miércoles, 30 de enero de 2019

Tres consejos para un nuevo comercio minorista


Ya finalizando su libro 'Reengineering Retail: The Future of Selling in a Post-Digital World', Doug Stephens, que nos ha acompañado en varios de los últimos posts, intenta ofrecer una orientación final sobre cómo hacer esa reingeniería del retail que da título al libro.

Y lo hace ofreciéndonos tres consejos de cariz más filosófico, estratégico si se quiere, que operativo o tecnológico.

¿Qué consejos son esos?

Ahí va.

1.- Construye redes, no imperios

El primero de los consejos es ir hacia empresas que no sean grandes monolitos, otrora poderosos monolitos, sino más bien, construir redes con socios. El motivo es que las grandes economías de escala del pasado se ven superadas hoy en día desde un punto de vista estratégico y competitivo, por la necesidad de moverse rápido, de reaccionar y adaptarse. No es que las economías de escala no sean valiosas, claro que lo son, pero la velocidad y la capacidad de reacción paran a ser primordiales. Y esa capacidad de reacción y respuesta se consigue mucho mejor, no con grandes imperios, sino mediante asociaciones con terceros y con unas empresas más ligeras en capital.

Además, 'el imperio' tiene a mirar hacia su interior olvidándose del interés de algunos de sus 'stakeholders'. Una organización más en red tiende a atender mejor a todos los interesados

2.- Haz benchmark lateral

A la hora de hacer un análisis estratégico y de competencia, no centrarse sólo en el propio sector y en los competidores conocidos porque, con frecuencia, la disrupción, la verdadera amenaza, vendrá de otros sectores con mucho mejor uso del capital, mayor conveniencia, mejor experiencia de cliente o modelos de negocio completamente diferentes, rompedores, y con los que no es fácil competir.

3.- Diseña todo

Dada la importancia de la experiencia de los clientes, no dejar nada al azar sino diseñar hasta el último detalle de esa experiencia de cliente.

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Releo los tres consejos y no puedo evitar pensar que, si no me advirtieran de que estamos hablando del comercio minorista, los podría considerar válidos para cualquier negocio y sector. Mejor motivo, si cabe, para tenerlos en cuenta...

lunes, 28 de enero de 2019

La tienda del futuro


La globalización y la generalización del comercio electrónico, incluyendo la expansión de sus gigantes como son Amazon o Alibaba, amenaza al comercio minorista tradicional y , en especial, ala tienda física.

¿Se encuentra ésta en riesgo de desaparición? ¿Puede hacer algo para reinventarse?

En opinión de Doug Stephens, sí que existe un futuro, y brillante, para la tienda física pero, eso sí, sometiéndose a un profundo cambio de orientación y a un radical resdiseño de su papel y operativa. En concreto, en su libro 'Reengineering Retail: The Future of Selling in a Post-Digital World', nos ofrece su visión de la tienda del futuro, una tienda del futuro en que, como hilo conductor, debe implementar las siguientes seis líneas maestras:

Experiencias

La tienda del futuro se centrará más en proporcionar experiencias memorables que realmente en la venta de productos ya que, al fin y al cabo, la compra se podrá realizar muy fácilmente (se puede ya) por Internet. Por tanto, aunque, evidentemente, no se prescinda de la venta en el sentido tradicional, la tienda estará más orientada a generar esas experiencias que creen afinidad y fidelización hacia la marca. Esta afinidad y fidelización finalmente provocarán ventas, pero éstas se pueden producir en en un entorno que no sea la tienda.

El autor lo resume como 'Menos distribución de productos y mas distribución de experiencias'.

Historias

Un poco en línea con el punto anterior, y como forma de hacer marca, la tienda deberá tener una cierta 'narrativa', una historia que contar, al estilo un poco de lo que hace, por ejemplo, Disney en sus parques temáticos.

Fabricación

Con el auge de la impresión 3D y otras tecnologías, en que es posible el diseño a medida de productos, las tiendas se convertirán en centros de diseño de este tipo de productos donde los clientes irán a crear los diseños, ayudados eventualmente por el personal de la tienda.

Inmersión

Mucho más allá que meramente disponer los productos en estantes, catálogos u otra forma de expositores, los clientes interactuarán con los productos y servicios en experiencias inmersivas (probar coches o camas, tomarse un baño, preparar una comida, escuchar música...). Si el foco es la experiencia, no parece extraño que se deba hacer partícipe profundamente al cliente en esa experiencia.

Comunidad

La tienda será, punto de encuentro para la celebración de las actividades y estilo de vida asociados a la marca, creando comunidad y favoreciendo la interacción. Una tienda dedicada a crear esas actividades y donde los clientes se puedan encontrar, interactuar y disfrutar.

Fans

Como consecuencia de todo ello, el foco de la tienda no es la conversión 'per se' (la concreción de ventas) sino crear fans, personas fieles a la marca y que comprarán en la tienda o en otro lugar o momento.

Gráficamente el autor lo explica con la frase 'Fewer conversions, more converts'


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En el fondo, podemos ver que el mensaje es siempre el mismo: experiencia, experiencia y experiencia.

Ya que el comercio electrónico y la globalización hacen muy difícil competir en precio, conveniencia o rapidez con los grandes gigantes, la solución para el comercio minorista y la tienda física tradicional pasa por diferenciarse en aquello que les es más propio: la interacción directa, humana y personalizada con el cliente.

Supone una apuesta. Supone un cambio  y supone un riesgo.

Pero, si sale bien, no sólo la tienda física sobrevivirá... es que, además, los consumidores nos vamos a divertir mucho...


Imagen: Tienda de Sonos en Nueva York (ejemplo utilizado por el autor)

viernes, 25 de enero de 2019

Innovando en modelos de negocio con Allan Afuah

'Business model innovation: Concepts, analysis and cases' explora los nuevos modelos de negocio partiendo de un un background y un enfoque de naturaleza estratégica, lo cual no puede extrañar dada la condición de profesor de estrategia del autor.

Aunque el título sugiere, al menos en mi caso lo hizo, algún tipo de métodología o teoría sobre la innovación en modelos de negocio, lo cierto es que el contenido no responde a esa orientación sino que, lo que hace, como anuncia, eso sí, la segunda parte del título, es proporcionarnos los conceptos, y las herramientas de análisis estratégico que nos pueden ser útiles de cara a esa innovación. A esto se añade la explicación de ciertos elementos presentes en los más modernos modelos de negocio como la larga cola ('long tail', el crowdsourcing, etc). Y se remata con una larga serie de casos de empresas modernas, casi todas del entorno digital.

  • PART I: INTRODUCTION:

    • Introduction to business model innovation: explica el concepto de modelo de negocio, propone un framework de analisis y presenta las ideas principales que se van a ver a lo largo del libro.

