Desmontando mitos sobre el emprendimiento con Carlos Molina del Río

'Las cinco mentiras de Silicon Valley' es un libro sobre emprendimiento, un libro que, aunque se apoya en conocimientos sólidos, es fundamentalmente experiencial, nacido de lo aprendido en las dos startups en que el autor ha participado, una fracasada y otra exitosa. Y con ese bagaje, revisa cinco mitos, cinco mentiras existentes sobre el emprendimiento y las startups y los cuestiona y reformula bajo la luz de esa experiencia y los aprendizajes obtenidos.

En su desarrollo, el autor acude, como digo, sobre todo a su propia experiencia, pero también aporta algún concepto teórico y sobre todos casos de empresas conocidas como Google, Apple, OpenAI, Duolingo, Dropbox, etc

El libro, que es de una extensión mediana tirando a corta, se estructura en siete capítulos:

• 1. Los reyes de la piscina de Logroño: Hace primero una especie de corta introducción al libro intentando ya desmontar lo que denomina el 'sesgo del superviviente' que hace pensar que con sólo tenacidad y esfuerzo se puede conseguir el éxito y, en seguida salta ya a la experiencia personal relatando cómo en su juventud él y sus amigos inventaron un juego que practicaban en la piscina y que atraía las miradas de muchos chicos y chicas a su alrededor... y que, con el tiempo, inspiraría su primera aventura de emprendimiento en el campo de los videojuegos: 89bits. Y nos explica, con bastante detalle y cercanía, cómo trabajaron él y sus amigos, las ilusiones que pusieron... y todos los errores que cometieron por el camino. Una experiencia que, de alguna manera, hace entender al autor en qué consiste y, sobre todo, cómo funciona (o no funciona) realmente el emprendimiento y que se concreta en las cinco mentiras que ocupan el cuerpo central del libro.


• 2. Primera mentira: la idea es todopoderosa: Desmonta la concepción de que basta con tener una buena idea para triunfar, alumbrando además algunos elementos a tener en cuenta como que no hay que pensar que seremos los únicos en tener esa idea, que las ideas tienen que ser válidas en el momento actual (no en el futuro) o que un emprendedor no debe enamorarse de su idea sino del problema y exhibir la suficiente flexibilidad para ir adaptando la solución.


• 3. Segunda mentira: El éxito llegará de la noche a la mañana: ataca la concepción de que el éxito llega de forma rápida y masiva, argumentando que, si llega, puede tardar en aparecer y puede ser de crecimiento lento, por lo que es necesario estar preparado para sobrevivir (sobre todo financieramente) mientras eso se produce (si es que se produce) generando los ingresos suficientes, teniendo en cuenta, además, que la mayor parte de las startups no sobreviven más allá de dos o tres años.


• 4. Tercera mentira: el cielo es el límite: Cuestiona y replantea la naturaleza del éxito en un emprendimiento, rebajando expectativas y asumiendo que no necesariamente el éxito debe ser unos ingresos o un crecimiento espectaculares, que quizá la supervivencia siendo capaz de mantener económicamente al emprendedor o a un pequeño equipo puede ser suficiente. Por el camino revisa algunas ideas existentes respecto a la pasión, el talento, el esfuerzo o el 'timing'.


• 5. Cuarta mentira: Haz un buen producto y el cliente acudirá: Se centra en la importancia de ir a buscar a los clientes y no suponer que llegarán. Así habla de cosas como la viralización y revisa estrategias como las de Dropbox o Duolingo.


• 6. Quinta mentira: No necesitas ser rentable si tienes una buena financiación: Aborda, claro, el tema de la financiación. Explica, por ejemplo, cómo funciona el 'venture capital' para inmediatamente hacer ver que muchas startups con financiación fracasan igualmente y destaca la importancia de alcanzar la rentabilidad cuanto antes. Además, pone de manifiesto que no siempre se necesitan las rondas de financiación y que su tu negocio necesita de pocos recursos el prendedor puede sacarla adelante con sus propios recursos y esfuerzo (el denominado 'bootstraping').


• 7. Lo importante era la piscina: Una suerte de conclusión, una conclusión además en tono muy personal donde, tras haber explicado en los capítulos anteriores, sobre todo el primero, todos los errores cometidos en su primera iniciativa emprendedora, 89bits, ahora habla de su nuevo emprendimiento, éste sí exitoso: Multiversial. Nos habla del compromiso y revisita de nuevo la idea del éxito y, en general, cómo ha enfocado (o está enfocando) los diversos aspectos explicados a propósito de cada una de las cinco mentiras o mitos. Y remata con una recomendación final: disfrutar con la resolución de los problemas.

'Las cinco mentiras de Silicon Valley' es un libro sincero, informado pero vivencial, muy práctico y muy 'pegado a tierra', que arroja luz sobre la verdadera naturaleza del emprendimiento. Un libro en el que muchos emprendedores pueden reconocerse y ver reflejadas sus propias vivencias y de dónde pueden obtener mucha orientación quienes se puedan estar planteando emprender.

Carlos Molina del Río

(Fuente: Elaboración propia de la información en su perfil en LinkedIn)

Carlos Molina del Río

Emprendedor y especialista en 'product management' con en torno a 20 años de experiencia creando productos y negocios tanto en Telefonica como fundando startups en industrias como videojuegos, eHealth, MarTech, AdTech y redes sociales.

Líder de producto y evangelizador de 'stakeholders' internos, clientes externos, comunidad de 'product management' y socios estratégicos para inspirar y promover la ideación, experimentación, desarrollo técnico, lanzamiento de productos innovadores y características basadas en el aprendizaje automático sobre los datos de los clientes y con una clara diferenciación basada por su experiencia técnica en aprendizaje automático e inteligencia artificial.

Especializado en dirigir la concepción, el desarrollo técnico y el lanzamiento de productos de nueva generación basados en el conocimiento de los datos.

Líder de equipo colaborativo y atractivo, reconocido por crear, motivar y dirigir equipos ágiles de alto rendimiento y colaborador eficaz entre 'stakeholders' de todo el mundo para recopilar e interpretar consideraciones, problemas o limitaciones de los productos y descubrir soluciones innovadoras para los productos.

Su visión es incorporar un enfoque 360º que abarque la tecnología, las operaciones, el marketing, las relaciones con los clientes y la visión global para impulsar la innovación de productos.

Actualmente, Carlos hace convivir su rol como director de producto en Utiq con su papel de fundador y editor en jefe de la newsletter Multiversial.

Anteriormente, y en dos etapas diferentes, estuvo dieciséis años en tres unidades diferentes de Telefónica, entre los que se intercalan los tres años que dedicó a la empresa por el co-fundada 89bits Entertainmet Studio.

En 2025 publica el libro 'Las cinco mentiras de Silicon Valley' donde relata su experiencia y vision personal sobre el emprendimiento.

Carlos es Ingeniero de Telecomunicaciones y tiene un MBA por IESE y un Máster de 'Product Management' por la Universidad de Berkeley.

Puedes saber más del autor, consultando su perfil en LinkedIn o visitando su newsletter en substack donde se identifica como @multiversialnewsletter.

Ficha técnica:

TITULO: Las cinco mentiras de Silicon Valley

AUTOR: Carlos Molina del Río

EDITORIAL: Deusto

AÑO: 2025 

ISBN: 978-8423438402

PAGINAS: 231 

Patrones subyacentes metodológicos y analíticos. El uso consciente de las herramientas y modelos

Después de bastante tiempo publicando artículos que, con alguna excepción en forma de reseña de libros, tenían que ver con la inteligencia artificial y/o la robótica, hoy voy a cambiar momentánea y brevemente de tercio para hablar de análisis, metodología y rigor.

