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lunes, 16 de septiembre de 2013

La necesidad de una tercera revolución industrial

Que nos encontramos inmersos en una crisis económica queda fuera de toda duda. Quizá puedan existir valoraciones diversas sobre la profundidad de esa crisis y, sobre todo, los efectos duraderos que pueda dejar tras de si cuando, por fin, sea superada.

Existe una corriente de opinión, creo que bastante generalizada, que afirma que ésta no es una crisis más, que no saldremos de ella igual que entramos, que estamos en medio de cambios profundos y permanentes.

Así, por ejemplo, afirma Javier Rovira en su 'Reset & Reload' que

No nos encontramos ante una época de cambios sino ante un cambio de época.

Esa sensación de cambio profundo, ese convencimiento de que el modelo productivo e industrial occidental que tanto progreso ha traído consigo y que nos ha permitido alcanzar, acompañado de políticas sociales, el denominado estado del bienestar, está caduco, que ya no resulta sostenible.

Sin embargo, no parece que los países emergentes, los China, India, Brasil, etc ofrezcan un modelo realmente diferente sino sólo el potencial de una población laboral enorme, que trabaja muchas horas con bajos costes... y este modelo, que puede conducir, está conduciendo de hecho, a esos países emergentes a épocas de crecimiento económico y gran pujanza, tampoco parece sostenible a largo plazo.

Es quizá por ello que se buscan nuevas propuestas, nuevos modelos industriales, nuevas transformaciones del tejido productivo, nuevas revoluciones industriales...

Ya hace unos meses comentábamos la propuesta de Jeremy Rifkin quien en su libro 'La tercera revolución industrial' busca ese nuevo modelo, un modelo de carácter eminentemente energético, asentándolo en cinco pilares:

  • Energías renovables
  • Transformación de edificios en microcentrales
  • Despliegue de la tecnología del hidrógeno y otras tecnologías de almacenamiento energético
  • Redes inteligentes de energía
  • Despliegue de una flota de vehículos eléctricos

La última propuesta sobre modelos industriales que me encuentro, la realiza Chris Anderson quien, en su libro 'Makers' se atreve a afirmar, sin ambages, que el fenómeno maker, con su filosofía DIY (hazlo tú mismo) apoyada en la tecnología de diseño digital y nuevas técnicas de fabricación como la impresión 3D o el hardware libre, supone una tercera revolución industrial y, en ese sentido, afirma:.

the Third Industrial revolution is best seen as the combination of digital manufacturing and personal manufacturing: the industrialization of the Maker Movement.

¿Cuál será el alcance real de estas u otras propuestas de revolución industrial? Todas ellas ofrecen ideas atractivas y transformadoras pero es difícil predecir si realmente conducirán a cambios tan profundos y si serán suficientes para garantizar el estado del bienestar generalizado en todo el planeta, un planeta sometido a un enorme crecimiento poblacional y a mayores demandas por parte de sus habitantes.

Impresión 3D
Alguna cosa queda clara, sin embargo. Es clara la necesidad de buscar nuevos modelos productivos mucho más eficientes y sostenibles. Está claro que, afortunadamente, existe sensibilidad sobre esta problemática y que existen ideas, algunas de ellas muy prometedoras.

No sé si las propuestas actuales son suficientes; no sé si se trata de una revolución industrial o simplemente de una evolución industrial. Sí sé que la necesidad existe... y que es imperativo encontrar la fórmula...

miércoles, 14 de septiembre de 2011

El límite de la orientación al cliente: cuando el cliente puede que ya no tenga la razón

"El cliente siempre tiene la razón" reza el manido lema por el que parece regirse la atención a cliente.

Así lo hemos internalizado, así intentamos conducirnos y así nos hemos preocupado de desarrollar la competencia de orientación al cliente.

Y como principio, como idea rectora, parece bastante adecuada. Como con insistencia nos recordaba Javier Rovira en su libro 'Reset & Reload', los clientes, los consumidores, son el mayor valor de una empresa y la guía para la dirección que debe orientarse a conseguir la satisfacción del cliente antes que la del accionista.

