viernes, 29 de enero de 2016

Conceptos claros... o la importancia del modelado de datos



No sé si el lector se encontrará familiarizado con el concepto de modelado que se utiliza en el  mundo de la ingeniería software.

El modelado es una abstracción del mundo real, una visión simplificada pero formalmente nítida, de ese mundo real. El modelado se expresa mediante diagramas codificados en un lenguaje formal de naturaleza generalmente gráfica. El más popular hoy día sería el UML (Unified Modelling Language).

Esa expresión en lenguaje formal hace que su significado sea inequívoco y su posterior traducción a un objeto software o a tablas de una base de datos relacional sea casi directo y sujeto a pocas interpretaciones.

En ese sentido, el modelado hace de puente entre el mundo real y el software: representa al mundo real y luego se traduce en software.

Sin embargo, hay algunos vicios que afectan a la práctica del modelado.

A veces se lo desprecia como algo abstracto, quizá poco práctico, quizá poco realista. Y si esa es la opinión del analista, sus modelos serán poco rigurosos...y entonces, paradójicamente, sí que serán poco prácticos.

Un vicio especialmente común es el modelar conceptos poco claros, artificiosos, abstracciones de definición incierta, que no somos capaces ni de explicar sin titubear. Es un gravísimo error. 

Los conceptos del modelo deben ser un espejo del mundo real, deben corresponderse a conceptos nítidos de ese mundo real, definibles en lenguaje natural de manera inequívoca y entendible por personas ajenas a la ingeniería software.

Eso es lo que nos recuerdan de forma más que acertada Mark Allen y Dalton Cervo en su libro 'Multi-domain master data management'

The reason data models are important is that they translate business concepts into concrete technical terms. That is where the risk is. If a business concept is not clearly defined, its technical representation is flawed and further maintenance is prone to error.

Muy claro. 

Si el concepto del mundo real no es claro, su modelado será erróneo y el software que derive de ese modelo reflejará mal el mundo real lo que favorece los errores y, sobre todo, la evolución de ese software.

De los polvos de un concepto poco claro, a los lodos de un software difícil y caro de mantener.

¡Quién nos lo iba a decir!

Pero que nadie lo dude... es así...

jueves, 28 de enero de 2016

Las cinco disciplinas clave del Master Data Management

Ya hemos proporcionado una definición y alguna reflexión acerca de lo que es el Master Data Management.

Avanzando un poco más, y casi como unos apuntes, anoto las cinco disciplinas clave que conforman el Master Data Management, siguiendo lo indicado en el libro 'Multi-Domain Master Data Management' de Mark Allen y Dalton Cervo.

Estas son esas cinco disciplinas:
  • Data governance (gobierno de datos): ejercicio de autoridad y control (planificación, monitorización y ejecución) sobre los activos de datos.

  • Data stewardship (administración de datos): responsabilidad formal de asegurar un efectivo uso y control de los activos de datos.

  • Data quality management (gestión de la calidad del dato): acciones para garantizar que se dispone de datos confiables cuando se necesitan.

  • Metadata management (gestión de metadatos): identificación y gestión de información sobre los datos (modelos de datos, diccionario de datos, ec)

  • Data integration (integración de datos): combinación de datos en diferentes fuentes para proporcionar una visión unificada de la misma.
Observo las cinco disciplinas y las cinco me parecen muy relevantes aunque, quizá,ligeramente solapadas en algunos casos. 

No sé, pues, si se trata realmente de conjuntos disjuntos o hay intersecciones, lo que sí parece que la unión de esas cinco disciplinas permite un tratamiento riguroso y global de los activos de atos empresariales.

lunes, 25 de enero de 2016

¿Qué es el Master Data Management?



Al igual que unos posts más atrás iniciábamos una breve serie sobre Data governance intentando disponer de una definición, con éste iniciamos otra pequeña serie dedicada a Master Data Management y, de nuevo, lo hacemos buscando esa definición.

Y en esta ocasión nos valemos del libro 'Multi-Domain Master Data Management' de Mark Allen y Dalton Cervo.

En el prefacio de dicho libro nos encontramos las definiciones buscadas. En primer lugar, qué se entiende por Master Data (dato maestro):

Master Data is data critical to a company's operations and analytics because of how the data is shared and how it interacts with and provide context to transactional data.

La definición destaca que se trata de datos críticos para la operación de un negocio. De alguna forma, y de manera muy simple, podemos decir que son datos importantes, datos clave. Pero el párrafo sigue y, nos introduce un nuevo elemento:

Master data are inherently nontrasactional and are usually identified and organized within data domains that reflect key business entities such as customers, partners, products, materials, finance, and employees.

Se trata de datos no transaccionales. Sería bueno determinar a qué se refiere por datos no transaccionales para estar completamente seguros pero para mi, la interpretación es clara. Al hablar de datos transaccionales no lo hace en el sentido técnico o de base de datos, sino en el sentido de negocio.

En ese enfoque, podemos entender que hay dos tipos de datos: los datos transaccionales que de alguna forma reflejan entidades de proceso, de funcionamiento, de transacción: por ejemplo, un pedido, un boletín de actuación, un ticket de problema, un proyecto, etc. Se trata de entidades más volátiles, actividades con un principio y un fin y de duración acotada en el tiempo,

Por otro lado tenemos los datos no  transaccionales que representan realidades más estáticas y más estables en el tiempo como son los ejemplos que se nos proponen: los clientes, los empleados, los materiales, los productos, etc. 



