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miércoles, 2 de enero de 2019

¿Cómo se valora una startup?


¿No os ha sucedido el preguntaros cómo se valora una startup? ¿Cómo se puede calcular lo que vale una empresa que todavía está empezando y se enfrenta a un futuro incierto? ¿Cómo otorgar un valor económico a una empresa que en este momento pierde dinero, tal vez en abundancia? ¿En qué se basan los analistas?

Allan Afuah lo explica de una forma espectacular por lo clara y sencilla en su libro 'Business Model Innovation: concepts, analysis and cases'. Éste es mi resumen de lo que ahí comenta:

Lo primero que nos recuerda el autor es cómo se valora una empresa ya madura. Y nos dice que, simplemente, se valora con base en los flujos económicos (ingresos y gastos) que se prevé genere en los siguientes años, teniendo en cuenta el efecto del tiempo mediante el tipo de descuento. Es decir, lo que se calcula, en el fondo, no es más que un VAN (Valor Actual Neto). Asumo que el lector conoce el concepto de Valor Actual Neto (o, en su defecto, que lo puede investigar fácilmente), así que no lo comentaré más.

Pero claro, eso supone poder estimar de manera fiable esos flujos económicos de entrada y salida lo cual, en el caso de una startup no es posible.

¿Qué se hace entonces?

El autor nos propone estudiarlo en tres fases del ciclo de vida de la startup (y de los inversores):

  • Etapa inicial
  • Etapa de crecimiento
  • Etapa de salida


Valoración en la etapa inicial

En esta etapa la empresa está naciendo y apenas genera flujos económicos, al menos de ingresos, por lo que no es posible tener una información creíble sobre los flujos económicos futuros.

Lo que se hace es considerar que los clientes de la startup, incluyendo en este concepto especialmente a los propios inversores en la compañía, actúan como árbitros del valor. Esto quiere decir que son esos inversores los que nos van a decir lo que cuesta la empresa. Si un inversor decide invertir X euros para ser poseedor de un Y% de las acciones de la compañía, damos por bueno su criterio y calculamos por una mera escala el valor total de la compañía. Por ejemplo, si un inversor compromete 10 millones de euros para poseer el 40% de una compañía es que está asignado a esa empresa un valor total de 25 millones de euros.

Tal vez no es muy científico pero si pensamos que los inversores tienen conocimiento suficiente, estudian en detalle a la empresa (su modelo de negocio, el equipo directivo, propiedad intelectual, etc) y actúan de forma racional entonces no deberían equivocarse demasiado. En cualquier caso, no tenemos muchas más opciones.


Valoración en la etapa de crecimiento


En esta etapa la startup ya tiene ingresos pero a lo mejor todavía pierde dinero.

En este caso, los inversores lo que hacen es buscar una analogía, es decir, tratan de identificar una compañía que ya esté en bolsa y que tenga unas características similares a las de la startup. Para aplicar esta analogía emplean el ratio precio por ingreso (P/R, Price-to-Revenue Ratio). donde el precio es la capitalización bursátil (cuánto vale la compañía en bolsa) y se asume que, como existe una analogía, ese ratio será igual en ambas compañías, la startup y la madura. Es decir, los pasos son:

  • Para una Startup S se identifica una compañía madura M de similares características y que cotice en bolsa.
  • Para esa empresa madura M se toma su capitalización bursátil y se divide por sus ingresos anuales con lo que obtenemos el ratio precio por ingreso, P/R.
  • Suponemos que la startup S va a tener ese mismo ratio P/R.
  • Para la startup S, sabiendo sus ingresos y su ratio, ya podemos despejar de forma trivial su valor.

En algunas ocasiones, en lugar del ratio precio por ingreso se toman otros parecidos como, por ejemplo, el precio por usuario activo.

El autor nos llama la atención sobre dos suposiciones fuertes que hacemos al aplicar este tipo de analogías:
  • Que las dos empresas son realmente análogas
  • Que la empresa madura está bien valorada.

No parecen suposiciones menores ni escaso el riesgo asumido pero, de nuevo, no parecen existir mejores alternativas.


Valoración en la etapa de salida


En este caso 'salida', se refiere al momento en que un inversor quiere salir del capital de la startup  y necesita valorar esa participación. Esto puede deberse a una salida a bolsa o porque el inversor prefiere obtener ya retorno de su inversión y acometer otras nuevas.

En el caso de una salida a bolsa se suelen emplear dos de los mecanismos ya vistos: o se estiman los flujos económicos y se calcula directamente el concepto de Valor Actual Neto o bien se sigue aplicando la analogía y el o los ratios correspondientes.

En el caso de que antes de una salida a bolsa el inversor quiere salir total o parcialmente del capital de la startup cabría distinguir si se trata o no de una adquisición. Si no se trata de una adquisición, se siguen aplicando los métodos vistos. En el caso de la adquisición, sin embargo, la empresa adquirente tendrá sus propios mecanismos para valorar la startup y negociar con ella.


*****

Estos son los mecanismos que de una forma muy clara y razonablemente sencilla nos explica Afuah. Desde luego, todos utilizan estimaciones basadas en hipótesis e información incierta, pero al menos intentan aportar algún tipo de racionalidad y método a una tarea tan compleja y arriesgada como es valorar una startup.


viernes, 9 de marzo de 2018

El famoso manual para startups de Steve Blank y Bob Dorf

'The Startup Owner's Manual' es un libro imprescindible, aunque algo exigente, en materia de innovación y sobre todo, de emprendimiento. En él se describe, minuciosamente, el llamado modelo de desarrollo de clientes ('Customer Development Model') que, aunque el nombre pueda hacer pensar en otra cosa quizá más enfocada al mundo comercial o CRM, en realidad es un método para la puesta en marcha de una startup, desde su concepción inicial hasta que se convierte en una empresa madura y de éxito.