Habitualmente veo, incluso en entornos académicos, usos o entendimientos incorrectos de herramientas, metodologías o enfoques de trabajo de naturalezas diversas pero que, de una forma u otra, caen dentro del ámbito de la gestión empresarial.

Me refiero a conceptos o herramientas como un simple DAFO, o un modelo de negocio o enfoques como 'agile' o 'design thning'.

Términos que tienen en común haber hecho fortuna en el mundo empresarial, enseñarse con frecuencia en el ámbito universitario o de posgrado, y estar muy presentes en medios más o menos especializados (en este caso a lo mejor habría que enfatizar lo del 'más o menos'). Y, como ya he comentado en algún otro post y a propósito de algún tema diferente, esa popularidad tiene una doble cara o es un arma de doble filo. Por un lado es bueno, ayuda a que se propague y se aplique, y por otro lado es malo, porque favorece el uso frívolo y descuidado del término, la herramienta o la metodología.

A mi, que valoro el conocimiento y el rigor y que me he preocupado de autoformarme en todos esas herramientas y enfoques que menciono, debo confesar que me enerva un tanto ese constante empleo frívolo, superficial e incluso ignorante de esos  nombres, herramientas y métodos.

Pero ayer vino a mi mente una reflexión algo más positiva, que me pareció interesante y que motiva este post.

El caso es que tuve ocasión de leer un uso, para mí algo 'cogido por los pelos' del término design thinking. Y pensando el porqué de ese uso, se me ocurrió una explicación diferente, y algo más positiva que la pura ignorancia y superficialidad.

Metodologías y patrones

Esa reflexión me lleva a distinguir, en cada enfoque metodológico o herramienta de trabajo, dos niveles.

Por un lado está lo que es la herramienta o metodología propiamente dicha, la que alumbraron sus creadores, generalmente conocidos gurús de la gestión, la que está bien analizada, documentada, explicada y a la que debemos referirnos para un discurso y una práctica rigurosos. A este nivel, y aunque el término quizá resulte algo aburrido y 'viejuno', lo voy a denominar metodología, ya que no se me ocurre un término más atractivo y moderno.

Pero por debajo de la metodología rigurosa, hay una serie de fundamentos, principios básicos o patrones de comportamiento, más difusos quizá, más laxos e indefinidos quizá, pero también más generales y que permiten su aplicación en entornos diferentes de aquellos para los que fue pensada la metodología inicialmente. Éstos serían los patrones subyacentes.

Lo que creo que sucede es que, en muchos casos, las personas no bien formadas, no bien advertidas, pero que 'han oído campanas', se quedan con dos cosas: por un lado, el nombre 'oficial' de la metodología, que en realidad se refiere al nivel superior y, por otro, a los patrones o principios básicos, que son el nivel inferior pero más general.

Y luego aplican los principios básicos, pero dándoles el nombre de la metodología.

Y así, se habla de un DAFO (cuando realmente no es un verdadero DAFO pero sí usa sus principios, sus patrones) o de un design thinking que, realmente, no es un 'design thinking pero que emplea sus principios y patrones.

Por si dicho así suena muy abstracto, lo concreto en cuatro herramientas o enfoques metodológicos muy populares y con frecuencia mal usados.

Análisis estratégico: el DAFO

Metodología

El DAFO es una muy bien conocida herramienta de análisis estratégico. El DAFO, como metodología (nivel superior), se aplica a una empresa u organización y adopta dos visiones: una externa (Amenazas y Oportunidades) en que se mira al mercado y al contexto, y otra interna (Fortalezas y Debilidades) en que se analiza la situación y competencias de la propia organización. Tanto para el análisis interno, como para el externo, se mira tanto lo bueno (Oportunidades y Fortalezas) como lo malo (Amenazas y Debilidades).

Hecho este análisis estratégico, la empresa puede identificar sus opciones estratégicas y elegir, con cierto conocimiento de causa, la mejor

Así concebida es, como digo, una herramienta de análisis estratégico y aplicada a una empresa o una organización

Sin embargo, la veo con frecuencia aplicada a un proyecto concreto, incluso de no mucho alcance, dentro de una organización. Estrictamente hablando, eso es incorrecto

Patrones subyacentes

Los patrones subyacentes al DAFO son esa doble mirada interna y externa, por un lado, y la otra doble mirada: positivo-negativo.

Y así considerado, en realidad, podríamos aplicarlo a otros muchos ámbitos. Por ejemplo, se habla en ciertos entornos, de un DAFO personal, y creo que ahí, si sabemos bien lo que estamos haciendo, podría llegar a tener bastante sentido. Me encaja menos aplicarlo a lo que he dicho más arriba, proyectos, pero, de nuevo, sabiendo lo que se hace, podría llegar a ser admisible.

Probablemente el DAFO sea una de las herramientas más sencillas y flexibles, con unas patrones más claros y que la habilitan con más facilidad que otras a aplicarla fuera de su verdadero entorno que recuerdo, de nuevo, que es el análisis estratégico.

Modelo de negocio: el Business Model Canvas

Metodología

El Business Model Canvas es una herramienta omnipresente en la literatura actual de gestión empresarial y, especialmente, de innovación y emprendimiento. Se trata de una herramienta para describir un modelo de negocio y, con base en esa descripción, poder adoptar posibles decisiones sobre el mismo. Ese es su objeto, aunque parece también muy ligado al emprendimiento y la innovación, precisamente porque, y tal y como definen reputados autores, una startup lo que está buscando es un modelo de negocio rentable y sostenible y, por tanto, necesita describir y analizar ese modelo de negocio y trabajar sobre él.

Pero he visto usar también el Busines Model Canvas para un proyecto, un simple proyecto, ni siquiera especialmente transformador, en una empresa establecida con un modelo de negocio establecido... y que el proyecto no va a modificar. Y eso no es muy correcto.

Patrones subyacentes

El Busines Model Canvas tiene unos patrones menos claros y externalizables que el DAFO, pero podríamos identificar la necesidad de una triple mirada: por un lado hacia el mercado (clientes, proposición de valor, canales y relaciones), por otro hacia la parte operativa (actividades, recursos y socios) y finalmente hacia la económica (flujos de ingresos y estructura de costes).

Y, quizá, podríamos decir que los propios cuadrantes que hay dentro de cada una de esas miradas, nos confecciona una especie de checklist de cosas a tener claras en una organización.

El Business Model Canvas es una herramienta muy popular y muy útil, pero que creo que no se extiende fácilmente fuera de su entorno natural que es el modelo de negocio de una empresa, o de una unidad de negocio dentro de ella o incluso de una línea de productos dentro de ella.

Si lo aplicas a un proyecto, creo que solo podría tener sentido en proyectos más o menos ambiciosos y transformadores y no tanto por el proyecto propiamente ducho sino para saber cómo el modelo de negocio condiciona al proyecto o cómo, caso de ser realmente transformador, el proyecto impacta en el modelo de negocio.

Dirección de proyectos: Agile

Metodología

Quizá uno de los términos más usados, y con frecuencia de manera incorrecta o con una valoración incorrecta, es el de 'agile'. Aunque a los fanáticos del agilismo les repele que se le denomine 'metodología' y prefieren hablar de 'framework', creo que aquí opto denominarla metodología, siguiendo los dos niveles explicados más arriba y, en concreto, del ámbito de la dirección de proyectos. Una metodología surgida en el mundo del desarrollo software, aunque luego ha hecho fortuna yendo más allá y aplicándose a otros muchos tipos de proyectos e impregnando metodologías de innovación y emprendimiento como 'lean startup'.

Aunque como metodología, en efecto, agile es 'laxa', los enfoques agile como scrum definen sus roles, sus herramientas, sus ceremonias...

