Hipérbole y realidad de la Inteligencia Artificial Generativa

Que nos hallamos ante una inflación de publicidad, comentarios, artículos y opiniones sobre la inteligencia artificial en general, y la inteligencia artificial generativa en particular, especialmente en lo que a ChatGPT se refiere, es casi una obviedad, creo que para casi cualquier tipo de público pero, desde luego, para todo aquel que, de una forma u otra, bajo una perspectiva u otra, tenga algo que ver con la tecnología.

Pero, ¿Se trata todo de una nueva burbuja tecnológica? ¿Es todo una exageración? ¿Publicidad interesada? ¿Fantasía? ¿Realidad?

El hype cycle de Gartner sobre Inteligencia Artificial

Este verano, Gartner, la famosa consultora tecnológica autora de informes tan famosos como los cuadrantes mágicos o los 'hype cycle', publicaba su 'Gartner Hype-cycle for artificial intelligence 2023', cuya representación visual es la que se recoge  en la figura:

Según este informe, dedicado en exclusiva a la inteligencia artificial, la inteligencia artificial generativa está justo en el denominado 'peak of inflated expectations' (pico de la expectativas infladas). Esto querría decir que, justo a partir de ahora, comenzarían a desinflarse esas expectativas (y la inversión) en esta tecnología, comenzaría a hablarse de fracasos y comenzarían a desaparecer algunas de las startups creadas alrededor de estas tecnologías. Pasado un tiempo alcanzaríamos el denominado valle de la desilusión y, en un plazo que este informe sitúa en 5 años, alcanzaríamos la plataforma de productividad con modelos de negocio, ajustados, maduros y rentables.

Más o menos coincidiendo con este informe también han surgido algunos artículos en que hablan de una eventual quiebra de OpenAI, la creadora de los modelos GPT y del archi-famoso ChatGPT. Y nos dicen que esa quiebra podría ser ya en 2024.

¿Significa esto que la Inteligencia Artificial Generativa es realmente una burbuja? ¿Significa que pasará, y pasará pronto? ¿Que desaparecerá o que se diluirá? ¿Que no tendrá un impacto importante en la economía o en la sociedad? 

Sinceramente, no lo creo. 

Veamos.

Las expectativas y la hipérbole

Que estamos en un momento de 'hype' y ruido mediático sobre a inteligencia artificial generativa, en especial ChatGPT, creo que es evidente. De hecho ya en marzo, y en este mismo blog, hablaba yo de ChatGPT como un 'panal de rica miel', artículo en el que, por cierto, mencionaba el hype cycle de Gartner y el pico de las expectativas infladas.

Que en ese ruido hay mucho 'postureo', mucha superficialidad y en ocasiones, en efecto, mucha fantasía y muchas expectativas infladas, creo que también es casi evidente.

Que muchas startups creadas alrededor de esta tecnología quebrarán y desaparecerán? Muy probablemente.

¿Que la adopción real y masiva por las empresas y administraciones llevará un tiempo, puede que incluso bastante tiempo? Seguramente.

O sea que sí, hay 'hype' y expectativas infladas y este mercado tiene que madurar. 

En eso tiendo a estar de acuerdo, al menos cualitativamente, con lo que el hype-cycle parece querernos transmitir.

Pero si se interpreta ese informe como que la inteligencia artificial generativa no es más que una burbuja, un 'bluf', algo que desaparecerá de nuestras vidas em bree, ahí no estoy de acuerdo.

La realidad

No estoy de acuerdo porque hay que decir que la inteligencia artificial generativa ya está aquí. No son meras expectativas, no son meras proyecciones a futuro. Está aquí y la podemos utilizar.

Las herramientas actuales, ChatGPT y muchísimas más, aportan valor real, eficiencia real, ahora mismo, ya.

Estoy seguro de que la inteligencia artificial generativa todavía nos tiene que sorprender, y mucho, con nuevas capacidades, nuevas aplicaciones y nuevos casos de uso, y que lo hará en breve, en semanas o meses, porque está en plena evolución, casi diría en plena ebullición. Pero incluso si la tecnología no diese más de sí, si no llegase más allá de lo que vemos ahora mismo, creo su que aportación de valor es real y muy alta. Así que mucho me extraña, mucho me cuesta creer, que no se puedan construir a su alrededor modelos de negocio viables.

En ese sentido, no creo que tenga nada de burbuja.

¿Que puede quebrar OpenAI? 

En eso, ni quito ni pongo rey, aunque me sorprendería un poco, dada su relevancia y el respaldo de Microsoft. Pero incluso si OpenAI quebrase, hay muchos otras empresas con Grandes Modelos de Lenguaje (LLM, 'Large Language Models') similares a GPT (y entre ellos los grandes como Google o Meta) y muchas empresas alrededor de otras formas de inteligencia artificial generativa. Es decir, una eventual, y creo que poco probable, caída de OpenAI, no supondría la desaparición de esta tecnología en absoluto.

Conclusión

El Hype-Cycle de Gartner nos sugiere varias cosas en las que estoy de acuerdo, o al menos que intuyo ciertas, como que estamos en un momento de exceso de comunicación y de mito, que se trata de un mercado que aún tiene que madurar y que eso supondrá quiebra y desaparición de startups,  implantaciones fallidas, puede que alguna desinversión y si, bajada del ruido mediático e incluso aumento de la publicidad negativa. Es una dinámica que sucede con cierta frecuencia y que por eso Gartner ha modelado con su hype-cycle.

Pero lo que no creo es que la inteligencia artificial generativa se trate de una burbuja que vaya a pasar sin dejar huella. Todo lo contrario. Creo que es una de las tecnologías más transformadoras surgidas en bastante tiempo y que va a tener un impacto real que empieza desde ya y que se prolongará, supongo durante unos cuantos años...aunque cuando ya sea algo común, y como ha pasado en otras tecnologías transformadoras, entonces ya se haya apagado el ruido mediático y lo consideremos como algo normal, a lo mejor sin apreciar todo lo que nos ha hecho cambiar, todo lo que nos ha transformado.

La empresa invencible de Osterwalder, Pigneur et al

'The invincible company' es la cuarta obra del equipo de Strategyzer liderado por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, los creadores, entre otras cosas, del famosísimo lienzo del modelo de negocio ('business model canvas').

En sus trabajos anteriores, primero se centraron en definir el lienzo del modelo de negocio como forma de identificar, trabajar con y generar modelos de negocio. En su segundo paso se concentraron en una parte del modelo de negocio, la proposición de valor. La tercera ponía el foco en la comprobación de hipótesis del modelo de negocio, algo que enlaza muy bien con métodos de innovación como Desarrollo de Clientes y Lean Startup.

