El Séptimo Sentido de Joshua Cooper Ramo

Una es la tesis de 'The seventh sense': que todo el mundo actua está dominado por redes, redes en sentido amplio, no solo la red entendida como Internet, sino redes de de todo tipo: biológicas, de relaciones, de interacciones de poder...

Y una es la propuesta de Joshua Cooper Ramo, su autor: que debemos desarrollar el séptimo sentido, un sentido que nos permite entender cómo funcionan las redes y gestionar y gestionarnos conforme a ello.

Para desarrollar estos dos puntos, el libro de estructura en once capítulos agrupados en tres partes:

• 'THE NATURE OF OUR AGE' intenta explicar los elementos diferenciales de nuestra época y la necesidad de ese séptimo sentido. Incluye tres capítulos:
  
  
  • 'The Masters:' repasa algunos de los cambios fundamentales de nuestra era, los mecanismos de poder y ya insinúa la necesidad del séptimo sentido.
  • 'The age of network power:' explica la importancia de las relaciones y la redes entendidas en sentido amplio.
  • 'War, peace, networks:' habla del poder, de la guerra y la paz y la importancia de las redes en estos campos.




• 'THE SEVENTH SENSE' se centra en explicar en qué consiste el séptimo sentido y abarca cinco capítulos:
  
  
  • 'The jaws of connection:' muestra cómo el poder se comporta en las redes
  • 'Fishnet' en el que se aprende por qué las redes se extienden tan rápidamente.
  • 'Warez dudes' se analizan algunos aspectos acerca de la seguridad en el mundo en red
  • 'The new caste' en que se afirma la emergencia de una nueva casta, aquella que entiende y sabe dominar las redes.
  • 'Mapreduce: the compression of space and time' que explica cómo las redes reducen virtalmente el tiempo y el espacio.




• 'GATELAND' afirma que el nuevo poder reside en la capacidad de permitir o denegar el acceso a las redes. Se compone de tres capítulos:
  
  
  • 'Inside and out' en que habla de ese aspecto clave del poder futuro: la capacidad para permtiir o no la entrada a las redes.
  • 'Hard gatekeeping' habla de cómo, esa capacidad de cerrar puertas a las redes puede utilizarse para la seguridad y el bien común
  • 'Citizens!' se centra en las personas y su relación con tecnologías como la inteligencia artificial que parecen dejarles poco espacio y cómo la solución es ser hacernos más humanos

'The seventh sense' es un libro con ideas interesantes y elementos para la reflexión profunda pero que, para mi gusto, resulta algo fallido a la hora de establecer una teoría clara, una más rigurosa explicación del funcionamiento de las redes y una definición nítida de en qué consiste ese séptimo sentido y cómo desarrollarlo y llevarlo a la práctica. A cambio, el autor se extiende lentamente, un poco como moviéndose en círculos, y alarga el libro innecesariamente sin aportar muchos ideas nuevas y con una en mi opinión excesiva intercalación de historias y ejemplos presuntamente ilustrativos pero que desvían la atención de los conceptos nucleares y del objetivo final.

Joshua Cooper Ramo

(Fuente: Traducción y elaboración propia de material en Wikipedia)

Joshua Cooper Ramo

Nacido el 14 de Diciembre de 1968, Joshua Cooper Ramo es Vice Presidente y co-Consejero Delegado de Kissinger Associates, la firma de consultoría del que fuera secretario de estado norteamericano Henry Kissinger. También es autor de varios libros de no-ficción incluyendo los dos bestsellers según la lista del New York Times 'The age of the unthinkable' y 'The seventh sense'

Ramo creció en Los Ranchos, Nuevo México, en Rio Grande. Comenzó a volar en sus última adolescencia y escribió posteriormente el libro 'No Visible Horizon' sobre sus experiencias como piloto acrobático de competición.