  • PART II: ANALYTICAL TECHNIQUES: Presenta una serie de modelos y herramientas para hacer el análisis de modelos de negocio con una perspectiva estratégica y/o financiera

    • Business Model Frameworks: Nos habla de los frameworks como herramientas de análisis y nos propone y explica su propio framework, el Business Model Builder, además de hacer interesantes consideraciones de naturaleza estratégica sobre cada uno de sus apartados.
    • Business Valuation Techniques: A Strategic Management Approach: Habla de análisis desde un punto de vista financiero y explica, por ejemplo, cómo se valora una startup y cómo determinar si un negocio está sobrevalorado.
    • Breakeven Analysis in Strategy and the Margin-Sales Rate Matrix (MSM): Presenta las dos herramientas analíticas que dan nombre al capítulo: el análisis de punto muerto y la matriz margen-ratio de ventas.
    • Business Model Appraisal Frameworks: Habla de otro tipo de Frameworks de naturaleza más estratégica y cualitativa y, en concreto, nos presenta el modelo VARIM (Value, Adaptability, Rareness, Inimitability, Monetization)

  • PART III: CORE CONCEPTS: una parte que se dedica a explicar conceptos genéricos claves presentes en muchos de los nuevos modelos de negocio, especialmente en el ámbito digital.

    • Network Effects and Multisided Platforms: Nos explica los efectos red y las economías de escala y nos habla del modelo de plataformas multilaterales.
    • Crowdsourcing: Define lo que es el crowdsourcing, identifica las diferentes tipologías y explica el funcionamiento y fases, así como ventajas y desventajas.
    • Disruptive Innovation and Business Models: Habla de cómo predecir y anticiparse a las innovaciones disruptivas apoyándose fundamentalmente en el modelo de Clayton Christensen.
    • Complementary Assets: a Cornerstone of Profiting from Innovation: Habla de los activos complementarios, según la teoría de Teece y cómo éstos pueden explicar el éxito en la innovación, incluso si no se es el primero en disponer de una nueva tecnología.
    • Long Tail Strategies in Business Models: Explica el modelo de la larga cola, popularizado por Chris Anderson y cómo Internet habilita este tipo de modelos eliminando barreras.
    • Appendix A Strategy and Busines Models: Hace un análisis de la relación entre estrategia y modelos de negocio incluyendo un cierto desarrollo histórico.
    • Appendix B Types of Business Models: Recoge, de manera muy sucinta, diferentes modelos de negocio con alguna consideración adicional sobre la creación, entrega y captura del valor.
    • Appendix C Glossary of Business Modles Terms: Exactamente lo que indic el título, un glosario de términos.
    • Appendix D Important Formulae: Aproximadamente una veintena de fórmulas para el cálculo de los ratios más relevantes relacionados con rentabilidad, liquidez y actividad.

  • PART IV: CASES En esta última parte se presentan una serie de casos, de forma similar a como se haría en una escuela de negocio cuando se aplica el método del caso, es decir, nos presenta de forma abierta información sobre una empresa, su historia, su competencia y su situación y deja el caso preparado para un debate o análisis posteriores, pero sin dar un diagnóstico propio.Los casos que se presentan, son:

    • Alibaba in 2018
    • Tinder: New CEO, New Reputation? Or Should You Swipe Left on Tinder
    • Spotify. Now What?
    • Snapchat: Another Overvalued Tech Unicorn?
    • Pokémon Go: Way to Go?
    • SoFi (Social FInance Inc)
    • AirBnB; Innovation in Hospitality
    • Pixar: Changing the Rules of the Game

'Business model innovation: Concepts, analysis and cases' es un buen libro: interesante, riguroso y razonablemente asequible. Parte de una clara orientación hacia la estrategia y presenta conceptos muy interesantes. Como crítica, quizá, decir que no considero que se centre realmente en lo que el título anuncia, es decir, en la innovación propiamente dicha, aunque los modelos que presente sean modernos y avanzados.

En cualquier caso, un recurso recomendable.

Allan Afuah

(Fuente: Traducción y ligera elaboración propia de su ficha de profesor en la Michigan Ross School of Business)

Allan Afuah
Allan Afuah es profesor de estrategia en la Michigan Ross School of Business. Tiene un grado y un doctorado por el Massachussets Institute of Technology.

Entre los reconocimientos del doctor Afuah se incluyen el premio al mejor artículo en 2012 de la Academy of Management Review (AMR), la revista académica número uno en materia de negocios. También se incluye el premio al profesor MBA del año.

Su sexto libro 'Business Model Innovation' incluye conceptos como el crowdsourcing, las plataformas multilaterales, la larga cola, social media, tecnologías disruptivas e innovaciónes menos-es-más.

Su segundo libro, 'Internet Business Models and Strategies' (escrito en colaboración con Christopher Tucci), ha sido traducido a más de nueve idiomas, y ha sido adoptado por docenas de escuelas para la enseñanza de modelos de negocio.

Su investigación ha sido publicada también en Academy of Management Annals, Academy of Management Journal, Academy of Management Review, Strategic Management Journal, Research Policy, Industrial and Corporate Change, IEEE Transactions on Engineering Management y Economics of Innovation and New Technology.

Su más reciente investigación se centra en explicar cómo el crowdsourcing, las platafrormas multilaterales y la innovación en modelos de negocio puede usarse para explicar cómo crear riqueza, incluso en paises que han permanecido desesperantemente pobres a pesar de haber sido bendecidos con recursos naturales.

Puedes saber más del autor visitando su perfil en la Universidad Michigan Ross.

Ficha técnica:

AUTOR: Allan Afuah.
EDITORIAL: Routledge
AÑO: 2018
ISBN: N/A
PAGINAS: 306

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miércoles, 23 de enero de 2019

Motivaciones de compra y la supervivencia de la tienda física en el mundo digital


Cuando contemplamos el firme avance del comercio electrónico y, sobre todo, cuando Amazon nos sorprende una y otra vez con su capacidad de anticipación, de innovación y disrupción, podemos llegar a pensar que la tienda física está abocada a la desaparición y que el 'retail', tal y como lo conocemos, tiene sus días contados...

...pero si tenemos esa sensación es posible que estemos equivocados y que la tienda física pueda vivir un renacimiento....eso sí, como una realidad algo cambiada, tal vez muy cambiada. De hecho, el que el propio Amazon, aparente Atila de la tienda tradicional, haya abierto su línea de tiendas físicas, Amazon Go, nos avisa de que el retail no ha muerto...ni tampoco parece agonizar.

¿Por qué?

Sigo, como en los últimos artículos, la línea argumental de Doug Stephens en su libro 'Reengineering Retail: The Future of Selling in a Post-Digital World'. Primero vamos a revisar las motivaciones para la compra y luego, muy brevemente, hacia donde parece apuntar la tienda física.


Motivaciones de compra


¿Por qué compramos?

Bueno, evidentemente, compramos para abastecernos de bienes y servicios. Esa es la motivación evidente, racional y verdadera...pero no completa.

Hay otras motivaciones de carácter psicológico.