En esta ocasión, vuelve a coger una perspectiva algo más amplia que en su segundo y tercer libro para trabajar en el campo de la innovación en modelo de negocio, defendiendo los autores que la verdadera innovación se produce a nivel de modelo de negocio, y con dos ideas fuerza que, en mi opinión, son clave en el desarrollo del libro:

• Se debe gestionar de manera diferente el modelo o modelos de negocio correspondiente a la exploración (búsqueda de modelos radicalmente innovadores) y explotación (innovación, digamos, 'moderada' sobre el negocio ya existente).


• Una muy buena forma de innovar en modelos de negocio, es identificar patrones de modelos de negocio ya existentes y reutilizarlos, adaptarlos y recombinarlos hasta llegar al modelo de negocio que más nos convenga.

A esto, añadir, como factor novedoso en el discurso de los autores, el aspecto cultural.

Aunque, como sabrán todos los que hayan leído anteriores obras de estos autores, su forma de presentar el material es poco convencional, con mucho gráfico, poco texto y no demasiada estructura narrativa, el libro se organiza, aproximadamente, en cinco grandes capítulos:

• '1. Tool: ' en que establece la muy fundamental diferenciación entre exploración y la explotación a la hora de gestionar el porfolio de productos y servicios, incluso de modelos de negocio, de una compañía. Se trata, en mi opinión, de una forma original y poderosa, eso sí, de presentar el ya conocido concepto de la organización ambidiestra que gestiona de manera diferente su 'core business' por un lado, y la innovación, la innovación profunda, por otro. Tras alguna idea previa, se explica la herramienta denominada 'Mapa de porfolio' explicando, por separado, las trayectorias y acciones asociadas tanto a la exploración como a la explotación.


• '2. Manage: ' Primero apuestan por establecer lo que denominan una guía que debe abarcar la identidad corporativa que de alguna forma reúne la imagen de marca, la dirección estratégica y la cultura organizativa. A continuación y de una forma bastante detallada, explican la gestión propuesta para el porfolio tanto de exploración como de explotación incluyendo acciones y métricas y aprovechando, en el inicio, para poner en contexto todo el uso de la herramienta del mapa de porfolio con otras herramientas de los mismos autores como el lienzo del modelo de negocio. Finalizan introduciendo la muy importante idea de los patrones de modelo de negocio que usarán ampliamente en lo que sigue.


• '3. Invent Pattern Library: ' Una pormenorizada revisión de patrones de modelo de negocio aplicables al porfolio de exploración, es decir, cuando estamos realmente innovando en profundidad. Por cada patrón de modelo de negocio, que se 'mapea' en el lienzo de modelo de negocio, se describe el patrón y luego se aportan normalmente entre uno y tres ejemplos de empresas reales que han aplicado ese patrón.


• '4. Improve Pattern Library' De manera parecida al capítulo anterior, se exponen patrones para el desplazamiento ('shift') de un modelo de negocio actual a otro modelo de negocio objetivo, pensando ahora más en el cuadrante de explotación.


• '5. Culture' Aborda el elemento cultural presentando una nueva herramienta, el mapa de cultura, que realmente no es de los autores del libro, sino de Dave Gray, y que identifica tres elementos: (1) resultados esperados (2) comportamientos que permitirán alcanzar esos resultados y (3) elementos que facilitan o bloquean esos comportamientos. Y, con base en esa herramienta, se dan ideas sobre cómo diseñar una cultura, tanto de exploración como de explotación.

'The invincible company' es heredera del ya clásico estilo strategyzer, con su formato apaisado, la abundancia de gráficos y herramientas simples, las frases rotundas y la ausencia de discurso tradicional.

A mi modo de ver, a nivel de puro contenido, no aporta demasiadas ideas nuevas respecto a la literatura existente sobre innovación, e innovación en concreto en modelo de negocio. Lo que sí cambia, y lo hace de forma brillante, es la forma de transmitir el mensaje de manera tan clara y directa, su orientación a la acción y a herramientas simples, y su claridad de visión y atractivo en la exposición.

Un libro llamado a convertirse, como sus obras anteriores, y especialmente la primera, la de generación de modelos de negocio, en un referente, en este caso en materia de innovación en modelo de negocio.

Alex Osterwalder

(Fuente: Ficha de autor en el libro 'Generación de modelos de negocio')

Alexander Osterwalder

El Dr. Osterwalder es un autor, orador y asesor sobre innovación en modelos de negocio. Su método práctico para el diseño de modelos de negocio innovadores, que desarrolló en compañía del Dr. Yves Pigneur, es utilizado en todo el mundo por empresas de diferentes sectores como 3M, Ericsson, Capgemini, Deloitte, Telenor, etc. Antes, Alexander ayudó a crear y vender una empresa de consultoría estratégica, participó en el desarrollo de una organización no lucrativa internacional con base en Tailandia que lucha contra el sida y la malaria e investigó en la Universidad de Lausana (Suiza).

Puedes saber más del autor visitando su página oficial, consultando su perfil en LinkedIn o siguiéndole en Twitter donde se identifica como @AlexOsterwalder

Yves Pigneur

(Fuente: Ficha de autor en el libro 'Generación de modelos de negocio')

Yves Pigneur

El Dr. Pigneur es profesor de sistemas de información de gestión en la Universidad de Lausana desde 1984 y ha trabajado como profesor invitado en la Georgia State University de Atlanta y la Universidad of Britsh Columbia en Vancouver. También colaboró como investigador principal en muchos proyectos de investigación relacionados con el diseño de sistemas de información, ingeniería de requisitos, gestión de tecnologías de la información, innovación y comercio electrónico.

Puedes saber más del autor visitando su perfil en LinkedIn o siguiéndole en Twitter donde se identifica como @ypigneur.

Ficha técnica:

TITULO: The invincible company

AUTOR: Alex Osterwalder, Yves Pigneur, Fred Etiemble y Alan Smith

EDITORIAL: Wiley

AÑO: 2020 

ISBN: 978-1119523963

PAGINAS: 400

Navegando los modelos de negocio con Gassmann, Frankenberger y Choudury

'The business model navigator' es un libro sobre innovación en modelos de negocio, una innovación que los autores conciben, en buena medida, como el conocimiento y reutilización de patrones de modelos de negocio exitosos. El libro ofrece, por un lado, una metodología de trabajo para la innovación en modelos de negocio y, por otro, un amplio catálogo de patrones de modelos de negocio de éxito reconocibles en la industria.