La verdad es que creo que en el caso de 'agile', su mal uso se debe casi siempre a superficialidad y a ignorancia de todos esos detalles, pero de todas formas, creo que exhibe patrones muy claros,  muy útiles y muy exportables más allá de su ámbito natural.

Patrones subyacentes

El patrón más claro, y en el fondo definitorio, es el de el crecimiento iterativo y adaptativo, crecimiento y adaptación tanto en la definición del propio alcance del proyecto como en el desarrollo y entregables del mismo. Y un crecimiento y adaptación que, un poco, se mueven por una especie de ensayo y error, especialmente cuando trasciende el mundo del software y se centran en innovación.

Esa visión adaptativa e iterativa es la que lo convierte en tan útil para salir del mundo de los proyectos de software e ir hacia otro tipo de proyectos. Y, ese movimiento de ensayo y error, lo prepara bien para la innovación, como hemos dicho.

Productos y soluciones: desing thinking

Metodología

Quizá como metodología, el design thinking sea en sí misma la más difusa, a veces más una filosofía que una metodología y la que, de forma natural, tiende más a sus principios y patrones que a un enfoque cerrado.

De todas formas, y aunque muchos de los propios gurús del design thinking parecen derivar y ampliar sus fronteras, su ámbito principal es del diseño de productos y servicios, o soluciones en general, con una visión amplia, que conecta con el cliente y usuario finales, y que también propotipa y prueba, avanzando de forma iterativa.

Patrones subyacentes

Dentro de los patrones del design thinking se encuentran también la iteración y la adaptación, pero quizá refuerza más que agile, elementos como la creatividad, la empatía con y observación del usuario / cliente así como el prototipado. 

La cercanía al usuario final, la empatía y el prototipado son útiles en muchos problemas complejos o sin roadmap de resolución claro, y eso lleva a posibilidades de uso fuera del ámbito de los productos, servicios y soluciones.

Sobre el conocimiento y el rigor

Hecho el razonamiento anterior y ejemplificado en los casos que con más frecuencia me encuentro, tiendo a adoptar una visión un poco más optimista de cómo son usadas estas herramientas y metodologías.

No digo que no exista desconocimiento y superficialidad, que existen y bastante, y no digo que no exista un cierto 'postureo', que también existe y probablemente bastante, pero al menos me queda la expectativa de que, aunque seguramente bajo un nombre incorrecto, al menos se estén aplicando unos principios y patrones que sí pueden ser correctos y útiles. 

Dicho lo cual, a pesar de todo, reclamo, aunque sé que en vano, la profundización en el conocimiento real de las herramientas y tecnologías y que se usen por su nombre cuando realmente se está aplicando esa herramienta o metodología.

Y defiendo y abogo también, cuando tenga sentido, se apliquen sólo algunos de sus patrones y principios pero, cuando eso suceda, sea mediante una identificación y selección consciente de esos patrones y sin aplicarles un nombre que no les corresponde.

Esa es mi propuesta y ese es mi deseo. La propuesta aquí está. El deseo, creo que ni el genio de la lámpara me lo va a conceder :).

Conclusiones

Por debajo de las herramientas y metodologías más populares de análisis y gestión empresariales, subyacen unos principios y patrones básicos. 

La confluencia, por el lado negativo, de una cierta ignorancia y superficialidad en muchos adoptantes, y en el lado positivo, de unos patrones y principios básicos de utilidad mucho más general, hace que con frecuencia se apliquen  fuera del ámbito que les es propio y con un nombre que sería incorrecto.

Sin embargo, si reforzásemos el conocimiento y consciencia tanto de metodologías como de patrones, podríamos aplicar con mucho provecho los segundos, sin adjudicarles el nombre las primeras. 

La equivocada mitología del fracaso

Bueno, equivocada en mi muy personal pero también muy convencida opinión.

Se ha puesto de moda desde hace algunos años, la verdad es que no sé cuándo empezó la cosa, la que denomino mitología del fracaso, casi diría la apología del fracaso.

Directivos, gurús del management, deportistas, y por qué no decirlo, también meros charlatanes o cajas de resonancia, nos intentan convencer de que fracasar 'es fantástico' (perdón por la ironía).

Los personajes más admirados y triunfadores, nos quieren convencer de que triunfaron porque fracasaron mucho, y pretenden quitarnos el miedo al fracaso, e invitan a él, al fracaso, aunque preciso es reconocerlo, con alguna salvaguarda, no menor hay que reconocerlo, de que fracasemos 'rápido', fracasemos 'barato' y, por supuesto, que aprendamos del fracaso.

Los motivos corporativos para la mitología del fracaso

Hay motivos, y diría que justificados, e incluso muy justificados e interesantes, para esa defensa del fracaso

Los hay desde un punto de vista empresarial y pensando, especialmente, en el campo de la innovación. Una organización conservadora y temerosa, temerosa del fracaso, nunca será una organización innovadora. Una organización que no se atreva a intentar cosas por miedo a fracasar está seguramente, y paradójicamente, abocada al fracaso como organización a corto o medio plazo. 

Y más en el mundo digital y cada vez más acelerado en que vivimos. 

Por eso, para conseguir organizaciones innovadoras, es preciso que tanto a nivel de gestión como cultural, se sea consciente de que la innovación y el emprendimiento van a conducir a una proporción, seguramente no menor de fracasos o, mejor digamos, cosas que no funcionaron técnicamente, o mucho mas importante y frecuente, que no funcionaron en el mercado.

Y por eso, gurús tan relevantes como Tom Peters, nos dicen que probemos y que fallemos y que luego ya ajustaremos. Eso sí, rápido.

Y, por eso, y siguiendo la filosofía derivada de modelos como 'agile' o 'lean startup' se anima a fracasar aunque invirtiendo poco tiempo y esfuerzo en cada intento (de ahí los modelos iterativos que promulgan, y conceptos como el producto mínimo viable). La idea es buena aunque, más que animar a fracasar, habría que animar a intentar...que en el fondo es lo que quieren decir, lo que pasa es que es más espectacular y mediático el animar a fracasar que a intentar. 

Tom Peters

Pero, seamos claros, incluso aunque apliquemos este tipo de metodologías, en cada iteración, con cada producto mínimo viable, con cada prototipo, se busca el éxito y la confirmación de tus hipótesis y tu modelo de negocio. 

Buscamos el éxito, sin duda, sin duda, lo que ocurre es que somos conscientes de que es probable que no no lo alcancemos a la primera, y queremos estar preparados para ello y para gestionarlo.

Los motivos personales para la mitología del fracaso

Desde un punto de vista personal, digamos que de formación del carácter, el mensaje acertado que trae consigo la mitología del fracaso es hacer consciente a las personas de que el fracaso existe, está omnipresente, y que se deben mentalizar para reconocerlo, aceptarlo, aprender de él, y sobre todo, para superarlo..

El miedo al fracaso es inmovilizador, no sólo para las organizaciones, también para las personas.

Sir Ken Robinson

Y por eso, personajes tan notorios como el malogrado Sir Ken Robinson, nos invitan a prepararnos para estar equivocados

Los motivos deportivos para la mitología del fracaso

Desde el punto de vista deportivo...bueno, creo que los motivos tienen más que ver con el marketing, con el apoyo por parte de personalidades relevantes, atractivas y llamativas para los jóvenes, de esa especie de apología del fracaso.

Es cierto que, claro, la NBA la gana un sólo equipo cada año y el resto, de alguna forma, fracasan. Y lo mismo sucede con el Mundial, con 'la Champions' o con La Liga. Y es cierto que sólo un atleta puede ganar la carrera o tener el record del mundo y el resto, de alguna manera, fracasan.

Y, claro también, si el mismísimo Michael Jordan, al que muchos consideran el mejor jugador de la historia del baloncesto, te dice, como reza el cartel de cabecera, que triunfó gracias a haber fracasado muchas veces...pues el mensaje tiene fuerza, no vamos a decir que no.