El método propuesto por Blank y Dorf, tiene cuatro pasos, los dos primeros más orientados a la búsqueda y definición del modelo de negocio y los dos segundos enfocados a la ejecución y puesta en marcha y escalado de un modelo de negocio ya testado.
  • Customer Discovery: Recoge la visión de los fundadores y la convierte en una serie de hipótesis de modelo de negocio y desarrolla un plan para probar las recciones de los clientes a esas hipótesis de forma que se puedan convertir en hechos.
  • Customer Validation: Comprueba si el modelo de negocio resultante es repetible y escalable.
  • Customer Creation: Es el inicio de la ejecución. Construye demanda de clientes y la conduce a los canales de ventas para escalar el negocio.
  • Company Building: Transición desde lo que era una startup a una compañía enfocada ala ejecución con un modelo denegocio validado.
A su vez, cada paso se subdivide en una serie de fases y éstas en tareas. Las ideas generales, y la estructura del método, se explica en los dos primeros capítulos, que son interesantísimos y muy brillantes:
  • Chapter 1: The Path to Disaster: a startup is not a small version of a big company
  • Chapter 2: The Path to the Epiphany: The Customer Development Model
El resto del libro, describe minuciosamente, fase a fase, y tarea a tarea, el método en sí. Eso sí, sólo describe los dos primeros pasos, los orientados a la búsqueda de un modelo de negocio y que son más diferenciales del caso de las startups. Cuando entra en el detalle, además, suele distinguir un doble camino, el de las empresas tradicionales, más ligadas al mundo físico, y el de las más digitales, ligadas a la web y al móvil.

Al PASO UNO, 'Customer Discovery' dedica los siguientes capítulos:
  • Chapter 3: An Introduction to Customer Discovery
  • Chapter 4: Customer Discovery, Phase One: State Your Business Model Hypothesis
  • Chapter 5: Customer Discovery, Phase Two: "Get Out of the Building" to Test de Problem "Do People Care?"
  • Chapter 6: Customer Discovery, Phase Three: "Get Out of the Building" and Test de Producto Solution
  • Chapter 7: Customer Discovery Phase Four: Verify The Business Modelo and Pivot or Proceed
Y al PASO DOS: 'Customer Validation' dedica los siguientes:
  • Chapter 8: Introduction to Customer Validation
  • Chapter 9: Customer Validation Phase One: "Get Ready to Sell"
  • Chapter 10: Customer Valition Phase Two: "Get Out of the Building and Sell"
  • Chapter 11: Customer Validation Phase Three: Develop Product and Company Positioning
  • Chapter 12: Customer Validation Phase Four: The Toughest Question of All: Pivot or Proceed?
El libro se completa con interesantes apéndices donde, en el primero aportan varias decenas de checklists para comprobar que se han realizado correctamente las fases, en el segundo un glosario muy riguroso y en el un ejercicio para el desarrollo de una startup basada en la web.

Estamos ante un grandísimo libro, por su originalidad y sobre todo rigor, y que ha sido el antecesor claro y reconocido del famoso 'Lean Startup' al tiempo que enlaza con otros movimientos y metodologías famosas como el 'Business Model Canvas' o 'Agile'. En su lectura, sin embargo, se diferencian claramente las sensaciones de los dos primeros capítulos, que son absorbentes, a las de los capítulos posteriores que son, como los propios autores reconocen y advierten, un manual de referencia, no hecho tanto para una lectura de principio a fin como para una consulta frecuente y lectura en pequeños sorbos.

Sin duda, un gran libro, imprescindible en la biblioteca de cualquiera interesado en la innovación y el emprendimiento.

Steve Blank

(Fuente: Wikipedia)

Steve Blank
Steve Blank (nacido en 1953) es un emprendedor en serie y profesor de Silicon Valley que vive en Pescadero, California.​

Blank es conocido por desarrollar la metodología del Desarrollo de Clientes (Customer Development), que inició el movimiento Lean Startup, una metodología que pone de manifiesto que los nuevos negocios y startups no son versiones reducidas de las grandes empresas, y que necesitan sus propios procesos y herramientas para tener éxito. Su artículo de la portada del número de Mayo de 2013 de la Harvard Business Review (Why the Lean Startup Changes Everything) definió el movimiento Lean Startup. Su programa formativo Lean Launchpad (que se enseña en el Innovation Corps de la National Science Foundation) se ha convertido en el estándar para la comercialización de los resultados de las investigación científica federal.

Blank ha trabajado más de 30 años en el sector de las tecnologías de la información. Ha creado o trabajado en 8 nuevas empresas o startups, cuatro de las cuales salieron a bolsa. Blank también es el co-fundador de E.piphany.​

Blank se jubiló en 1999, y desde entonces enseña y escribe sobre Desarrollo de Clientes y el método Lean Startup. Es catedrático adjunto de creación de negocios en Stanford; da clase en la Haas School of Business, y es profesor en la Universidad de Columbia​ y en la Universidad de Nueva York. Es un blogger y conferenciante muy prolífico y ha escrito 4 libros: 'The Four Steps to the Epiphany' (Los cuatro pasos para Epifanía), 'Not All Those Who Wander Are Lost' (No todos los que vagan están perdidos), 'The Startup Owner's Manual' (El manual del emprendedor) y 'Holding a Cat by the Tail' (Agarrando a un gato por la cola).

Puedes conocer más del autor visitando su página oficial o siguiéndole en Twitter donde se identifica como @sgblank.

Bob Dorf

(Fuente: Traducción y ligera elaboración propia de la biografía en su Página Oficial)

Bob Dorf
Emprendedor en serie retirado y co-autor de 'The Startup Owners Manual'.

Bob Dorf es, probablemente, y en sus propias palabras, el segundo mayor experto mundial en 'Customer Development', sólo por detrás de su creador, Steve Blank. Juntos dedicaron casi dos años a concebir, delinear, plasmar, reescribir y revisar el bestseller global 'The Startup Owner's Manual', actualmente un bestseller en los Estados Unidos y muchos otros países alrededor del mundo.

Emprendedor en serie, Bob abandonó un lucrativo trabajo a los 22 años porque tenía la pasión de crear su propia compañía. lo cual hizo siete veces a lo largo de tres décadas.

Bob invirtió, ayudó o aconsejó a más de dos docenas de startups a lo largo de más de una década. Siete de ellas salieron a bolsa, mientras que seis "se fueron directamente por el retrete". Fueron, según él, 42 años de formación en emprendimiento.

