, además de divertirme, me sirve de acicate para explorar nuevos temas y reflexionar sobre ellos.

... y sólo por eso vale la pena...

No suelo pedir comentarios, ni recibo demasiados pero, en esta ocasión, sí te pediría, apreciado lector, que me dejaras cualquier comentario, valoración o impresión que este blog te sugiera.

miércoles, 29 de enero de 2014

#macrotweet: la naturaleza del diseño

Designing is not a search for the optimum solution to a given problem, but is an exploratory process.

Nigel Cross
'Design Thinking'

lunes, 27 de enero de 2014

Aplicando los principios lean al mundo del software: 7 fuentes de desperdicio a eliminar

Lean Management, surgida a partir de Toyota Production System, es una mezcla de filosofía y metodología que busca la eliminación de cualquier tipo de exceso, desperdicio o 'muda', como se dice originalmente en japonés, en procesos de negocio, en busca de la máxima eficiencia. Inicialmente surgida en el ámbito de la fabricación, cada vez se extiende más a todo tipo de procesos.

Podríamos entender Lean management como una forma de mejora continua. Pero Lean management ha influido también en las metodologías de gestión de proyectos software y, en concreto, en las metodologías agile.

Y cuando pensamos en el mundo del software ¿cuáles son los desperdicios, las ineficiencias, a eliminar en el desarrollo de software?

En su libro 'Going Agile', Gloria J. Miller asimila el desperdicio a una actividad que utiliza recursos pero no genera un beneficio. Y al respecto cita los trabajos de Mary Poppendiek y Tom Poppendiek quienes nos ofrecen una tipificación del desperdicio en desarrollo software.

Estos autores identifican siete tipos de desperdicio. Son éstos:

  • Cambios de tarea: el trabajo en diferentes proyectos o actividades hace perder tiempo cuando el paso de uno a otro implica un cambio de contexto.

  • Funcionalidades extra: funcionalidades no requeridas pero que se consideran interesantes ('nice to have').

  • Movimiento: Movimiento de comunicaciones y documentos.

  • Esperas: esperas a revisiones o aprobaciones.

  • Trabajo completado sólo parcialmente: trabajo completado pèro no terminado.

  • Procesos extra: trabajo adicional que no añade valor.

  • Defectos: software o documentación defectuosos que precisan corrección.
Mary y Tom Poppendiek
Quizá esta clasificación adolece de cierta generalidad, cierta falta de concreción, pero aún así creo proporciona pistas valiosas o áreas donde enfocar el esfuerzo de mejora y eficiencia. En una disciplina que, en mi opinión, tiene aún más de artesanía que de ingeniería, unas ciertas recetas para su optimización y su eficiencia, son siempre de agradecer.

viernes, 24 de enero de 2014

Seis criterios para elegir una metodología Agile

A pesar de los ya bastante años de existencia que las acompañan, las metodologías 'agile' creo que están de moda. Aún así, no todo proyecto es apto para el uso de una metodología agile.

¿Cuándo, entonces, escoger una metodología agile y cuándo optar por una metodología más tradicional?

En su libro 'Going Agile', Gloria J. Miller cita un estudio de Boehm y Turner en que se identifican seis criterios para elegir o no una metodología agile junto con ciertas aproximaciones a cómo usarlos.

Estos son los criterios

  • Criticidad: En general, para proyectos críticos, como los relativos a salud, plantas nucleares, etc, funcionarán mejor las metodologías tradiciones. Sin embargo, en proyectos de baja criticidad pueden encontrar buen acomodo las metodologías agile.

  • Tamaño del equipo: En general equipos grandes (300 o más componentes) sugieren una metodología planificada tradicional, mientras que proyectos con equipos inferiores a 10 personas funcionan muy bien con agile. En medio nos queda el nada despreciable rango de 11 a 299 miembros del equipo sin una opción clara.

  • Capacitación y experiencia del equipo: En un equipo de alta experiencia (el 35% o más del equipo) se pueden ejecutar muy bien las metodologías agile. Por debajo del 15% la opción adecuada es la metodología planificada tradicional.

  • Estabilidad de los requisitos: En el caso de volatilidad de los requisitos (40% de cambio por mes) las metodologías adecuadas son agile. Por el contrario, si los requisitos son estables (1% de cambios al mes) se adaptan mejor las metodologías tradicionales.

  • Disponibilidad del cliente: Si el cliente tiene una alta disponibilidad es un punto a favor de las metodologías agile. Por el contrario, una baja disponibilidad nos lleva a una metodología tradicional.