La estructura del libro es un poco particular. Incluye tres partes. La primera, más parecida a un libro tradicional, incluye tres capítulos en que se explica el enfoque y la metodología. La segunda parte es un extenso catálogo de patrones de modelo de negocio con un breve espacio dedicado a explicar cada uno. Y la tercera parte, bastante breve, simplemente da unas recomendaciones finales. Según esto, la estructura queda como sigue:

• 'PART ONE: HOW TO DRIVE BUSINESS MODEL INNOVATION'
  
  
  • '1. What is a business model and why should it be innovated?' capítulo introductorio en que explican las partes de un modelo de negocio (WHO-WHAT-HOW-VALUE) y el concepto e importancia de la innovación en modelos de negocio así como los tres grandes retos que implica: (1) pensar fuera de la lógica dominante dentro del sector, (2) pensar en modelos de negocio más que en tecnologías o productos y (3) el uso de herramientas sistemáticas.
  
  
  • '2. The Business Model Navigator' Capítulo esencial que explica la metodología de innovación propuesta por los autores. Tras resaltar la importancia de la imitación creativa, es decir, la reutilizacion de patrones de éxito existentes para construir una solución innovadora propia, desarrollan su metodología con cuatro fases: (1) Iniciación: análisis del ecosistema; (2) Ideación: generación de nuevas ideas; (3) Integración: asegurar la consistencia del modelo de negocio y (4) Implementación: probar y optimizar.
  
  
  • '3. Managing change' orientado a la implementación y sobre todo a la gestión del cambio, para lo que proponen definir un plan de acción, definir objetivos y estructuras y construir capacidades (equipo, cultura, etc)


• 'PART TWO: 55+ WINING BUSINESS MODELS - AND WHAT THEY CAN DO FOR YOU' Una segunda parte que en realidad es un catálogo de 60 patrones de modelos de negocio. Por cada patrón se aporta una breve descripción de en qué consiste, una breve reseña acerca de sus orígenes, otra breve identificación de empresas u organizaciones que lo implementan de manera exitosa y unas indicaciones acerca de cuándo resulta conveniente usarlo incluyendo algunas preguntas clave que hacerse. Los patrones de modelo de negocio que se describen son:
  
  
  • 1 Add-On
  • 2 Affiliation
  • 3 Aikido
  • 4 Auction
  • 5 Barter
  • 6 Cash Machine
  • 7 Cross-Selling
  • 8 Crowdfunding
  • 9 Crowdsourcing
  • 10 Customer Loyalty
  • 11 Digitalisation
  • 12 Direct Selling
  • 13 E-commerce
  • 14 Experience Selling
  • 15 Flat Rate
  • 16 Fractional Ownership
  • 17 Franchising
  • 18 Freemium
  • 19 From Push to Pull
  • 20 Guaranteed Availability
  • 21 Hidden Revenue
  • 22 Ingredient Branding
  • 23 Integrator
  • 24 Layer Player
  • 25 Leverage Customer Data
  • 26 Licensing
  • 27 Lock-In
  • 28 Long Tail
  • 29 Make More of It
  • 30 Mass Customisation
  • 31 No Frills
  • 32 Open Business
  • 33 Open Source
  • 34 Orchestrator
  • 35 Pay Per Use
  • 36 Pay What You Want
  • 37 Peer to Peer
  • 38 Performance-Based Contracting
  • 39 Razor and Blade
  • 40 Rent Instead of Buy
  • 41 Revenue Sharing
  • 42 Reverse Engineering
  • 43 Reverse Innovation
  • 44 Robin Hood
  • 45 Self-Service
  • 46 Shop in Shop
  • 47 Solution Provider
  • 48 Subscription
  • 49 Supermarket
  • 50 Target the Poor
  • 51 Trash to Cash
  • 52 Two-Sided Market
  • 53 Ultimate Luxury
  • 54 User Design
  • 55 White Label
  • 56 Sensor as a Service
  • 57 Virtualisation
  • 58 Object Self-Service
  • 59 Object as Point of Sale
  • 60 Prosumer


• 'PART THREE: FINISHED READING? LET'S IMPLEMENT!' Tercera parte a modo de resumen y conclusión, con dos secciones más nitidamente separadas:
  
  
  • '10 recommendations to innovate your business models' un decálogo de recomendaciones en un par de páginas.
  
  
  • 'The 55+ models at a glance' una tabla resumen de los patrones vistos en la parte anteior.

A esto añaden un glosario, bibliografía y otros recursos de interés.

'The business model navigator' es una forma de profundizar en modelos de negocio y como innovar en ellos. Aporta esa visión bastante moderna de innovar en todo el modelo de negocio y no solo en tecnología o porfolio y un catálogo de modelos algunos muy comunes y reconocibles, y que, aunque algo breves, ayudan a afinar el olfato estratégico aprendiendo de lo que otros han hecho.

Quizá no sea un planteamiento del todo rompedor, pero sí es interesante e ilustrativo.

Oliver Gassmann

(Fuente: Traducción y ligera elaboración propia de su perfil en LinkedIn)

Oliver Gassmann

Dedicado a la investigación en innovación, Oliver Gassmann es profesor de gestión de la tecnología en la University of St. Gallen. Es director ejecutivo de Gestión de la Tecnlogía en el Global Center for Entrepreneurship and Innovation. Hasta 2002 fue el íder del Schindler‘s Corporate Research como vicepresidente de Gestión de la Tecnología

Oliver ha publicado más de 650 publicaciones sobre management e innovación. Su libro ‘The Business Model Navigator’ ha sido calificado como una 'sensación' y se convirtió rápidamente en un bestseller global. Oliver ha sido Research Fellow en Berkeley (2007), Stanford (2012) y Harvard (2016).

En 2014 ha sido galardonado con el prestigioso premio Scholary Impact Award por el Journal of Management. En 2015 fue distinguido con el Citation of Excellence Award por Emerald Group. Es el investigador más citado en el campo de "R&D Management" a lo largo de todo el mundo según Google Scholar en 2020.

Gassmann ha fundado varias spin-offs, participa en comités de compañías internacionales y es un keynote speaker frecuente en conferencias internacionales.

Puedes conocer más del autor visitando su perfil en LinkedIn.

Karolin Frankenberger

(Fuente: Traducción y ligera elaboración propia de su perfil en LinkedIn)

Karolin Frankenberger

Karolin Frankenberger es profesora de Strategy and Innovation en la University of St. Gallen. También es directora académica del programa Executives MBA program en la University of St. Gallen. Se especializa en innovación en modelos de negocio, Transformación Digital de Negocios, Economía Circular y ecosistemas. Completó su doctorado en la University of St. Gallen incluyendo estancias de investigación en la Harvard Business School y la University of Connecticut. Tras finalizar su doctorado, Frankenberger estuvo trabajando durante 7 años en la compañía de consultoría McKinsey & Company.

La investigación de Frankenberger ha sido publicada en las más destacadas revistas académicas como la "Academy of Management Journal" y en revistas orientadas a la alta dirección, como "Harvard Business Review". Sus libros publicados son especialmente destacados. Su libro "The Business Model Navigator: 55 Models That Will Revolutionize Your Business" ha sido traducido a múltiples idiomas y es conocido en el mundo entero como una referencia en la literaria de innovación en modelos de negocio.