En Marzo de 2012, Bob publicó 'The Startup Owner’s Manual: A Step–By–Step Guide to Building a Great Company', junto con Steve Blank. Dos años de investigación y desarrollo a tiempo completo dieron lugar a su magna obra: 608 páginas con un aguía detallada que es la vía más completa y rigurosa y que está guiando a fundadores de startups a todo lo largo y ancho del mundo. Ofrece dos caminos paralelos para compañías en los canales web y móvil y aquellas con bienes físicos o software empresarial. También incluye tutoriales sobre marketing web.

Bob viaja por el mundo ayudado a startups, incubadoras, gobiernos y corporaciones ya establecidas a aprender cómo desplegar de forma efectiva el proceso 'Customer Development' y lo hace a través de conferencias, talleres y consultoría práctica.

Enseña 'Customer Development' y Modelado de Negocio en un curso de smestre completo en la Columbia Business School, donde es profesor adjunto de emprendimiento y ha impartido sesiones de formación en Tech de Monterrey, Mexico, Skolkovo Business School en Moscú y muchos otros lugares alrededor del mundo. Ha asesorado también a docenas de organizaciones sin ánimo de lucro, incluyendo a la legendaria Acumen Fund, un fondo capital-riesgo sostenible.

Puedes conocer más del autor visitando su página oficial o siguiéndole en Twitter donde se identifica como @bobdorf.

miércoles, 7 de marzo de 2018

Tipos de clientes


Somos consientes de que la decisión de compra no se adopta en general por una sola persona sino que existen, especialmente en el ámbito corporativo y el B2B, una serie compleja de interacciones e influencias que desembocan en esa decisión de comprar o no comprar. No hay, por eso, un sólo tipo de cliente sino varios tipos de clientes, varios tipos a los que debemos atraer y convencer.

En su libro 'The startups owner's manual' Steve Blank y Bob Dorf nos proponen una clasificación que, gráficamente se refleja en la siguiente pirámide:




¿Qué tipos de clientes podemos ver ahí?

  • 'Usuarios finales:': son los que realmente van a emplear el producto, a usarlo, verlo, tocarlo. A pesar de ello, pueden ser los menos influyentes en la decisión de compra en entornos complejos.

  • ''Influencers': personas que marcan tendencias y crean opinión, en muchas ocasiones pioneros, en otras simplemente populares. En cualquier caso, con capacidad para generar un estado de opinión sobre los productos y que influyen en las decisiones de compra de otros.

  • 'Recomendadores': También ejercen influencia de una forma parecida a los 'influencers', pero en este caso la influencia es más directa y es capaz de provocar directamente el cierre o ruptura de una venta concreta.

  • 'Comprador económico': controlan y aprueban o desaprueban las compras.

  • 'Decisor': El nivel más alto de la jerarquía, la última autoridad a la que recurrir.

  • 'Saboteadores': No aparecen en la figura...pero existen. Pueden estar presentes en partes diversas de la empresa o la familia y abortan o ralentizan la compra.

Esta compleja realidad, este cliente polifacético, hace que el marketing y la venta sea más complejos, puesto que son diversos los actores a los que debemos convencer y sus percepciones e intereses pueden ser también muy diferentes e incluso contrapuestos.

Fácil no es, desde luego.


viernes, 2 de marzo de 2018

Tres cifras para dimensionar un mercado


Tres cifras, tres conceptos definen habitualmente cómo dimensionar un mercado.

Steve Blank y Bob Dorf nos lo recuerdan en su libro 'The startup owner's manual' pensando evidentemente en startups, pero el concepto es mucho más general y válido para todo tipo de empresas.

Los tres conceptos son:

Total Addresable Market (TAM)

Que recoge el universo total de posibles candidatos. Es un valor máximo, una cota superior.

Served Available Market (SAM)

Es el subconjunto del mercado total a los que puedo alcanzar con los canales de que dispongo.

Target Market (TM)

Es el subconjunto del mercado que me marco como objetivo, qué clientes están realmente a nuestro alcance. En el caso de una startup estaría constituido por el subconjunto de clientes más probables.

*****

Como se puede entender, y como se aprecia especialmente bien en la figura, cada concepto es subconjunto del anterior y, por tanto, en número, es menor.

No es que por sí mismos estos conceptos nos resuelvan la vida, pero ayudan a poner orden y disponer de un lenguaje común.

miércoles, 28 de febrero de 2018

La dificultad de escuchar a los clientes


Escuchar a los clientes... En el fondo todos sabemos que es crucial. En el fondo todos entendemos que de los clientes depende nuestro negocio, nuestro sueldo, nuestra actividad.

Y todos los modelos modernos de innovación y emprendimiento, incluso de lanzamiento de productos por el modo tradicional, nos hablan de escuchar al cliente.

Y sin  embargo, con frecuencia preferimos escudarnos en el trabajo de oficina o laboratorio, preferimos suponer lo que los clientes van a querer y desarrollarlo, o prestar atención a estudios de mercado que, en el fondo, actúan como pálidos y no del todo fiables 'proxys' de los clientes reales.

Parecemos contentarnos con sucedáneos de clientes en lugar de enfrentarnos a los clientes reales.

Así lo expresan Steve Blank y Bob Dorf en su libro 'The startup owner's manual':

It's much easier to write code, build hardware, have meetings and write reports than it is to find and listen to potential customers. 

¿Por qué ocurre esto?

No estoy seguro. 

Probablemente hay un tanto de comodidad. Una comodidad doble: por un lado la cálida placidez de atenerse a una rutina en la propia oficina o laboratorio. Por otro lado, la comodidad intelectual de no vernos desafiados por opiniones o percepciones diferentes, ni siquiera de quien posee la llave de nuestro negocio y prosperidad. 

Quizá se de, incluso, miedo, miedo a ese desafío, miedo a no estar a la altura, miedo a no ser capaz de responder a la demanda.

Sin embargo, ignorar la voz del cliente es un camino seguro para el suicidio empresarial.

Por el contrario, ser capaz de entrar en sintonía con los clientes, entender sus necesidades y ser capaz de aportarles algún valor, es casi un seguro de prosperidad.