Y los expertos en marketing y comunicación (tanto empresariales como deportivos), no parece fácil que desaprovechen tamaña ocasión.

Los aprovechable de la mitología del fracaso

Hay, pues, motivos más que justificados, para defender la casi inevitabilidad del fracaso en los ámbitos tanto corporativo como personal. 

Hay motivos para invitar a ser conscientes de esa realidad y a aceptarla. 

Hay motivos para invitar a gestionar ese fracaso casi inevitable, para que no nos paralice, sino todo lo contrario. 

Hay motivos para invitar a a aprender de él. 

Y hay motivos para, ante la inevitabilidad del fracaso, intentar forjar un carácter resiliente que nos permita superarlos, tanto a nivel individual como grupal o empresarial.

Un mensaje equivocado

Pero creo que el mensaje es equivocado. Y creo es especialmente equivocado si pensamos en las generaciones jóvenes, las que están acabando sus estudios o, mejor aún, iniciando su carrera profesional.

El mensaje, repetido insistentemente, y repetido de manera superficial, y sin entender lo que hay detrás, sin entender el mundo empresarial, sin entender los mecanismos de la innovación y el emprendimiento, sin entender las filosofías agile o lean startup, convertido en un mero slogan que anuncia Michael Jordan, como bien pudiera anunciar unas deportivas de Nike, es equívoco y puede que peligroso.

Puede transmitir la falsa idea de que el fracaso no importa, de que no pasa nada. Y como el fracaso no importa, puede invitar a la complacencia, a la mediocridad, a la pasividad. 

Puede invitar a hacer las cosas superficialmente, sin análisis y sin rigor. ¡Total, si fracaso no pasa nada! ¡Fracaso rápido, fracaso barato y aprendo! ¡Qué fácil! ¡Cómo mola!

Y puede invitar a la desidia y ausencia de esfuerzo. ¡Total, para qué esforzarme! Ya aprenderé y ya triunfaré después de haber fracasado n-mil veces ¿no?

****

Pues no.

Las cosas no funcionan así.

No, tampoco para Michael Jordan.

El riesgo del fracaso

¡Por supuesto que pasa algo si fracasas! No es inocuo en absoluto. No te lo creas

Cualquier fracaso en el mundo empresarial, cuesta tiempo, cuesta recursos, cuesta dinero. Ninguna empresa se puede permitir continuos fracasos. Ninguna. Por mucho que innove. Por mucho que aprenda. Que nadie se engañe ni os engañe.

E, incluso la empresa con la cultura más abierta e innovadora que te puedas imaginar, no permitirá, no te permitirá en concreto a ti, si eres el profesional que lo lidera, el fracaso repetido y mucho menos si la iniciativa fracasada no ha sido gestionada con extremo rigor, con extremo esfuerzo y con mucho criterio.

Y el fracaso también tiene coste personal. Por más consciente que seas de que el fracaso existe, por más que ya lo hayas experimentado, por más que aprendas de él y se te abran nuevas posibilidades, el fracaso duele y desgasta. Si tienes un poco de sangre en las venas, no te va a dejar indiferente.

Y ¡por favor! que nadie te ponga a Michael Jordan como ejemplo de fracaso. ¿Jordan? ¡Por Dios bendito! ¿Pero has visto jugar a Michael Jordan? ¿De verdad te crees que triunfó por sus fracasos? ¿De verdad te crees que no le importaba fracasar? ¿De verdad te crees que no se esforzaba? ¿De verdad te crees que no buscaba el éxito casi desesperadamente?

Un cambio de valores o al menos de mensaje

Aunque, como he dicho, hay motivos, y perfectamente justificados e interesantes, para cierta teoría del fracaso, muy especialmente, como también decía, en los ámbitos de la innovación y del desarrollo de la personalidad, creo que los valores, y el mensaje que los promueve, deben cambiar. Cambiar radicalmente.

Y muy especialmente, insisto, si estamos hablando a los jóvenes.

Hay que volver a invitar al éxito y la búsqueda del éxito. Una búsqueda, eso sí, respetuosa con los valores éticos, y consciente de la realidad casi inevitable del fracaso

Pero éxito. no fracaso. Unos valores donde se busque el éxito, y un éxito apoyado en el foco, en el rigor y el esfuerzo.

Sin ninguna duda.

Un mensaje para Michael Jordan

Y, aunque sé que, evidentemente, no vas a leer este artículo, tengo un mensaje para ti, mi muy admirado Michael Jordan. Y el mensaje es:

No me vendas una moto

Y por si no queda claro, te digo aún más: 

No intentes convencerme de que triunfaste gracias a todo lo que fallaste. 'De eso nada, limonada'. Triunfaste porque tenías unas capacidades físicas extraordinarias. Triunfaste porque te esforzaste y entrenaste 'como si no hubiera un mañana'. Y triunfaste porque tenías una enorme confianza en ti mismo y tus posibilidades y una mentalidad ganadora fuera de lo común. Vale, y también un buen equipo. Fue por eso, no por los fallos. Seguro. No me vendas motos.

Conclusión: un mensaje para los jóvenes

Y para cualquier lector, pero muy especialmente para los jóvenes que puedan leer esto, mi mensaje es que te olvides de tanto fracaso y tanto fallo y te prepares y luches para triunfar y tener éxito, signifique el éxito lo que signifique para ti. Deja de buscar el fracaso, aunque sea rápido y barato, y busca el éxito. Y búscalo con conocimiento, con rigor y con esfuerzo.

Personalmente, estoy completamente seguro, de que te estoy dando el mensaje adecuado.

Michael Jordan. Finales 1998 

Sé que es atrevido por mi parte pedírtelo. Se que es difícil que me creas, cuando te estoy diciendo cosas diferentes a las que te dicen Tom Peters, Ken Robinson o el mismísimo Michael Jordan. Cuando te hablo desde mi blog personal cuando ellos te hablan desde anuncios, desde charlas y grandes eventos, desde libros, desde medios de comunicación masivos.

Pero tengo un último arma, un último argumento.

Si todavía no me crees, haz el siguiente ejercicio: visualiza un partido de Michel Jordan. A poder ser de  playoffs y con los Bulls. A poder ser unas finales. Compara sus palabras, las que aparecen en la cabecera de este post, con lo que vean tus ojos que dice 'de verdad' Jordan en la cancha.

Ya me contarás. 

La aventura de la innovación con Valvanera Castro

'La aventura de innovar' es un recorrido abarcador por los conceptos y técnicas fundamentales que rodean al mundo de la innovación y el emprendimiento, tanto dentro de empresas establecidas como para una startup. Se trata de una visión más en amplitud que en profundidad donde el lector puede encajar las principales ideas, técnicas y tendencias que existen actualmente sobre innovación.

Ese recorrido en amplitud se estructura en once capítulos como sigue:

• '1. Situación macroeconómica de la innovación:' Una visión de alto nivel, macroeconómica como el título del capítulo anuncia, de la situación de la innovación. Se centra en dos temas: por un lado lo que nos dicen, en ese nivel macroeconómico, tres índices globales de innovación y por otro explica el concepto de clúster de innovación, sus agentes y dónde se localizan los principales clusteres mundiales hoy en día.


• '2. ¿Qué es innovar?:' Clarifica el concepto de innovación con sus dos componentes: el valor para el cliente y el valor para la empresa. Y luego desmonta algunos mitos que rodean a la innovación.


• '3. Diagnóstico de innovación:' Explica cómo conocer la situación de partida de la empresa con respecto a la innovación. Para ello identifica los elementos a analizar introduciendo el modelo C3 y propone como herramienta de diagnóstico un cuestionario concreto que explica en detalle.