Doug Stephens nos menciona en primer lugar lo que los psicólogos denominan la prominencia de la mortalidad ('mortality salience') que hace que compremos más productos y servicios ya que eso nos proporciona una cierta sensación de estabilidad y comfort. El autor menciona el hecho de que tras los atentados del 11-S, en lugar de descender la actividad comercial, como se pensaba que sucedería, lo que ocurrió fue todo lo contrario: mayores ventas.

Pero el autor apunta otras motivaciones que me parecen más comunes. Así apunta a que compramos porque nos gusta descubrir. En ese sentido, la tienda debe conservar su cierto halo de lugar encantado donde podemos encontrarnos algo inesperado, un producto diferente, una ganga, una experiencia... algo...

También nos gusta comprar porque se trata de una actividad social, donde interactuamos y nos encontramos con otros.

Quizá la afirmación más impactante es que compramos porque es una actividad fisológica. ¿Qué quiere decir eso? Bueno, se refiere a la dopamina, un neurotransmisor denominado familiarmente la hormona de la felicidad, porque se asocia al bienestar y el placer. Al parecer nuestra respuesta neurológica a una buena experiencia de compra es la emisión de dopamina. Y parece que esta emisión se incrementa, paradójicamente, cuando anticipamos algo placentero (en este caso la adquisición de un producto que nos gusta) pero existe algún riesgo de no conseguirlo (por ejemplo, porque se agote). Nos cuentan que vía dopamina, más que asociar el placer a la recompensa en sí, se asocia a la anticipación psicológica de esa recompensa y curiosamente, una cierta sensación de riesgo aumenta ese placer.


El futuro de la tienda física


De las motivaciones anteriores, las psicológicas, no la racional, se deduce que la tienda física tiene muchas posibilidades de sobrevivir.

Porque, al fin y al cabo, es en la tienda física donde realmente se puede llevar a cabo la actividad social al comprar. Porque, además, como la tienda física tiene mayor escasez de inventario pero también mayores posibilidades de experiencias sorprendentes, se junta una mayor posibilidad de descubrir y también un mayor riesgo de no encontrar o no poder adquirir. Es decir, mayor anticipación de recompensa pero con riesgo, o lo que es lo mismo, más dopamina y, por tanto, mayor placer.

La conclusión del autor, que desarrolla en lo que sigue del libro, es que la tienda física y el retail tienen un brillante futuro pero, más que como punto de venta en sí mismo, aunque evidentemente no se renuncie a ello, como una especie de centro de experiencias.

De momento, lo dejamos aquí, sólo esbozando ese futuro, pero probablemente volveremos a ese tema de la experiencia, para desarrollarlo algo más, en próximos posts.


lunes, 21 de enero de 2019

Cinco tecnologías que pueden transformar el sector 'retail'

Quizá el sector de la distribución, el 'retail', fue de los primeros en notar a gran escala el impacto de la revolución digital con la llegada y cada vez mayor generalización del comercio electrónico y de los medios de pago electrónicos.

Pero ningún sector, y tampoco éste, permanece estable ante el continuo avance tecnológico.

¿Qué nuevos impactos pueden producirse, qué nuevas tecnologías pueden transformar de forma importante el 'retail'?

A esa pregunta intenta contestar, entre otras cosas, Doug Stephens en su libro 'Reengineering Retail: The Future of Selling in a Post-Digital World'. Hacia la mitad del libro, al autor identifica y explica de forma concisa, cinco tecnologías y el impacto transformador que él entiende pueden tener sobre el 'retail'. Esto es, en resumen, lo que nos viene a decir:

  • Internet de las Cosas: esta primera tecnología, el autor la pone en relación con la economía del reabastecimiento que comentábamos en un artículo anterior. Un escenario en que las cosas,  empezando por los dash buttons creados por Amazon, pero yendo en el futuro mucho más allá, están dotadas de sensores, y son capaces de detectar el bajo (o nulo) nivel de inventario de algún bien y ordenar de manera automática un pedido para solucionarlo. Y por inventario no estamos pensando en grandes almacenes de empresas industriales o logísticas, sino también, y sobre todo, en el frigorífico o la despensa de nuestros hogares.

  • Chatbots e Interfaces conversacionales: una tecnología que habilita una relación con las maquinas mucho más humana y que se apunta cada vez más cómo el modo de interacción de las marcas con los consumidores. Y una tecnología que no sólo permite ya una interfaz de naturaleza conversacional usando lenguaje natural y eventualmente la voz, sino que el autor prevé que los asistentes de voz (el ejemplo paradigmático para este caso sería Amazon Echo), dotados de cada vez mayor inteligencia, entenderán y serán capaces de procesar no ya sólo una solicitud de pedido explícito, sino incluso que expresemos nuestras necesidades y el asistente decida por sí mismo la compra a realizar y efectúe el pedido o pedidos correspondientes.

  • Realidad Virtual: Una tecnología que en lo que al retail se refiere, podría transformar completamente el concepto de tienda, la experiencia de compra y el comercio electrónico, pudiendo acompañar a una compra electrónica con una visita virtual a una tienda para experimentar de la forma más cercana posible cómo es el producto en que tenemos interés. El autor apunta, incluso, a experiencias aún más inmersivas que la ya de por sí impresionante visualización de una realidad digital, incluyendo en las futuras experiencias también el estímulo a otros sentidos mediante olores o lo que se denomina una experiencia háptica en que también se estimula el tacto.

  • Realidad Aumentada y Mixta: es decir, la combinación de realidades virtual y física que permite, por ejemplo, probarse virtualmente ropa o calzado.

  • Impresión 3D: la denominada fabricación aditiva que permite comercializar no con productos físicos sino con su diseño, que luego el cliente podría imprimir. Una tecnología que también facilita una profunda personalización de los productos. Además, lo que se comercializaría serían diseños personalizables por software pero sin transporte físico y delegando  la creación física del producto, la fabricación, en el propio cliente. Con ello se eliminan necesidades de tipo logístico y el tiempo que transcurriría en todo el proceso, desde el diseño hasta la disponibilidad del producto, podría ser de horas en el caso de productos 'complejos de imprimir', pero reducirse muchísimo en productos físicamente más simples.

Las posibilidades como se puede ver son enormes y todas ellas están siendo exploradas ya en mayor o menor medida por compañías reales. Como siempre, ahora se trata, no tanto de la viabilidad tecnológica, que podemos entender que ya está conseguida, sino de sus posibilidades comerciales reales, de definir modelos de negocio realistas, de encontrar los mejores casos de uso por los que los clientes estarían dispuestos a pagar y el retail obtendría un retorno que justifique la inversión y la innovación. 


viernes, 18 de enero de 2019

La economía del reabastecimiento: concepto, escenarios y alguna consecuencia


En este mundo digital que, afortunadamente pienso yo, nos ha tocado vivir, los cambios más radicales a veces se inician de la forma más sencilla y casi inadvertida. Uno de esos cambios radicales, aún no evidente, es el de la denominada economía del reabastecimiento ('replenishment economy').

¿En qué consiste?