Para intentar ilustrarlo me apoyaré en la figura de arriba que de forma muy afortunada he encontrado en la web de InRiver aunque la interpretación es absolutamente libre por mi parte. En esa figura vemos engranajes y cilindros y cómo los engranajes parecen representar actuación o funcionamiento sobre los cilindros. Para mí es la metafora visual perfecta: los engranajes representarían la transaccionalidad mientras que los cilindros, los datos no transaccionales. De esos datos, de esos cilindros, vemos que hay algunos que tienen un tamaño mayor y se destacan con un círculo azul. Pues bien, podemos entender que esos son los datos clave. Con ello, sobre esta metáfora visual, el campo de actuación de Master Data Management serían los datos representados por los cilindros grandes.

Pues bien, y tras esta aclaración/interpretación por mi parte, ya sabemos lo que son los datos maestros: datos clave no transaccionales.

Con esto podemos dar el siguiente paso que es contestar ya a qué es el Master Data Management. Los mismos autores nos proponen una sencilla definición:

Master Data Management is the application of discipline and control over master data to achieve a consistent, trusted, and shared representation of the data. 

Sobre esta definición destacar dos partes: por una parte la que es evidente y casi nos podíamos haber imaginado: máster data management es gestión, es aplicar disciplina y control a los datos maestros.

La segunda parte nos indica lo que queremos conseguir con esa gestión sobre datos maestros. queremos unos datos consistentes, confiables y compartidos, características que yo interpreto de la siguiente forma:
  • Consistente es decir sin discrepancias, que encajen bien entre si, que sean sólidos...

  • Confiables que, como consecuencia de lo anterior y de la calidad que exhiben sean creíbles, la organización se fíe de ellos y sirvan para tomar decisiones fundamentadas.

  • Compartidos que sean conocidos por todo aquel que los necesite y que todos tengan la misma visión de los datos, los mismos resultados, la misma información.

Para finalizar, me gusta la forma en que se resume lo que estas tres características significan y lo que, al final, es la misión del master data management

This is often referred to  as achieving a "single version of the truth"

Conseguir una única versión de la verdad

Eso es, en el fondo, el master data management, 

Así de simple de enunciar...y así de complejo de conseguir en grandes corporaciones.

viernes, 22 de enero de 2016

El gobierno de datos según Holly Starling

'Data Governance Simplified' es una breve introducción al campo del Gobierno de Datos o Gobierno de la Información, que entiende que la misión fundamental de esta actividad es generar confianza en el negocio acerca de los datos de que dispone. En ese sentido, gran parte del espacio del libro se dedica a explicar cómo generar y sobre todo, cómo medir esa confianza, como elemento fundamental de lo que denomina el programa de Information Management and Governance (IMG).

El libro, bastante breve, se estructura en cinco capítulos y un apéndice.

El primer capítulo 'Data Governance explained' es una muy escueta introducción al campo del gobierno de datos donde se aporta, entre otras cosas, alguna definición sobre información y su gobierno.

El segundo, 'The point of information governance', nos habla de lo que es la confianza en los datos, sus tres componentes o los entregables asociados:
  • Componente - Definición de información
    • Entregable: propiedad de la información
    • Entregable: procesos y órganos de decisión
    • Entregable: estándares y normativas

  • Componente - Administración de la información
    • Entregable: Definición del proceso y roles de la dministración de datos
    • Entregable: Proceso de auditoría de la administración de datos
    • Entregable: Escalados y nivel de servicio

  • Componente - Sistema de información
    • Entregable: Monitorización de la calidad del dato
    • Entregable: Sistemas certificados y limitaciones
    • Entregable: Gestión de datos
En el tercero, 'Understanding business expectations for information', bastante escueto, la autora intenta centrar la expectativas que el negocio puede tener de la información.

El cuarto, 'Measuring Trust', se dedica a exponer un cuadro de mando, organizado en torno a los componentes y entregables vistos en el segundo capítulo, y centrado fundamentalmente en medir la confianza en la información.

El quinto, 'Wrap up' es un brevísimo capítulo de resumen y conclusiones.

El libro incluye un anexo, 'Building the Trust Dashboad', en que se explica con bastante detalle la forma de construir el cuadro de mando visto en el penúltimo capítulo, y en la medición de cada uno de sus elementos.

'Data Governance Simplified' es un libro correcto y bien estructurado pero que, en mi opinión, el foco que pone en la confianza y en su medida, le hace perder un poco lo perspectiva de proporcionar una visión algo más abarcadora e introductoria de lo que es el Gobierno de Datos, la Calidad del Dato y los métodos y técnicas a aplicar, no tanto a generar confianza...como a mejorar la gestión y la calidad de los datos que es lo que, en último término, debería provocar esa confianza.

Holly Starling

(Fuente: Traducción y ligera elaboración propia de su ficha de autor en la versión Kindle del libro 'Data Governance simplified')

Holly Starling
Holly Starling es una líder de opinión en el campo del Gobierno de Información y tiene una larga experiencia en el liderazgo del cambio transformacional a través de la colaboración con todos los 'stakeholders' de la información: negocio, riesgo y seguridad, arquitectura empresarial, TI, legal, privacidad, reporting y analítica. Holly es actualmente Directora de Information Governance para AutoTrader.com (ATC)

Holly aporta un background multidisciplinar a esta todavía ambigua disciplina, incluyendo desarrollo software, investigación médica, calidad de datos, gestión de datos, estrategia de datos y servicio al cliente.