Aunque la supremacía del cliente frente al accionista puede levantar alguna reserva, algún desacuerdo o alguna protesta, sigue pareciendo universalmente admitida la necesidad de orientarse al cliente y satisfacer sus necesidades.

¿Siempre?

Tim Ferriss, en su libro 'La semana laboral de 4 horas', nos aporta otra perspectiva que, si bien no elimina en absoluto la orientación al cliente y la supremacía de éste, sí que la matiza...todo ello en aras de la rentabilidade incluso, la calidad del servicio.

Si un cliente, de forma recurrente, nos consume muchos recursos en forma de atención personalizada, o regateo de precios o cualquiera otra forma que mine irremisiblemente su rentabilidad como cliente, Ferriss apuesta decididamente por abandonar a ese cliente.

Así entiende el servicio al cliente:

"El 'servicio al cliente' no es convertirse en un botones personal y satisfacer todos sus deseos y caprichos. Servir bien al cliente es proporcionarle un producto excelente a un precio aceptable y resolverle problemas justificados (paquetes extraviados, sustituir producto defectuoso, aceptar devoluciones, etc) de la manera más rápida posible. Eso es todo."

Con base en esas ideas, aconseja simplificar mucho las opciones que el cliente tiene en su interacción con la empresa, como una forma de ahorrar costes de atención y errores de provisión. Y, en caso de que un cliente, por exceso de necesidades de atención, se convierta en no rentable...siemplemente, abandonarlo.

Quizá una forma algo radical de afrontar el problema...pero con razonamientos a tener muy en cuenta y con mucho fondo.

Probablemente la solución dependa del segmento en que nos movamos, del tipo de producto o servicio, de las expectativas de futuro, del valor de la referencia, de la competencia, etc, etc, etc.

Es necesario aplicar el sentido común. El cliente es necesario, imprescindible y estamos obligados a proporcionar un servicio excelente...pero la rentabilidad puede marcar algún límite.

Los clientes son fundamentales...pero los accionistas también opinan.

viernes, 12 de agosto de 2011

Reiniciando los negocios con Javier Rovira

'Reset & Reload' parte de una premisa: no estamos en una época de cambios, sino en un cambio de época. Un cambio de época que se está produciendo acompañado por una profunda crisis.

Javier Rovira nos aporta algunos datos, especialmente relativos a la economía española, que pueden dejar una sensación desoladora acerca de nuestro presente y futuro. Sin embargo, el autor también nos aporta algunas ideas acerca de cómo afrontar esta nueva época, cómo sobrevivir en ella.

En esa línea, se apuesta por concentrarse en los clientes y consumidores, en aportarles valor, olvidando el tradicional foco en los accionistas y en la rentabilidad, el ROI y el EBITDA. La concentración en el valor supone también el abandono de la destructiva carrera por la reducción de precios y costes. Se propugna el que los consumidores se integren en red con la empresa, que colaboren en el diseño de los productos y servicios, que sean un protagonista fundamental de su actividad. Y se aporta alguna nota de prudencia como es el realismo en la estimación de la demanda posible y el nunca superar con nuestra oferta dicha demanda.

En general, se insiste en la capacidad de cambiar nuestra forma de pensar y de enfocar los negocios, de ahí el título de la obra.

El libro se estructura en dieciséis capítulos no muy largos, trece de ellos dedicados a analizar un aspecto concreto de nuestra necesidad de cambio: generación de crisis económicas, el EBITDA, el valor para el accionista, la diferenciación, el precio, etc. Se adorna con gran cantidad de datos provenientes de diferentes estudios y con un inicio de capítulo que normalmente busca una imagen metafórica de lo que se desarrollará en el mismo: Viena y la conferencia de Viena de 1815 como imagen de los momentos gloriosos y las crisis, Marco Polo y el Kublai Kan como modelo de ruptura de fronteras o la Haka como ejemplo de trabajo en equipo, son algunos ejemplos.

Un libro interesante y un serio toque de atención sobre nuestra estructura productiva y sobre la necesidad de cambio.