  • Cultura de la compañía: Si la culturas de la compañía está acostumbrada al control férreo, resulta adecuada una metodología planificada tradicional. Si la dirección realiza un control laxo, se adaptan muy bien las metodologías agile.
Aparte de proporcionar unas ciertas directrices de elección, estos criterios indirectamente nos ilustran sobre las características de agile: su orientación a ciclos cortos de requisitado, codificación y prueba, el trabajo en equipo sin una dirección clara, la implicación del cliente y la madurez necesaria en los equipos de trabajo.

Y para tus circunstancias ¿Es agile una opción válida?

miércoles, 22 de enero de 2014

¿A qué dedican su tiempo los programadores?

Cuando intentamos estimar trabajos intensivos en mano de obra es fácil errar... y generalmente por el lado del optimismo.

En entornos muy industriales, puede que aún tengan validez técnicas taylorianas de medida de tareas y tiempos pero ¿qué pasa con los trabajadores de cuello blanco?

Una disciplina que es especialmente elusiva, difícil de gestionar y planificar por las técnicas de carácter industriales es el de la ingeniería sofware y más específicamente la programación.

Diferencias en la experiencia, formación, habilidad, motivación o inteligencia entre diferentes programadores, puede dar tasas de productividad sorprendentemente diferentes.

Pero más allá de esto, hay un error mucho más básico, y más fácilmente enmendable,  a la hora de estimar la duración de un proyecto de software: sobreestimamos la dedicación efectiva de los programadores a escribir líneas de código o probar lo que han programado.

Lo cierto es que un programador, como cualquier otro trabajador, dedica una parte de su jornada laboral a tareas que no están directamente relacionadas con su puesto de trabajo o con aquello que se supone es su labor: reuniones, cafés, asuntos personales, distracciones...

En su libro 'Going Agile' Gloria J. Miller aporta referencia de dos estudios.

Menciona por un lado un estudio llevado a cabo en 2001 por Booch y Brown. Según este estudio, los programadores dedican:
  • 3% de su tiempo a llamadas telefónicas
  • 7% de su tiempo leyendo
  • 17% de su tiempo en reuniones
Si suponemos que el resto se dedica a programar o probar, nos queda un 73% de tiempo productivo. Si realmente ese 73% se dedicara completamente a su labor, no me parece una mala cifra, especialmente teniendo en cuenta que el 7% dedicado a leer, si es en relación con su trabajo, es un potenciador y podríamos considerarlo como parte de la formación y desarrollo profesional, algo que redunda en la productividad futura.

Sin embargo, en 1995 Brook daba una estimación algo más grosera... y bastante más pesimista, estimación que atribuía sólo un 50% de dedicación a programar y depurar mientras el resto se perdía en reuniones, burocracia, bajas por enfermedad, etc.

Dos conclusiones creo que se obtienen.

Por un lado, que es conveniente vigilar la productividad y establecer medidas para mejorarla porque si Brook tuviera razón, la cosa parece preocupante.

Por otro, que no es realista planificar un proyecto de sofware suponiendo una dedicación 100%. Incluso siendo moderadamente optimistas, deberíamos suponer que, por ejemplo, un 25%  de la capacidad de trabajo en horas se va hacia tareas que no se planifican y que no tienen que ver directamente con la producción de software.

Muy relevante es hacer notar que en este artículo tratamos con el caso de la programación pero que, si pensamos en planificación en otros campos, siempre debemos partir con esa dedicación inferior al 100%. Por ejemplo podemos, de forma quizá conservadora, reservarnos un 20% para actividades no planificadas y difícilmente planificables.

Una virtud del director de proyecto es el realismo...y esta receta añade, creo, realismo a las planificaciones.

lunes, 20 de enero de 2014

Siete juegos para la creatividad y la innovación

Ya nos hemos familiarizado con la idea de utilizar los juegos para conseguir la implicación de los clientes, para atraer la atención o para el aprendizaje. Y hasta le hemos dado un nombre que ha hecho fortuna: 'Gamification'.

Leyendo 'Going Agile' de Gloria J. Miller, encuentro una referencia a otro libro, 'Innovation Games; Creating Breakthrough Products Through Collaborative Play' de Luke Hohmann, en que se analizan técnicas para generar creatividad e innovación sobre todo la definición de productos en el entorno de sistemas de información.

Aunque algunos de los juegos no tienen un carácter tan lúdico ni se diferencian demasiado de técnicas tradicionales, me ha resultado atractiva la idea, así que no resisto la tentación de mencionar, siquiera brevemente, siete de esos juegos. Son estos:
  • The Apprentice (el aprendiz): consiste en que mientras un miembro del equipo navega por un sistema, otro miembro le observa. Se pretende que el que usa el sistema actúe como un usuario/cliente y de esta forma se pueda entender la perspectiva de éste.

  • Buy a feature: juego en que a una serie de stakeholders se les ofrece un presupuesto limitado y se les presentan una serie de características de un producto con su precio... y deben elegir aquellas que más les interesen ajustándose al presupuesto.