Holly es responsable de definir e implementar el programa de gobierno que asegura datos confiables que soporten la estrategia de negocio al tiempo que abren la puerta a la innovación en este mercado tan competitivo.

Anteriormente, Holly trabajó en el negocio de la información para el sector sanitario donde fue responsable de funciones de estrategia de datos, gestión y arquitectura. Ha sido miembro de comités y ha ayudado a establecer organizaciones profesionales que trabajan para soportar y promover un mejor entendimiento del gobierno de datos.

Holly tiene un grado y un máster por la Auburn University y continua trabajando para simplificar el gobierno de datos de forma que pueda ser implementado fácilmente y usado para mejorar nuestra calidad de vida en su conjunto.

Puedes saber más de la autora visitando su perfil LinkedIn.

Ficha técnica:

EDITORIAL: Autoeditado
AÑO: 2015
ISBN: N/A
PAGINAS: 115

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miércoles, 20 de enero de 2016

La confianza como objetivo del Data Governance

Cuando se piensa en gestión de los datos, ya sea en Data Governance o Máster Data Management, o cuando pensamos en su explotación, ya sea mediante Cuadros de Mando o Big Data, se nos viene a la cabeza, por un lado, la necesidad de la calidad y disponibilidad de los datos y, por otro el análisis y el conocimiento que podemos obtener.

Y son pensamientos correctos, creo...pero hay algo tanto o más importante que no se me había ocurrido hasta ahora.

Siguiendo con la lectura de 'Data governance simplified' de Holly Starling, la autora nos hace comprender cuál es el verdadero objetivo de un programa de gobierno del dato y la información y éste es, ni más ni menos, que la confianza

The purpose of an information governance program should be to establish TRUSTED information for the business: Trust that the information is correct and Trust that the information is managed correctly.

De primeras sorprende un poco pero, en el fondo, tiene lógica. Veamos cómo, unas líneas más adelante, desarrolla la idea:

Trusted information means that decisions made on the data are sound and reliable and everyone knows exactly what the data means, where it came from and how it is being managed for the business. Trusted data means that everyone uses the same terminology, the same calculations, the same definitions when it comes to data; the business can focus on business strategy instead of arguing over what number is correct or what the definition of a term means.

Muchas ideas sobre gobierno de datos en un párrafo...pero cogemos la idea: terminología, homogeneidad, disponibilidad,... 

La confianza en los datos permite concentrarse en explotarlos, en entender el negocio, el mercado o los clientes y permite tomar decisiones sin miedo...

Hay algo sin embargo, a un tiempo natural y a un tiempo paradójico.

Si se trata de generar confianza, estamos hablando de una percepción.

Las percepciones se basan en parte en hechos ciertos: en este caso, una demostrada solvencia en la gestión de los datos, una terminología existente, un gobierno palpable y unos datos que, cuando se utilizan, no defraudan.

Pero las percepciones también se basan en intangibles, en imagen, en sensaciones.

Se me ocurre, que si esto es así, el gobierno de datos tiene un mucho de disciplina, método, orden y herramientas...pero que también tiene, debe de tener en realidad, un puntito de marketing, de gestión de marca, de promoción...

El gobierno del dato, como la mujer del César, debe ser confiable, si, pero, además, también debe parecerlo...

lunes, 18 de enero de 2016

¿Qué es el 'Data Governance'?

Los datos están de moda

Probablemente, más que nunca en la historia disponemos de datos, ingentes cantidades de datos en nuestros móviles, en nuestras tablets, en nuestros portátiles, en los servidores empresariales y... en la nube. Datos personales, datos corporativos y datos abiertos. Números, textos, imágenes, vídeos, música... 

Datos, muchos datos, muchísimos datos...

Además, avanzan a gran velocidad las capacidades para el análisis y la explotación de esos datos. Pasamos de los ficheros a las bases de datos relacionales, de ahí a las multidimensionales y el datawarehouse y ahora, sin abandonar nada de lo anterior, nos fascina el Big Data. 

Los datos están de moda pero es que los datos son muy importantes. Las posibilidades que ofrece la disponibilidad de datos y su análisis sin inmensas.

Y ahora que hemos reconocido la importancia de los datos, es preciso poner orden. Es preciso empezar a pensar, especialmente cuando hablamos de los datos corporativos, poner orden, establecer criterios y normas para garantizar la generación, custodia y calidad del dato disponible.



Y es por ello que surgen nuevas disciplinas que trabajan en esa línea como son el Data governance o el Master Data Management.

En este artículo intentaré empezar por lo primero, a saber, intentar centrar qué es el 'data governance' y para ello sigo las indicaciones de Holly Starling en su libro 'Data governance simplified'.

La primera definición que nos ofrece es la siguiente:

The people, processes and technology necessary to ensure that data and information are in alignment with the needs of the business.

Sencillo. Por decirlo de alguna manera, ya que los datos son importantes para el negocio, pongamos los medios para que éstos, estén en disposición de ayudar al negocio de la mejor manera posible.

Sin embargo, esta definición no deja completamente satisfecha a su autora y, en busca de mejorarla, primero explora la diferencia entre datos, información, conocimiento y sabiduría. Y la diferenciación, como ella la entiende, es la siguiente:

Data are facts
Information is data with context
Knowledge is the application of information
Wisdom is knowledge with experience

En este punto, la autora empieza a hablar más de gobierno de información ('information governance') para hacer notar que ese gobierno de la información sirve para gobernar los datos en el contexto de la estrategia del negocio a que sirve. Y, en esa línea, define Information governance como:

Information governance is using the business strategy to apply objectivity, economies and eficiencies of scale to the processes necessary for the management of information in the achievement of business success.