Frankenberger ha recibido el Best Paper Nominations en la Academy of Management Journal and Strategic Management Society. En 2019 Frankenberger tuvo el honor de ser seleccionada como Thinker of the month en Mayo by la renombrada organización “Thinkers 50”. En 2018 Frankenberger fue seleccionada como Female Academics to AcademiaNet. En 2006 fue la ganadora del Sumantra Ghoshal Research and Practice Award y del Distinguished Paper Award de la Academy of Management Annual meeting, Atlanta, 2006 por su trabajo en el desarrollo de iniciativas estratégicas.

Frankenberger asiste regularmente como keynote speaker en conferencias nacionales e internacionales o eventos in-house.

Puedes conocer más de la autora visitando su perfil en LinkedIn

Michaela Choudury

(Fuente: Traducción y ligera elaboración propia de su perfil en LinkedIn)

Michaela Choudury

Actualmente, Head oj Jobs Division en Ringier AG, fue jefe de proyecto y ayudante de investigación en la University of St. Gallen de 2009 a 2013.

Tiene una gran pasión por la dirección de la transformación en organizaciones

• Aprovechando las tecnologías digitales y sacando partido a enfoques innovadores y centrados en el cliente
• Desarrollando e implementando nuevos modelos de negocios
• Promoviendo comportamientos ágiles y cooperativos

Entre sus especialidades se incluyen: transformación digital, modelado de negocio, innovación en modelos de negocio, gestión data-driven, transformación cultural, mercados emergentes y gestión de la innovación.

Puedes conocer más de la autora visitando su perfil en LinkedIn.

Ficha técnica:

TITULO: The business model navigator

AUTOR: Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger y Michaela Choudury

EDITORIAL: Financial Times Publishing

AÑO: 2020 

ISBN: 978-1292327129

PAGINAS: 424

Artículos de este blog relacionados

• Diez recomendaciones para innovar en modelos de negocio
• Gestión del cambio y economía de la atención

Desafíos para la monetización de productos de datos

No cabe ninguna duda acerca del enorme valor de los datos y lo que un adecuado tratamiento de los mismos puede aportar a una organización.

Una buena disponibilidad de datos en cantidad y calidad, y un adecuado e intenso aprovechamiento de los mismos mediante indicadores, informes y análisis, incluyendo en los casos más avanzados el uso de inteligencia artificial, puede mejorar enormemente la gestión, la detección de tendencias y problemas, la toma de decisiones y por todo ello la posición competitiva de esa organización.

Pero el uso de los datos no tiene por qué limitarse a su empleo interno para la mejora de la propia operación sino que, en algunos casos, productos basados en datos pueden incorporarse al porfolio de productos y servicios de la empresa, ya sea como un complemento a los, digamos, productos y servicios 'nucleares' o incluso convertirse en la parte principal de ese porfolio haciendo que todo el modelo de negocio gire entorno a esa 'producción' y comercialización de 'insights', análisis o incluso datos 'per se'.

Pero, claro, si vamos a monetizar los datos, si éstos van a formar parte importante de nuestra proposición de valor, debemos estar preparados para ello.

En su libro 'A Data-Driven Company: 21 lessons for large organizations to create value from AI', Richard Benjamins identifica, en efecto, tres retos que hay que afrontar si se quiere ir a una monetización de datos. Son estos:

• Madurez: Con independencia de la forma en que evaluemos esa madurez, cosa no tan sencilla y de la que hablamos en el post anterior, lo que está claro es que si queremos ofrecer productos o servicios basados en datos debemos tener 'la maquinaria bien engrasada' en cuanto a la disponibilidad tanto en cantidad como en calidad de esos datos, así como en el procesamiento y  gestión de los mismos (obtención, gobierno, seguridad, etc). En cierto modo, esto es obvio.


• Privacidad: Un aspecto muy importante desde el punto de vista ético legal. Dado que con mucha frecuencia los datos disponibles y los que aportan información relevante incluyen datos personales o sensibles en algún sentido, se deben aplicar adecuadamente las técnicas de agregación y anonimización y respetar las regulaciones y legislaciones existentes, muy en especial el famoso GDPR.


• Reputación: Aunque se trate en este caso de un intangible, no basta sólo con cumplir escrupulosamente todo lo relativo a privacidad y todas las normativas existentes, sino que además es importante que se perciba entre el público y los clientes ese tratamiento ético y legal de los datos y su uso para el bien.

Como suele pasar en estos casos, formular los retos es mucho más fácil que resolverlos. Muy especialmente, el primer reto, el poner a punto toda la maquinaria de identificación, captura, limpieza y procesamiento de datos, puede ser realmente trabajoso. Pero si vamos a monetizar los datos, no cabe duda que se gestión pasa a formar parte de nuestro 'core business', así que no queda otra.

Diez recomendaciones para innovar en modelos de negocio

Quizá la forma más profunda de innovación y de transformación sea la innovación en modelos de negocio. Al fin y al cabo, un modelo de negocio define la forma de operar y competir de una compañía por lo que cualquier cambio en él es importante, estratégico y, normalmente, profundo.

Se trata, por tanto de un proceso clave pero para el cual no es fácil encontrar metodologías ni recetas.

En algún post reciente ya hemos tocado algunas ideas sobre innovación en modelos de negocio con base en el libro 'The business model navigator' de Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger y Michaela Choudury. En concreto, por ejemplo, vimos un 'decálogo para la toma de buenas decisiones estratégicas'. Hoy, y con base en la misma fuente bibliográfica, vamos a esbozar unas ideas en cierto modo complementarias de las vistas en ese artículo, mediante la revisión de un nuevo decálogo, en este caso, la propuesta con que los autores cierran el libro y donde identifican diez recomendaciones a modo de 'take away' de su obra.

Las diez recomendaciones de cara a una efectiva innovación en modelos de negocio serían las siguientes:

• Obtener el apoyo de la alta dirección: Los autores apuntan a incrementar la conciencia sobre todo el tema de la innovación en modelos de negocio, a ser persistentes y a referirse a las mejores prácticas tanto internas como externas. Diría, sin embargo, que, en el caso de la innovación de modelos de negocio no es tanto que se deba obtener el apoyo de la alta dirección sino que debe ser ésta realmente la primera impulsora. Al fin y al cabo, modificar un modelo de negocio es pura implementación estratégica y eso es, indudablemente, tarea fundamental y característica de la alta dirección.


• Establecer un equipo diverso: Como todo proceso innovador, también en el caso de la innovación en modelos de negocio, se beneficia de la existencia de diferentes puntos de vista que pueden aportar personas de diferentes áreas funcionales e incluso personas externas.