  • Bang-for-the-Buck: quizá menos lúdico, consiste en la priorización por parte de los stakeholders de las características pendientes de un producto basándose en su valor y riesgo.

  • Design the Product Box: De nuevo, hace que los stakeholders ejerzan de 'consumidores' diseñando la caja que utilizarían para contener un producto.

  • Prune the Product Tree: juego en el que los stakeholders dibujan en una estructura arborescente las características deseadas de un producto. Se entiende que las más relevantes se encuentran en la base del árbol y las secundarias en las ramas. De alguna forma define el 'roadmap' del producto, su evolución y crecimiento.

  • 20/20 Vision: ordena en una pizarra de mayor a menos importancia las características de un producto.

  • Give Them a Hot Tub: la idea es transformar ideas extrañas en algo que un cliente realmente usaría o compraría. El equipo genera esas ideas extrañas que luego debate con algún cliente para hacerse una idea de su verdadera utilidad.
Creo que las posibilidades de innovar jugando no se acaban aquí, así que puede ser un interesante tema a explorar.

Innovar siempre es interesante y divertido. Si., además, se consigue jugando...

viernes, 17 de enero de 2014

El trabajo individual también es ágil

Siempre he sido decidido defensor del trabajo individual. Siempre he pensado que la productividad mejora cuando hay una dosis relevante de trabajo concentrado en soledad. 

No sólo eso, también pienso que el trabajo individual previo es un factor de éxito de los equipos y un ingrediente para que los equipos en su conjunto sean productivos. Y James Surowecky, el gurú de la inteligencia colectiva, en su libro 'The wisdom of crowds' confirmaba esta mi intuición acerca del 'Trabajo en grupo y aportación individual'.

Y ahora, quizá en el último sitio donde pensaba encontrar esa idea, en un libro sobre metodologías agile, que se caracterizan precisamente por la colaboración y altísima interacción del equipo me encuentro la misma idea.

En concreto, en 'Going Agile' de Gloria J. Miller se afirma'

Individual work is used to encourage the active participation of each individual and to avoid groupthink. By performing individual work first, it gives the people the opportunity to establish their own opinion of a topic and document it before group discussions begin. This method also avoids individuals taking on a spectator role rather than actively contributing.

Es la misma idea: el trabajo individual favorece la opinión propia y la diversidad, la participación y la aportación...y ello redunda en bien del equipo y su productividad.

Así que el trabajo individual, no sólo es productivo. También es ágil.

miércoles, 15 de enero de 2014

Proyectos Agile e inteligencia colectiva

En los modelos de gestión habituales, y en concreto en la dirección de proyectos, siempre se resalta la figura del líder, de aquella persona responsable de una actividad o unidad, que, en el caso de proyectos, recaería en el director de proyecto.

Aunque cada vez se insiste más en las habilidades personales de ese líder, en las denominadas habilidades 'soft', lo cierto es que la figura sigue revestida de una clara autoridad.

Los modelos de gestión de proyectos agile, sin embargo, ponen el énfasis en el equipo, en su capacidad de tomar decisiones, dejando el papel central, como el caso del Scrum Master, en un papel más de coach y facilitador que de verdadera autoridad.

Según eso, los equipos son, más bien, de carácter auto-gestionado. Así nos lo recuerda Gloria J. Miller en su libro 'Going Agile', cuando nos dice: 

Agile projects rely on self-directed teams, and do not expect that there is a single person with command and control over the project.

Cierto que también se insiste en la experiencia y capacidad de los miembros del equipo pero, aún así, es un esquema que resulta chocante, diferente...

Y no puedo dejar de encontrar una cierta conexión con el concepto de inteligencia colectiva. Es como si las metodologías Agile fueran conscientes de ese fenómeno, de esa emergencia de comportamientos inteligentes que surge de la interacción de las personas.

Con todo, y esa confianza depositada en la inteligencia colectiva del equipo, no deja de causar alguna reserva la falta de autoridad o de guía. 

¿Es suficiente la inteligencia colectiva sin dirección para llevar a buen puerto un proyecto? 

El mundo Agile parece convencido de que sí.



lunes, 13 de enero de 2014

Los beneficios de Agile

Como ya insinuaba al final del post dedicado a la bibliografía de 2013, uno de los temas que quiero explorar este año es el de las metodologías agile y la dirección de proyectos agile.

 Con esa intención he iniciado la lectura de 'Going Agile. Project Management Practices' de Gloria J. Miller.

Y uno de los primeros puntos en que me detengo es en el de los beneficios que agile puede aportar a una empresa.

Pero antes, extraigo una cita del libro anterior que resume muy brevemente la filosofía agile:
Agile methodologies hava an iterative and incremental development or a continuous flow philosophy, promote self-organizaing teams, and the requirements and architecture evolve during the project.