Javier Rovira

(Fuente: solapa del libro) Javier Rovira es profesor de ESIC Business & Marketing School y socio director de Know How N.P., consultora especializada en estrategia y desarrollo organizativo teniendo una dilatada experiencia en diferentes sectores. Ha sido director general de González Byass, director general de Neck & Neck, consejero delegado de Sabelma, director de Laboratorios Babé; director de Marketing y Desarrollo Estratégico de Bebidas Pepsico y Associate Advertising Manager de P&G en el Reino Unido y en España, entre otros cargos.

Como consultor y formador ha trabajado con las empresas más importantes de España tanto en nuestro país como en el extranjero en una gran variedad de sectores de actividad económica. El profesor Rovira es conferenciante habitual de Hoy es Marketing, Foro de Directivos y Foro Internacional de Marketing y Ventas.

Es licenciado en Derecho y Administración de Empresas por ICADE, master en Dirección General por el IESE y se encuentra en el tramo final de su doctorado en economía de empresa habiendo obtenido el DEA por la Universidad Rey Juan Carlos.

Colabora habitualmente con medios de comunicación como comentarista y aunque este es su segundo libro en solitario, ha sido coautor de otros tres.

Para conocer más del pensamiento de este autor puedes seguirle en Twitter donde está presente bajo el username de @javier_rovira. También puedes unirte al grupo que mantiene en LinkedIn.

Ficha técnica:
TITULO: Reset & Reload. Cambias o te cambian.
EDITORIAL: ESIC Editorial
AÑO: 2011
ISBN: 978-84-7356-765-7
PAGINAS: 361

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miércoles, 10 de agosto de 2011

Los peligros del targeted pricing en la era de Internet

Una de las muchas misiones del marketing, una de las famosas 4 Ps del Marketing de Kotler, es la de determinar los precios de los productos y servicios. Una difícil labor que tiene que equilibrar lo que el mercado puede estar dispuesto a pagar, con los costes de producción, con los objetivos de margen, con la imagen del producto / servicio, con el margen objetivo...

Recuerdo haber leído hace algún tiempo que el ideal de la fijación de precios era el conseguir, para cada cliente/consumidor, asignarle el máximo precio que éste estaría dispuesto a pagar.

Llegar a ese ideal, a la completa personalización del precio, se me antoja hoy por hoy inalcanzable, al menos de forma generalizada. Sin embargo, sí que existen formas de ofrecer una cierta segmentación de precios según el público objetivo o el momento de la oferta, por ejemplo.

Una de estas técnicas es el targeted pricing, que busca producir un cierto ROI para un volumen de producción dado y que contempla posibilidades como, por ejemplo, aplicar un precio menor a los clientes de la competencia que a tus propios clientes.

Sin embargo, la era de Internet y de la información exhaustiva y ubicua, por un lado potencia y posibilita enormemente este tipo de técnicas pero, al tiempo, oculta alguno de sus mayores peligros.

Por un lado Internet y las tecnologías de la información habilitan estas técnicas en la medida que nos pèrmiten conocer mucho mejor, y de forma más individualizada, los comportamientos de compra de diferentes grupos e, incluso, personas. Y esa información puede ser valiosísima de cara a personalizar precios con criterio fundamentado y maximizando el ROI.

Sin embargo, esa misma cantidad de información, y sobre todo el caracter bidireccional de la información en Internet, suponen el mayor peligro. Si un cliente fiel, descubre que a los clientes provenientes de la competencia se le aplican mejores precios, experimenta un sentimiento de traición, muy negativo para nuestra emporesa. Además, el conocimiento de estas prácticas puede conducir a una guerra de precios y a un deterioro, por tanto de la rentabilidad...justo lo contrario de lo que perseguíamos.

La trasparencia y la superabundancia de la información que obraba a favor de la segmentación de precios es, al tiempo, su mayor enemigo.

Estas interesantes, aunque por otro lado casi de sentido común, conclusiones, las obtiene Z. John Zhang, profesor de Marketing en Wharton y las descubro en el libro 'Reset & Reload' de Javier Rovira y me han parecido tan interesantes que he querido dejar rastro de ellas como un artículo de este blog.