Comenzó su carrera como periodista en Newsweek en 1993 y se unió a la revista Time en 1996 cuando fue contratado por Walter Isaacson. Ramo supervisó las operaciones digitales de la revista y fue responsable de la versión digital además de ocuparse de la tecnología.En 1998 se convirtió en editor extranjero de Time, supervisando toda la cobertura internacional de la revista. Durante su estancia en ella, escribió más de 20 artículos de portada tanto internacionales como domésticos.

Atraído por su interés en la política y asuntos globales, Ramo se trasladó a Pekín en 2002. Trabajó con John L. Thornton, antiguo presidente de Goldman Sachs, en China desde 2003 a 2005, momento en que se unió a Kissinger Associates como director ejecutivo. En 2011, se convirtió en Vice Presidente de Kissinger Associates. En 2015 se convirtió en co-Consejero Delegado.

Con un Mandarín fluido, Ramo actualmente divide su tiempo entre Pekín y New York, donde sirve como consejero de grandes corporaciones e inversores. Adicionalmente, forma parte del Comité de Dirección de Starbucks y Federal Express.

En 2008, Ramo actuó como analista para NBC Sports durante su cobertura de las Olimpiadas de Pekín. Por este trabajo con Bob Costas y Mat Layer durante la ceremonia de apertura compartió los premios Peabody y Emy.

Ramo ha sido miembro del proyecto Leaders 21, del Council on Foreign Relations, “Young Global Leader” y “Global Leader of Tomorrow” del World Economic Forum, "Crown Fellow" del Aspen Institute, y co-fundador del "US-China Young Leaders Forum".

El World Economic Forum nombró a Ramo “One of China’s leading foreign-born scholars”. En 2004 publicó 'The Beijing Consensus' que comparaba el modelo económico y político chino con el occidental recogido en 'Washington Consensus'. En 2007 publicó 'Marca China', un análisis de la imagen internacional de China.

En 2011, Ramo propuso un nuevo modelo de relaciones Estados Unidos-Ciina basado en la teoria de la complejidad y conocido como "co-evolución"

Puedes saber más del autor visitando su página oficial o siguiéndole en Twitter donde se identifica como @jramo.

Ficha técnica:

TITULO: THE SEVENTH SENSE

AUTOR: Joshua Cooper Ramo

EDITORIAL: Little, Brown & Company

AÑO: 2016

ISBN: 978-0316285063
PAGINAS: 332

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El poder en las redes

Cuando se inició el mundo 2.0, cuando eclosionaron Internet y los medios sociales, pensamos que las redes desplazaban el poder hacia la periferia, hacia el usuario.

Era más que tecnología, era una transformación cultural y social. Era un cambio, económico y casi, casi, político. Algo así como una democracia tecnológica.

Y algo de eso hay, no cabe duda. Los ciudadanos normales, sólo con un mínimo de medios y poder adquisitivo aderezado con un mínimo de habilidades digitales, podemos participar en la conversación, podemos opinar, podemos darnos a conocer, podemos producir sin intermediarios bienes como libros, vídeos o música. Podemos incluso organizar movimientos vía twitter u otras redes sociales.  

Sí, en cierto modo, el poder se ha desplazado hacia la periferia, hacia las personas, hacia los ciudadanos.

¿Si?

Si, pero... mucho pero...

También se observa claramente que en este mundo globalizado y digital se produce una concentración. Una concentración tecnológica y empresarial, pero una concentración que también es una acumulación de poder.

Pensemos en la posición de un Google, un Facebook o un Amazon. No sé cuántos monopolios del pasado gozaron de una posición tan sólida y dominante como la de estas compañías.

Existe una dualidad, una ambivalencia.

Así nos lo señala Joshua Cooper Ramo en su libro 'The seventh sense' donde nos dice:

In connected systems, power is defined by both profound concentration and by massive distribution.