Una forma muy resumida, desde luego, pero creo que eficaz de explicar la filosofía agile.

Volviendo a los beneficios, Gloria J. Miller acude al Chaos report de 2012 emitido por Standish Group y en el que se analiza tanto el éxito como el fracaso de los proyectos de software. Pues bien, según ese informe, los beneficios de agile son los siguientes:
  • Mejores prestaciones en tiempo y coste

  • Menor riesgo debido a la implicación de usuarios y gestión de los requisitos cambiantes.

  • Mayor productividad debido a mayor foco, mejor priorización y mejor comunicación y coordinación en el equipo.

  • Mayor calidad que, debido a unas mejores prácticas, disminuye el número de 'bugs'.

  • Mayor capacidad de responder a los cambios debido a su proceso flexible y adaptativo.

  • Mayor compromiso de los empleados y mayor satisfacción, debido al trabajo colaborativo y patrones de trabajo sostenibles.

  • Menor time-to-market debido al uso de iteraciones cortas y pequeñas versiones.

  • Alto ratio beneficio/coste debido a la colaboración entre el líder del proyecto y la dirección.

  • ROI predecible

  • Mayor satisfacción de los stakeholders con un mejor alineamiento entre los objetivos de TI y los objetivos de negocio, así como una mayor visibilidad externa del proyecto

¡Caramba! Visto así, son todo ventajas ¿no?

Como en cualquiera de estos estudios o de toda promoción de una tecnología o metodología, conviene ser prudentes y saber que nada es perfecto. Aún así, hay síntomas suficientes para pensar que es interesante explorar este mundo agile ¿verdad?

viernes, 10 de enero de 2014

Hacia los negocios sociales con Brian Solis

'The end of business as usual' es un análisis del escenario en que se mueven hoy en día los negocios ante el auge de los medios sociales, la superinformación, los nuevos dispositivos y el nuevo protagonismo del consumidor, un escenario que exige nuevos planteamientos, nuevas formas de relación entre empresas y clientes e, incluso, una nueva cultura y un nuevo liderazgo.

El libro se estructura en 20 capítulos. Sus títulos y algunas de las ideas que transmiten son:
  • Capítulo 1 'A quiet riot: the information divide and the cultural revolution': realiza un aviso introductorio acerca de cómo el 'triángulo dorado' tecnológico (móvil, social y en tiempo real) están afectando a nuestras vidas y nuestros comportamientos y advierte que eso también incluye nuestro comportamiento como consumidores.

  • Capítulo 2 'Youthquake: millenials shake up teh digital style': proporciona datos sobre el comportamiento de los 'millenials' una generación muy conocedora de la tecnología, pero advierte que los cambios no afectan sólo a esa generación sino que también la Generación-X es conocedora la de la tecnología y que incluso la generación de los 'boomers' están utilizando de forma creciente los medios sociales. Aunque la revolución parte de de los jóvenes, otras generaciones, Generación X y 'boomers', también participan de ella. En conjunto esto genera un movimiento en que el consumidor y las personas ganan protagonismo frente a las empresas.

  • Capítulo 3 'The medium is no longer the message': estudia el uso que las personas hacemos de los diferentes medios a nuestro alcance (sociales pero también TV o correo electrónico) y concluye que los social media juegan un papel más allá de la pura conexión estableciendo comunidades y sociedades y constituyéndose en lo que el autor denomina 'sistemas operativos personales'.

  • Capítulo 4'The attention deficit crisis and information scarcity': estudia cómo los nuevos medios influyen en nuestra atención que es decreciente en favor de una mayor capacidad de hacer cosas en paralelo por lo que para captar esa atención escasa es necesaria el conocimiento del consumidor, la personalización y el 'engagement' individualizado.

  • Capítulo 5'The evolution of the network economy and the human network': afirma que en la época actual de gran abundancia de conexiones y contenidos pero en que la relevancia y el contexto son escasos, en que las personas ganan protagonismo constituyendo un ecosistema en que cada uno ocupa su propio centro (lo que denomina el 'egosistema'), noticias, políticos y marcas compiten por captar la atención por entrar en los 'streams' a los que realmente atiende el consumidor. En ese entorno, el contexto (con quién nos conectamos y cómo encontramos la información que nos interesa y a la que atendemos) más que el contenido, es lo que marca la diferencia. En ese ámbito, los grupos de interés, los nichos, las formas en que se producen las conexiones son fundamentales. 

  • Capítulo 6'The nextwork; defining tomorrow's information network': introduce el concepto de 'nextwork' que viene a ser una red guiada por los intereses y conexiones de las personas, una red humana.