Podemos decir que se trata de una economía en que automatizamos la reposición en inventario de aquellos productos o materiales de los que ya no queda poco.

Dicho así, a lo mejor no se entiende del todo y, además, no se perciben sus implicaciones.

Imaginemos un entorno doméstico. En nuestro frigorífico y nuestra despensa tenemos un pequeño inventario de las cosas que habitualmente necesitamos o consumimos: cervezas, latas de conservas, briks de leche, detergente para la lavadora y para el lavavajillas, etc.

En nuestra gestión doméstica, con mayor o menor regularidad, observamos el nivel de esos consumibles y, cuando bajan por debajo de un cierto umbral (que a lo mejor es, simplemente, que se han acabado) lo apuntamos en la lista de la compra semanal o, si es urgente, salimos directamente a hacer la compra en una tienda cercana. 

Vamos a empezar a introducir en este escenario tan normal y analógico, algunos elementos digitales.

Para ello, y sin seguirlo al pie de la letra, me apoyo en las ideas que sugiere Doug Stephens en su libro 'Reengineering Retail: The Future of Selling in a Post-Digital World'.

Lo primero, pensemos que en lugar de acudir a la tienda física usamos un portal de comercio electrónico. Nadie nos evita el estar personalmente atentos a nuestros niveles de inventario, pero la compra en si puede ser mucho más cómoda.

Pero, introduciendo elementos de Internet de las Cosas, podemos automatizar mucho más el escenario. Así, en 2015 Amazon lanzó los dash buttons que se pueden contemplar en la imagen que encabeza este artículo. Con ellos el usuario, cuando detecta la necesidad de algún producto, simplemente pulsa en el botón de ese producto. Estos dash buttons disponen de conectividad WiFi e, indirectamente, por tanto, a Internet. Pues bien, al pulsar el botón, el dash button es capaz de comunicarse con Amazon y hacer el pedido correspondiente.

En concepto estamos haciendo lo mismo que antes: comprobar personalmente nuestro nivel de inventario y emitir un pedido electrónico. Pero ha cambiado algo. Por un lado, la más que evidente facilidad de uso que lo hace un mecanismo extremadamente cómodo, mucho más simple que el mecanismo anterior. Además, hemos introducido un dispositivo (una 'cosa') dotada de conectividad. Y finalmente, puede que lo más importante como análisis sectorial, hemos conducido todas las compras a Amazon.

Existe una variante algo más atractiva y moderna para esa realización de pedidos y que ya es plenamente posible: el uso de un 'altavoz inteligente' como, precisamente, Amazon Echo, para pedirle de viva voz que nos haga los pedidos y que éste proceda.

Pero el escenario puede avanzar más. 

Puede avanzar más porque no es difícil, ni parece lejano, imaginar que estos dispositivos tengan capacidad sensora para detectar de forma autónoma el bajo nivel del inventario y la necesidad de emitir un pedido. Puede tratarse de sistemas de visión artificial o quizá, pequeños almacenes robotizados similares a los de los grandes almacenes pero adaptados al uso doméstico, a nuestras despensas y frigoríficos. Si tenemos esos sensores, los dispositivos serían capaces de detectar automáticamente la necesidad de hacer un pedido.

Con muy poco más, y sin necesidad de ningún alarde tecnológico, el dispositivo podría ser capaz de hacer directamente el pedido correspondiente... sin consultar a nadie. Es evidente que algún humano tendríua la capacidad de configurar en qué situaciones y con qué reglas el sistema hace los pedidos pero, a partir de ahí, el humano queda fuera del circuito y es el sistema el que se ocupa del reabastecimiento.

En un estadio más avanzado el dispositivo (probablemente, más bien, un control central que gestiona varios dispositivos) podría incluir inteligencia adicional como para, en lugar de emitir un pedido a un portal específico sin más, rastrear la web en busca de ofertas e, incluso, negociar online.

Y, ya puestos a añadir inteligencia al sistema, éste podría llegar a decidir qué es lo que más nos conviene comprar, ya sea para conseguir un precio óptimo, ya para tener una dieta equilibrada o, incluso, lo que mejor se adapta a nuestros gustos.

En este escenario de la economía del reabastecimiento comenzamos por eliminar de la ecuación a la tienda física porque dirigimos los pedidos a portales de comercio electrónico..

En su fase intermedia (por ejemplo con la existencia de los dash buttons) eliminamos la competencia entre retailers...porque todo va a Amazon...que es quien proporciona los botones. Tendemos además a dificultar el cambio de proveedor, o probar productos sustitutivos porque lo que se tiene que pedir  viene 'escrito'a fuego' en el botón.

En la fase final, la más avanzada, recuperamos algo de lo perdido en la fase anterior porque los sistemas muy inteligentes pueden elegir entre varios portales y entre varios productos de similares características y no tienen que dirigir todos los pedidos a un retailer específico.

Pero al final, en su fase más avanzada, lo que terminamos por eliminar de esa ecuación es al propio ser humano porque es el sistema de control de los dispositivos el que dispone de los datos, la inteligencia y los recursos para decidir por sí mismo qué comprar y dónde. 

Si la economía del reabastecimiento avanza en las líneas esbozadas, y no parece demasiado descabellado que así sea, se habría cambiado el sector del 'retail' para siempre y toda la distribución, especialmente aquella que se apoya fundamentalmente en tiendas físicas, debería revisar su estrategia para posicionarse correctamente ante esta economía del reabastecimiento, de forma que puedan convertirse es destinatarios finales de los pedidos, o bien, desarrollar alguna propuesta de valor, seguramente apoyada en servicios complementarios o experiencia de cliente, que hiciese que los consumidores optaran por una compra menos automatizada.


jueves, 17 de enero de 2019

Colaboración: "¿De qué hablamos cuando hablamos de Transformación Digital?" en Invertia


Ayer publicaba en mi columna 'Empresa Digital' en la sección de opinión del portal financiero Invertia, el artículo titulado '¿De qué hablamos cuando hablamos de Transformación Digital?' que, más que proporcionar una definición académica, pretende que se entienda la verdadera idea que hay detrás. 

Y, también, despojar al término de ese cierto halo de inconcreción y simplificación voluntariosa que lo rodea. Pretendo dejar claro que una transformación digital se compone de acciones muy concretas y que no se hace esa transformación sin estrategia, ambición, tecnología...y esfuerzo.

¿Lo he conseguido?

No tienes más que leer tú mismo el artículo y me podrás dar tu opinión...

miércoles, 16 de enero de 2019

Video: Bienvenido a mi Canal Youtube



Sí. Este vídeo significa lo que te imaginas. Con él te doy la bienvenida a mi remozado Canal Youtube, un medio que ahora quiero relanzar y utilizarlo con cierta intensidad.

En realidad, hace años que dispongo de canal Youtube, pero lo tenía, como diría Joaquín Sabina, 'donde habita el olvido' y sin una función ni objetivo muy definidos, solo por experimentar.