Esa capacidad de escucha activa y aprendizaje de los clientes, distingue a ganadores de perdedores, como de nuevo nos recuerdan Blank y Dorf:

But that's what separates the winners from the loosers.

Puede que sea incómodo, puede que sea intimidante....pero hay que escuchar a los clientes. No queda otra. Es la llave del éxito y, en el fondo, vencidas las resistencias y prevenciones, es profundamente interesante e, incluso, entretenido.

lunes, 26 de febrero de 2018

Para enmarcar: las catorce reglas del 'Customer Development Manifesto'


El 'Customer Development Model' es un modelo, propuesto por Steve Blank y Bob Dorf hace ya algunos años y que explicaba cómo gestionar una startup desde sus mismos inicios hasta que alcanza el éxito y madurez suficientes como para escalar y covertirse ya en una empresa madura orientada a la ejecución.

A pesar de que no es rabiosamente reciente, sus ideas siguen plenamente vigentes hoy día, directamente o a través del Lean Startup de Eric Ries, discípulo de ellos y que, en realidad, recoge la mayor parte de las ideas del Customer Development Model.

En el libro 'The startup owners' manual', Steve Blank y Bob  Dorf explican el modelo y entran en profundidad a desarrollar las dos primeras fases del mimo (en las que la startup es más inmadura y está buscando su modelo de negocio).

Se trata de un dechado de sabiduría y sentido común aunque algo prolijo.

La filosofía que hay detrás del modelo se recoge en un manifiesto: el 'Customer development manifesto', que incluye catorce reglas.

Esas catorce reglas, que vale la pena leer despacio y paladear, son las siguientes:

  • No hay hechos en tu oficina, así que sal fuera
  • Une el modelo de desarrollo de clientes con el desarrollo Agile
  • El fracaso es una parte integral de la búsqueda
  • Haz continuas iteraciones y pivotajes
  • Ningún plan de negocio sobrevive el primer contacto con clientes así que usa un lienzo de modelo de negocio
  • Diseña experimentos y prueba y valida tus hipótesis
  • Llega a un acuerdo sobre el tipo de mercado. Eso lo cambia todo.
  • Las métricas de una startup son diferentes de las de compañias existentes
  • Decisiones rápidas, tiempo de ciclo, velocidad y ritmo
  • La pasión lo es todo
  • Los puestos de trabajo de una startup son muy diferentes de los de una gran compañía
  • Resérvate el efectivo hasta que realmente lo necesites. Entonces, gasta.
  • Comunica y comparte el aprendizaje
  • El éxito del desarrollo de clientes comienza con la compra de la idea (buy-in)

Algunas son autoexplicativas. De otras hemos hablado anteriormente y alguna precisa explicación adicional y hablaremos de ella más adelante.

De momento, aquí quedan estas catorce reglas para enmarcar y revisar continuamente.


viernes, 23 de febrero de 2018

La visión del fundador de una startup


Hay un cierto mito alrededor de los fundadores de startups. Parecen seres casi mágicos, dotados de una mezcla de perspicacia, liderazgo, persistencia y puede que incluso suerte.

Probablemente haya algo de estereotipo, algo de tópico y de exageración, pero lo cierto es que poner en marcha un negocio requiere una mezcla de muchas cosas entre las cuales se encuentran la visión y la persistencia para conseguirla.

La visión proporciona la idea de lo que debe ser la empresa y el primer producto o conjunto de productos que debe ofrecer.A eso sigue la tenacidad y el esfuerzo para intentar convertir esa visión en una realidad de éxito.

Steve Blank y Bob Dorf en su famoso libro 'The startup owners's manual', destacan el papel del fundador o fundadores en lo que a visión se refiere. Así, y con respecto a la visión de producto, nos dicen:'


The initial product specification comes from the founder's vision, not the sum of a set of focus groups.


Claramente los autores desconfían de las herramientas de marketing y de investigación de mercado tradicionales en una entorno de innovación y emprendimiento. A cambio, sí parecen confiar en la visión del fundador.

Los autores parecen desconfiar a veces, incluso, de las percepciones iniciales de los clientes y siguen apostando todavía por el fundador:


At times (particularly in a new market) a founder's vision of what can be is clearer than the vision of potential customers.


Imposible no pensar en Steve Jobs al leer esta aseveración.

No olvidemos, no obstante, que el 'Customer Development Model' de Steve Blank y Bob Dorf, como tantos otros métodos de innovación, es un método iterativo de experimentación y aprendizaje. Es decir, la visión se articula en hipótesis que son contrastadas de forma experimental antes de escalar el negocio.

En ese sentido, confiar en la visión del fundador no es fe ciega. Si dicha visión está equivocada, el método proporciona herramientas que averiguarlo pronto.

Pero, equivocada o cierta, partimos de esa visión, de esa intuición primera del fundador...

miércoles, 14 de febrero de 2018

Riesgo de mercado versus riesgo de invención


Intuitivamente todos sabemos que una startup afronta muchos riesgos.

Sabemos que los fundadores y primeros directivos deben conducirla hacia un negocio real, sostenible y escalable y que ese camino está plagado de amenazas.

Resulta muy ilustrativa, a ese respecto, la claridad con la que Steve Blank y Bob Dorf clasifican los riesgos que afronta una startup y cómo luego apuestan claramente en el posicionamiento de su famoso método, el 'Customer Development Model'.

Al principio de su libro 'The startup owner's manual' nos identifican dos tipos de riegos: el de invención y el de cliente / mercado.

Riesgo de invención

Se trata del caso en que no existe seguridad acerca de si la tecnología que se está probando llegará realmente a funcionar algún día pero, eso sí, tenemos la seguridad de que, caso de funcionar, arrastrará masivamente a los clientes hacia ella.

Riesgo de cliente/mercado

Lo afrontan las empresas que no tienen grandes dudas acerca de la viabilidad de la tecnología que emplean pero que, a cambio, no pueden saber si los clientes adoptarán o o no el producto 

Los autores sitúan en este espectro, por ejemplo, el desarrollo de un producto sobre la web. En este caso, existe tecnología y experiencia sobrada para saber que vamos a ser capaces de construir ese producto. El problema es saber si éste se venderá o no

Dónde encaja el Customer Development Model

Los autores reconocen que también pueden existir casos mixtos con riesgo tanto de invención como de cliente / mercado.