.. y de momento nos quedamos aquí. 

Ya sabemos que los datos son importantes. Ya sabemos que, en los entornos corporativos, debemos conocer las necesidades y estrategias del negocio y con ello identificar sus necesidades de datos ya sabemos, en fin, que el 'data governance' (gobierno de datos) y la 'information governance' (gobiermo de información) van de eso, de poner los medios para disponer de los mejores datos que pueda necesitar el negocio para un desarrollo exitoso.

Ahora, sólo hay que hacerlo...


viernes, 15 de enero de 2016

La transformación digital vista por George Westerman, Didier Bonnet y Andrew McAfee

'Leading digital' se basa en un estudio realizado por los autores sobre más de cuatrocientas corporaciones globales, de todo tipo de sectores, que presuntamente han conseguido una transformación digital exitosa, es decir, han logrado aplicar las tecnologías del mundo digital a transformar sus negocios de una forma tal que les ha permitido ganar ventaja competitiva. Los autores denominan a las empresas de más éxito en la transformación digital los Maestros Digitales (Digital Masters). De ellos extraen las principales características y nos proponen un método para la transformación digital, una transformación que, en opinión de los autores, debe apoyarse en dos pilares, las capacidades digitales propiamente dichas por un lado y el liderazgo que consigue la transformación por otro.

El libro se compone de doce capítulos y un epílogo.

Empieza con un capítulo inicial 'What is Digital Mastery?' en que, aparte de exponer algún caso de éxito como el de Nike define qué entiende por un Maestro Digital y expone un modelo, una matriz, donde se sitúan cuatro niveles de maestría digital: Beginners, Conservatives, Fashionistas y Digital Masters.

Tras este capítulo, las primera parte, 'BUILDING DIGITAL CAPABILITIES' aborda el primero de los pilares, las capacidades digitales propiamente dichas. Esta parte incluye tres capítulos:
  • 'Creating a compelling customer experience' donde se insiste en el papel de las tecnologías digitales como medio para acercarse a los clientes, definiendo la expreincia del cliente desde su perspectiva, consiguiendo alcance y, sobre todo, complicidad, lo que ilustra con casos como el de Burberrys.

  • 'Exploting dthe power of core operations' en que, basándose en ejemplos como Codelco, Caesars o UPS, insiste en la necesidad de transformar los procesos y funcionamiento de las operaciones del negocio.

  • 'Reinventing business models' es un paso más allá, apostando por la reinvención misma del modelo de negocio con base en las oportunidades digitales, y donde definen cinco arqetipos de reinvención: reinventar la industria, sustituir productos y servicios, crear nuevos negocios digitales, reconfigurar los modelos de valor, repensar las propuestas de valor.
En la siguiente parte 'BUILDING LEADERSHIP CAPABILITIES' se centra en el segundo de los pilares, el liderazgo. Esta parte se compone de cuatro capítulos:
  • 'Crafting your digital vision' en que apuesta, con el ejemplo de las Páginas Amarillas francesas, por crear una visión, revisando los activos de que se dispone, definiendo las ambiciones y el resultado esperado de la transformación.

  • 'Engaging the organization at scale' en que se explica la necesidad de comprometer de forma masiva a la organización lo que ejemplifica con el caso de Pernod Ricard.

  • 'Governing the transformation' recoge las experiencias en Procter Á Gamble o PRISA y explica la necesidad de gobernar la transformación, definiendo los comités, roles y unidades digitales compartidas.

  • 'Building technology leadership capabilities' que específicamente se concentra en las relaciones entre las unidades de TI y los líderes del negocio. En este caso, se aporta el caso de Llyds Banking Group y se remarcan tres elementos: sólidas relaciones TI-negocio, construcción de habilidades digitales y evolución armónica del liderazgo tecnológico con la compañía.
La tercera y última parte, propone un método para la transformación digital. El método consta de doce elementos que los autores representan en un modelo circular con cuatro cuadrantes cada uno de los cuales agrupa tres de los elementos. Los cuadrantes se denominan 'Frame' (estructura), 'Focus' (focaliza), 'Mobilize' (moviliza) y 'Sustain' (mantiene). Los cuatro capítulos de esta parte se centran en cada uno de los cuadrantes:
  • 'Framing the digital challenge' que abarca crear conciencia del reto digital, entender el punto de partida de la organización y el alineamiento del equipo 'top' alrededor de una visión digital compartida. 

  • 'Focusing investment' incluyendo el traducir la visión en acciones, definir el gobierno de la transformación y financiar esa transformación.

  • 'Mobilizing the organization' enviando señales de la ambición a que se aspira, consiguiendo el compromiso de la misma y evolucionando su cultura.

  • 'Sustining the Digital Transformation' construyendo las habilidades fundamentales, alineando con el objetivo los incentivos y recompensas y midiendo, monitorizando y reiterando el proceso.
Esta parte, y el libro, finalizan con un epílogo 'You ain't seen nothing yet' donde se afirma sin ambages que el rol de la tecnología como agitador del mundo de los negocios no ha hecho más que empezar y que va a ganar importancia de forma exponencial.

Las tesis de esta obra se ejemplifican con las experiencias de una docena aproximada de casos de empresas reales que se consideran Maestros Digitales. Además, En el libro, especialmente en la última parte se ofrecen una serie de tests que permiten juzgar el desempeño de la propia organización y su posición en el mundo digital.