  • Capítulo 7'Your audience is now an audience of audiences with audiences': recoge la importancia de los grafos sociales de las personas, de sus intereses y cómo la forma en que se expande un mensaje, y por tanto, cómo deben las marcas alcanzar a los consumidores, es a través de esos grafos de interés en que un mensaje a una audiencia se propaga a la audiencia de la primera y así sucesivamente.

  • Capítulo 8'Convergence: the intersection of media and the human network': hace constar la progresiva convergencia de medios (móviles, PCs, Televisión, etc) canales y conexiones humanas..

  • Capítulo 9' Measures of digital influence and social capital: from nobody to somebody': analiza los conceptos, diferentes, de popularidad e influencia y cómo tanto las personas como las marcas deben buscar el 'capital social' conformado por el alcance, la relevancia y la resonancia y que, conjuntamente, permite producir un efecto en las comunidades.

  • Capítulo 10 'The dawn of connected consumerism': introduce la idea de la zona de confianza ('trust zone'), y cómo los consumidores construyen esa zona de confianza a partir de conexiones de las que fían, y toman decisiones a partir de ella, creando una especie de decisión de compra 'sindicada'.

  • Capítulo 11 'The rise of collective commerce': según lo anterior, los consumidores toman, en cierto modo, decisiones colectivas de compra influyendo unos en otros. No deja de ser una manifestación de lo que se ha dado en llamar la inteligencia colectiva. Para acomodarse a ese fenómeno, las marcas deben 'socializar' la experiencia de compra, la fidelidad, el boca a boca, etc.

  • Capítulo 12 'Creating magical experiences': El poder se está desplazando del comerciante al consumidor y éste comparte sus ideas y experiencias, por ello es muy importante que las marcas generen experiencias memorables, que los consumidores deseen compartir y lo hagan de forma positiva.

  • Capítulo 13 'Brands are no longer created, they're co-created': dentro de las redes sociales son los consumidores los que definen el valor de una marca, más que los negocios por sí mismos. Las marcas deben construir empatía, escuchar a los consumidores y no ignorar las críticas si se producen.

  • Capítulo 14 'Reinventing the brand and sales cycle for a new genre of connected commerce': el funnel de ventas tradicional, con su naturaleza lineal, deja de ser aplicable y aparece un funnel de carácter elíptico y que se realimenta con las experiencias obtenidas.

  • Capítulo 15 'Aspiring to reach beyond conformity to inspire customers': el consumidor conectado reclama individualización y las marcas deben aprender a tratar a diferentes tipos de consumidores. En ese punto, Big Data puede ser una oportunidad.

  • Capítulo 16 'The last mile: the future of business is defined through shared experiences': las marcas deben aprender a entender al consumidor y qué hace que este sea leal y comprometido ('engaged') con ella. Con base en eso se deben construir programas de 'engagement'.

  • Capítulo 17 'The cultural code: when culture and social responsibility become market diferentiators': Más allá de los atributos de producto, el consumidor conectado valora cosas como la trasparencia o la filantropía. Es preciso construir en la compañía la cultura adecuada para soportar el cambio y para vivir y transmitir esos valores.

  • Capítulo 18 'Adaptive business models: uniting customers and employees to build business of tommorrow, today': Es preciso construir un nuevo marco de relación con el cliente, un nuevo CRM social Es igualmente necesaria una continua innovación y un alineamiento de toda la organización en esa cultura de cambio, escucha y relación con los consumidores.

  • Capítulo 19 'Change is in the air: the inevitable march toward change management': Toas las ideas expresadas nos hablan de un cambio en las compañías, un cambio que debe provocarse y gestionarse En ese cambio hay que conseguir que la proposición de valor de las marcas y los valores personales de empleados y consumidores estén alineados. Es preciso movilizar, no sólo la razón, también la emoción.

  • Capítulo 20 'What's next? The evolution of business from adaptive to predictive': Los negocios deben llegar a un estado en que no sólo estén conectados y se adapten a la realidad sino que, incluso, deben aspirar a ser predictivos, a detectar y gestionar oportunidades y amenazas antes de se presenten.

No he encontrado en 'The end of business as usual' ninguna idea completamente original (quizá porque ya he leído muchos libros y artículos sobre el tema), pero sí una visión bastante abarcadora, aunque quizá ligeramente desordenada, sobre cómo social media, los nuevos dispositivos y la nueva sociedad conectada afectan a los negocios y cómo éstos deben reaccionar.

Por ello, y dada además la personalidad y relevancia del autor, y la importancia de la temática abordada, creo que se trata de una lectura aconsejable.