• Estar preparado para el cambio y abierto a aprender de terceros: Adoptar la filosofía de que se puede y debe estar orgulloso de adoptar ideas procedentes del exterior (como alternativa al síndrome del 'no inventado aquí') y monitorizar permanentemente los cambios en el ecosistema de la compañía.


• Desafiar la lógica dominante en la organización: Para lo cual los autores proponen la confrontación del modelo de negocio actual de la compañía con los 60 patrones de modelos de negocio que ilustran en su libro, en busca de ideas que se puedan incorporar.


• Crear una cultura de apertura: Evitar la existencia de 'vacas sagradas' y la emisión de juicios negativos acerca de ideas de cambio en las primeras etapas de ideación.


• Usar un enfoque iterativo con varias iteraciones: Ser conscientes de que no es fácil encontrar la idea más brillante nada más empezar así que persistir y, en el proceso, intentar identificar bien cuándo se debe pasar de la fase divergente (generación de ideas) a la convergente (selección y detalle de una opción). Además, asegurarse de validar cuanto antes las diferentes hipótesis que se usen.


• Evitar calcular en exceso los casos de negocio: La realidad suele desmentir los planes de negocio así que no hacer cálculos en exceso y, en su lugar, aparte del proceso iterativo anterior, pensar en diferentes escenarios y definir los umbrales que el modelo de negocio debe alcanzar para considerarlo exitoso.


• Limitar los riesgos mediante el uso de prototipos: Intentar siempre que sea posible, materializar las ideas en prototipos e intentar obtener realimentación rápida sobre el modelo de negocio y, con base en ella, modificarlo si es necesario.


• Proporcionar al nuevo modelo de negocio suficiente contexto para que crezca exitosamente: Hacer de la innovación de modelo de negocio un proceso continuo, dando tiempo a los equipos para desarrollarlo y mirando más los objetivos a largo que a corto.


• Gestionar de manera activa el proceso de cambios: Promover la comprensión dentro de la compañía del proceso de innovación en modelo de negocio, asegurar un proceso de cambio justo y transparente, desarrollar las habilidades que sean necesarias en el equipo humano y asegurar una actitud positiva hacia la innovación.

No se trata, como se puede ver, de una recomendación metodológica, para lo cual los autores ya hacen una propuesta al inicio de su libro. Se trata, más bien de una filosofía y unas actitudes y prácticas subyacentes, algunas más cercanas a lo metodológico y conectadas con tendencias como Lean startup como son el enfoque iterativo o el uso de prototipos, pero otras propuestas tienen más que ver con la cultura de la innovación, el liderazgo y, sobre todo, la gestión del cambio en el proceso de innovación e implementación y, en ese sentido, no son muy diferentes de las que podemos encontrar en otros tratados sobre innovación o transformación.

No son, por tanto, en sí mismas, ideas que nos sorprendan. Se trata eso sí, no sólo de 'que nos suenen', que ya nos suenan, sino de aplicarlas realmente.

Transformación: el sueño y los hitos.

De las palabras a los hechos, del PowerPoint al Project, de la visión a  la acción. de los sueños a los hitos.

Ese es el salto necesario en el ámbito de las grandes transformaciones: de la transformación digital, de la innovación en modelos de negocio, de la reingeniería de procesos, de todos aquellos cambios, en fin, que modifican de manera profunda la estrategia u operativa de las organizaciones.

Existen dos factores necesarios. 

Por un lado, la visión, aquella proyección, quizá algo idealizada pero también inspiradora, del futuro que queremos alcanzar.

Y por otro, el plan de acción, la concreción en acciones y pasos claros, en hitos y recursos, y que convierten en tangible y ejecutable, accionable como se suele decir, esa visión.

 Me ha gustado la forma en que expresan esta dualidad en el libro 'The business model navigator' sus autores Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger y Michaela Choudury. Nos dicen, en lo que entiendo que es una adaptación de la famosa frase de Napoleon Hill, que: 

A vision is a dream with a deadline

Estos autores nos hablan en efecto de un sueño, un ideal a alcanzar pero, en un siguiente paso, le añaden el hito, la concreción temporal del cumplimiento del objetivo. De hecho, para ellos la visión ya no es tan ideal como nosotros decíamos sino que ya es un primer paso en la concreción del sueño. En cualquier caso,  se mantiene la dualidad: sueño e hito, visión y plan de acción.

En opinión de estos autores, siendo necesarios ambos ingredientes, lo que más echan en falta en los líderes y empresas actuales, al menos en materia de innovación en modelos de negocio que es de lo que trata su libro, es la ambición, el sueño. Ven a esos líderes con más capacidad de ejecutar que de imaginar. Y así, nos dicen: 

New business models require dreams and deadlines, but mostly they lack dreaming.

En mi particular experiencia, diría, sin embargo, que he echado en falta más lo contrario: la capacidad de concreción y ejecución. el pasar del ideal, el sueño, al plan de acción, a los hitos.

La literatura tanto técnica como de 'management' llena, me parece, la cabeza de muchos mandos y directivos, de ciertos 'pájaros', de disrupciones y espectaculares transformaciones que creo que con frecuencia no se sabe convertir en iniciativas concretas, implantaciones concretas, planes de proyecto detallados.

En cualquier caso, sea cual sea el balance real que tengamos actualmente en nuestros líderes y organizaciones, lo que sí es cierto es que ambos ingredientes son necesarios: la visión y el plan de acción, el sueño y los hitos.

Un decálogo para tomar buenas decisiones estratégicas

Una de las labores del directivo es tomar decisiones. Unas decisiones que con frecuencia son de naturaleza operativa pero que en otras, quizá cuando la función ejecutiva alcanza su más alta expresión, son de naturaleza estratégica y afectan al posicionamiento, al modelo de negocio o a las actividades de innovación.

En esos casos hablamos de decisiones de gran calado, donde generalmente existen pocas reglas claras y, cuyas consecuencias son, además, de alto impacto. Para esa toma de decisiones no se pueden dar recetas simplistas y procedimentadas. Al final es el directivo, quien, con una información en general incompleta, en un ambiente de incertidumbre y asesorado, eso sí, por su equipo u otros expertos, debe elegir un camino.

Aunque, como decimos, no hay recetas fáciles y generales, ni tampoco fórmulas mágicas, si se pueden aplicar algunos consejos o buenas prácticas. En concreto, leyendo el libro 'The business model navigator' de Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger y Michaela Choudury un libro que trata de innovación en modelos de negocio y, por tanto, de toma de decisiones estratégicas, me encuentro con un decálogo de ideas que creo que puede ser útil. Son éstas: 

• Dado que la innovación tiene habitualmente lugar en condiciones de alta incertidumbre, asegúrate de disponer de información de hechos y un entendimiento sólido de los mismos como base para la decisión. Es decir, seguridad no la tienes, pero al menos apóyate en el conocimiento de las evidencias disponibles.