Pero ahora, y tras proceder a una decisión sobre su futuro y a una suerte de refundación, lo pongo de largo para conocimiento de mis seguidores en otros medios sociales como este blog, Twitter o LinkedIn.

Mi remozado Canal Youtube es un canal con orientación fundamentalmente profesional, dedicado en su mayor parte a mis temas preferidos: tecnología, transformación digital, procesos de negocio, modelos de negocio, innovación...

Además dejaré testimonio de alguna de mis actividades 'más públicas' en materia de formación... y cosas que están por venir, espero en el plazo de unas pocas semanas o como mucho, algún mes que otro.

Reconozco que en este momento el canal no está aún demasiado poblado. Reconozco que estoy aún buscando técnicas y tecnología para mejorar la calidad y la producción  y que intento explorar también nuevas formas de expresión.

Pero he pensado que, como dice el aserto, 'lo mejor es enemigo de lo bueno' y que es preferible 'estar en el aire', aunque sea de una manera no perfecta, que prolongar eternamente esa búsqueda de la perfección.

Así que, señoras y señores, amigos y familiares, colegas y seguidores, con Vds mi nuevo canal social: bienvenidos todos a mi Canal Youtube.


lunes, 14 de enero de 2019

¿Está el comercio electrónico cambiando nuestros cerebros?


Formulada así, la pregunta resulta sorprendente y tenderíamos a decir que no. Sin embargo, vale la pena detenerse un momento a revisar de dónde proviene tan aparentemente arriesgada sugerencia.

Dentro de su libro 'Reengineering Retail: The Future of Selling in a Post-Digital World', Doug Stephens relata una anécdota según la cual, en cierta ocasión acudió con su mujer a una tienda física a comprar un grifo para su cuarto de baño. Y se quedaron ambos desconcertados ante los cientos de alternativas que se le ofrecían a sus ojos... y su elección: diferentes diseños, tamaños y precios. Un desconcierto que acabó siendo paralizante y finalizó sin compra porque no sabían ni cómo empezar a decidir.

Su conclusión de lo que allí sucedió es la siguiente:

Our brains had become so adapted to online shopping, where one can refine a search, compare items and access loads of well-structured product information, that shopping in a physical store, without the benefits of those tools, had become almost impossible for our brains to manage.

Es cierto que Internet nos ofrece en general un catálogo mucho mayor que una tienda física. Y es cierto que, uniendo la necesidad de orientación en ese amplio surtido, con las capacidades de las tecnologías de la información, es decir, ha dado lugar a cada vez más potentes herramientas de búsqueda, selección e incluso consejo. 

Algo con lo que podría competir una tienda física puesto que también pueden disponer de sistemas de información, por no hablar de las capacidades de los propios empleados. Pero es cierto que, con frecuencia, no disponemos fácilmente de esa orientación o era posibilidad de búsqueda y selección en la tienda tradicional. Y eso puede, como sucedió en el caso del matrimonio Stephens, remar en contra del comercio tradicional.

No me atrevo a afirmar con esta simple base que el comercio electrónico esté cambiando nuestros cerebros. Dejo esa labor a neurólogos y neurocientíficos. Pero sí resulta fácil de aceptar que esté cambiando nuestras costumbres, nuestros hábitos de compra y, sobre todo, nuestras expectativas.

Desde un punto de vista científico, la diferencia entre decir que se modifica el cerebro o no es relevante, pero desde el punto de vista del negocio del 'retail' no tanto. Si el comercio electrónico está cambiando los comportamientos de compra de los consumidores, y eso parece muy creíble, más vale que, con independencia de lo que suceda en el interior de nuestros cerebros, el sector de la distribución 'se ponga las pilas' y acometa con urgencia una vigorosa transformación digital.

viernes, 11 de enero de 2019

La atención dividida y el retorno del buen paño


Decía el antiguo refrán que 'El buen paño en el arca se vende'. Los refranes vienen a recoger la sabiduría popular pero, en lo que a este dicho se refiere, parece que desde hace ya muchos años, desde que se desarrolló la sociedad del consumo y el bienestar, hemos estado convencidos de la capital importancia del marketing, y en especial de la publicidad, para vender ese paño. Estamos todos convencidos de que, por bueno que el paño pueda ser, hay que sacarlo del arca, lucirlo, publicitarlo, exponerlo...

Me encuentro actualmente iniciando la lectura del libro 'Reingennering retail: the future of selling in a post-digital world' de Doug Stephens. En los primeros capítulos se encuentra realizando básicamente un diagnóstico de la situación del sector retail tradicional al cual compara, evidentemente, con Amazon.

Lo que dice de Amazon deslumbra por la visión estratégica, la innovación y la calidad de sus operaciones, no sólo en el nivel comercial, sino también, quizá especialmente, en el logístico. Una visión y una capacidad de ejecución que desbordan completamente la de sus competidores procedentes del sector de la distribución tradicional.

Y hay un capítulo, poco después, en que reflexiona sobre la publicidad y su efectividad. Y nos hace ver que la publicidad, el medio que tradicionalmente habíamos pensado que atraía a clientes, es mucho menos efectiva hoy día de lo que podríamos pensar. Nos muestra con datos como, por ejemplo, en el popularísimo canal televisivo, los anuncios apenas reciben atención. 

¿Por qué ? 

Pues porque las personas hoy en día ven la televisión 'acompañados' por su smartphone o tablet y durante los intermedios atienden a sus redes sociales u otros reclamos...pero no prestan atención a los anuncios que se ponen en la televisión. 

Porque, además, la forma de ver la televisión ha variado mucho y ya es posible observar los programas grabados (y sin anuncios), o visualizarlos bajo demanda (sin anuncios) o mediante streaming en el PC, por poner un ejemplo.

La atención de las personas se haya hoy en día dividida y están poco predispuestas a dedicarla a unos anuncios que no nos interesan.

Analiza incluso Stephens la opción de canales digitales. Y nos aporta números terroríficos sobre la escasa eficacia de la publicidad en Facebook.

Al final, concluye con algo en que probablemente la mayoría de los consumidores estemos de acuerdo, pero que para las marcas y para los publicistas es muy duro:

The elephant in the room here is that advertising doesn't have a channel problem. It has an advertising problem. Consumers just generally hate advertising.

Así de simple: los consumidores odiamos la publicidad.

En esa situación es, evidentemente, muy difícil que la publicidad sea efectiva cuando, además, tenemos tantas opciones para distraernos, tanto pequeños pero divertidos asuntos a que dedicar nuestra preciosa atención.

¿ Y entonces?

A la altura del libro en que me encuentro, todavía Stephens no ha dado de forma explícita una respuesta... pero ya ha insinuado 'por dónde van los tiros'.

If you're not good enough at what you do to drive earned media, attention and reputation, then there's no amount of paid advertising that will save you.

O sea, que tenemos que ser buenos en lo que hacemos.