En cierto sentido es una polarización topológica del poder en las redes. El poder se desplaza tanto hacia el centro (las grandes empresas o administraciones) como hacia la periferia (los ciudadanos) y pierden poder, incluso desaparecen las organizaciones intermedias.

¿Es esta una situación equilibrada? ¿Beneficiosa?

¿Sale ganando el progreso? ¿Salen ganando las naciones? ¿Las sociedades?

¿Y qué hay del ciudadano?

Posición y poder versus emoción

En el artículo anterior vimos que una de las cuatro señales honestas del éxito de un discurso era la influencia.

Siguiendo el discurso de Nick Morgan en su libro 'Power cues' vemos que esa influencia tiene dos caras: el poder posicional y la emoción. El primero tiene que ver más con el concepto tradicional de poder, con la autoridad, con una cierta 'superioridad' de aquel que lo ostenta. La emoción, ya lo sabemos, tiene que ver con la pasión, con la capacidad de transmitir y generar sentimientos.

Es evidente que lo bueno es dominar ambos pero... ¿y si carecemos de poder posicional? ¿Y si sólo contamos con nuestra emoción, nuestra pasión y nos tenemos que enfrentar a alguien con poder posicional?

Pues, según Nick Morgan, existen posibilidades ciertas de una 'victoria' o al menos de contrarrestar el poder posicional. Esto nos dice:

The second aspect of influence is emotion, and using it is one way to counteract positional power and generally to dominate a conversation.

Y luego remata:

when the other side has the power and you have the emotion, something closer to parity is possible.

Es decir, que la emoción puede contrarrestar el poder posicional e incluso llevar a dominar una conversación.

 

No creo que esto justifique el no buscar la autoridad y poder posicional (que no sólo es poder formal, que también es autoridad moral o de conocimiento, por ejemplo) pero sí nos muestra la importancia para el liderazgo de 'gestionar' nuestra propia pasión y las emociones que generamos en los demás.

A estas alturas ya no nos sorprende ¿verdad?

El poder y lo inconsciente. El inicio de un camino.

No nos sorprenderá mucho oírlo a estas alturas...pero lo cierto es que el poder y la influencia no residen en las palabras, no al menos únicamente en las palabras, no al menos en lo que denotan las palabras.

Existen mecanismos inconscientes de comunicación e influencia, mecanismos que dependen en gran parte del lenguaje no verbal, un lenguaje que solemos manejar y percibir sin ser conscientes de ello.

Estas son algunas de las ideas básicas que constituyen la tesis que desarrolla Nick Morgan en su libro 'Power cues: The subtle science of leading groups, persuading others, and maximizing your personal impact' que inspirará algunos de los próximos artículos de este blog.

De momento, y como aperitivo, una frase, una declaración casi de principios en las primeras páginas de la obra:

Power in human communications and relations is indeed determined largely by the interplay of our uncoscious minds.

A partir de aquí, y basándoese en los hallazgos de la neurociencia y de otros investigadores, el autor desarrolla una teoría y sobre todo un método práctico para mejorar la gestión del lenguaje no verbal y conseguir así unas mayores dosis de influencia y liderazgo.

Un camino que parece que vale la pena emprender... ¿verdad?

CIOs que lideran como lobos con Tina Nunno

'The Wolf in CIO's clothing', a despecho de su título que se centra en los CIOs, los máximos responsables de las Tecnologías de la Información en las empresas, es realmente un libro sobre liderazgo en el mundo corporativo, un libro necesario que huye de tópicos y modelos de liderazgo edulcorados, para adentrarse sin miedo ni hipocresías en el 'lado oscuro' del liderazgo que tiene que ver más con los equilibrios de poder y la política de empresa.

Todos los frecuentes ejemplos y casos de estudio, eso si, se centran en el mundo de la TI en la empresa y en las experiencias de diferentes CIOs.

La autora toma como modelo y fuente de inspiración a Maquiavelo y, de hecho, abre cada capítulo con una cita pertinente del diplomático y escritor italiano.