• Mantén el número de decisores en el mínimo posible.


• Analiza las causas subyacentes. Pregunta por qué una y otra vez hasta localizarlas.


• Permanece abierto a la intuición. Aunque la intuición puede parecer algo mágico y poco racional, en el fondo se basa en experiencia y conocimiento inconsciente y puede ser muy útil ante decisiones complejas.


• Evita sesgos cognitivos para lo cual el primer paso es ser consciente de ellos.


• Intenta conseguir el consenso entre decisores. Eso hará mucho más sencilla la implementación posterior. Ese consenso te puede dar seguridad pero actúa, además, como una eficaz herramienta de gestión del cambio.


• Sé valiente: los errores se pueden corregir pero la indecisión impide avanzar. Actúa.


• Gestiona de manera abierta las luchas de poder y los conflictos de interés.


• Aprende de tus errores. Todos cometemos errores pero hay que intentar no repetirlos.


• Intenta crear un entorno de decisión donde se encuentren los expertos adecuados con visión tanto interna como externa.

Supongo que no sorprenderán al lector estos diez consejos. Se trata de sugerencia de bastante de sentido común y de uso habitual en la práctica directiva. De todas formas, y como casi todas las cosas que parecen evidentes, conviene no confiarse en esa evidencia y recordarlas de vez en cuando.

El poder de los patrones de diseño: del software a los modelos de negocio

Pues resulta que los patrones de diseño, es decir, esos bloques predefinidos, modulares, reutilizables y recombinables de planteamientos de resolución de un tipo problema, son un arma fantástica, tanto de aprendizaje como de innovación y no sólo en el mundo del software sino también en el bastante diferente campo del diseño de modelos de negocio.

Patrones de diseño software

Un libro casi mítico

Descubrí los patrones de diseño en el mundo del software, más concretamente en el campo del diseño orientado a objetos y, si no estoy equivocado, fue ahí donde surgió el planteamiento por primera vez. Eran los primeros años de esta forma de orientar el análisis, modelado y diseño software y el libro 'Design Patterns: Elements of Reusable Object-Oriented Software' de Eric Gamma, Richard Helm, Ralph Johnson y John Vlissides fue como una sacudida, una novedosa, experta y sabia manera de trabajar con el software y los objetos.

Lo que ofrecía el libro era, en esencia, un catálogo de los así llamados patrones de diseño de objetos, ejemplificada luego su codificación en C++ para todo tipo de problemáticas genéricas que se encuentran en el software del día a día, y precedida por una introducción sobre el concepto y la mecánica de utilización.

Era, simplemente, brillante.

Brillante por el novedoso planteamiento de emplear elementos reutilizables, pero no ya a nivel de código construido, cosa que se llevaba promoviendo en el mundo de la ingeniería de software desde mucho antes, sino en el nivel de diseño. Un planteamiento capaz de proporcionar soluciones elegantes y probadas ganando, pues, en calidad y eficiencia del diseño y posterior desarrollo.

Y brillante también porque la calidad de diseño de los patrones que componían el libro era altísima. Ya en aquella época consideré que, probablemente la mejor forma de aprender, de aprender de verdad, cómo era un buen diseño software orientado a objetos era leyendo este libro y usando en la práctica los diseños propuestos.

En años posteriores eché de menos que las nuevas generaciones de desarrolladores no conocieran, al menos no en su mayoría, este libro y estos patrones.

Patrones de modelos de negocio

La idea de los patrones de diseño caló en el mundo del software. Caló mucho. Y todavía hoy en día siguen apareciendo publicaciones con patrones para diferentes casuísticas o lenguajes de programación aunque quizá, y sólo quizá, el auge del low-code y el no-code, y la cada vez mayor disponibilidad de bloques preconstruidos para todo tipo de cosas en la nube, haga que decaiga el interés en este tipo de enfoques, no porque no sigan siendo interesantes, que lo siguen siendo, sino porque el diseño y desarrollo de software al modo tradicional, decaiga parcialmente en utilización

Pero lo bueno es que, no se hasta qué punto por inspiración directa, o indirecta, o por mera convergencia de planteamientos, la idea de los patrones de diseño ha trascendido al mundo del software.

Me encuentro leyendo el libro 'The business model navigator' de Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger y Michaela Choudury un libro que habla de diseño de modelos de negocio y, sobre todo, de innovación en modelos de negocio.

Y, a alto nivel, es sorprendente el paralelismo con el libro de patrones de diseño orientado a objetos de Gamma y colaboradores.

En efecto, es libro sobre modelos de negocio ofrece lo que denomina 60 modelos de negocio pero que, en realidad, vienen a ser patrones de diseño de modelo de negocio, es decir, planteamientos de modelo de negocio reutilizables y recombinables para generar el modelo de negocio de una empresa concreta. Y ello precedido de algunos capítulos que explican el planteamiento y la mecánica a seguir. Lo mismo que el legendario libro de patrones de diseño orientado a objetos. 

Y me parece fantástico.

Una gran manera de aprender a diseñar modelos de negocio, una gran manera de aprender cómo son los modelos de negocio de éxito y una gran manera de reutilizar diseños existentes aumentando la probabilidad de éxito y la eficiencia del proceso.

Exactamente como en el caso de los patrones de diseño software.

Patrones e innovación

Y si algo faltaba, los patrones de diseño, son un motor de innovación. 

Pudiera parecer que reutilizar diseños existentes es una mera copia que mata el talento y la innovación,  que quedaría concentrada en los pocos que diseñan los patrones.

Pero no es así. 

Lo cierto es que la recombinación de patrones es un campo de creatividad e innovación. En el caso concreto de los modelos de negocio, reutilizar un patrón de modelo de negocio procedente, quizá, no ya de otra empresa, sino incluso de otro sector, puede ser una forma fantástica de innovar y mejorar en el propio modelo de negcoio.

De hecho, los autores de 'The business model navigator' nos dicen, explícitamente:

we discovered that over 90 per cent of all business model innovations simply recombine existing ideas and concepts from other industries.

O sea, no es sólo que se pueda innovar recombinando patrones de modelos de negocio ya existentes, sino es que, además, así es como se innova en modelos de negocio en la mayoría de los casos.

Conclusiones

Así que, estimado lector, no lo dudes. Los patrones de diseño, ya sea de software o de modelos de negocio, son una gran idea. Son una forma de aprender buen diseño en la disciplina que sea, son una buena forma de conseguir diseños de calidad con mayores garantías y eficiencia y, además, y pese a lo que pueda parecer, son una fuente de innovación.