Puedes leer algo más sobre este estudio y la argumentación consiguiente en el artículo titulado 'Los peligros ocultos del targeted pricing' de Universia Knowledge Wharton y que descubrí casualmente, buscando algo de información para elaborar este artículo.

lunes, 8 de agosto de 2011

La diferenciación basada en la percepción

El núcleo de la estrategia empresarial consiste en obtener la diferenciación, encontrar un aspecto, un elemento, un nicho que haga a nuestra empresa diferente de las demás y que la convierta en la elección preferente de clientes y consumidores.

No es posible resumir en recetas sencillas las diferentes opciones de diferenciación, pero sí que existe un cierto acuerdo acerca de que, con el paso de los años y la evolución del sistema productivo y el mercado, diferentes elementos han tendido a ganar el protagonismo en la estrategia empresarial.

En épocas de crecimiento económico, con un exceso de demanda frente a la oferta, como se pudo producir tras la Segunda Guerra Mundial, el foco se centraba sobre todo en la eficiencia y los costes. Obtener una mejor estructura de costes permite inicialmente obtener un mayor margen. Cuando la demanda se comprime, esa ventaja en costes se pudo traducir en menor precio y seguir proporcionando diferenciación y ventaja competitiva...aunque una diferenciación muy difícil de obtener y mantener y siempre a costa del margen.

Cuando la eficiencia operativa y en costes dejó de ser diferencial, salvo en casos muy especiales, el foco se trasladá a la rapidez de respuesta y, posteriormente a otros elementos de servicio, especialmente atención posventa, que rodeaban al producto en sí.

Hoy en día, quizá exceptuando las espectaculares eficiencias en costes de los emergentes paises orientales, parecen agotarse las formas de diferenciación.

Y los ojos parecen volverse hacia la marca, hacia los elementos sociales y ecológicos, hacia la experiencia de cliente, hacia los intangibles... No es estrictamente necesario que el producto o servicio sea realmente diferente, sino que la experiencia de cliente sea diferente, que el cliente / usuario perciba nuestros productos y servicios como diferentes. En todo caso, si existe una diferenciación real, es imprescindible que el cliente/comsumidor perciba esa diferenciación.

Así nos lo recuerda Javier Rovira en su libro 'Reset & Reload':

"El asunto de la diferenciación es complejo pero esencial para las compañías. Esencial. Y sin embargo seguimos pensando y creyéndonos que lo que para nosotros es diferente para el cliente/consumidor también lo será. Y no. Estos 'no saben de diferenciación', saben de percepciones de diferenciación.... [a nivel de clientes/consumidores] la percepción, que no la realidad, es en muchas ocasiones lo que cuenta."

Difícil tarea para los estrategas. Más aún para las Operaciones o las Finanzas empresariales. Y una gran época para el Marketing.

viernes, 5 de agosto de 2011

Dos lecciones sobre clientes insatisfechos

Dejo en este artículo dos pensamientos, dos enseñanzas, dos perlas que nos regala Javier Rovira en su libro 'Reset & Reload' acerca de clientes insatisfechos y que nos abandonan.
La primera

"aunque no nos guste , cuando nuestro consumidor o cliente decide no comprarnos, no es que se esté equivocado, es que ha tomado la mejor decisión posible aunque no la entendamos"

La segunda proviene, en realidad, de un estudio publicado en Harvard Business Review y dice:

"Compramos a una compañía porque nos da productos de calidad, de gran valor o una marca irresistible. La dejamos, frecuentemente porque falla a la hora de darnos un buen servicio al cliente."

Ambas lecciones invitan a la autocrítica, el análisis y la reacción ante clientes o consumidores insatisfechos o unas malas cifras de ventas. 

La primera, algo así como una reformulación de la manida frase 'el cliente siempre tiene la razón' es un reconocimiento a la racionalidad de nuestros clientes / consumidores y a la necesidad de entender, de forma objetiva, desapasionada y racional por qué pueden no elegirnos o bien estar insatisfechos con nuestros productos y servicios, reconociendo que siempre, de alguna forma, tendrán razón.

La segunda hila un poco más fino y, simplemente, destaca la necesidad de una excelente atención posventa, especialmente en lo que al punto de atención se refiere. Un mal servicio al cliente puede arruinar el resto de bondades de una compañía ante clientes / consumidores exigentes.