Dicho de otra manera, o al menos eso es lo que yo quiero imaginar, es posible que el buen paño en el arca no se venda, pero muy mal vamos a vender el paño si no es bueno...por mucha publicidad que hagamos del famoso paño.

Eso si, me parece que, tras lo expuesto sobre Amazon, ese paño, ese ser buenos, no tiene sólo que ver con el producto en sí mismo ni el modo de hacer la publicidad, sino también con toda la proposición de valor, con la experiencia de cliente completa, con la velocidad de entrega, con la logística, con toda nuestra operación y no sólo con nuestra comercialización.

miércoles, 9 de enero de 2019

Identificación y gestión de innovaciones disruptivas


En el mundo tecnológico actual, y mue especialmente en el entorno digital, aparecen de forma continua nuevas tecnologías, nuevos casos de uso para esas tecnologías, nuevos productos y nuevos modelos de negocio. En algunos casos estás tecnologías, estos productos o estos modelos de negocio son disruptivos, es decir, tienen la capacidad para cambiar las reglas del juego y reestructurar un mercado o sector, poniendo en serio peligro a los actores dominantes hasta ese momento en el mismo. Ante esta situación ¿qué puede hacer un directivo de una empresa establecida, tal vez incumbente? ¿Cómo reconocer una innovación disruptiva para poder dar una respuesta? Nos encontramos ante el difícil problema de la identificación de innovaciones disruptivas.

Antes de ver ideas sobre cómo identificar una innovación disruptiva, conviene hacer una aclaración. La palabra disruptivo es una castellanización de la palabra inglesa 'disruptive', un adjetivo que, a su vez, proviene del verbo 'disrupt', el cual no se ha incorporado al idioma castellano. Y esa aclaración lingüística la hago para recordar que, en Inglés, 'disrupt', es un verbo transitivo, es decir, que 'se disrumpe algo'. Dicho de otra manera, una tecnología o innovación no es disruptiva por sí misma, sino que lo es en la medida que rompe o altera un sector o mercado. Si no, por muy innovadora y diferente que sea, no es disruptiva.

Hecha esa aclaración, acudimos de nuevo a Allan Afuah quien en su libro 'Business Model Innovation: Concepts, Analysis, and Cases' nos recuerda que ya a principios de los años 90, Clayton Christensen proporcionó una propuesta teórica sobre el funcionamiento de una innovación disruptiva y cómo identificarla.


Caracterización de innovaciones disruptivas


Según la teoría de Christensen, lo que caracteriza a una innovación disruptiva son los tres siguientes factores:

  • El nuevo producto cuesta menos que los productos establecidos en el mercado
  • El nuevo producto exhibe peores prestaciones que los productos establecidos pero esas prestaciones están en proceso de mejora.
  • El producto ataca un nuevo mercado

En el modelo de Christensen, los tres puntos se deben de cumplir a la vez para que nos hallemos realmente ante una innovación disruptiva.

¿Y podemos identificar también qué productos están sometidos a disrupción?

Pues si, también se nos proporciona algún criterio. En concreto, éstos dos:

  • El producto establecido tiene demasiados elementos superfluos que los clientes no aprecian realmente pero por los que tienen que pagar
  • El coste de pasar del producto establecido al nuevo es muy bajo o nulo.

El proceso de la disrupción


¿Cómo interaccionan estos elementos para dar lugar a la disrupción? Más o menos, sucede de la siguiente manera:


  • Tenemos un mercado con un incumbente que ofrece un producto relativamente caro pero con elementos superfluos.
  • Aparece el nuevo producto que, aunque tiene menores prestaciones, son suficientes, y es más barato.
  • Como a los clientes apenas les cuesta el cambio, y además no aprecian las funcionalidades en exceso del producto establecido, tienden a pasarse al nuevo producto con facilidad.
  • Mientras tanto, el incumbente inicialmente no reacciona porque, por un lado, como el competidor disrutivo proviene de otro mercado, no le es fácil detectarlo al principio y, además, competir con el nuevo entrante llevaría al incumbente a tener que ofrecer un producto más barato, lo cual canibaliza a su producto estrella... cosa que prefiere no hacer.
  • Ante esa situación el incumbente, comete el error de seguir apostando por su producto de siempre.
  • Mientras tanto el nuevo entrante le va robando clientes y, además, va mejorando las prestaciones de su producto.
  • Cuando el incumbente quiere reaccionar, ya ha perdido una gran cuota de mercado y llega tarde para contrarrestar con un producto realmente competitivo al producto disruptivo que ya ha mejorado mucho. El incumbente ha sido 'disrumpido'.


Alternativas para el incumbente


Pero ¿está todo perdido para el incumbente? No del todo, hay cosas que puede hacer. En concreto, se proponen las siguientes:


  • Convencer a la alta dirección para que sea consciente de que el producto disruptivo es realmente una amenaza y reaccione en consecuencia adoptando de manera temprana medidas anque puedan perjudicar algo su negocio tradicional.
  • Confiar a unidades especializadas, aisladas del 'core business' la creación de sus propios productos innovadores y las contramedidas contra la disrupción.
  • Mientras el nuevo producto no sea suficientemente nuevo, mantener las actividades de desarrollo internalizadas y propietarias.
  • Organizar sus unidades de negocio en función de las necesidades a resolver a clientes. 


Algunas salvedades


Allan Afuah reconoce que el modelo de Christensen ha recibido alguna crítica. Por ejemplo, no parece que siempre se tengan que dar las tres características solicitadas para que una innovación sea disruptiva. Además, hay ocasiones en que el producto disruptivo no tiene inferiores prestaciones al establecido sino que debuta ya con unas muy altas prestaciones. También se acusa al modelo de Christesnen de tener un foco más de implementación que estratégico.


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Aunque en los casos más severos, la capacidad de identificar una innovación disruptiva introducida por un tercero, no es sencilla de adquirir y tampoco es sencillo articular una respuesta efectiva, al menos ya tenemos alguna idea de la que partir.


lunes, 7 de enero de 2019

No olvidar el talento interno


Se me ocurrió esta reflexión al hilo del anterior artículo sobre crowdsourcing. El crowdsourcing es una forma de trabajo en que una organización recurre al talento, conocimiento y capacidad de trabajo que existe fuera de su organización.

No es el único caso. También, en el ámbito de la innovación, hemos tenido ocasión de hablar del concepto de innovación abierta, un enfoque de la innovación propuesto hace ya unos cuanto años por Henry Chesbrough y en el que las tareas de I+D o de innovación se realizan en buena medida fuera de la propia organización.

Y cuando hablamos de emprendimiento, solemos pensar, acertadamente, en empresas nuevas, nacidas por sus propios esfuerzos y fuera de cualquier organización previa.

Todo eso es correcto y son buenas prácticas pero ¿y qué pasa con el talento interno? ¿qué pasa con todos los empleados inteligentes, formados y leales a tu empresa y tu marca? ¿Qué oportunidad tienen de contribuir, de colaborar en la mejora y en la innovación, de hacer algo diferente, algo nuevo. algo quizá disruptivo?