¿A qué esperas para utilizarlos?

Siete mitos sobre innovación en modelos de negocio

La innovación en modelos de negocio, es decir, esa innovación referida al conjunto de cómo una empresa crea y entrega valor a sus clientes y obtiene una contraprestación por ello, a la forma en que, de manera global, la empresa funciona y compite, es quizá, el escalón último de la innovación, el paso más agresivo y ambicioso y que, de alguna manera, actúa como superconjunto de otras formas de innovación como son la innovación en productos o la innovación en procesos.

Y como toda forma de innovación, también esta innovación en modelos de negocio tiene una parte de inspiración e ideación y un mucho de método, empeño, liderazgo y trabajo constante y esforzado.

Pero quizá por la componente de inspiración que le afecta, es fácil dejarnos atrapar por algunos mitos y caer en algunos errores. Me encuentro leyendo el libro 'The business model navigator' de Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger y Michaela Choudury que trata, evidentemente, de innovación en modelos de negocio. 

En esta esta obra identifican siete mitos sobre innovación en modelos de negocio, de los que nos conviene ser conscientes. Son estos:

• Mito del ascenso inicial ('initial ascent'): Aunque el nombre, al menos a mi, me confunde un poco, a lo que se refiere es a la falsa creencia de que el éxito comercial proviene de ideas que nadie ha tenido nunca antes cuando la realidad indica que con frecuencia, los modelos de negocio de éxito toman prestadas ideas de modelos de negocio de otros sectores.


• Mito de pensar a lo grande: un mito que nos dice que las innovaciones en modelo de negocio deben ser radicales y completamente nuevas para el mundo, cuando lo cierto es que la innovación en modelo de negocio se puede hacer, de igual forma que la innovación en producto, de manera incremental.


• Mito de la tecnología: un mito que nos hace pensar que toda innovación en modelo de negocio se basa en alguna nueva y fascinante tecnología que inspira nuevos productos. Lo cierto es que, aunque las tecnologías, en efecto, posibilitan y conducen con frecuencia a la innovación, en general esas tecnologías son de naturaleza genérica y es en su aplicación concreta, su uso concreto dentro de un modelo de negocio lo que crea la diferencia y donde radica el éxito.


• El mito de la suerte: que asume que la innovación en modelos de negocio se basa en golpes de suerte y no puede ser gestionada de forma sistemática. Sin embargo, la innovación en general, y la de modelos de negocio en particular, requiere esfuerzo, persistencia y foco y es necesario planificarla y prepararse para ella. Y, aunque es cierto que actuar de forma sistemática no garantiza el éxito, sí que aumenta las probabilidades de alcanzarlo.


• El mito de Einstein: que hace pensar que las ideas realmente innovadoras solo pueden provenir de genios creativos. Lo cierto es hoy en día el éxito en innovación proviene más de equipos y, además, equipos multidisciplinares.


• El mito del tamaño: según el cual, un gran logro requiere de muchos recursos. Sin embargo, la realidad demuestra que los cambios en modelos de negocio más revolucionarios provienen con frecuencia de pequeñas startups sin muchos recursos.


• El mito de la I+D: que supone que los departamentos de Investigación y Desarrollo son la fuente de las innovaciones importantes. Lo cierto es que la innovación es muy interdisciplinar y que la tecnología juega, indudablemente, un papel crucial, pero siempre en conexión con el modelo de negocio en su conjunto. Y, además, el impulso para la innovación puede provenir de cualquier parte de la organización.

Seguro que nos resultan muy reconocibles estos mitos. Y, probablemente, aunque los negaríamos si nos preguntasen sobre ellos y contestásemos de forma consciente y razonada, esos mitos habiten en nuestro interior y en el de nuestras organizaciones. Así que conviene estar atentos.

Mi Actividad: mi primer podcast con "Caminos de Knowmad" sobre Marca Personal y Modelo de Negocio Personal

Este Miércoles 9 de Junio me estreno como 'podcaster' y lo hago como parte de la comunidad "Caminos de Knowmad", una comunidad de profesionales del conocimiento independientes.

La comunidad "Caminos de Knowmad"

La idea de la comunidad es transmitir la experiencia en esa actividad de trabajadores del conocimiento, brindando experiencias, ideas y técnicas a todo aquel interesado en emprender este camino, avanzar por él o, simplemente, conocerlo. Y usando, para ello, como herramienta, como única herramienta, la voz, el podcast.

Se trata, al menos por el momento, de una comunidad reducida, fundada por Virginia Cabrera Nocito y Alejandro de Fuenmayor y donde nos hemos integrado, tras amable invitación, profesionales tan diversos como Dánae Cortés, Roberto García Esteban, Cristina Hombrados, Juan Martínez de Salinas o yo mismo.

El plan actual es lanzar un podcast semanal, que se estrena los Miércoles.

Si te interesa seguir a la comunidad, puedes escuchar los podcasts en anchor, en la dirección, anchor.fm/somos-knowmads aunque también está disponible en las plataformas plataformas de podcast.

Y para estar al tanto de otros temas relacionados con la comunidad, también nos puedes seguir en twitter, en @caminos_knowmad.

Mi primer episodio: Marca Personal y Modelo de Negocio Personal

En este mi primer episodio, y mi debut como podcaster, extiendo el concepto de marca personal para llegar, en una visión más holística y estratégica, a lo que he denominado el modelo de negocio personal.

En el podcast te explico algunos fundamentos, te cuento cómo aplicarlo al caso de un profesional independiente y de paso te dejo caer alguna experiencia personal.

Lo puedes escuchar en este enlace.

Episodios hasta la fecha

Aunque lo mejor que puedes hacer para ponerte al día es visitar la página de caminos de knowmad, te dejo la lista con los episodios publicados hasta la fecha:

• Caminos de knowmad el trailer
• Episodio 0 - ¿Es una utopía pretender vivir de tu conocimiento?
• Episodio 1 - Cómo y cuando supe que podía vivir de lo aprendido - Virginia Cabrera Nocito
• Episodio 2 - Cambio de modelo productivo, de funcionarios a emprendedores - Alejandro de Fuenmayor
• Episodio 3 - De desempleada a knowmad: el viaje existencial - Cristina Hombrados
• Episodio 4 - De la marca personal al modelo de negocio personal - Ignacio G.R. Gavilán

Innovando en modelos de negocio con Allan Afuah

'Business model innovation: Concepts, analysis and cases' explora los nuevos modelos de negocio partiendo de un un background y un enfoque de naturaleza estratégica, lo cual no puede extrañar dada la condición de profesor de estrategia del autor.