Muy a tener en cuenta ambas lecciones.

miércoles, 3 de agosto de 2011

Personalización de la oferta y el poder del consumidor

Muy atrás han quedado los tiempos del Ford T, cuando, en la irónica frase de Henry Ford, el comprador podía elegir cualquier color siempre que fuese negro.

A medida que la economía industrial se ha desarrollado, a medida que se ha producido la mecanización masiva, mejorado los procesos productivos y disminuido los costes, la eficiencia operativa ha perdido gran parte de su protagonismo como arma de diferenciación estratégica.

No es que no sea importante, no, es simplemente que ya no suele ser diferencial.

Otros atributos de producto o servicio, como el tiempo de respuesta o la atención a cliente han ganado fuerza.

Sin embargo, hoy dia uno de los elementos de diferenciación, siguiendo las ideas de Javier Rovira en 'Reset & Reload', es la personalización de la oferta, el adaptar los productos y servicios a las necesidades de clientes y consumidores.

Me ha gustado, por clarificador, el siguiente párrafo:

"Es necesario que las empresas flexibilicen sus procesos en módulos de valor y que sean aquellos [los consumidores] los que elijan la configuración que más desen en cada momento."

Muy relevante me parece la propuesta de los módulos de valor, algo así como unas piezas del puzzle de valor. Y me parece muy relevante porque puede ser la estrategia para conseguir un adecuado equilibro entre la personalización por un lado y la eficiencia y eficacia operativa por otro: cada módulo de valor puede seguir un proceso productivo estandarizado, maduro y optimizado (beneficio en costes y calidad), pero la combinación de esos módulos según los deseos del cliente consigue el valor diferencial para el cliente / consumidor.

El óptimo de este proceso de diferenciación basado en la personalización, el extremo de la adaptación a los deseos del consumidor, de la cesión de poder a ese consumidor, es todo un reto: convertir nuestros mercados en "mercados de una persona".

martes, 2 de agosto de 2011

#macrotweet: El momento de las personas

En el momento actual, el elemento determinante, comparado con la historia de la humanidad, es que el eje central son las personas; no los regentes, ni las religiones, ni la tecnología, ni la burguesía, ni el capital. Y si me apuran, ni las ideologías. Todos estos factores tendrán un papel importante en la articulación del futuro, sin lugar a dudas. Pero el eje central serán, son, las personas y las interrelaciones que se produzcan entre ellas y con ellas. Y esto por una razón obvia:porque los que eran pobres, sufridores y espectadores pasivos de las decisiones que regentes u oligarquías tomaban, hoy no sólo son actores y protagonistas directos, sino elementos esenciales para el mantenimiento de aquellos. Sencillamente no podemos ignorar al ciudadano, a la gente de la calle, a los votantes, a los consumidores por una razón elemental: porque hoy ellos, nosotros, tenemos el poder.
Javier Rovira
'Reset & Reload'

lunes, 1 de agosto de 2011

Next practices

Me ha gustado este concepto, casi este juego de palabras, que utiliza Javier Rovira en su libro 'Reset & Reload', y que creo toma prestado de Prahalad, profesor de la Universidad de Michigan y gurú de estrategia.

Se trata, en realidad, de una llamada a la innovación, al cambio de modelo, y se contrapone a las conocidas 'Best practices' que, de alguna manera, recogen y simbolizan las formas de hacer tradicionales, consolidadas...y actualmente en crisis.

Javier Rovira nos invita:

"Es pues el momento de los Next Practices, de hacer las cosas como no las ha hecho nadie antes desde una nueva perspectiva y una nueva lógica."

y afirma rotundo:

"Olvide la Calidad, olvide los Best Practices y enfóquese en los Next Practices de su mercado... o de otros."

Aunque casi cualquier afirmación rotunda cae en el riesgo de la exageración, la inexactitud o incluso la injusticia, y aunque quizá algo de eso haya en esta exhortación de Javier Rovira, no cabe duda de que lo que realmente importa es ese mensaje hacia el cambio de paradigmas, hacia la necesidad de inventar nuevas formas de hacer las cosas, nuevas formas de añadir valor, nuevos modelos de negocio, nuevas prácticas ('next practices') si queremos salir adelante en esta crisis que nos aqueja, y este cambio de época en que, según el propio Rovira, nos encontramos inmersos.

viernes, 29 de julio de 2011

Cómo generar una crisis económica

En su libro 'Reset & Reload', Javier Rovira, tras analizar varios momentos históricos gloriosos que fueron seguidos de una profunda crisis económica, concluye una receta sencilla para explicar cómo se gestaron esas crisis económicas y obtiene una conclusión, un consejo básico, elemental...pero muchas veces ignorado:

"Cualquier exceso de oferta con relación a la demanda posible es un camino que siempre ha terminado en una crisis económica."