Establecidas estas bases, Blank y Dorf nos dejan claro que el 'Customer Development Model' está orientado al segundo caso, es decir, a empresas que se enfrentan al riesgo de cliente / mercado.

El propio nombre del método nos lo podía hacer sospechar. Y, en efecto, todo el método es una experimentación en busca de clientes y de un modelo de negocio que, ofreciendo una adecuada propuesta de valor, resulte escalable. No se pone foco, pues, en la tecnología, sino en la correcta definición del modelo de negocio y en la 'búsqueda y captura' de clientes.

Centrado este aspecto, podemos ver, en próximos artículos, algún aspecto más de este 'Customer Development Model'.


lunes, 12 de febrero de 2018

Lo que es y lo que no es una startup


He estado estado leyendo ''The Startup Owner's Manual' un importante libro escrito por Steve Blank y Bob Dorf. Aunque el libro no es completamente reciente (he leído una edición de 2012), lo cierto es que exhibe una gran sabiduría y rigor en lo relativo a las startups, el lanzamiento de una empresa, el tratamiento del mercado y la innovación. La doctrina de Steve Blank, además, es la directa influencia de Lean Startup de Eric Ries, quien fuera discípulo de Blank..

Antes incluso de adentrarse en el contenido de los capítulos del libro, en los preliminares, los autores se ocupan de dejar bien claro lo que es y lo que no es una startup. Y lo hacen con sólo dos frases, pero absolutamente explícitas y clarificadoras.

Veamos:

Lo que NO es una startup

A modo de advertencia:

A startup is not a smaller version of a large company.


La advertencia no es baladí. Lo que los autores quieren decir es que los objetivos de una startup son diferentes a los de una empresa establecida y, por tanto, su gestión, y ésto es lo importante, es muy diferente. Precisamente, la descripción de cómo gestionar una startup desde sus inicios hasta que llega aun modelo escalable es el objeto del 'Customer Development Model' que se desarrolla en el libro.

Lo que es una startup

Y ahora, la definición de una startup:

A startup is a temporary organization in search of a scalable, repeatable, profitable business model.


La verdad es que la definición es brillante, clarísima, definitiva. No le sobra una palabra y probablemente tampoco le falte pero, aún así, destacar dos cosas.

Por una parte el hecho de que una startup es algo temporal. Tiene que conseguir llegar a ser una empresa madura o perecerá.

Por otro lado, es una organización en búsqueda. Todo el 'Customer Development Model' está impregnado por esa búsqueda, por esa experimentación con productos y clientes y el modelo de negocio, y por la obtención de feedback con el cual tomar nuevas decisiones o pasar a siguientes fases.

Y lo que se busca es un modelo de negocio que permita operar de forma estable y rentable.


Y por tanto...

Como hablamos de una organización en búsqueda, todo el método de Steve Blank y Bob Dorf es una especie de ensayo y error, un aprendizaje, aunque, eso sí, muy bien dirigido hacia el objetivo y con unas ideas muy claras. 

En próximos posts veremos algún detalle más.

lunes, 20 de noviembre de 2017

Medir la innovación


La idea de medir la innovación me la he encontrado recientemente en el libro de Carlos Domingo 'El viaje de la innovación' y vuelve ahora a asaltarme en el libro 'The Startup Way' de Eric Ries.

Medir la innovación es difícil porque, en primer lugar, abundan los fracasos y, en segundo (y no necesariamente último), porque muchas veces los avances no son tangibles en términos financieros o de plazos. Hay demasiada incertidumbre, demasiados cambios y una evolución que, típicamente, empieza en niveles tan bajos de ingresos, clientes, etc que pueden engañosamente hacernos pensar que no avanzamos, que no vamos en el camino correcto.

Eric Ries dedica bastante espacio de su libro a proponer un modelo para medir esa innovación. Ese modelo se estructura en tres niveles:

  • Nivel 1 - Cuadro de mando: un conjunto de indicadores que Ries, fiel a su método Lean Startup, propone que midan de alguna forma el aprendizaje validado, el avance basado en el feedback obtenido de clientes y mercados.

  • Nivel 2- Caso de negocio: desarrolla más el cuadro de mando para representar la interacción completa con el cliente y propone indicadores que midan cada uno de los saltos de fe (suposiciones) que Ries define también como parte de Lean Startup.

  • Nivel 3- Valor presente neto: en este nivel se busca que el aprendizaje se traduzca en euros. La idea es convertir el aprendizaje en una especie de valor actual neto, aunque no me queda muy claro el método que Ries propone para ello.


Pero de todo el razonamiento de Ries al respecto de la medida de la innovación, lo que más me ha gustado, y además lo que me ha parecido más tangible y práctico, es la propuesta de una serie de métricas en el nivel uno, unas métricas que siempre son del tipo 'métrica por cliente' y que son muy interesantes paras primeras fases de una startup o un proyecto de innovación ya que son válidas,  comparables y accionables, incluso con números muy bajos de clientes.

Las métricas que Ries utiliza como ejemplo son:

  • Tasas de conversión como el porcentaje de clientes que tras probar un producto empiezan a pagar por él.

  • Ingresos por cliente como el dinero que en media los clientes pagan por un producto

  • Valor de la vida del cliente (lifetime value), es decir, el dinero que la compañía obtiene de un cliente durante todo su ciclo de vida.

  • Tasa de retención (porcentaje de clientes que continúan usando un producto transcurrido un cierto periodo de tiempo)

  • Coste por cliente (coste que en media supone servir a un cliente)

  • Tasa de referencia, es decir porcentaje de clientes que hacen referencia o atraen a otros clientes hacia un producto

  • Adopción de un canal (qué porcentaje de los canales de distribución más relevantes mueven el producto).

Medir la innovación es un objetivo a un tiempo difícil e interesante. En algunos momentos, puede parecer una idea ambigua pero las métricas propuestas por Ries, más incluso que el modelo en niveles, dan pistas muy claras de cómo hacerlo


lunes, 13 de noviembre de 2017

Las cuatro capas de la pirámide del Lean Startup y ahora del Startup Way


Ya en su primero libro 'The Lean Startup', Eric Ries ofrecía un modelo de pirámide, inspirada en 'The Toyota Way' para ilustrar el modo de trabajar de una Startup.