'Leading digital' es un libro trabajado y correcto, aunque quizá le falte algo de concreción y de capacidad de transmitir entusiasmo o sensación de urgencia a pesar de la claridad de sus mensajes acerca de la necesidad de la transformación digital. Con todo, aborda ordenadamente un tema necesario y de importancia creciente por lo que resulta apropiada su lectura.

George Westerman

(Fuente: Wikipedia) (Fuente: Traducción y ligera elaboración propia de su perfil en su página personal)

George Westerman
George Westerman investiga, escribe y pronuncia conferencias mostrando a los directivos senior cómo conseguir ventaja competitiva a través de la tecnología.

Como Principal Research Scientist en la MIT Sloan Initiative on the Digital Economy, dirige programas de investigación sobre transformación digital, innovación y liderazgo TI. Preside también el curso Essential IT for Non-IT Executives.

Regularmente, conduce presentaciones de keynotes, talleres para ejecutivos senior y presentaciones a comités alrededor de todo el mundo.

Sus libros han recibido una gran aceptación.
  • 'Leading digital: Turning Technology into Business Transformation' fue nominado como uno de los diez mejores libros de 2014 por Business Digest y medalla de plata en los Axiom Business Book Awards de 2015.
  • 'The Real Business of IT: How CIOs Create and Communicate Value' fue elegido como libro número 1 del año en este campo.
  • 'IT Risk: Turning Business Threats into Competitive Advantage' fue reconocido como uno de los diez mejores libros del año.
También ha escrito numerosas contribuciones para publicaciones como Sloan Management Review, Harvard Business Review, The Wall Street Journal y Forbes.

George es miembro del Comitñé de Dirección de Technology Business Management Council y Co-presidente de la MIT Sloan CIO Leadership Awards.

Antes de unirse a la MIT Sloan School of Management en 2002, George se doctoró en la Harvard Business School y adquirió más de trece años de experiencia en desarrollo de producto y ejerció roles de gestión de tecnología.

Puedes saber más del autor en su página oficial o seguirle en twitter donde se identifica como @gwesterman.

Didier Bonnet

(Fuente: Traducción y ligera elaboración propia de su perfil en Cap Gemini)

Didier Bonnet
Didier Bonnet es Global Practice Leader en Capgemini Consulting y Executive Sponsor para el programa Capgemini Consulting’s Digital Transformation.

Didier afirma que la transformación digital tendrá un profundo impacto en todos los sectores y que ninguna compañía permanecerá inmune a esta transformación. Su interés se centra en entender cómo las tecnologías digitales están impactando todos los aspectos del negocio: estrategia, experiencia de cliente, personas y operaciones. En su visión, la revolución digital crea enormes oportunidades para hacer a las organizaciones más eficientes y con mayor capacidad de reacción para cambiar la forma en que las personas trabajan y comparten, así como enriquecer fuertemente la experiencia de los clientes en su interacción con las organizaciones.

Didier es co-autor del libro 'Leading Digital: Turning Technology into Business Transformation' publicado por Harvard Business Review Press.'Leading Digital' hace la provocativa afirmación de que la siguiente fase de adopción de la tecnología hará que todo lo que ha ocurrido hasta entonces sea un mero preludio de lo que está por venir. Basado en una investigación sobre más de 400 corporaciones globales, 'Leading Digital' presenta el ADN de los llamados Maestros Digitales, aquellas compañías que han conseguido dominar la transformación digital para ganar ventaja estratégica.

Antes de su rol actual, Didier fue el Global Leader of the Telecom, Media & Entertainment practice en Capgemini Consulting durante quince años. Se unió a Gemini Consulting como consultor de estrategia en 1991. Tiene más de 25 años de experiencia en desarrollo de estrategia, globalización, internet y economía digital así como en transformación de negocio para grandes corporaciones multinacionales.

Didier se graduó en economía de la empresa con un MBA en una escuela francesa de negocios y tiene un DPhil de la Oxford University.

Puedes saber más del autor en su blog o seguirle en twitter donde se identifica como @didiebon.

Andrew McAfee

(Fuente: Resumen, traducción y ligera elaboración de la biografía en su página oficial página oficial)

Andrew McAfee
Investigador jefe en el Center for Digital Business de la MIT Sloan School of Management. Anteriormente fue profesor en la Harvard Business School.

Doctorado por la Harvard Business School y con dos Máster sobre Ciencia y dos titulos por el MIT.

Acuñó el término 'Enterprise 2.0' en un artículo escrito en la primavera de 2006 para la Sloan Management Review publicando en 2009 el libro del mismo título. También ha escrito, junto con Erik Brynjolfsson el libro 'Race against the machine'.

McAfee es autor o coautor de más de 100 artículos, casos de estudio y otros materiales para estudiantes y profesores de tecnología y ha escrito columnas para el Washington Post, Financial Times y Canadian Manager.

Es también conferenciante habitual para públicos tanto de la industria como del mundo académico.

Puedes saber más del autor en su página oficial o seguirle en twitter donde se identifica como @amcafee.

Ficha técnica:

AÑO: 2014
ISBN: 978-1-62527-247-8
PAGINAS: 292

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jueves, 14 de enero de 2016

¡Cuidado con indicadores y recompensas!

Indicadores, KPIs... armas de doble filo.

Los indicadores y los KPIs son una herramienta imprescindible de gestión. Es preciso medir los procesos, las finanzas, los comportamientos, todo aquello que sea relevante para conocer el estado y evolución de una organización.