Con esa inspiración, la autora analiza tres dimensiones el poder, la manipulación y la guerra. Para cada una de esas dimensiones establece una polaridad entre un estilo de liderazgo 'del lado luminoso', amable, ético y bien intencionado, y otro estilo de liderazgo del 'lado oscuro', duro y egoísta. Así, en la dimensión del poder se nos propone la dupla cordero-león, en el caso de la manipulación la pareja paloma-serpiente y en el de la guerra, la pareja delfín-tiburón.

En medio de todos ellos, Tina Nunno nos propone el lobo como modelo, un animal social pero depredador, capaz de adoptar tácticas tanto del lado luminoso como del lado oscuro, según convenga a la situación.

Animal ecosystem

Armada con estas ideas básicas, y con decenas de ejemplos de CIOs y situaciones reales, la autora desarrolla el libro en veinte capítulos en la mayor parte de los cuales analiza un tipo de situación real de un CIO y las respuestas de los animales extremos y el lobo ante las mismas.

La primera parte 'Introduction', que incluye los dos primeros capítulos, expone las tesis generales del libro y el ecosistema de animales extremos con el lobo en su centro.

Las tres siguientes partes, que abarcan en conjunto once capítulos, se concentran cada una de ellas en una de las dimensiones propuestas: el poder, la manipulación y la guerra.

La parte final, 'Today', con un solo capítulo 'Put one paw in front of the other', es a un tiempo un resumen de lo aprendido y una invitación a la acción.

Los ejemplos y casos de estudio, todos ellos tomados de experiencias de CIOs reales, demuestran conocimiento práctico de campo y todo aquel que haya gestionado unidades de tecnologías de la información se vera seguramente reflejado en muchas de las situaciones.

'The Wolf in CIO's clothing' es un libro a un tiempo valiente y equilibrado, una visión pragmática y realista, aunque no exenta de un fondo ético, del ejercicio del liderazgo y el poder en el mundo de la empresa y, muy en concreto, en la dirección del área de tecnologías de la información.

Tina Nunno

(Fuente: Traducción y ligera elaboración propia de su perfil de analista en gartner)

Tina Nunno

Tina Nunno es socio y Vicepresidente del grupo de investigación sobre CIOs situado en Stamford, Connecticut. Nunno es responsable de llevar a cabo investigaciones y desarrollar publicaciones dirigidas a ayudar a los CIOs y sus organizaciones a lo largo del mundo a mejorar su desempeño y contribución. Está especializada en temáticas de liderazgo relacionadas con los CIOs, incluyendo el trabajo con comités de dirección, comunicación ejecutiva, gestión del cambio y estrategias de gobierno. Es analista sponsor de la comunidad de mujeres CIO, ha sido co-autora del informe anual con la agenda del CIO y es una muy solicitada conferenciante. Su investigación más reciente tiene que ver con la política organizacional. Se focaliza en ayudar a los CIOs y otros ejecutivos IT en el análisis de situaciones políticas sensibles y en aplicar estrategias y tácticas para tratar con las minas ocultas y las luchas de poder. Nunno también explora el uso de tácticas políticas extremas en su popular libro titulado 'The Wolf in CIO's Clothing: A Machiavellian Strategy for Successful IT Leadership'.

Ficha técnica:

TITULO: The Wolf in CIO's Clothing

AUTOR: Tina Nunno

EDITORIAL: Bibliomotion

AÑO: 2013

ISBN: 978-1-62956-088-5
PAGINAS: 232

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La doble percepción del poder

El poder, especialmente el poder formal o el poder despótico, asusta y causa rechazo.

Pero las cosas no son tan simples. El poder es atractivo y no me refiero al propio poder, sino al ejercido por terceros.

Ejerce fascinación y, también, una cierta sensación de protección. De ahí el interés en los 'lideres fuertes', en aquellos que nos generan confianza, que nos resultan creíbles, que nos ofrecen seguridad.