En su reciente libro 'The Startup Way', Ries lo recupera y lo rescata como modelo de trabajo, no ya solo de una startup, sino de una gran compañía que adopta los principios Lean Startup para innovar.

La pirámide que resume ese 'Startup Way' está constituida por los siguientes niveles, de abajo a arriba:

  • RESPONSABILIDAD ('Accountability'): que incluye los sistemas de incentivos y recompensas, aquellos estímulos que se ofrecen a los empleados y que, lógicamente, deben estar alineados con los objetivos de la empresa, en este caso, los objetivos de innovación de la startup.

  • PROCESO ('Process'): que se refiere a las herramientas y tácticas a través de las cuales los empleados realizan su trabajo. El autor incluye en este nivel elementos como la gestión, dirección de proyectos, coordinación y colaboración. Para el autor, los procesos vienen condicionados o dirigidos por los esquemas de responsabilidad. Dar los incentivos adecuados o, incluso mejor, evitar inventivos negativos como el castigo del fracaso, posibilita que los empleados colaboren a través de nuevas herramientas y tácticas y, en ese sentido, nuevos procesos.

  • CULTURA ('Culture'): pasado un tiempo, las formas de trabajo contenidas en los procesos se convierten en un conjunto a veces no formulado de creencias, que definen lo que los empleados consideran posible y que acaban convirtiéndose en la cultura de la compañía.

  • PERSONAS ('People'): La cultura creada atrae a cierto tipo de personas, en concreto, atrae al talento innovador y es de las personas de las que, al final, depende el éxito de la organización.

En esta pirámide, como se ve, cada nivel se apoya en el inferior. 

La verdad es que esta pirámide podría ser válida para cualquier empresa pero Eric Ries la añade el matiz de innovación y de 'estilo' startup que es lo que, de alguna forma, la matiza e individualiza y le sirve en cierto modo, de hilo conductor.

miércoles, 8 de noviembre de 2017

Recordando los cinco principios de Lean Startup


'Lean Startup' es quizá uno de los métodos más populares de gestión de la innovación y el emprendimiento, un método desarrollado por Eric Ries.

En el primer tercio de su último libro, 'The Startup Way' que, en el fondo no es más que un desarrollo complementario de 'Lean Startup', Eric Ries se detiene a repasar los principios de Lean Startup y, dada la importancia y popularidad de esta teoría, me parece interesante recordarlos aquí. Son estos:

  • Identificar los saltos de fe ('leaps-of-faith'): Es decir, explicitar aquellas creencias que deben resultar ciertas para que tenga éxito la startup

  • Crear un producto mínimo viable ('minimum viable product'): es decir, el producto más simple que puede ponerse en el mercado y que, en el fondo, no es más que un experimento para poner a prueba esas hipótesis, esos saltos de fe, de la forma más barata posible.

  • Aprendizaje validado ('validated learning'): o lo que es lo mismo, aprovechar esos experimentos como un mecanismo de aprendizaje, de conocer qué funciona y qué no.

  • Bucle de realimentación construye-mide-aprende ('build-measure-learn'): Tomar como base lo aprendido y repetir el bucle

  • De forma regular, decidir si pivotar ('pivot') o perseverar ('persevere'): es decir, plantearse conscientemente y de forma regular, si nuestra estrategia está funcionando o no y, según lo que apreciemos, decidir si cambiar esa estrategia o permanecer en ella.

En el fondo la idea es tremendamente simple: se trata de aceptar que no somos capaces de desarrollar por anticipado una teoría del mercado y de qué productos van a funcionar y cuáles no por lo que, en lugar de apostar ciegamente a un producto o estrategia compleja, hacemos de forma continua experimentos simples que nos proporcionan feedback sobre la realidad del mercado y los intereses de los clientes, feedback del cual aprendemos para dar el siguiente paso y, en caso de que apreciemos una clara desviación respecto a nuestras suposiciones y objetivos, cambiamos la estrategia.

Es casi, casi, pura prudencia y sentido común.

lunes, 6 de noviembre de 2017

El problema del éxito


Dicho así, puede parecer que se nos está yendo esto de las manos.

Puede parecer que estamos idolatrando el fracaso y, en cambio, considerando al éxito como un problema.

No, no es eso. 

Al menos personalmente no idolatro el fracaso. El fracaso es negativo. Lo que sucede es que en innovación (y probablemente no sólo en innovación) es preciso mantener una razonable tolerancia al fracaso siempre que el trabajo que haya conducido al fracaso haya sido realizado con rigor, buenas prácticas y buena intención.

Y debemos mantener una cierta tolerancia al fracaso porque si no lo hacemos estaremos matando la creatividad, la innovación y la iniciativa y el resultado global es mucho peor.

Y cuando ahora hablamos del problema del éxito no estamos, evidentemente, demonizando el éxito. El éxito es evidentemente bueno.

Sin embargo es interesante la llamada de atención que hace Eric Ries a propósito del éxito cuando de startups y de innovación en grandes organizaciones hablamos. Nos dice:

Although I ackonwledge tha fact that most startups fail, the hardest part for most organization is knowing what to do when they succeed.

A lo que Ries se refiere, y ese es un mensaje nuclear de su último libro 'The startup way', es a que la dinámica de una startup es diferente de la de una empresa madura. Cuando se está innovando se va más rápido, se arriesga más, se busca más al cliente y el mercado que a la eficiencia.

Sin embargo, la gran empresa de éxito es más lenta, asume mucho menos riesgos, controla más y ello para conseguir eficacia y, sobre todo, eficiencia, para hacer el negocio controlado y escalable.

El éxito de una startup o un grupo de innovación interna supone dar un salto. Supone que lo que empezó con una dinámica de startup debe escalarse y para ello integrarse en la dinámica de la empresa madura y eficiente.

Un salto que, de forma similar al abismo que identificaba Geoffrey Moore, puede hacer que lo que era un éxito se torne en fracaso o que, simplemente, no sepamos cómo gestionar ese éxito.