Pero tienen otro papel...señalan lo que es importante para la compañía y, por tanto, orientan, o deberían orientar los comportamientos hacia las necesidades y prioridades de la compañía.

Igualmente, las comisiones, incentivos y recompensas, aparte de premiar el buen desempeño, ayudan a orientar los comportamientos en la dirección que se estima correcta...

Así es...

... ¿seguro?

Los indicadores y las recompensas son armas de doble filo y pueden tener un efecto contraproducente. Si no están bien diseñados generan comportamientos perversos. 


Por ejemplo: ¿Cuántas veces no habremos sufrido como usuarios a esos Help Desk o Contact Center que nos cierran una incidencia sin haber hecho nada, alegando un error o falta de datos, que es un problema responsabilidad de otro área, o que han intentado contactar con nosotros sin conseguirlo... Se cierra la incidencia sin haber resuelto nada. ¿Qué late bajo ese comportamiento? Un indicador exigente de tiempo medio de cierre de incidencias...no equilibrado por otro de valoración por el usuario o calidad de la resolución.

Igualmente, indicadores y recompensas pueden generar vicios como que no se hace aquello que no está explícitamente comisionado o recompensado, aquello con comisiones menores o, incluso, como puede suceder en equipos comerciales que, cuando cubren sus objetivos anuales ya no venden nada más...para dejar cartera para el año siguiente

¿Son esos los comportamientos que queríamos incentivar con los indicadores?

Seguro que no.

Por parecidas razones, George Westerman, Didier Bonet y Andrew McAfee nos advierten en su libro 'Leading digital':

Many of the challenges labeled as "resistance to change" during a transformation are actually conflicts about measures and rewards.

La conclusión es clara, aplica no solo a la transformación, y tiene forma de advertencia: ¡Cuidado con los indicadores y las recompensas!


miércoles, 13 de enero de 2016

La brújula de la transformación digital

Digital Transformation Compass de Westeman, Bonet y McAfee



La transformación digital no es un proceso ni lineal ni evidente, así que un poco de orientación y de ayuda, un marco en que fijarnos, puede ser de ayuda.

Y ese marco, y por esas mismas razones, es el que nos ofrecen George Westerman, Didier Bonet y Andrew McAfee en su libro 'Leading digital'.

Lo llaman 'digital transformation compass' y su aspecto es el que se muestra en la figura de arriba.

No entraré en los detalles (aconsejo leer el libro donde dedica mucho espacio a describirlo). Simplemente, enumeraré los pasos que incluye este modelo.
  • ESTRUCTURAR (Frame): estructurar el desafío digital
    • Despertar conciencias
    • Conocer el punto de partida
    • Crear una visión y alinear alrededor de ella al equipo clave

  • FOCALIZAR (Focus): Focalizar la inversión
    • Transformar la visión en acción
    • Construir el gobierno de la transformación
    • Financiar la transformación

  • MOVILIZAR (Mobilize): movilizar a la organización
    • Señalar la ambición
    • Ganarse el derecho al compromiso de la organización
    • Establecer los nuevos comportamientos y evolucionar la cultura

  • SOSTENER (Sustain): Sostener la transformación digital
    • Construir habilidades fundamentales
    • Alinear incentivos y recompensas
    • Medir, monitorizar e iterar
Ahí queda esta brújula para ayudarnos a encontrar el Norte. Pero, con brújula o sin ella, más vale no pensar que el camino será fácil. Todo lo contrario, será complejo...pero el destino bien vale la pena... y el camino también...

martes, 12 de enero de 2016

El valor de los quick wins

En realidad es volver sobre lo ya conocido, lo tantas veces descrito... y quizá no tantas aplicado.

Cuando se emprende una transformación de compañía, un cambio de importancia, la respuesta habitual de una parte de la organización es el escepticismo. Los grandes cambios, los proyectos ambiciosos, son difíciles de creer.

No se puede, por tanto, apostar a muy lejos, a un futuro remoto que muchos creen que no va a llegar. Para vencer la desconfianza, para ganarse a una organización, es preciso hacer ver que el cambio es posible, es cercano... y es real.

Y esa es la labor de los quick win: un resultado, un primer hito, de relativamente corto plazo pero de importante impacto.

Se trata de demostrar, de pasar de las palabras a los hechos. Así nos lo recuerdan George Westerman, Didier Bonet y Andrew McAfee en su libro 'Leading digital', hablando, este caso, de transformación digital. 

earning the right to engage the organization is about getting results fast. You will need to stop telling, and start showing, early.

¿El valor de los quick, wins, pues? Resulta evidente, y nos lo recuerdan los mismos autores:

Quick wins are a good way to motivate believers and to silence naysayers.

Aunque de impacto real en el negocio, un quick win tienen un valor quizá más intangible, como herramienta de gestión del cambio, como arma de liderazgo...

lunes, 11 de enero de 2016

Espagueti de sistemas. Receta para la construcción y la deconstrucción

Espagueti de sistemas... No sé si suena apetitoso... pero en realidad no lo es, no lo es en absoluto. Es la pesadilla (y por desgracia, con frecuencia la realidad) de los departamentos de sistemas de las grandes corporaciones.

Una maraña inmensa de sistemas construidos con diferentes tecnologías, diferentes modelos de información, diferentes tecnologías de integración, diferentes semánticas de datos...pero interconectados entre sí, influyéndose entre sí, solapándose entre sí, limitándose entre sí.. y complicando la vida, a veces hasta extremos insospechados e insoportables, del departamento de sistemas y de los departamentos de negocio a que estos dan soporte.