¿Qué pasa con sus ideas, con su talento y con su motivación?

El propio Allan Afuah, en cuya obra 'Business Model Innovation: Concepts, Analysis, and Cases' nos basábamos en el artículo sobre el crowdsourcing, nos da la receta, muy sencilla:

Crowdsourcing can be internal

En efecto, los mismos procesos, las mismas técnicas usadas en el crowdsourcing pueden usarse a nivel interno, formulando un problema y solicitando soluciones más allá del departamento que normalmente se encargaría de ello, pero dentro de la propia organización.

De la misma forma, la innovación puede provenir de empleados de la compañía, aunque no pertenezcan al departamento de I+D.

Y el emprendimiento puede surgir del impulso interno de los propios empleados que se convierten así en INprendedores.

Crowdsourcing, innovación abierta y emprendimiento buscan aprovechar el talento que existe a raudales fuera de la compañía y no empeñarnos en circunscribir esas acciones al ámbito corporativo y al departamento encargado de una labor específica. Y eso es correcto y una buena idea, pero si lo llevamos al extremo, si atraídos por el brillo y fama de la técnica nos olvidamos de por qué la aplicamos, corremos el riesgo de dejar en el olvido y condenar al ostracismo al talento que tenemos más próximo y más fácil de aprovechar: nuestro propio talento interno. Si cometemos ese error, no solo estamos desperdiciando un gran recurso que tenemos fácilmente disponible, sino que además promovemos el desaliento, la indiferencia, y la desmotivación.

No caigamos en ese error.

Busquemos también fuera, sí, pero no nos olvidemos de nuestro talento interno.

viernes, 4 de enero de 2019

Ventajas y desventajas del crowdsourcing


Uno de los cambios ventajosos que trajo consigo ya hace unos años Internet, y lo que se denominó la web 2.0 fue el auge del individuo, el empoderamiento de las personas que ganaron capacidad para dialogar entre sí, para crear contenidos y otras formas de conocimiento, para colaborar en la realización conjunta de trabajos y para demostrar lo que James Surowiecki denomínó la inteligencia colectiva.

Una vez que las empresas reconocieron el poder de las personas y sobre todo de 'las masas', fue ganado tracción lo que se conoce como 'crowdsourcing', una forma de trabajo en que una organización delega en cierto sentido una tarea en 'masas' de voluntarios.

Dado el interés que el crowdsourcing tiene para los nuevos modelos de negocio digitales, Allan Afuah, en su libro 'Business Model Innovation: concepts, analysis and cases' le dedica nada menos que un capítulo completo a este modo de trabajo y en su aportación me baso para repasar lo que es y, sobre todo, para enumerar ventajas y desventajas.

¿Qué es y cómo funciona el crowdsourcing?


Ésta es la suerte de definición que Afuah nos aporta sobre el crowdsourcing.

In crowdsourcing, a problem is outsourced to an undefined network of people who self-select and solve the problem with no ex-ante agreements / contracts.

Reconocemos en la definición algunos elementos. Por una parte, un problema que hay que resolver y que afecta a una entidad, digamos una empresa, a la que denominamos buscadora ('seeker'). Esta entidad, en lugar de intentar resolver el problema con sus propios medios decide externalizar la resolución del problema. Y lo hace proponiendo el problema públicamente de forma que personas interesadas, los resolutores ('solvers') colaboren de forma voluntaria y sin contrato previo en la resolución, ya sea aportando su propia solución o colaborando en la construcción de la misma.

El proceso de crowdsourcing presenta para Afuah cuatro fases:

  • Delineación del problema, determinación del premio y publicación del problema
  • Auto-selección de los resolutores para trabajar en el problema
  • Evaluación de las soluciones
  • Implementación de la solución

Es decir, la empresa buscadora ('seeker') delimita las fronteras del problema y cómo recompensará a los resolutores y cuando lo tiene claro, publica el problema y la oferta de colaboración. A partir de ahí las personas, de manera voluntaria, se apuntan a colaborar en la solución y hacen sus propuestas convirtiéndose, pues, en resolutores ('solvers'). Pasado un tiempo, la empresa buscadora ('seeker') evalúa las soluciones recibidas y toma una decisión sobre las mismas. Y, finalmente, se implementa la solución.

Con esta base, Allan Afuah acomete una valoración de las ventajas y desventajas del crowdsourcing que es lo que me ha parecido más original y por eso da título a este post.

Veamos qué tiene que decirnos.

Ventajas del crowdsourcing


Las ventajas que Afuah identifica en el mecanismo de crowdsourcing son las siguientes:

  • Acceso a talento con mayor conocimiento en amplitud o profundidad: Claramente, y por buena que sea cualquier empresa, existe más talento y conocimiento fuera de ella que dentro. El crowdsourcing permite aprovechar ese talento y conocimiento externos y, por tanto, acceder a un mayor conocimiento.

  • Mayor probabilidad de obtener una solución de mayor valor a menor coste: Debido a ese mayor conocimiento externo, es más fácil obtener una buena solución. Además, y paradójicamente, el coste suele ser muy inferior, en algún caso extremo, incluso nulo.

  • Una buena herramienta de captación y selección de talento: La empresa buscadora, tiene una oportunidad de identificar personas con talento que puede desear incorporar a su propia plantilla. Indirectamente, pues, el crowdsourcing puede servir como herramienta de captación de talento.

  • Obtención de solución a problemas que solo 'las masas' pueden resolver: Algunos de los problemas que se resuelven mediante 'crowdsourcing' son imposibles de resolver de otra forma ya que precisan de un conocimiento muy amplio y distribuido. El libro propone el ejemplo de cuando la Librería del Congreso de los Estados Unidos, lanzó un proceso de crowdsourcing para identificar a las personas que aparecían en colecciones de viejas fotografías lo cual, al menos en aquel momento, sólo podía ser realizado por familiares o amigos que reconociesen a esas personas.

  • Detección de soluciones ya existentes: Puede darse el caso que el problema que se quiere resolver se encuentre ya analizado y resuelto en alguna parte y que alguien 'en la masa' lo conozca e identifique, con el ahorro en tiempo y coste que eso supone.

  • Liberación de talento de gestión: La gestión de un proceso de crowdsourcing es mucho más ligera que el gestionar la búsqueda de la solución internamente, por lo que se liberan recursos de gestión.

  • Oportunidad para señalizar la estrategia a cooperadores: Es decir, la empresa envía una señal a sus cooperadores y clientes más leales de que está trabajando en algo y les invita a unirse a ello. Es decir, se usa el crowdsourcing como una herramienta de marketing.

Desventajas del crowdsourcing


Sin embargo, el crowdsourcing también tiene sus puntos negativos y sus riesgos. Estos son los que se identifican en el libro:

  • Castigo por parte de los resolutores: Aunque en general los resolutores entenderán que el tratamiento por parte de la empresa buscadora es justo, en ocasiones no es así. Si sienten que están siendo tratados injustamente, pueden decidir parar y no resolver el problema.