Y ese es el punto. No es que el éxito sea malo, evidentemente que no, es que hay que saberlo gestionar.

En el mundo de la innovación, con esto de éxitos y fracasos, al final pasa como en el deporte, lo importante es saber perder... y saber ganar...

miércoles, 1 de noviembre de 2017

Una definición y una consideración sobre el Producto Mínimo Viable


Uno de los elementos más originales y fundamentales del método Lean Startup desarrollado por Eric Ries es el del Producto Mínimo Viable o, en Ingles, Minimum Viable Product (MVP).

Se trata de no empeñarse en conseguir un producto perfecto y completo amparado por un caso de negocio basado en meras hipótesis, lo cual requiere mucho esfuerzo y dinero y no verse luego recompensado por el favor del mercado sino, en lugar de ello, desarrollar mucho más rápido y con la inversión menor posible, un producto básico, muy básico, situarlo en el mercado lo antes posible y aprender de cómo reacciona el mercado y lo que manifiestan clientes reales, y usuarios reales.

En función del feedback obtenido de ese test real, se pude adaptar el producto a la realidad o cambiar la estrategia (pivotar).

Con esto, se minimiza mucho el riesgo y se aumentan en la misma medida las posibilidades de acertar.

Pero veamos cómo nos lo define el propio Eric Ries en su reciente libro 'The Startup Way':

An MVP is an early version of a new product that allows a team to collect the maximum amount of validated learning (learning based on real data gathering rather than guesses about the future) about customers.

En la definición se observan los elementos reseñados:
  • Producto mínimo
  • Rápida colocación en el mercado
  • Aprendizaje validado por la experiencia

Pero resulta también muy gráfica la observación hecha por David Bland, consultor y evangelista sobre Lean Startup y que es citado por el propio Ries:

The thing about Minimum Viable Products is that while you decide what's Minimun, the customer decides if it's Viable.

que de una forma directa, concisa y clarísima coloca al cliente como juez último.

Realista.

lunes, 30 de octubre de 2017

¿La mejor motivación?


La sensación de urgencia.

Esa es una buena receta o un buen disparador para la transformación, para el trabajo duro, para la productividad. Sin embargo, con ser cierto, esa sensación de urgencia, quizá por constituir una frase hecha, por sonar a consultor o directivo de gran empresa, quizá no resulta todo lo acuciante que realmente es.

En su libro 'The startup way', Eric Ries, nos ofrece, sin darle ese nombre, una forma muy concreta, muy tangible, de sensación de urgencia. Y es que ya es algo más que urgencia. Se trata de supervivencia.

En concreto, hablando de startups, ésto es lo que nos dice:

There's really no substitute for being able to say "Listen, we only have enough cash to stay in business for another six weeks. I know there are lot of things we'd love to be able to do, but if we don't make at least one of these things work before then, we're doomed". It sounds stressful - and it is! - but is also liberating. It's the highest productivity way of working I've ever seen.  

Quizá este tipo de sensación de urgencia sea algo extrema. Quizá no sea tan útil para llegar a una innovación disruptiva, o para establecer una estrategia de largo plazo pero, sin duda, fuerza a poner foco, a esforzarse, a ser eficaz y productivo, al menos en el corto plazo.

Es algo así como el viejo dicho, hacer de la necesidad virtud.

Ante necesidades extremas, probablemente necesitemos foco, decisión y una productividad también extrema.

lunes, 23 de octubre de 2017

Los cinco principios del 'Startup way' de Eric Ries


Me encuentro leyendo 'The startup way' el recién salido al mercado libro de Eric Ries donde avanza en sus planteamientos sobre innovación y startups que ya inició en el exitosísimo 'Lean Startup'.

Ya al principio del libro, el autor nos indica cuáles son los cinco principios que informan ese método startup que preconiza y que, de alguna forma, intenta llevar a empresas más maduras y a las más grandes: la forma de innovar propia de las startups.

Estos son esos cinco principios, descritos brevemente (tiempo habrá para profundizar en otros aspectos de los mismos) en próximos posts:

  • Innovación continua: no se trata de innovar una sola vez sino de encontrar un método que permita, de forma repetitiva, encontrar nuevas disrupciones, usando el talento y creatividad de todos los niveles de la organización.

  • La startup como unidad atómica de trabajo: se trata de formar equipos que funcionen como startups internas, lo cual requiere una estructura organizativa especial para ellos.

  • La función que falta (emprendimiento): Si, siguiendo el punto anterior, se constituyen una suerte de startups internas, deben ser gestionadas de forma diferente al 'management' tradicional. La disciplina necesaria, y habitualmente no presente, es el emprendimiento, que será en en futuro tan importante como el marketing o las finanzas.

  • La segunda fundación: estos cambios son tan profundos que, en cierto sentido, se trata de refundar la organización.

  • Transformación continua: la transformación tiene que formar parte del ADN de las compañías. Una vez que hemos conseguido la transformación, ésta tiene que volver a producirse una y otra vez.

La propuesta suena, sin duda, atractiva y valdrá la pena profundizar en ella y prestarle atención.

Seguiré contando los principales hallazgos que me llamen la atención.

lunes, 26 de septiembre de 2016

El emprendimiento como novela

Se dice que emprender es una aventura... y probablemente sea cierto.

No puedo hablar por experiencia directa pero no me cuesta imaginar que poner en marcha una nueva empresa tenga un muchísimo de voluntad, un muchísimo de esfuerzo, un muchísimo de lucha, un muchísimo de adaptación a las circunstancias...

No creo, y teorías como Lean Startup así parecen ratificarlo, que emprender sea una actividad planificable a largo, ni siquiera medio plazo, Puede haber, creo que debe haber, una visión a medio y largo plazo, y un plan preliminar, pero luego los hechos, los clientes y el mercado mandan, y la adaptación, el pivotar como se suele decir, es primordial.

Y como es apasionante, es vocacional, es duro y, al tiempo poco previsible... pues si, emprender parece tener un mucho de aventura.

Y como aventura que es, se presta a la narración, heroica, y si, a la épica y a la novela.

He finalizado recientemente la lectura de 'Shoe Dog', el libro de memorias en que Phil Knight nos cuenta sus primeras años poniendo en marcha lo que hoy en día es Nike. 