Brian Solis:

Brian Solis es 'Principal' en Altimeter Group, una compañía de investigación centrada en la tecnología disruptiva. Analista digital, antropólogo y futurista, Solis ha estudiado los efectos de la tecnología emergente en los negocios, marketing y cultura. Solis es universalmente reconocido también como uno de los más destacados líderes de pensamiento y autores publicados en nuevos medios. Su último libro 'What's the Future of Business' explora el paisaje del consumerismo conectado y cómo las relaciones entre empresas y clientes florecen y se desarrollan en cuatro diferentes momentos de la verdad. Su anterior libro 'The End of Business as Usual' explora el surgimiento de la Generación-C, una nueva generación de clientes y empleados y cómo los negocios se deben adaptar para relacionarse con ellos. Antes de 'The End of Business as Usual', Solis publicó 'Engage', considerado como la referencia para las empresas para el marketing, venta y posventa en la web social.

Puedes saber más sobre el autor en su página oficial o seguirle en Twitter donde se presenta bajo el perfil @briansolis. También puedes consultar la página oficial del libro.

Ficha técnica:

TITULO: The end of business as usual
AUTOR: Brian Solis
EDITORIAL: Jon Wiley & Sons
AÑO: 2012
ISBN: 978-1-118-17157-8
PAGINAS: 320

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miércoles, 8 de enero de 2014

Fases en el desarrollo corporativo de la orientación a cliente

Ya hacia el final de su libro 'The end of busines as usual', Brian Solis nos presenta un modelo que desarrolló junto a David Armano y que intenta reflejar las cuatro frases en que se produce la orientación a cliente (en realidad, poner al cliente en el centro, customer-centricity), todo ello desde la perspectiva de una empresa 2.0, una empresa social...

Elaboración propia de ilustración en 'The end of business as usual'

 Las cuatro fases según estos dos autores serían las siguientes:
  • Empresa Rigida: empresa con una rígida organización funcional, según la operación tradicional y cuya comunicación es unidireccional.

  • Empresa Social: Empresa que ha construido los mecanismos para monitorizar las conversaciones, la actividad y los sentimientos que genera. Poco a poco se va involucrando con clientes y consumidores y, como reflejo de esa conversación externa, las barreras internas entre departamentos se empiezan a hacer permeables.

  • Empresa Conectada: No sólo se comporta de forma sensible a la conversación sino que, además, conecta a diferentes stakeholders, procesos, personas etc incluyendo actores externos (empresas colaboradoras, por ejemplo). La escucha social se produce fuera y dentro de la compañía y los empleados se conectan directamente con los clientes.

  • Empresa Adaptativa: da un paso más allá siendo capaz de detectar oportunidades y amenazas antes de que se produzcan.
¿Dónde nos encontramos? 

No lo sé y, además, cada empresa u organización se encontrará, seguramente, en un punto diferente de estas cuatro fases. Pero mi sensación es que las empresas más avanzadas se encuentran en subfases avanzadas de la empresa social e intentando saltar hacia la empresa conectada. Eso, las más avanzadas, porque la mayoría estarán intentando avanzar en la fase social y muchas, todavía, en la fase de empresa rígida. No sé si alguna estará logrando adentrarse en la fase adaptativa.

martes, 7 de enero de 2014

#macrotweet: Sobre cultura y servicio al cliente


Your culture is your brand. Customer service shouldn't just be a department, it should be the entire company.

Brian Solis
'The end of business as usual'

lunes, 6 de enero de 2014

100 TED Talks a modo de regalo

Hace poco más de dos años, en Noviembre de 2011, me auto-receté una dieta de una TED talk semanal (salvando vacaciones e imponderables). El objetivo inicial era tan simple como practicar inglés (escucho las conferencias siempre en inglés, primero con y luego sin subtítulos) de una forma cómoda y a la par interesante.

Sin embargo, en seguida el objetivo, o quizá mejor decir el aprovechamiento y el disfrute, que obtenía de estas estas conferencias cambió, dejando el tema de los idiomas en muy segundo plano y quedando fascinado por la calidad e interés de los contenidos, así como por el arte de presentar, el storytelling y la puesta en escena de los ponentes.

En estas Navidades, alcanzo el hito de 100 TED talks escuchadas, y he querido compartir en este blog la lista.

¿Qué interés tiene esa lista?

En primer lugar, y como he dicho, el observar en acción a los que probablemente son algunos de los mejores speakers mundiales. Si el lector tiene interés en la comunicación oral, TED es un lugar excelente para aprender de los mejores. En la lista que adjunto, aunque es una selección propia, se incluyen algunas de las TED Talks más populares.

En segundo lugar, aunque en la lista hay un poco de todo, en las conferencias he buscado los temas y personajes que personalmente me interesan y, por tanto, el lector atento podrá observar a muchos ponentes y muchas temáticas que he mencionado en este blog. Si os interesa Blue Chip, probablemente os interesen muchas de estas TED Talks.


¿Qué os vais a encontrar?

Hay variedad de temas que he ido seleccionando.