Aunque el título sugiere, al menos en mi caso lo hizo, algún tipo de métodología o teoría sobre la innovación en modelos de negocio, lo cierto es que el contenido no responde a esa orientación sino que, lo que hace, como anuncia, eso sí, la segunda parte del título, es proporcionarnos los conceptos, y las herramientas de análisis estratégico que nos pueden ser útiles de cara a esa innovación. A esto se añade la explicación de ciertos elementos presentes en los más modernos modelos de negocio como la larga cola ('long tail', el crowdsourcing, etc). Y se remata con una larga serie de casos de empresas modernas, casi todas del entorno digital.

• PART I: INTRODUCTION:
  
  
  • Introduction to business model innovation: explica el concepto de modelo de negocio, propone un framework de analisis y presenta las ideas principales que se van a ver a lo largo del libro.


• PART II: ANALYTICAL TECHNIQUES: Presenta una serie de modelos y herramientas para hacer el análisis de modelos de negocio con una perspectiva estratégica y/o financiera
  
  
  • Business Model Frameworks: Nos habla de los frameworks como herramientas de análisis y nos propone y explica su propio framework, el Business Model Builder, además de hacer interesantes consideraciones de naturaleza estratégica sobre cada uno de sus apartados.
  • Business Valuation Techniques: A Strategic Management Approach: Habla de análisis desde un punto de vista financiero y explica, por ejemplo, cómo se valora una startup y cómo determinar si un negocio está sobrevalorado.
  • Breakeven Analysis in Strategy and the Margin-Sales Rate Matrix (MSM): Presenta las dos herramientas analíticas que dan nombre al capítulo: el análisis de punto muerto y la matriz margen-ratio de ventas.
  • Business Model Appraisal Frameworks: Habla de otro tipo de Frameworks de naturaleza más estratégica y cualitativa y, en concreto, nos presenta el modelo VARIM (Value, Adaptability, Rareness, Inimitability, Monetization)


• PART III: CORE CONCEPTS: una parte que se dedica a explicar conceptos genéricos claves presentes en muchos de los nuevos modelos de negocio, especialmente en el ámbito digital.
  
  
  • Network Effects and Multisided Platforms: Nos explica los efectos red y las economías de escala y nos habla del modelo de plataformas multilaterales.
  • Crowdsourcing: Define lo que es el crowdsourcing, identifica las diferentes tipologías y explica el funcionamiento y fases, así como ventajas y desventajas.
  • Disruptive Innovation and Business Models: Habla de cómo predecir y anticiparse a las innovaciones disruptivas apoyándose fundamentalmente en el modelo de Clayton Christensen.
  • Complementary Assets: a Cornerstone of Profiting from Innovation: Habla de los activos complementarios, según la teoría de Teece y cómo éstos pueden explicar el éxito en la innovación, incluso si no se es el primero en disponer de una nueva tecnología.
  • Long Tail Strategies in Business Models: Explica el modelo de la larga cola, popularizado por Chris Anderson y cómo Internet habilita este tipo de modelos eliminando barreras.
  • Appendix A Strategy and Busines Models: Hace un análisis de la relación entre estrategia y modelos de negocio incluyendo un cierto desarrollo histórico.
  • Appendix B Types of Business Models: Recoge, de manera muy sucinta, diferentes modelos de negocio con alguna consideración adicional sobre la creación, entrega y captura del valor.
  • Appendix C Glossary of Business Modles Terms: Exactamente lo que indic el título, un glosario de términos.
  • Appendix D Important Formulae: Aproximadamente una veintena de fórmulas para el cálculo de los ratios más relevantes relacionados con rentabilidad, liquidez y actividad.


• PART IV: CASES En esta última parte se presentan una serie de casos, de forma similar a como se haría en una escuela de negocio cuando se aplica el método del caso, es decir, nos presenta de forma abierta información sobre una empresa, su historia, su competencia y su situación y deja el caso preparado para un debate o análisis posteriores, pero sin dar un diagnóstico propio.Los casos que se presentan, son:
  
  
  • Alibaba in 2018
  • Tinder: New CEO, New Reputation? Or Should You Swipe Left on Tinder
  • Spotify. Now What?
  • Snapchat: Another Overvalued Tech Unicorn?
  • Pokémon Go: Way to Go?
  • SoFi (Social FInance Inc)
  • AirBnB; Innovation in Hospitality
  • Pixar: Changing the Rules of the Game

'Business model innovation: Concepts, analysis and cases' es un buen libro: interesante, riguroso y razonablemente asequible. Parte de una clara orientación hacia la estrategia y presenta conceptos muy interesantes. Como crítica, quizá, decir que no considero que se centre realmente en lo que el título anuncia, es decir, en la innovación propiamente dicha, aunque los modelos que presente sean modernos y avanzados.

En cualquier caso, un recurso recomendable.

Allan Afuah

(Fuente: Traducción y ligera elaboración propia de su ficha de profesor en la Michigan Ross School of Business)

Allan Afuah

Allan Afuah es profesor de estrategia en la Michigan Ross School of Business. Tiene un grado y un doctorado por el Massachussets Institute of Technology.

Entre los reconocimientos del doctor Afuah se incluyen el premio al mejor artículo en 2012 de la Academy of Management Review (AMR), la revista académica número uno en materia de negocios. También se incluye el premio al profesor MBA del año.

Su sexto libro 'Business Model Innovation' incluye conceptos como el crowdsourcing, las plataformas multilaterales, la larga cola, social media, tecnologías disruptivas e innovaciónes menos-es-más.

Su segundo libro, 'Internet Business Models and Strategies' (escrito en colaboración con Christopher Tucci), ha sido traducido a más de nueve idiomas, y ha sido adoptado por docenas de escuelas para la enseñanza de modelos de negocio.

Su investigación ha sido publicada también en Academy of Management Annals, Academy of Management Journal, Academy of Management Review, Strategic Management Journal, Research Policy, Industrial and Corporate Change, IEEE Transactions on Engineering Management y Economics of Innovation and New Technology.

Su más reciente investigación se centra en explicar cómo el crowdsourcing, las platafrormas multilaterales y la innovación en modelos de negocio puede usarse para explicar cómo crear riqueza, incluso en paises que han permanecido desesperantemente pobres a pesar de haber sido bendecidos con recursos naturales.

Puedes saber más del autor visitando su perfil en la Universidad Michigan Ross.

Ficha técnica:

TITULO: Business Model Innovation: Concepts, Analysis, and Cases

AUTOR: Allan Afuah.

EDITORIAL: Routledge

AÑO: 2018

ISBN: N/A
PAGINAS: 306

Artículos de este blog relacionados

• Identificación y gestión de innovaciones disruptivas
• No olvidar el talento interno
• Ventajas y desventajas del crowdsourcing
• ¿Cómo se valora una startup?
• Modos y estrategias para el crecimiento
• Un framework alternativo para modelos de negocio: el Business Model Builder