Javier Rovira llega a esta conclusión tras analizar cómo, posteriormente a la Revolución Industrial, se generó una altísima oferta de productos para un mercado real cada vez más reducido debido a los bajísimos salarios de los trabajadores y el creciente desempleo, y cómo ello generó la emigración masiva desde Europa a América entre los años 1845 y 1915.

O cómo, el fenómeno se repitió en los felices 20 en que de nuevo, y espoleado por el capitalismo financiero y el hambre de beneficios de las empresas, se generó una altísima oferta para una población que otra vez, tenía una baja capacidad adquisitiva debido a los bajos salarios y cómo todo ello desembocó en la Gran Depresión.

O cómo, el espectacular crecimiento económico que se produce una vez superados los efectos de la Segunda Guerra Mundial, un crecimiento basado en el supuesto implícito de la disponibilidad de energía inagotable y barata se viene abajo con la crisis de 1973. Cómo, a pesar de ello, mejorando la productividad y empleando a menos trabajadores se consigue el crecimiento del PIB y que esto se estimula con medidas financieras (bajos tipos de interés) aumentando la oferta y el consumo hasta que el miedo a la inflación hace subir los tipos de interés, el consumo se derrumba...y todo se viene abajo.

Pasando de la macroeconomía, a lo que una empresa debe tener en cuenta, Javier Rovira concluye lo siguiente:

"Por obvio que parezca... parece que no terminamos de interiorirzar que el crecimiento ilimitado no existe ni en la economía global ni para nuestros productos o servicios. Así, deberíamos asumir que nuestra propuesta para el mercado tiene atractivo para un cierto tipo de consumidor y por lo tanto un nivel de consumo. Invertir en estructura y apalancarse  financieramente para aumentar nuestra capacidad productiva con la ilusión de que muchos quedarán embelesados  con nuestro producto o servicio es mucho soñar."

En resumen, un toque de prudencia. En lo que él denomina los momentos gloriosos, aquellos en que nuestro negocio o la economía crecen, no nos confiemos pensando que dicho crecimiento es ilimitado. No invirtamos, no nos apalanquemos en exceso o generemos infraestructuras productivas sobredimensionadas para una demanda que puede resultar inexistente. 

Seamos, pues, realistas en la estimación de nuestra demanda potencial o, parafraseando al propio Javier Rovira:

"Analicemos la demanda potencial REAL de nuestro negocio (no la deseada) y contrastémosla con nuestra capacidad instalada."

miércoles, 27 de julio de 2011

Valor para el cliente versus valor para el accionista

¿Cuál es el objetivo de una empresa? ¿El beneficio? ¿El retorno de la inversión? ¿El valor para los accionistas? ¿La satisfacción del cliente? ¿De los empleados?

Sin duda, todos ellos forman parte, en general, de los objetivos de una empresa. Dos de ellos, quizá, captan la mayor parte de los discursos institucionales, a saber: la satisfacción de los clientes y, muy en especial, la creación de valor para los accionistas.

Lo cierto es que, en realidad, todos ellos están relacionados y, en concreto, estos dos últimos: clientes y accionistas. Pero ¿cuál es, cuál debe ser, el objetivo último o, al menos, el foco fundamental de una empresa?

Javier Rovira, en su libro 'Reset & Reload' apuesta, sin ambages, por la creación de valor para el cliente, una creación de valor que luego podremos medir como el Return on Customer, el Lifetime Value o cualquier otra medida... pero los clientes, siempre los clientes. Olvidémonos de los accionistas. Esa es su propuesta.

