viernes, 30 de marzo de 2012

El cerebro en cifras

Supongo que nadie abriga dudas acerca de la complejidad del cerebro humano. Los resultados del día a día nos lo demuestran, lo que sabemos de su anatomía lo avala y algunas cifras lo ilustran.

Recojo algún dato que al respecto aporta Roberto Álvarez del Blanco en su libro 'Neuromarketing':

"El cerebro es el órgano más complejo del cuerpo humano. Está compuesto por alrededor de 100.000 millones de células nerviosas, o neuronas, acompañadas de sus células de soporte, las gliales, que pueden comunicarse con señales electroquímicas mediante mil billones (1015) de sinapsis y 1 millón de kilómetros de fibras interconectadas."

Y toda esta maquinaria funciona, como decíamos en un post anterior, ¡con sólo 20 vatios!

Impresionante ¿verdad?

miércoles, 28 de marzo de 2012

Internal branding o la importancia de creer

Sabemos, o creemos saber, que las prestaciones, el precio, la conveniencia o incluso la publicidad, son factores que mejoran las ventas de los productos y servicios. Todos ellos forman parte de los elementos que analiza el marketing que, en su forma más clásica, podemos recoger en las famosísimas 4 Ps del marketing.

Pero descubro, o más bien veo por primera vez explícitamente reflejado, otro factor: la fe, la confianza. La  fe en la bondad de nuestra empresa y nuestro producto, la confianza de los empleados y, en especial, la fuerza de ventas, en aquello que están vendiendo.

Pero, al igual que cuando hablamos del cliente final desde hace tiempo somos conscientes de que el buen paño en el arca ya NO se vende, lo mismo ocurre con los empleados. Parecen necesarias acciones internas para promover esa fe y esa confianza en el producto y en la marca. Y todo ello es lo que, entiendo, se recoge en el concepto de internal branding que descubro en el libro 'Neuromarketing' de Roberto Álvarez del Blanco.

Transcribo las frases que me han llamado la atención sobre este concepto:

"Se ha documentado cómo la confianza en un producto de la fuerza de ventas o del personal en contacto con clientes influye en el éxito de ventas. Asimismo, se ha constatado que la confianza que se transmite de formas sutiles, no verbales,que producen una sensación de autenticidad, se convierte en un gran poder persuasivo. La expresión inconsciente de la confianza por parte de la fuerza de ventas es una señal poderosa que los clientes procesan, tanto consciente como inconscientemente. De allí la importancia del marketing interno y las actividades de internal branding  para difuminar valores, argumentos y compromisos de la marca."

Será que la marca, la fe, y la confianza en el producto, empieza por uno mismo, es decir, por los propios empleados de la empresa y no podemos esperar de nuestros clientes una confianza que nuestro equipo no siente ni transmite.

Creamos, pues, y seamos apóstoles de esa fe.

martes, 27 de marzo de 2012

Colaboración: "Tecnología y estrategia competitiva (V): Does IT matter?" para 'A un CLIC de las TIC'

Con el artículo titulado "Tecnología y estrategia competitiva (V): Does IT matter?" cierro la serie de posts publicados en A un CLIC de las TIC dedicados a explorar las relaciones de la tecnología con la estrategia competitiva.

En esta última entrega de la serie recuerdo el afamado y polémico artículo de Nicholas Carr titulado "IT doesn't matter" y, tras recordar sus ideas y aportaciones principales, intento entender la importancia y valor estratégico de las tecnologías en general y las TIC en particular.

¡ Anímate leerlo y dar tu propia visión !

lunes, 26 de marzo de 2012

En busca del 'punto S': entre la fascinación y el temor.

La disciplina del neuromarketing es a un tiempo fascinante y aterradora.

Por un lado, desde un punto de vista científico e intelectual, es realmente cautivador el conocer el funcionamiento íntimo de nuestro cerebro, cómo se producen los pensamientos, cómo se memorizan las informaciones y, más aún, cómo se generan las emociones y los sentimientos, objeto todos ellos del estudio de las neurociencias.

Por otro lado, es igualmente interesante, pero genera un cierto temor, el uso que de esos conocimientos pueda hacerse para orientar nuestros comportamientos y elecciones, nuestras filias y fobias en general, y nuestras decisiones de compra o nuestras asociaciones a marcas en particular, aspectos estos últimos, que caen de lleno en el campo del neuromarketing.

Leyendo 'Neuromarketing' de Roberto Álvarez del Blanco, descubro el concepto el 'buy button' o, dicho de una forma más llamativa, del punto S, nombre en el que parece ya se emplean algunas artes propias del marketing y publicidad con insinuaciones más allá del concepto real pero que refuerzan la atención hacia la idea.