• '4. Estrategia de innovación:' Tras el diagnóstico, la dirección estratégica, que comienza con un breve recordatorio de la necesidad de crear un sentido de urgencia para luego identificar los elementos que debe incluir una estrategia de innovación y pasar luego a un análisis de hacia donde dirigir la innovación, incluyendo un breve alto en la visión ambidiestra del explorar / explotar.


• '5. Creando una cultura de innovación:' Primero de los capítulos que miran al lado humano de la innovación. En este caso, hablando de la cultura de innovación. Primero confronta las características que contraponen una cultura cerrada frente a una abierta a la innovación. Luego se detiene en los elementos de una cultura innovadora: objetivos, recursos, motivación, conocimiento, herramientas, gestión de riesgos y relaciones.


• '6. El líder innovador:' En el segundo capítulo centrado en lo humano, se habla de liderazgo o, mejor, del líder de la innovación, comenzando, de nuevo, por confrontar el líder innovador versus el gerente tradicional. Luego desgrana las características de ese líder innovador auténtico e identifica sus líneas de trabajo y finaliza explicando el impacto transformador de este tipo de líderes.


• '7. Talento y organización para innovar:' Y finaliza la visión humana de la innovación hablando de talento. comenzando por el nivel individual y de grupo, incluyendo la necesidad de programas de 'reskilling' y 'upskilling' y finalizando con modelos organizativos, enfocándose, sobre todo, en la organización ambidiestra y la empresa ágil.


• '8. Dónde innovar. Tipos de innovación:' Un capítulo algo ecléctico donde primero se analiza el papel de la tecnología en la innovación y se identifican las tecnologías exponenciales actuales para luego saltar al concepto de organización exponencial. A continuación identifica tipos de innovación según tecnología e impacto en el mercado (incremental, disruptiva, sostenida y radical) para finalizar introduciendo la idea de la innovación en modelos de negocio.


• '9. Nodelos de innovación:' Analiza modelos de innovación corporativa incluyendo los que forman parte de la innovación abierta: exploración, hackathons, incubadoras, aceleradoras, capital-riesgo, alianzas estratégicas y adquisiciones. Luego identifica tres retos y varias mejores prácticas para la innovación corporativa.


• '10. Proceso de innovación:' Aunque brevemente, describe los procesos de innovación y emprendimiento más en boga actualmente: design thinking, customer development y lean startup. Luego identifica y describe ocho fases de un proyecto de innovación y finaliza explicando el enfoque ágil de la innovación.


• '11. Contabilidad de la innovación:' Capítulo final con tres aspectos muy propios de la gestión de la innovación. En primer lugar analiza cómo priorizar y asignar recursos entre las opciones de innovación que componen el porfolio. Luego revisa la financiación estudiando las rondas de financiación y la financiación incremental. Y, finalmente, explica cómo medir el proceso de innovación para lo que identifica una serie de métricas.

El libro utiliza, como inspiración e hilo conductor, a lo largo de todo su desarrollo, el primer viaje alrededor del mundo de Magallanes y, de hecho, cada capítulo se abre con algún tipo de texto o cita relativo a la navegación y que arroja una suerte de luz o inspiración para el desarrollo que sigue.

'La aventura de innovar' es un libro muy completo y perfectamente accesible, que sirve, sobre todo, para conocer de forma global el estado del arte actual en materia de innovación y para abrir punteros a posibles áreas de investigación posterior.

Imprescindible para cualquiera interesado en innovación y emprendimiento y que desee una visión completa y actualizada de este campo.

 
Valvanera Castro

(Fuente: Información aportada por la autora)

Valvanera Castro

Valvanera Castro Fernández, es consultora empresarial, mentora y profesora, especializada en innovación, marketing y gestión de proyectos.

Ha ocupado puestos directivos, a nivel internacional, en el área de marketing e innovación, en diversas compañías multinacionales (Selena Group, Sylvania, Renova, Johnson Wax y Altadis).

Fue miembro representante en la Unión Europea, para el desarrollo de la Directiva Europea sobre el reciclado de aparatos eléctricos y electrónicos y la gestión de sus residuos (Directiva 2002/96/CE RAEE) y miembro fundador de Ambilamp (entidad sin ánimo de lucro para la recogida y tratamiento final de los residuos de lámparas y luminarias).

Ha sido promotora de varias startups, iniciándose en el mundo del emprendimiento en 2002 con Empleosalud.

Actualmente, es Senior Innovation Consultant en Talenmo y mentora en Fundación para el Conocimiento Madrid (madri+d) y AMCES (Asociación de Mentoring), colaborando en el desarrollo de startups de muy diversos sectores. Participa en el Panel de Expertos de GEM Madrid (Global Entrepreneurship Monitor).

Es directora académica de varios programas, directora y mentora de proyectos y profesora en Escuela de Organización Industrial (EOI).

Es miembro del Foro de Humanismo Digital EOI, un think tank para la reflexión y el debate sobre temas de actualidad donde se cruzan lo técnico y lo humanístico,

En 2020 fue reconocida por el Ministerio de Educación Superior, Ciencia y Tecnología de República Dominicana, por sus aportes para la innovación y el fortalecimiento de la cultura emprendedora. Además, en 2015 fue reconocida como mejor profesora en la Escuela de Organización Industrial (EOI).

Puedes saber más de la autora consultando su perfil en LinkedIn o siguiéndola en Twitter donde se identifica como @Mavalvanera.

Ficha técnica:

TITULO: La aventura de innovar

AUTOR: Valvanera Castro

EDITORIAL: Anaya Multimedia

AÑO: 2021 

ISBN: 978-8441544161
PAGINAS: 239

Lean Startup contado por Susana Jurado y Javier Llamas con ilustraciones de Andy Baraja

'Lean Startup Aplicación práctica para emprendedores, intraemprendedores y formadores' es un libro muy completo que aborda la famosa metodología Lean Startup en la doble perspectiva de sus fundamentos teóricos e históricos y su aplicación práctica, distinguiendo en este caso, la perspectiva del emprendedor por un lado y la de la innovación en empresas establecidas mediante intraemprendimiento por otro.

El libro, de una extensión media, y tras un prólogo realizado por Mario López de Ávila Muñoz y una introducción, estructura su contenido en nueve capítulos, a saber:

• '1. El fenómeno Lean Startup:' Hace un recorrido esencialmente histórico sobre el surgimiento y la evolución de Lean Startup, luego aborda muy brevemente alguno de los conceptos esenciales de la metodología incluyendo su ciclo y proceso para abordar finalmente y de una manera más cercana cómo se ha propagado la metodología en España.


• '2. Antecedentes de la metodología Lean Startup:' Revisa las tres disciplinas de las que bebe Lean Startup, recorriendo sucesivamente Lean Manufacturing, desarrollo Ágil y el método de Desarrollo de Clientes de Steve Blank entrando en bastantes detalles, dentro de lo que cabe, en los dos últimos casos.


• '3. Aspectos clave en la aplicación de la metodología Lean Startup:' Como el título indica, se centra en los aspectos fundamentales de la metodología siendo el capítulo que, en cierto modo, más se enfoca en explicar propiamente en qué consiste Lean Startup. Se presenta primero el ciclo de Lean Startup. Luego se explica de manera muy detallada cómo se definen, gestionan y validan las hipótesis a validar relacionándolas con los elementos del modelo de negocio del Business Model Canvas. A continuación se aborda de manera más breve el concepto de Producto Mínimo Viable (MVP, Minimum Viable Product). Se presentan luego brevemente algunas ideas sobre el diseño de experimentos para pasar a continuación a profundizar bastante en lo relativo a medición del aprendizaje obtenido. Por último se aborda la decisión clave sobre si pivotar o perseverar. Quizá por lo extenso y nuclear del capítulo, este se cierra con un pequeño resumen con las claves de la metodología.