Es una pesadilla...pero es real, muy real...

Leyendo 'Leading digital' de George Westerman, Didier Bonet y Andrew McAfee encuentro razonamientos y situaciones que me resultan tan familiares que no sé si consolarme con aquello del mal de muchos...

Así se describe en 'Leading digital' el espagueti:
why do so many large companies have poorly designed technology platforms?. Large companies operate in silos each with its own systems, data definitions and business processes. The systems are confusing, sometimes duplicative, and often tied together in complex (and sometimes unknown) ways. Generating a common view of customers or products can be very difficult.

¿Cómo se llega a estos espaguetis de sistemas? ¿Cuál es la desgraciada receta?

En general se produce en organizaciones grandes y con historia más o menos larga. En esa situación, los sistemas surgen (o surgieron en el pasado) para ir dando respuesta a necesidades puntuales de diferentes departamentos. Mientras los sistemas todavía eran una pieza relativamente secundaria, mientras existían pocos sistemas, mientras estos no eran críticos para el negocio, y mientras sólo existían islas de informatización no solapadas, esta situación, sin ser óptima, no era especialmente problemática.

Pero con esa dinámica, el número de sistemas crece. Poco a poco, además, se hacen más críticos para el negocio. Poco a poco toda la actividad  de la empresa se encuentra informatizada... Así que los sistemas ya son muchos, heterogéneos, solapados e interconectados. Es decir: primera aparición del espagueti en el menú... 


Todavía, empero, podría haber sido la situación en ese punto reconducible con un esfuerzo razonable de racionalización y ordenación de demandas. Pero entonces surgen las presiones del negocio, del 'time-to-market', de los resultados, y... la ortodoxia de la arquitectura y mapa de sistemas se rompe irremediablemente...

De nuevo, en 'Leading digital':

Every request for a nonstandard technology, every demand to do things your own way, every choice to go around corporate governance processes so you can move faster, and every integration meeting that your staff people miss will create more complexity. Sometimes that complexity is neccessary, but often it is not.

Como consecuencia de esa presiones de tiempo y de la falta de una adecuada racionalización arquitectural se adoptan presuntas soluciones, construyendo nuevos sistemas encima de los anteriores o de capas que presuntamente ocultan la complejidad de los anteriores...pero sin eliminar ningún sistema ni revisar el mapa de sistemas en su conjunto.

We don't retire systmes. We just add on top of them, which creates a tremendous amount of expense and complexity.

Más sistemas, más intereracciones, más complejidad...El espagueti en todo su esplendor...

¿Y qué hacemos ahora?

Pues ahora tenemos un gran problema y no queda otra que un profundo programa de transformación, de revisión, reordenación, reducción y simplificación del mapa de sistemas.

El trabajo es titánico...pero inevitable. La propia supervivencia de la empresa a medio plazo puede estar en juego si no se acomete.

El trabajo es ciertamente inmenso, pero hay tres ingredientes que nos pueden ayudar en esta deconstrucción, en esta transformación de sistemas.

En primer lugar, la arquitectura empresarial, una herramienta que nos permite ordenar los procesos, la información y las tecnologías con visión global de compañía. En esta arquitectura debe encajarse de manera limpia cualquier solución de futuro.

En segundo lugar, SOA, como tecnología de integración que permite ordenar los servicios de negocio y la información que intercambian esos servicios...servicios e información que, además, deben encajar perfectamente en la arquitectura empresarial.

Y la tercera, liderazgo, mucho liderazgo. Liderazgo intelectual para saber poner orden en el caos y mantener el rigor en la aplicación de la arquitectura empresarial y SOA. Y liderazgo transformador, para construir la visión, comunicarla y movilizar a la organización en pos de su consecución. En cierto modo, la falta de este liderazgo ha permitido en el pasado llegar al espagueti, y ahora ese liderazgo perdido se debe recuperar... 

Spaghetti happens only because leaders let it happen. And removing spaghetti requires strong leadership.

No, el espagueti de sistemas no es apetecible en absoluto. 

Una deconstrucción de sistemas, con guarnición de nuevo mapa de sistemas, cocinada conforme a la receta de la arquitectura empresarial y sazonada con SOA es mucho más apetecible y, para conseguirlo, más que buenos cocineros necesitamos líderes...

Que aproveche...

viernes, 8 de enero de 2016

Los excesos del marketing tecnológico o el peligro del 'bombo' excesivo



El marketing tecnológico tiende a ser confuso y tiende a un exceso en sus promesas.

¿Qué quiere decir confuso?

Quiere decir que no se utilizan limpiamente y con rigor los conceptos, los nombres. Quiere decir que cuando una palabra, digamos, por ejemplo, Big Data, coge ímpetu, coge prestigio, se aplica indiscriminadamente a conceptos que realmente lo son (digamos, a un datawarehouese tradicional)..

¿Qué quiere decir el exceso de promesas?

Esto es más evidente: quiere decir que se prometen éxitos, resultados, soluciones muy por encima de lo que una tecnología puede dar o en el plazo en el que lo puede dar. Sin pensamos por ejemplo en el 'timing', siempre me ha parecido, y así lo expuse alguna vez en este mismo blog, que la famosa burbuja de las puntocom del 2000 no fue un problema de que se sobrevalorase la capacidad de Internet para transformar la economía, En lo que se falló fue, aparte de alguna inversión injustificada, en la previsión del plazo en el que ésto iba a suceder.

Cierto, el marketing tiende a dar la cara amable y optimista del producto que intenta promocionar y vender. Y, en cierto modo, estamos acostumbrados. No nos sorprende ni 'engaña' cuando se trata de productos de gran consumo.