Hay muchas frases remarcables en el libro de Rovira para ilustrar sus tesis, pero me quedaré sólo con dos muy compactas y claras:

"Son los clientes y consumidores los que tienen que generar y generan, valor para el accionista... Si ellos no reciben valor, el accionista tampoco"

"El valor generado al accionista es proporcional al valor generado al cliente / consumidor"

El profesor Rovira apuesta decididamente por satisfacer necesidades de clientes, crear valor para ellos, un valor superior al de la competencia, algo que nos haga sobresalir y por lo que el cliente/consumidor esté dispuesto a pagar. Con esa idea, critica también, aunque no profundizaré en ello, el ROI (Return On Investment) como indicador fundamental de la gestión.

No es, como se puede observar, que realmente Javier Rovira no considere el valor para el accionista como algo importante, sino que entiende que el foco debe ponerse en el cliente, que el valor para el accionista, de alguna forma, se nos dará por añadidura.

Puedo tener alguna reserva de tipo más bien teórico o filosófico sobre estas afirmaciones de Javier Rovira. Sin embargo, si lo pienso desde un punto de vista práctico, si pienso dónde debe estar realmente el foco, la preocupación de todos los directivos, mandos y empleados de una empresa, no me cabe ninguna duda: el cliente, siempre el cliente...tal y como nos dice Javier Rovira.

lunes, 25 de julio de 2011

Los vientos del cambio

'Los vientos del cambio' era el título de una colección de relatos de Isaac Asimov que leí en mi juventud. Creo que era, también, el título de un relato específico de la colección. Es un título que siempre me ha gustado y que viene a mi mente cuando se habla de grandes cambios o de síntomas del cambio.

En su libro 'Reset & Reload', Javier Rovira, profesor del ESIC y autor de 'Consumering', afirma, de forma contundente, que 'No estamos en una época de cambios, sino en un cambio de época'.

¿Cuales son los síntomas, cuáles las señales de ese cambio de época? ¿Qué vientos nos traen ese cambio?

El profesor Rovira identifica seis factores que caracterizan este cambio de época e, incluso, en opinión del profesor del ESIC, este cambio de era:

  • No-espacio, no-tiempo: habilitados por las nuevas tecnologías TIC, se pueden hacer varias cosas al mismo tiempo, se puede conversar e interactuar con el otro extremo del mundo... El tiempo y el espacio han perdido gran parte de su sentido y, sobre todo, de su capacidad limitativa.
  • Democratización de los medios: El acceso de grandes masas de población a Internet, al móvil, a la información, hacen que dicha información se encuentre en cantidad y rapidez mucho más accesible a amplias capas de la población de lo que nunca antes lo ha estado en la historia.
  • Nuevo autoritas: que se desplaza de padres, maestros, intelectuales y otras figuras tradicionales de autoridad, hacia Internet y los medios sociales, hacia el conocimiento generado y compartido por, de nuevo, amplias capas de población.
  • Globalización de culturas y valores: es decir, la vertiente sociológica de la globalización. Según estudios que cita el autor, cada vez existen más valores comunes, compartidos, entre los diferentes pueblos y civilizaciones.
  • Avance de la democracia: aunque a veces pueda parecer lo contrario, y aunque quede mucho por hacer, el avance de la democracia en los últimos treinta o cuarenta años en el mundo ha sido espectacular, pasando, según estudios aportados por el autor, de unos 30 países democráticos en el mundo en los años sesenta a unos 95 en la actualidad (con base en el índice Politi IV).
  • Índice de riqueza: a pesar de que parecen acentuarse las diferencias entre países ricos y países pobres, y a pesar de que también se acentúa la diferencia entre individuos ricos y pobres de un mismo país, tambien es cierto que cada vez hay más personas con un alto poder adquisitivo y que el PIB per cápita ha sufrido en los últimos años un fuerte incremento.
No nos confiemos. Si uno examina los seis factores, parecen en general estar teñidos de unas connotaciones altamente positivas: crecimiento de la riqueza, valores comunes, avance de la democracia...

Sin embargo, el propio profesor Rovira nos advierte también de los peligros, muy en especial para la sociedad española, que este cambio de época trae si no nos sabemos adaptar... y urgentemente.

Seis factores, seis características, seis aspectos que constituyen, para el Javier Rovira, los vientos del cambio.