• '4. Herramientas clave para la aplicación de Lean Startup:' En este capítulo se explican, una a una, una serie de herramientas metodológicas de amplio uso. Algunas, como los lienzos, tableros de validación, entrevistas experimentos o prototipados se consideran fundamentales para Lean Startup mientras que otros, a saber, personas, mapas de empatía, mapas de customer journey blueprints son herramientas procedentes de otras disciplinar pero cuyo uso puede resultar beneficioso en un momento dado. Se trata de un capítulo bastante extenso puesto que las herramientas se explican en profundidad y algunas, como los lienzos o los experimentos tienen muchas variedades.


• '5. Los grandes interrogantes sobre la aplicación práctica de Lean Startup:' De alguna manera, el capítulo anterior cierra la parte más descriptiva de la propia metodología y con éste se inagura una serie de capítulos más enfocados a su aplicación práctica. En este, en concreto, se plantean y analizan siete interrogantes:
  • Cómo enlazar el ciclo de desarrollo de cliente con el desarrollo ágil de producto
  • Cómo priorizar el segmento de cliente al que dirigirse primero
  • Cómo se pueden encontrar los primeros clientes potenciales
  • Cómo saber si se han realizado suficientes entrevistas para concluir la validación
  • Cómo saber si se ha conseguido el ajuste problema-solución
  • Cómo priorizar y decidir las funcionalidades o características a incluir en el producto
  • Cómo saber si se ha alcanzado el ajuste producto-mercado


• '6. Metodología Lean Startup y emprendimiento: casos de aplicación:' En este capítulo se examinan particularidades y casos de aplicación de la metodología Lean Startup para, digamos, emprendimiento puro, es decir, creación de nuevas empresas. Se comienza comparando el método tradicional de preparación de un plan de negocio con el más moderno de puesta en marcha de una idea de negocio. Luego se van analizando algunos de los aspectos de que se habló en el capítulo 3, ejemplificándolos con casos reales de startups concretas.


• '7. Metodología Lean Startup e intraemprendimiento: la actividad emprendedora en las organizaciones:' Ahora se mira al caso de la aplicación de Lean Startup en empresas establecidas y mediante intraemprendimiento. Se aportan algunas ideas generales de cómo llevarlo a cabo, se identifican varios retos y luego se aportan una serie de claves y consejos a tener en cuenta. Y se finaliza analizando la importante figura del intraemprendedor.


• '8. Fallos a evitar y consejor para la aplicación de Lean Startup:' Se identifican una serie de fallos habituales en distintos apartados (hipótesis / validación, experimentos y en el intraemprendimiento) y se aportan algunos consejos:
  • Cuándo aplicar Lean Startup
  • Abordar primero el problema y luego la solución
  • Jamás dejar de hacer la fase de descubrimiento de cliente
  • Enfocarse siempre en la métrica que importa
  
  
• '9. Conclusiones:' Un capítulo de cierre con unas reflexiones finales

Cada capítulo se completa con una serie de referencias bibliográficas y, durante el desarrollo, se acompaña de figuras realizadas por Andy Baraja en un estilo alegre y ligero que no sólo ilustran las ideas del libro sino que también las hacen más amenas y sirven un poco de contrapunto al estilo profesional del contenido textual.

Como complemento, al final del libro se aporta también un glosario de términos y una amplia bibliografía.

'Lean Startup: Aplicación práctica para emprendedores, intraemprendedores y formadores' es un libro serio y abarcador, que toca todos los aspectos esenciales, tanto teóricos como prácticos, de Lean Startup. Y un libro que, conociendo como conozco personal y profesionalmente a una de sus autoras, Susana Jurado, me consta que se apoya en una experiencia real de muchos años en la materia, lo que constituye toda una garantía de calidad y, sobre todo, de realismo.

Lectura obligada, pues, para emprendedores e intraemprendedores, y para toda aquella persona interesada no sólo en Lean Startup sino también, de manera más amplia, en innovación y emprendimiento.

Susana Jurado Apruzzese 

(Fuente: Ficha de autor en la solapa del libro 'La empresa ágil' y pequeña elaboración propia)

Susana Jurado Apruzzese

Susana Jurado es Ingeniera de Telecomunicación y Executive MBA por la IE Business School. Gran parte de su carrera profesional se ha centrado en la innovación, y durante los últimos años, en los campos de la estrategia, metodologías y gestión de la innovación.

Es una apasionada y evangelizadora de la metodología Lean Startup y Customer Development desde 2012. Es coautora del libro 'La empresa ágil' y 'Lean Startup:Aplicación práctica para emprendedores, intraemprendedores y formadores' y autora o coautora de varios white papers y un caso de estudio para la Harvard Business Review sobre la aplicación de Lean Startup y el intraemprendimiento en grandes organizaciones. También ha sido ponente en diversas conferencias internacionales.

Puedes saber más sobre la autora visitando su perfil en LinkedIn o siguiéndola en Twitter donde se identifica como @sjapru.

Francisco Javier Llamas Fernández

(Fuente: Ligera elaboración propia del apartado 'Acerca de' de su perfil en LinkedIn)

Fco. Javier Llamas Fernández

Doctor en Ciencias Sociales en el área de innovación y emprendimiento, especializado en la investigación de la aplicación de la metodología Lean Startup, por la Universidad Pontificia de Salamanca. Coautor del libro 'Lean Startup: Aplicación práctica para emprendedores, intraemprendedores y formadores'.

Su trayectoria profesional ha estado muy ligada al medio educativo, al Carisma Marista y a Latinoamérica. Desde muy joven se ha desempeñado como profesor y responsable de la dirección de diversas áreas educativas, desde la educación básica hasta la formación universitaria.

Su desempeño profesional también ha estado muy vinculado al management y el emprendimiento, a través de la dirección y gestión de algunas empresas y la creación de una Escuela de Negocios: (European School of Leadership).

En la actualidad su propósito se concentra en impulsar el proyecto de la Red Global Marista de Escuelas, un nuevo proyecto que busca impactar en la calidad educativa de los niños y jóvenes de todo el mundo.

Puedes conocer más del autor visitando su perfil en LinkedIn.

Andy Baraja

(Fuente: Ficha en dibujos por sonrisas)

Andy Baraja

Andy Baraja es ilustradora, diseñadora gráfica y emprendedora asturiana, en un Estudio Creativo virtual donde trabaja y cuida con mimo y detalle cada proyecto que pica a su puerta.

El estilo de Andy puede definirse como «amable», con ilustraciones vivas, llenas de color y formas suaves. Persona muy alegre y «prestosa» (como se dice en Asturias, muy agradable), siempre con una sonrisa y buen humor. Esta artista no concibe la vida sin las ilustraciones y uno de sus grandes propósitos es poder publicar un libro lleno de ellas.

Puedes saber más de la autora visitando la página oficial de su estudio o siguiéndola en Twitter donde se identifica como @andybaraja_.

Ficha técnica:

TITULO: Lean Startup: Aplicación práctica para emprendedores, intraemprendedores y formadores

AUTOR: Susana Jurado Apruzzese, Francisco Javier Llamas Fernández y Andy Baraja

EDITORIAL: Anaya Multimedia

AÑO: 2021 

ISBN: 978-8441543331
PAGINAS: 240

¿Cómo se valora una startup?

¿No os ha sucedido el preguntaros cómo se valora una startup? ¿Cómo se puede calcular lo que vale una empresa que todavía está empezando y se enfrenta a un futuro incierto? ¿Cómo otorgar un valor económico a una empresa que en este momento pierde dinero, tal vez en abundancia? ¿En qué se basan los analistas?