Eso es, al menos, el mensaje que late en esta frase de Tina Nunno en su libro 'The wolf in CIOs clothing':

While no one appreciates having power used against them, it is equally true that no one enjoys working for a leader they perceive as weak or ineffectual.

Es algo paradójico, pero muy humano: rechazamos el poder y al tiempo lo deseamos, aunque no nos gusta que ejerzan el poder sobre nosotros, esperamos que el líder nos genere confianza y seguridad y eso implica que percibamos su poder...

Quizá un doble rasero...pero absolutamente real...

Poder y liderazgo

Aunque cuando hablamos de liderazgo se nos pueden venir a la mente palabras como carisma, autoridad, magnetismo...lo cierto es que el liderazgo se mide por los resultados.

Liderazgo es la capacidad de hacer que otros actúen en la dirección que el líder desea. El liderazgo no es una cualidad completamente intangible: se observa en resultados, se refleja en acciones de otros...

En su libro, 'The Wolf in CIOs Clothing', Tina Nunno analiza las tres dimensiones de ese liderazgo maquiavélico que nos propone, el poder, la manipulación y la guerra o conflicto.

Y, a propósito del poder, esto es lo que nos dice Nunno:

power is the ability to make something happen.

En ese sentido, liderazgo y poder parecen estar irremisiblemente unidos, ser casi lo mismo. En efecto, la misma autora nos dice:

Power and strong leadership are inseparable.

Quizá el matiz, es que cuando mencionamos la palabra poder, solemos pensar en un poder formal, jerárquico (que, en efecto, es una forma notoria de poder), y sin embargo, cuando pensamos en liderazgo se nos vienen a la mente más bien lo que tiene que ver con el carisma, la comunicación, el poder de convicción...

Pero, en el fondo, producen lo mismo: la capacidad de generar acciones en otros para conseguir los propios objetivos, intereses o aspiraciones (sean éstas loables o no) aunque en el caso de un poder formal no acompañado de otras cualidades, el liderazgo sea en cierto modo prestado, superficial.

Quizá por ese común producto, hay que descargar a la palabra poder de sus connotaciones negativas y de su implicación formal y jerárquica, y rebajar un tanto las connotaciones positivas de la palabra liderazgo.

Diluidas esas connotaciones, ambos conceptos, poder y liderazgo, se acercan mucho, mucho...

El poder real de un CEO

El CEO (Chief Executive Officer) es la máxima figura ejecutiva en una empresa, la máxima concreción del poder corporativo.

En ese papel tendemos a atribuirles un poder casi omnímodo y una capacidad completa para orientar la actividad de la empresa y para conseguir o no resultados.

La literatura sobre 'Management' suele centrarse en esta figura y suele cultivar un cierto culto a la personalidad atribuyendo casi todo lo bueno o malo (especialmente lo bueno) que le ocurre a las empresas líderes a la personalidad y actuación de sus CEOs. Pensemos en personalidades de la talla, y popularidad, de Lee Iacocca, Jack Welch o, más recientemente, Steve Jobs o Bill Gates.

Pero ¿es real ese poder? ¿Son tan decisivos los CEOs en los resultados de las compañías que dirigen?

Daniel Kahneman, estadísticas en la mano, y en una línea parecida a la que en el artículo anterior veíamos sobre la eficacia del feedback, desmonta en buena medida en su libro 'Thinking fast and slow' esta imagen dorada y heróica de los CEOs. No niega su importancia...pero si su peso real, y afirma:

CEOs do influence performance, but the effects are much smaller than a reading of the business press suggests.

Los razonamientos de Kahneman, cuyo campo es la psicología y no el 'management', son bastante desapasionados y fundamentalmente tira de estadísticas y razonamientos lógicos, identificando falacias y sesgos en nuestra forma de pensar.