Y me ha resultado llamativo precisamente ese tono de aventura, de improvisación, de golpes de fortuna, y de salvar situaciones in-extremis, de camaradería entre el grupo de personajes aparentemente extraños e inadaptados que fueron los primeros integrantes de la empresa si atendemos a lo que su propio fundador nos cuenta.

Me ha llamado la atención, en fin, que lejos de ser un libro de marcado carácter empresarial, en algunos momentos parezca más una novela.

Es cierto que las propias buenas prácticas de comunicación nos aconsejan una y otra vez recurrir a la narratividad, a contar historias, si queremos que nuestros mensajes sean memorables.

¿Es eso lo que ha hecho Phil Knight en su libro?

Bueno, no me extrañaría. Seguramente que ha estado bien aconsejado y que un toquecito de narrativa empresarial sí le ha dado, pero aún así también estoy seguro de que hay un gran fondo de verdad, que hay mucha aventura, mucha heroicidad en su peripecia personal y emprendedora... 

No, definitivamente no me cuesta ver el emprendimiento como una novela.

Y eso lo hace aún más apasionante. 

Pero cuidado, recordemos que no todas las novelas tienen final feliz...

viernes, 16 de septiembre de 2016

La vuelta al mundo de la innovación con Francis Pisani

En 'Creadores de futuro. De la innovación en el mundo' se propone Francis Pisani, su autor, una especie de viaje alrededor del mundo de la innovación. Un viaje que no es una metáfora, sino que físicamente es una visita a algunos de los polos más significativos de la innovación mundial... aunque no quizá los más conocidos, puesto que Pisani evita los centros del mundo occidental y más desarrollado, como Silicon Valley y opta, en su lugar, por visitar India, Corea, Egipto, Turquía...

Pisani nos relata sus experiencias, lo que ha podido ver en cada uno de estos centros, en cada una de estas empresas y startups, y, a través de ellas, va sacando conclusiones acerca del proceso y características de la innovación.

El libro se estructura en nueve capítulos.
  • 'La innovación también viene de otros lados': en que se ofrecen pinceladas de algunos innovadores que proceden de lugares que quizá no imaginásemos, como los cafés de la India, un buscador de vídeos coreano, o la impresión 3D en Turquía.

  • 'Innovar = crear oportunidades': que se centra en por qué se innova y cómo crear las condiciones para que surja la innovación.

  • 'Crear dos, tres, innumerables Silicon Valleys': que aborda la problemática de la creación de ecosistemas que promuevan y favorezcan la innovación y se apoya en ejemplos de Dakar (África), Skolvovo en las cercanías de Moscú o Singapur.

  • 'La tangente y la selva': en que analiza los mecanismos de innovación tradicionales y la necesaria evolución a la situación actual y lo adorna con ejemplos de India y Brasil.

  • 'Scenius o el genio colectivo': trata de los espacios abiertos como promotores de la innovación, constituyendo lo que el autor denomina matrices de innovación. El autor encuentra ejemplos en Berlín, San Petersburgo o Nairobi.

  • 'Diversidad y diásporas creativas': muestra cómo la diversidad y la interacción sirven como catalizadores de la innovación. Escoge como ejemplo, en este caso, una empresa 'de campanillas' como Google, pero también encuentra esta diversidad, estas diásporas, en Beirut, en Singapur, Hong Kong, Río de Janeiro o Chile

  • 'Emprender': Habla del fenómeno del emprendimiento y nos muestra ejemplos de Kenia, India o China. Dedica el autor también un espacio a hablar del emprendimiento social.

  • 'Cuestiones de dinero': trata de la forma de conseguir financiación en diferentes países y situaciones y reflexiona sobre el capital riesgo. En este caso, se ilustra con casos de Beirut, México, Chile, Israel y un largo etcétera.

  • 'Quince preguntas y algunas aperturas': en que el autor intenta dar respuesta a quince preguntas que él mismo se ha formulado constantemente.
Añade el autor a estos nueve, un capítulo de conclusiones que extrae de todos estos viajes y experiencias.

'Creadores de futuro' no es que añada muchas ideas nuevas sobre la innovación en sí misma, pero sí es original en su enfoque y estilo, y es muy interesante e ilustrativo por la profusión de ejemplos y, sobre todo, por ese carácter cosmopolita, mundial, por aportar perspectivas, visiones y experiencias de países muy diferentes a los que conocemos y a los que habitualmente asociamos a la innovación.

Francis Pisani


Francis Pisani
Autor, bloguero y columnista. Escribe sobre las tecnologías de la información y la comunicación y publica columnas semanales en El País (Madrid), Reforma (México), El Universo (Ecuador) y varios medios de América Latina. Su blog Transnets.net es uno de los más influyentes en Francia. Una parte importante de su trabajo reciente lo ha dedicado al estudio de las redes y al desarrollo del periodismo online. Con Dominique Piotet ha escrito 'Como la web cambia al mundo - La alquimia de las multitudes, sobre la cultura de participación en los nuevos medios y su impacto en distintos sectores económicos y sociales', que se publicará en España a principios del 2009. Del 1979 al 1995 cubrió los acontecimientos de México, Centro América y el Caribe como corresponsal de varios medios europeos. Ha escrito 'Muchachos', sobre la insurrección sandinista, 'Sandinistas' con Jesús Ceberio y Gabriele Invernizzi y ha co-editado 'Redes internacionales en la Cuenca de los Huracanes'.

Es doctor en estudios latinoamericanos y ciencias políticas por la Sorbona, maestro de la Fundación para un Nuevo Periodismo Iberoamericano, creada por Gabriel García Márquez en Cartagena (Colombia), y profesor asociado en el Instituto de Empresa (Madrid), el Institut d'Études Politiques (Paris) y la Université de Saint Gall (Suisse). Ha dado conferencias e impartido cursos en más de veinte universidades de todo el mundo.

Puedes saber más del autor visitando su página oficial o siguiéndole en Twitter donde se identifica como @francispisani.

Ficha técnica:

EDITORIAL: Ariel
AÑO: 2016
ISBN:  978-84-08-16004-5
PAGINAS: 254

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