Allan Afuah lo explica de una forma espectacular por lo clara y sencilla en su libro 'Business Model Innovation: concepts, analysis and cases'. Éste es mi resumen de lo que ahí comenta:

Lo primero que nos recuerda el autor es cómo se valora una empresa ya madura. Y nos dice que, simplemente, se valora con base en los flujos económicos (ingresos y gastos) que se prevé genere en los siguientes años, teniendo en cuenta el efecto del tiempo mediante el tipo de descuento. Es decir, lo que se calcula, en el fondo, no es más que un VAN (Valor Actual Neto). Asumo que el lector conoce el concepto de Valor Actual Neto (o, en su defecto, que lo puede investigar fácilmente), así que no lo comentaré más.

Pero claro, eso supone poder estimar de manera fiable esos flujos económicos de entrada y salida lo cual, en el caso de una startup no es posible.

¿Qué se hace entonces?

El autor nos propone estudiarlo en tres fases del ciclo de vida de la startup (y de los inversores):

• Etapa inicial
• Etapa de crecimiento
• Etapa de salida

Valoración en la etapa inicial

En esta etapa la empresa está naciendo y apenas genera flujos económicos, al menos de ingresos, por lo que no es posible tener una información creíble sobre los flujos económicos futuros.

Lo que se hace es considerar que los clientes de la startup, incluyendo en este concepto especialmente a los propios inversores en la compañía, actúan como árbitros del valor. Esto quiere decir que son esos inversores los que nos van a decir lo que cuesta la empresa. Si un inversor decide invertir X euros para ser poseedor de un Y% de las acciones de la compañía, damos por bueno su criterio y calculamos por una mera escala el valor total de la compañía. Por ejemplo, si un inversor compromete 10 millones de euros para poseer el 40% de una compañía es que está asignado a esa empresa un valor total de 25 millones de euros.

Tal vez no es muy científico pero si pensamos que los inversores tienen conocimiento suficiente, estudian en detalle a la empresa (su modelo de negocio, el equipo directivo, propiedad intelectual, etc) y actúan de forma racional entonces no deberían equivocarse demasiado. En cualquier caso, no tenemos muchas más opciones.

Valoración en la etapa de crecimiento

En esta etapa la startup ya tiene ingresos pero a lo mejor todavía pierde dinero.

En este caso, los inversores lo que hacen es buscar una analogía, es decir, tratan de identificar una compañía que ya esté en bolsa y que tenga unas características similares a las de la startup. Para aplicar esta analogía emplean el ratio precio por ingreso (P/R, Price-to-Revenue Ratio). donde el precio es la capitalización bursátil (cuánto vale la compañía en bolsa) y se asume que, como existe una analogía, ese ratio será igual en ambas compañías, la startup y la madura. Es decir, los pasos son:

• Para una Startup S se identifica una compañía madura M de similares características y que cotice en bolsa.
• Para esa empresa madura M se toma su capitalización bursátil y se divide por sus ingresos anuales con lo que obtenemos el ratio precio por ingreso, P/R.
• Suponemos que la startup S va a tener ese mismo ratio P/R.
• Para la startup S, sabiendo sus ingresos y su ratio, ya podemos despejar de forma trivial su valor.

En algunas ocasiones, en lugar del ratio precio por ingreso se toman otros parecidos como, por ejemplo, el precio por usuario activo.

El autor nos llama la atención sobre dos suposiciones fuertes que hacemos al aplicar este tipo de analogías:

• Que las dos empresas son realmente análogas
• Que la empresa madura está bien valorada.

No parecen suposiciones menores ni escaso el riesgo asumido pero, de nuevo, no parecen existir mejores alternativas.

Valoración en la etapa de salida

En este caso 'salida', se refiere al momento en que un inversor quiere salir del capital de la startup  y necesita valorar esa participación. Esto puede deberse a una salida a bolsa o porque el inversor prefiere obtener ya retorno de su inversión y acometer otras nuevas.

En el caso de una salida a bolsa se suelen emplear dos de los mecanismos ya vistos: o se estiman los flujos económicos y se calcula directamente el concepto de Valor Actual Neto o bien se sigue aplicando la analogía y el o los ratios correspondientes.

En el caso de que antes de una salida a bolsa el inversor quiere salir total o parcialmente del capital de la startup cabría distinguir si se trata o no de una adquisición. Si no se trata de una adquisición, se siguen aplicando los métodos vistos. En el caso de la adquisición, sin embargo, la empresa adquirente tendrá sus propios mecanismos para valorar la startup y negociar con ella.

*****

Estos son los mecanismos que de una forma muy clara y razonablemente sencilla nos explica Afuah. Desde luego, todos utilizan estimaciones basadas en hipótesis e información incierta, pero al menos intentan aportar algún tipo de racionalidad y método a una tarea tan compleja y arriesgada como es valorar una startup.

Mi Actividad: Mentoring de proyectos fin de máster en EOI

Desde Junio de este año hasta primeros de Noviembre he estado ejerciendo de mentor de dos proyectos fin de máster. Ambos proyectos correspondían al Máster de Dirección de Empresas Tecnológicas e Industriales impartido en EOI y en el que tuve la oportunidad de participar como profesor de dos asignaturas ('Gestión de la Tecnología e Innovación tecnológica' por un lado y 'Productos y servicios digitales' por otro) y ponente en la fase presencial hablando de 'La Transformación Digital como innovación. Gestión de un Programa de Transformación'.

Cada proyecto era trabajado por un grupo de cinco alumnos durante un plazo de unos cinco meses y en él se definía de forma completa el modelo de negocio desde todas sus perspectivas (comercial, operativa, financiera, etc). El trabajo culminó con una presentación y defensa finales ante un tribunal.

En ambos casos se trató de proyectos de emprendimiento, de creación de nuevas empresas. En el primer caso, se trataba de una consultora en transformación digital especializada en sector turístico y en el otro de una plataforma accesible mediante Apps para conectar al público general con la información de centros comerciales. En ambos casos el mercado objetivo era latinoamericano, con foco en República Dominicana.

El mentoring de este tipo de proyectos es una actividad de tipo formativo pero muy diferente a la impartición de clases y cursos. En este caso mi papel ha sido más de dinamizador y de apoyo que de instructor directo y mucho menos director del trabajo. Un equilibro entre la ayuda y el dejar hacer interesante aunque no siempre fácil de mantener.

Una actividad, en cualquier caso, interesante, bonita y que supone, quizá, un punto de conexión entre la formación en aula y la realidad empresarial.

Tendré, espero, más oportunidades de mentorizar este tipo de proyectos de innovación y emprendimiento.

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Una innovación orientada a la acción con Luis Pérez-Breva

En 'Innovar. Un manifiesto de acción' su autor, Luis Pérez-Breva, a la sazón director en el MIT del programa 'MIT Innovation Teams', expone su propia propuesta sobre el proceso de innovación, el método que él sigue precisamente en la unidad que dirige y el que intenta inculcar a sus alumnos.

Se trata de un modelo iterativo y experimental que va construyendo en sucesivas pasadas diferentes versiones del problema a resolver, de la propuesta de solución y de la organización que ha de gestionarlo. Un método que marca distancias con las teorías dominantes y que anticipa que las intuiciones iniciales serán incorrectas pero que tienen el valor de impulsar a hacer algo, a innovar.

El libro se compone de doce capítulos agrupados en tres partes:

• 'PARTE I: ANATOMÍA DE UN PRESENTIMIENTO' 
  
  
  • '1. Estar productivamente equivocado': que plantea ya las líneas maestras de todo el libro defendiendo la innovación como un proceso de aprendizaje que parte de un presentimiento y se desarrolla por ensayo y error.
  