El caso de los CEOs que nos ocupa lo enmarca dentro de lo que llama la 'ilusión del entendimiento' que es la falsa sensación de saber explicar los hechos del pasado... aunque sin embargo somos incapaces de predecir el futuro. Así, construimos narraciones basadas en él heroico liderazgo de los CEOs para conducir a empresas a los buenos resultados cuando el peso real de sus decisiones es mucho menor. Y creamos esas historias porque eso encaja muy bien con nuestra forma de pensar y entender, pero esa narratividad disfraza el peso de otros factores, que podemos considerar de naturaleza aleatoria y que cabría clasificar dentro de lo que habitualmente denominamos 'suerte'.

Stories of how businesses rise and fall strike a chord with readers by offering what the human mind needs: a simple message of triumph and failure that identifies clear causes and ignores determinative power of luck and the inevitability of regression.

Frente a esto, Kahneman nos aporta un dato, una estimación (aunque, cosa curiosa, en este caso y al contrario de lo que sucede en gran parte del libro, no identifica la fuente):

A very generous estimate of the correlation between the success of the firm and the quality of the CEO might be as high as 0.30, indicating 30% overlap. [...] A correlation of 0.30 implies that you would find the stronger CEO leading the stronger firm in about 60% of the pairs - an improvement of a mere 10 percentage point over random guessing

Siguiendo una razonamiento estadístico, una correlación (y es preciso recordar que correlación no es lo mismo que causalidad) del 30% entre grandes CEOs y grandes resultados en la compañía que dirigen, lleva a afirmar que sólo en el 60% de los casos, irán unidos un gran CEO a unos grandes resultados. Teniendo en cuenta que ua distribución al puro azar llevaría a un valor del 50%, un valor del 60% no es precisamente impresionante.

No se puede decir que no exista influencia, 10 puntos son algo, pero desde luego, si Kahneman está en lo cierto, es mucho menor que lo que la literatura del management nos hace pensar.

#macrotweet: El momento de las personas

En el momento actual, el elemento determinante, comparado con la historia de la humanidad, es que el eje central son las personas; no los regentes, ni las religiones, ni la tecnología, ni la burguesía, ni el capital. Y si me apuran, ni las ideologías. Todos estos factores tendrán un papel importante en la articulación del futuro, sin lugar a dudas. Pero el eje central serán, son, las personas y las interrelaciones que se produzcan entre ellas y con ellas. Y esto por una razón obvia:porque los que eran pobres, sufridores y espectadores pasivos de las decisiones que regentes u oligarquías tomaban, hoy no sólo son actores y protagonistas directos, sino elementos esenciales para el mantenimiento de aquellos. Sencillamente no podemos ignorar al ciudadano, a la gente de la calle, a los votantes, a los consumidores por una razón elemental: porque hoy ellos, nosotros, tenemos el poder.

Javier Rovira

'Reset & Reload'

La comunicación y el poder

"La capacidad de hablar implica poder. Conlleva propiedad y el control que confiere la propiedad.".

Otra nueva reflexión de Christopher Locke en 'El manifiesto cluetrain'. En efecto, la palabra, hablada o escrita, es un arma poderosa. Tener la capacidad para hablar, para hacer llegar las propias ideas y propuestas, las propias opiniones, es una forma de empowerment.

Se supone que la Web 2.0 habilita a que muchas personas puedan hablar y comunicarse, habilita el que se difundan los mensajes, aumenta de forma espectacular el volumen de receptores potenciales y, según eso, está repartiendo poder a amplias masas de la población y sería, por tanto, una importante fuerza democratizadora.

Esa es la visión optimista e inspiradora de la Web 2.0, su lado más conocido y amable. Veremos, algunos posts más adelante, que ese optimismo, bastante generalizado por otra parte, respecto a la capacidad democratizadora y niveladora de la Web 2.0 no es del todo compartida por otros teóricos de la red.