He buscado personajes relevantes y que me interesan. Así hay charlas de grandes personajes de la empresa como Bill Gates (Microsoft), Jeff Bezos (Amazon), Sergey Brin y Larry Page (Google), Jimmy Wales (Wikipedia); de la política como David Cameron, Madeleine Albright, Collin Powell o Al Gore; de la cultura como Isabel Allende o J.K. Rowling; de la ciencia como Marvin Minsky, Benoit Mandelbrot o Stephen Hawking; autoridades del management como Michael Porter o de la tecnología como Tim Berners-Lee (World Wide Web) o Massimo Banzi (Arduino).

He escuchado a los autores de libros que previamente había leído como Clay Shirky, Don Tapscott, William Ury, Andrew McAfee, Tim Ferriss, Chris Anderson, James Surowiecki, Daniel Goleman, Dan Ariely, Seth Godin, Nicholas Christakis, etc. Y también ne ha servido para descubrir a personajes interesantes cuyas obras he leído posteriormente como Susan Cain o Evgeny Morozov o que me interesa leer en un futuro como Daniel Pink o Rachel Bostman.

Hay charlas inspiradoras y grandes genios de la comunicación como Benjamin Zander o Sir Ken Robinson.

Hay lugar para la tecnología, para social media y negocio digital, para el liderazgo, para la sostenibilidad y el medio ambiente, para la literatura, para la creatividad, para el desarrollo, para la innovación, para la educación, para las tendencias, para la inspiración e, incluso, para la emoción...

Aunque traigo aquí una lista algo desordenada, creo que la calidad que atesoran esas charlas convierten a esa lista, mi lista de los dos últimos años, en un pequeño tesoro, en un pequeño regalo... y en ese sentido creo que es afortunado que haya alcanzado el número 100 justo en periodo navideño, justo al borde de la fiesta del regalo por excelencia, el día Reyes.

Aquí va la lista, mi modesto y particular regalo de Reyes para vosotros. Espero que lo disfrutéis:
  1. Clay Shirky on institutions vs. collaboration
  2. Kevin Kelly on the next 5,000 days of the web
  3. Chris Anderson of WIRED on tech's Long Tail
  4. Bill Gates on energy: Innovating to zero!
  5. Jimmy Wales on the birth of Wikipedia
  6. Sergey Brin and Larry Page on Google
  7. Steven Levitt on child carseats
  8. Jeff Bezos on the next web innovation
  9. Nicholas Negroponte on One Laptop per Child, two years on
  10. Daniel Goleman on Compassion
  11. Tim Ferriss: Smash fear, learn anything
  12. William Ury: The walk from "no" to "yes"
  13. Steven Levitt analyzes crack economics
  14. Tim Harford: Trial, error and the God complex
  15. Arianna Huffington: How to succeed? Get more sleep
  16. Madeleine Albright: On being a woman and a diplomat
  17. David Cameron: The next age of government
  18. Benoit Mandelbrot: Fractals and the art of roughness
  19. Nicholas Christakis: How social networks predict epidemics
  20. Evgeny Morozov: How the Net aids dictatorships
  21. Clay Shirky: How social media can make history
  22. Dan Ariely asks, Are we in control of our own decisions?
  23. Tim Berners-Lee on the next Web
  24. James Surowiecki: When social media became news
  25. Marvin Minsky on health and the human mind
  26. Benjamin Zander on music and passion
  27. Amy Tan on creativity
  28. Stephen Hawking asks big questions about the universe
  29. Isabel Allende tells tales of passion
  30. Seth Godin on the tribes we lead
  31. Al Gore on averting climate crisis
  32. Bill Clinton on rebuilding Rwanda
  33. Clay Shirky: How cognitive surplus will change the world
  34. Norman Foster's green agenda
  35. Massimo Banzi: How Arduino is open-sourcing imagination
  36. Jeff Bezos: What matters more than your talents
  37. Viktor Frankl: Why to believe in others
  38. JK Rowling: The fringe benefits of failure
  39. Nicholas Christakis: The hidden influence of social networks
  40. Rachel Botsman: The case for collaborative consumption
  41. Don Tapscott: Four principles for the open world
  42. Bryan Stevenson: We need to talk about an injustice
  43. Jeff Han demos his breakthrough touchscreen
  44. Susan Cain: The power of introverts
  45. Jill Bolte Taylor's stroke of insight
  46. Ken Robinson says schools kill creativity
  47. Dan Pink: The puzzle of motivation
  48. Margaret Heffernan: Dare to disagree
  49. Ivan Krastev: Can democracy exist without trust?
  50. Daphne Koller: What we're learning from online education
  51. Matt Mills: Image recognition that triggers augmented reality
  52. Jamie Drummond: Let's crowdsource the world's goals
  53. Alanna Shaikh: How I'm preparing to get Alzheimer's
  54. Boaz Almog “levitates” a superconductor
  55. Neil Harbisson: I listen to color
  56. Robert Neuwirth: The power of the informal economy
  57. Beth Noveck: Demand a more open-source government
  58. Andrew McAfee: Are droids taking our jobs?
  59. Shyam Sankar: The rise of human-computer cooperation
  60. Misha Glenny: Hire the hackers!
  61. Rachel Botsman: The currency of the new economy is trust
  62. Chris Anderson: How web video powers global innovation
  63. Clay Shirky: How the Internet will (one day) transform government
  64. Dan Ariely: Beware conflicts of interest
  65. John Maeda: How art, technology and design inform creative leaders
  66. Richard Seymour: How beauty feels
  67. Vjay Kumar: robots que vuelan... y cooperan
  68. Jane McGonigal: Gaming can make a better world
  69. Matt Ridley: When ideas have sex
  70. David Kelley: How to build your creative confidence
  71. Emily Pilloton: Teaching design for change
  72. Dean Kamen: The emotion behind invention
  73. Charles Leadbeater habla sobre innovación
  74. Amanda Palmer: The art of asking
  75. Jamie Heywood: The big idea my brother inspired
  76. Colin Powell: Kids need structure
  77. David Kelley on human-centered design
  78. Elizabeth Gilbert: Your elusive creative genius
  79. Simon Sinek: How great leaders inspire action
  80. Brené Brown: The power of vulnerability
  81. Shawn Achor: The happy secret to better work
  82. Barry Schwartz: The paradox of choice
  83. Lisa Bu: How books can open your mind
  84. Peter Singer: The why and how of effective altruism
  85. Andy Puddicombe: All it takes is 10 mindful minutes
  86. Leslie Morgan Steiner: Why domestic violence victims don't leave
  87. Amy Cuddy: Your body language shapes who you are
  88. Jamie Oliver's TED Prize wish: Teach every child about food
  89. Pranav Mistry: The thrilling potential of SixthSense technology
  90. Malcolm Gladwell: Choice, happiness and spaghetti sauce
  91. Jacqueline Novogratz on escaping poverty
  92. Tony Robbins: Why we do what we do
  93. Andrew Stanton: The clues to a great story
  94. Abha Dawesar: Life in the "digital now"
  95. Bastian Schaefer: A 3D-printed jumbo jet?
  96. Michael Porter: Why business can be good at solving social problems
  97. Mariana Mazzucato: Government -- investor, risk-taker, innovator
  98. Paul Kemp-Robertson: Bitcoin. Sweat. Tide. Meet the future of branded currency.
  99. Lesley Hazleton: The doubt essential to faith
  100. Raffaello D'Andrea: The astounding athletic power of quadcopters