  
  • '2. Maquetar un problema real': apuesta por la idea de que toda innovación parte de una intuición, un presentimiento y que debe responder a un problema de la vida real. El primer paso es maquetar ese problema, intentar definirlo.
  
  
  • '3. Un kit para orquestar innovación en cualquier lugar': introduce el concepto de kit de innovación compuesto por un problema, piezas, personas y una guía ('primer') para ponerse manos a la obra.
  
  
• 'PARTE II: EXPLORAR MIRANDO HACIA ADELANTE. APRENDER DE PIEZAS Y DE PERSONAS' 
  
  
  • '4. Conversar con piezas': se adentra en cómo gestionar, cómo conversar con uno de los elementos del kit: las piezas, un concepto amplio que incluye cualquier elemento que no sean personas: pueden ser equipos, pueden ser canales de venta, modelos de estrategia, diagramas, organigramas... casi cualquier cosa.
  
  
  • '5. Entenderse con personas': que se centra en el otro gran bloque del kit de innovación: las personas y cómo relacionase con ellas de cara a la innovación. Cómo encontrarlas, involucrarlas y conversar con ellas.
  
  
  • '6. A escala, la no linealidad es tu aliada': Insiste en la no linealidad de la innovación, es decir, la no proporcionalidad entre las acciones y los resultados tanto en el sentido de que un pequeño cambio puede tener un gran impacto como el caso inverso, un gran cambio puede provocar poco impacto.
  
  
  • '7. Gestionando el problema vía prueba y ajuste': Habla de la iteración y del modelo de prueba y ajuste, es decir, cómo el problema y su solución se van refinando cíclicamente, teniendo mucho protagonismo el planteamiento de preguntas como forma de avanzar en el aprendizaje.
  
  
• 'PARTE III: ORGANIZAR LO QUE HAS APRENDIDO. EXPLORAR EL IMPACTO' 
  
  
  • '8. La práctica de abogar por tu innovación': habla de la presentación del proyecto de innovación, por ejemplo, a posibles inversores, y presenta un modelo a modo de tres actos de un ballet: llamar la atención, la realidad a crear juntos y los detalles del eventual acuerdo.
  
  
  • '9. Riesgo, acción, aprendizaje e incertidumbre': trata del problema del riesgo y la incertidumbre apostando por la previsión y sobre todo la acción para su gestión.
  
  
  • '10. LLevando una organización a mayor escala': se centra en la fase final de la innovación, cuando ya las cosas están bastante más claras y la gestión de la innovación deviene en una organización de entidad.
  
  
  • '11. Gestionando la innovación de una forma continuada': habla ya de la innovación como un proceso establecido.
  
  
  • '12. El mundo es tu laboratorio: necesitas un cuaderno para conversar contigo mismo': aborda un asunto puntual como es el de la documentación de la innovación a lo largo de todo el proceso
  
  
• 'Epílogo: comentario académico': tiene un carácter muy diferente al resto del libro, mucho más erudito y académico como el propio título anticipa. Podríamos decir que es una referencia bibliográfica pero estructurando esas referencias en bloques cada uno de ellos precedido de una explicación de aspectos teóricos, influencias y antecedentes.

'Innovar. Un manifiesto de acción' es un libro interesante, diferente y con personalidad. Un libro con el que es fácil estar de acuerdo en cuanto a la filosofía y principios que lo informan y que con pasión defiende el autor. El proceso que propone resulta sin embargo, algo etéreo, algo intangible y no es fácil imaginarse del todo cómo ponerse manos a la obra en un proyecto real con base a lo que el libro expone. Supongo que es preciso haber asistido a alguno de los cursos o talleres del autor y haberlo practicado un poco para entenderlo realmente, porque lo que sí que es cierto es que el autor tiene experiencia muy real y de éxito en innovación y emprendimiento y en una institución tan prestigiosa como es el MIT.

Me han resultado difícil de entender las críticas, al inicio más soterradas y conforme avanza el libro cada más explícitas, a las tendencias de gestión actuales en materia de innovación. No las entiendo porque, aunque es cierto que el discurso de Luis Pérez-Breva en lo formal y anecdótico es muy, muy diferente al de Lean Startup o Design Thinking, lo cierto es que los principios y filosofía me parecen muy similares: el entendimiento de la innovación como un proceso de aprendizaje, iterativo, que propone el ensayo, aprendizaje y ajuste y todo ello basado en la experiencia real. En el epílogo, en concreto en la sección 'Kuhn versus Popper', el autor explica esa distancia argumentando que los otros métodos se apoyan en su base empírica en el método científico de Karl Popper, mientras que él concuerda con Thomas Kuhn y por ello entiende que los otros métodos (Lean Startup, Design Thinking, etc) son más limitados en sus innovaciones en el sentido de que no pueden introducir innovaciones que desafíen la teoría existente.

Salvados esos dos aspectos que no he he entendido bien, considero que 'Innovar. Un manifiesto de acción' es un libro muy interesante, repleto de ideas provocadoras y que resulta además refrescante al aportar una perspectiva nueva al mundo de la innovación y el emprendimiento.

Creo por ello que es obligada lectura para todo aquel interesado en innovación, tanto por el valor intrínseco de sus aportaciones como por el hecho de traer aire fresco y bríos renovados a una actividad tan clave hoy día, probablemente siempre, como es la innovación.

Luis Pérez-Breva

(Fuente: Perfil en el Center for MIT entrepreneurship)

Luis Pérez-Breva

El doctor Luis Perez-Breva es un experto en el proceso de innovación tecnológica, un emprendedor y autor de 'Innovating: A Doer’s Manifesto for Starting from a Hunch, Prototyping Problems, Scaling Up, and Learning to Be Productively Wrong'.

Actualmente Pérez-Breva dirige el MIT Innovation Teams Program, el programa-taller estrella del MIT operado de forma conjunta con las escuelas de Ingeniería y Management. Durante su ejercicio ha guiado más de 170 tecnologías MIT a descubir el camino hacia el impacto. Ha co-dirigido el Innovation Pillar de la MIT Skoltech Initiative, y colabora con las inciativas del MIT en innovación en Portugal, Singapur y Abu Dhabi. Ha enseñado la innovación como habilidad a profesionales de todo el mundo y estudiantes de todas las disciplinas y ha conseguido que comiencen a innovar partiendo de casi nada: intuiciones, problemas del mundo real, conjuntos de problemas de ingeniería y avances en investigación.

Es un innovador en serie con éxitos en tecnologías de localización en caso de emergencia basadas en móviles acutalmente desplegadas en todo el mundo, un sistema completamente automatizado de comercio y asignación de porfolio y muchas otras historias que compartir de sus aventuras de ensayo y error para concebir tecnologías de inteligencia artificial que traten problemas del mundo real y los lleven al mercado.

El doctor Pérez-Breva tiene grados en Ingeniería Química, Administración e Inteligencia Artificial de España (Institut Quimic de Sarrià), Francia (Ecole Normale Supérieure) y los Estados Unidos (Massachusetts Institute of Technology). Como innovador y emprendedor ha trabajado en localización de llamadas móviles para respuesta ante emergencias y seguridad nacional, genética, asistencia sanitaria inteligente, asignación de porfolio automatizada, y desarrollado varias organizaciones sin ánimo de lucro, incluyendo el construir una nueva universidad centrada en la innovación. En 2011 el Gobierno de España reconoció su trayectoria con la Orden del Mérito Civil del Reino de España.

Puedes saber más del autor visitando su perfil en LinkedIn o siguiéndole en Twitter donde se identifica como @lpbreva.

Ficha técnica:

TITULO: Innovar. Un manifiesto de acción

AUTOR: Luis Pérez-Breva 

EDITORIAL: Deusto

AÑO: 2018

ISBN: 978-84-234-2933-2
PAGINAS: 448

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