  • Dificultad para proteger la propiedad intelectual: Dado que no existe un contrato previo, es muy difícil asegurar la protección de la propiedad intelectual generada y, por ejemplo, un resolutor ('solver') puede vender la solución a un competidor.

  • Ausencia de resolutores: Puede darse el caso de que los resolutores potenciales no se interesen en el problema y su resolución y por tanto, que falle completamente el proceso.

  • No apropiado para problemas que precisan de conocimiento implícito: No todos los problemas son aptos para ser resueltos mediante crowdsourcing como es el caso de problemas que precisan de conocimiento implícito muy difícil de transmitir en la delineación y publicación del problema. Igualmente, hay tareas complejas, como el diseño de un avión, que difícilmente se podrán tratar mediante crowdsourcing.

  • Dificultad para integrar la solución: Por integrar nos referimos en realidad a adoptar por parte de la empresa buscadora. Es posible que la solución encontrada no encaje en el porfolio o incluso en la cultura de la empresa buscadora.

  • Falta de capacidad para gestionar el valor creado: Si una empresa depende en exceso del crowdsourcing puede llegar a encontrarse con una falta de capacidad para absorber las soluciones, y no ser capaces de usarlas para crear, entregar y capturar valor con ellas, es decir, para integrarlas en su modelo de negocio.

  • Resolutores que se sienten engañados: Los resolutores pueden sentirse engañados cuando comparen la recompensa que ellos reciben con el beneficio que obtiene la empresa y reaccionar de mil maneras perjudiciales

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Una exposición la de Allan Afuah sobre el crowdsourcing interesante y muy bien estructurada. Espero que sus líneas básicas se hayan entendido bien con lo resumido en este post.

miércoles, 2 de enero de 2019

¿Cómo se valora una startup?


¿No os ha sucedido el preguntaros cómo se valora una startup? ¿Cómo se puede calcular lo que vale una empresa que todavía está empezando y se enfrenta a un futuro incierto? ¿Cómo otorgar un valor económico a una empresa que en este momento pierde dinero, tal vez en abundancia? ¿En qué se basan los analistas?

Allan Afuah lo explica de una forma espectacular por lo clara y sencilla en su libro 'Business Model Innovation: concepts, analysis and cases'. Éste es mi resumen de lo que ahí comenta:

Lo primero que nos recuerda el autor es cómo se valora una empresa ya madura. Y nos dice que, simplemente, se valora con base en los flujos económicos (ingresos y gastos) que se prevé genere en los siguientes años, teniendo en cuenta el efecto del tiempo mediante el tipo de descuento. Es decir, lo que se calcula, en el fondo, no es más que un VAN (Valor Actual Neto). Asumo que el lector conoce el concepto de Valor Actual Neto (o, en su defecto, que lo puede investigar fácilmente), así que no lo comentaré más.

Pero claro, eso supone poder estimar de manera fiable esos flujos económicos de entrada y salida lo cual, en el caso de una startup no es posible.

¿Qué se hace entonces?

El autor nos propone estudiarlo en tres fases del ciclo de vida de la startup (y de los inversores):

  • Etapa inicial
  • Etapa de crecimiento
  • Etapa de salida


Valoración en la etapa inicial

En esta etapa la empresa está naciendo y apenas genera flujos económicos, al menos de ingresos, por lo que no es posible tener una información creíble sobre los flujos económicos futuros.

Lo que se hace es considerar que los clientes de la startup, incluyendo en este concepto especialmente a los propios inversores en la compañía, actúan como árbitros del valor. Esto quiere decir que son esos inversores los que nos van a decir lo que cuesta la empresa. Si un inversor decide invertir X euros para ser poseedor de un Y% de las acciones de la compañía, damos por bueno su criterio y calculamos por una mera escala el valor total de la compañía. Por ejemplo, si un inversor compromete 10 millones de euros para poseer el 40% de una compañía es que está asignado a esa empresa un valor total de 25 millones de euros.

Tal vez no es muy científico pero si pensamos que los inversores tienen conocimiento suficiente, estudian en detalle a la empresa (su modelo de negocio, el equipo directivo, propiedad intelectual, etc) y actúan de forma racional entonces no deberían equivocarse demasiado. En cualquier caso, no tenemos muchas más opciones.


Valoración en la etapa de crecimiento


En esta etapa la startup ya tiene ingresos pero a lo mejor todavía pierde dinero.

En este caso, los inversores lo que hacen es buscar una analogía, es decir, tratan de identificar una compañía que ya esté en bolsa y que tenga unas características similares a las de la startup. Para aplicar esta analogía emplean el ratio precio por ingreso (P/R, Price-to-Revenue Ratio). donde el precio es la capitalización bursátil (cuánto vale la compañía en bolsa) y se asume que, como existe una analogía, ese ratio será igual en ambas compañías, la startup y la madura. Es decir, los pasos son:

  • Para una Startup S se identifica una compañía madura M de similares características y que cotice en bolsa.
  • Para esa empresa madura M se toma su capitalización bursátil y se divide por sus ingresos anuales con lo que obtenemos el ratio precio por ingreso, P/R.
  • Suponemos que la startup S va a tener ese mismo ratio P/R.
  • Para la startup S, sabiendo sus ingresos y su ratio, ya podemos despejar de forma trivial su valor.

En algunas ocasiones, en lugar del ratio precio por ingreso se toman otros parecidos como, por ejemplo, el precio por usuario activo.

El autor nos llama la atención sobre dos suposiciones fuertes que hacemos al aplicar este tipo de analogías:
  • Que las dos empresas son realmente análogas
  • Que la empresa madura está bien valorada.

No parecen suposiciones menores ni escaso el riesgo asumido pero, de nuevo, no parecen existir mejores alternativas.


Valoración en la etapa de salida


En este caso 'salida', se refiere al momento en que un inversor quiere salir del capital de la startup  y necesita valorar esa participación. Esto puede deberse a una salida a bolsa o porque el inversor prefiere obtener ya retorno de su inversión y acometer otras nuevas.

En el caso de una salida a bolsa se suelen emplear dos de los mecanismos ya vistos: o se estiman los flujos económicos y se calcula directamente el concepto de Valor Actual Neto o bien se sigue aplicando la analogía y el o los ratios correspondientes.

En el caso de que antes de una salida a bolsa el inversor quiere salir total o parcialmente del capital de la startup cabría distinguir si se trata o no de una adquisición. Si no se trata de una adquisición, se siguen aplicando los métodos vistos. En el caso de la adquisición, sin embargo, la empresa adquirente tendrá sus propios mecanismos para valorar la startup y negociar con ella.


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Estos son los mecanismos que de una forma muy clara y razonablemente sencilla nos explica Afuah. Desde luego, todos utilizan estimaciones basadas en hipótesis e información incierta, pero al menos intentan aportar algún tipo de racionalidad y método a una tarea tan compleja y arriesgada como es valorar una startup.