Todos sabemos que un detergente, por blanco que lave, no nos va a hacer la vida más feliz. Y todos sabemos que si adquieres un coche, viene él sólo, sin la chica... 

Pero quizá porque la tecnología es más compleja, quizá porque es novedosa, quizá porque lo que necesitamos es, precisamente, cierta orientación sobre sus posibilidades y aplicaciones, querríamos un marketing más serio...y, en mi opinión, no lo tenemos

Hype curve de Gartner
Es más que indicativo el nombre que tienen las distintas partes de la curva de Gartner: el pico de las expectativas infladas o la pendiente de la desilusión. El propio nombre de la curva, 'Hype curve' hace referencia con la palabra hype al 'autobombo', la 'hipérbole'.

Personalmente, me disgusta ese exceso. Me disgusta sobre todo lo que tiene que ver con la confusión de términos e ideas, algo menos, quizá por estar preparado para ello, ese exceso de promesas.

No debo ser el único.

En su libro 'Leading digital', George Westerman, Didier Bonet y Andrew McAfee nos mencionan, cierto que un poco de pasada, el escepticismo que se genera en algún gestor ante esos excesos publicitarios. Así es como lo cuentan: 

One manager explained the reason for the skepticism: "There is too much hype. I can´t push harder because all the hype and the overselling from suppliers. I loose my credibility if I push too hard"

Este gestor no se atreve a abogar en exceso por la tecnología...porque teme que su prestigio profesional quede dañado, que las promesas de los proveedores no se vean cumplidas, que, en general, lo que la tecnología pueda proporcionar sea inferior a lo prometido.

No me resulta difícil entenderlo...aunque me parece una pena.

¿De verdad es tan difícil, al menos en los entornos profesionales, mantener el rigor en la promoción de la tecnología?

Es tanto lo que la tecnología puede realmente dar que quizá estos excesos publicitarios sean innecesarios.

Al menos eso es lo que quisiera pensar...

...aunque no creo que sea lo que me vaya a encontrar...

jueves, 7 de enero de 2016

Convivir con la incertidumbre

Es un equilibrio difícil...pero inevitable.

Una de las tareas de un directivo o de un mando intermedio es la de organizar el trabajo de sus equipos,una organización que incluye elementos como, la fijación de objetivos,  la planificación, la asignación de recursos, el establecimiento de hitos...

Estas herramientas, por un lado hacen el trabajo más efectivo y eficiente pero, además, lo convierten en más previsible. Y esto es bueno.., y necesario.

Sin embargo, es preciso ser consciente de que los contextos pueden cambiar y los imprevistos surgir, Aunque la planificación y la organización son necesarias y positivas, no pueden caer en la rigidez o la inmovilidad.

En el mundo digital, los cambios se producen cada vez con mayor dificultad, el futuro es cada vez menos previsible y menos controlable, las disrupciones se hacen más frecuentes...

Por todo ello, sin renunciar a la planificación y la organización, los líderes de un mundo digital deben estar preparados para convivir con un cierto nivel de ambigüedad e incertidumbre... e, incluso, sentirse cómodos con ellas.

Ese es el consejo que nos dan George Westerman, Didier Bonet y Andrew McAfee en su libro 'Leading digital' cuando nos dicen:

A key aspect of competing in the digital age is the ability of leaders to be comfortable with a certain level of ambiguity when it comes to digital initiatives.

Esa convivencia amistosa con la incertidumbre no implica, entiendo yo, una renuncia a la planificación, todo lo contrario. Implica la capacidad para tomar decisiones y establecer planes con un cierto e inevitable nivel de riesgo, la disciplina para monitorizar las hipótesis sobre las que se construyeron los planes y una actitud abierta para modificarlos si las condiciones de contexto los invalidan.

No se trata de no planificar sino que, las planificaciones se deben mover o, o al menos revisar, al ritmo acelerado del cambio en el mundo digital.

Se trata, como decía, de un equilibrio difícil...pero inevitable.

miércoles, 6 de enero de 2016

Características de un activo estratégico

Estratégico no significa importante, o no exactamente.

Estratégico significa diferencial... y diferencial desde un punto de vista competitivo.

Estratégico quiere decir, pues, que es importante para crear una ventaja competitiva sostenible.

Entendido eso, ¿cómo identificar cuándo un activo es estratégico?

En su libro 'Leading digital', George Westerman, Didier Bonet y Andrew McAfee citan un artículo de 1991 de Jay Barney y que se titulaba "Firm resources and sustained competitive advantage", publicado en el Journal of Management.

En ese artículo, se etiquetaban con el acrónimo VRIN los activos estratégicos.

¿Y qué significa VRIN?
  • Valuable (valioso)
  • Rare (raro)
  • Inimitable (inimitable
  • Nonsubstitutable (no sustituible)

Jay Barney
No es difícil de entender ¿verdad?

Si disponemos de algo que es valioso y que además es poco común (raro), tendrá un alto valor para los clientes y querrán adquirirlo. Si además, la competencia no puede imitarlo (inimitable) y tampoco ni la competencia ni los clientes pueden sustituirlo por otra cosa (nonsubstitutable) estamos en situación de clara ventaja y los clientes querrán que se lo proporcionemos nosotros.

Es una clara situación de ventaja competitiva sostenible...justo el objetivo de la estrategia.

Simple ¿verdad?

Bueno, simple de explicar y entender...muy complejo de conseguir...