viernes, 3 de enero de 2014

La belleza de la tecnología

La tecnología, vista desde fuera, vista como usuarios, es atractiva.

Sin embargo, producir tecnología no siempre es tan bonito, tan espectacular, tan atractivo.

La disciplina de la automática, y en concreto del control por computador, es una disciplina compleja, llena de conceptos abstractos y complejos, plagada de matemáticas y ecuaciones. Su estudio es arduo y difícil... y lo puedo afirmar basado en experiencia propia, ya que la automática es, precisamente, mi especialidad (a nivel de estudios) dentro de la ingeniería.

En ocasiones, las ecuaciones paracen ocultar lo que se pretende realmente conseguir y ensombrecen parcialmente el atractivo que se le supone a la tecnología.

¡Ah! Pero cuando se ven los resultados... cuando el fruto del estudio, el análisis, el diseño, el esfuerzo, se plasma en una realidad que obedece nuestros pensamientos e intenciones... entonces sí que se produce la magia que nos reconcilia y nos recuerda por qué amamos la tecnología.

Eso es lo que me ha hecho pensar la siguiente demostración / charla sobre quadcopters, un tipo especial de los últimamente tan famosos drones, los vehículos aéreos no triuplados.

El presentador, Rafaello D'Andrea, no nos oculta que por detrás de lo que vemos existen modelos y ecuaciones. No sólo no lo oculta sino que lo explicita y explica de forma muy sencilla y pedagógica. Pero, sin embargo, lo que vemos es el producto final de esos modelos y ecuaciones, unos quadcopters en funcionamiento ¡y qué funcionamiento!. Nos explican el truco...pero vemos la magia.

Invito a ver la demostración:



Y una vez vista, conteste el lector: ¿No es bella la tecnología?

miércoles, 1 de enero de 2014

#macrotweet: la inspiración para el cambio

Seek not inspiration in the words of others when change is on the horizon, for it is your words that will inspire others to change.

Brian Solis
'The end of business as usual'