Se trata, como el término sajón deja más claro, de encontrar el botón que active nuestra decisión de compra o nuestra preferencia de marca, aquella combinación de elementos y mensajes, de estímulos de todo tipo, que conjuntamente, orientan nuestro comportamiento hacia los objetivos deseados (típicamente, objetivos de compra).

Si se piensa, dicho punto S, dicho 'buy button' no parece un concepto realmente novedodo del neuromarketing sino que parece un objetivo tradicional del marketing 'de toda la vida' si se permite la expresión.

Quizá, lo novedoso es el enfoque, cómo, a los ingredientes que llevan a activar el botón, a tocar el punto S, se añaden elementos sensoriales hasta ahora infrautilizados en el marketing tradicional como aromas, gustos o texturas. Y quizá, lo novedoso también y lo que resulta algo atemorizante, sea el conocimiento que del funcionamiento de nuestro cerebro pueda hacerse para combinar todos esos elementos de la forma más efectiva.

Hay en la búsqueda del punto S una mezcla de objetivos perfectamente legítimos (al fin y al cabo, todo el mecanismo de mercado se basa en la atracción de clientes hacia el consumo de productos y servicios) con el uso de unas técnicas y conocimientos que asustan un tanto y que exigen, probablemente, el uso de códigos éticos y deontológicos.

Fascinante y aterradora a un tiempo, así es la búsqueda del punto S, y así son las neurociencias y el neuromarketing.

viernes, 23 de marzo de 2012

20 vatios para pensar

20 vatios.

Esa es la potencia del cerebro, esas las necesidades energéticas para poder pensar. Al menos, ese es el dato que nos proporciona Roberto Alvarez del Blanco es su libro 'Neuromarketing'.

"El cerebro de un adulto, despierto o dormido, cuerdo o trastornado, trabaja con unos 20 vatios de electricidad."

Sólo 20 vatios, la tercera parte de una bombilla normal de incandescencia.

Por si no nos parecía ya suficientemente asombroso el cerebro humano...

miércoles, 21 de marzo de 2012

Un mecanismo 'low-cost' para activar y desactivar la viralidad

Cada vez me resultan más interesantes y estimulantes las propiedades y aplicaciones de las redes en general, y de las redes sociales en particular. Y cuando menciono redes sociales, me refiero a las 'auténticas' redes sociales, es decir, las redes sociales entendidas como mera interacción entre personas, sin necesidad de que se encuentren respaldadas o implementadas necesariamente sobre una solución tecnológica en Internet.

Pude disfrutar enormemente de algunas de las propiedades y aplicaciones de las redes complejas en el libro del mismo nombre de Ricard Solé y, anteriormente, absorber el excelente trabajo de Nicholas Christakis y James Fowler a propósito de redes sociales en su libro 'Conectados'.

Y es precisamente el pensamiento de uno de los autores de este último libro, Nicholas Christakis, el que motiva este post.

Ayer observaba embelesado la charla que en TED Talks daba en 2010 sobre redes sociales y su uso para prevenir epidemias, y que reproduzco a continuación


Sólo el título es ya de por sí sorprendente pero me he quedado con una idea, un método barato para actuar sobre todo tipo de viralidades. Christakis lo explica, sin duda, mucho mejor, pero me quedo con la esencia de su razonamiento:

Una forma efectiva, a la vez que eficiente, de actuar sobre una red social, es 'atacar' a los nodos centrales de la red, es decir, a los que se encuentran más interconectados. Una adecuada selección de un número relativamente reducido de esos nodos altamente interconectados puede tener un efecto global sobre toda la red (en el caso concreto de la charla, la actuación se enfoca en prevenir epidemias mediante vacunación de las personas que ocupan esos nodos centrales) puesto que dada la alta interconexión, estos nodos alcanzan a gran parte de los nodos de la red.

Sin embargo, el conferenciante reconoce la existencia de importantes dificultades prácticas para analizar, descubrir y describir la red de forma que se pueda conocer la identidad de esos nodos centrales.

Pero, para salvar esa dificultad, actúa el ingenio... unido a la lógica. 


Dado que esos nodos centrales se caracterizan por estar muy interconectados, si elegimos un nodo cualquiera y le pedimos (recordemos que un nodo es una persona) que identifique a alguien con quien se encuentre interconectado, con una alta probabilidad elegirá, precisamente, a un nodo central. No ocurrirá siempre...pero sí en un número abundante de casos. 

¿Cuál es el método, pues? 

Pues simplemente, elegir una muestra aleatoria de nodos de la red, pedirles que identifiquen a otro nodo en la red y actuar sobre esos nodos identificados en segunda instancia por los primeros. Esos nodos identificados en segunda instancia serán, en un importante número de ocasiones, nodos altamente interconectados y, por tanto, centrales. Y como actuar sobre nodos centrales tiene un efecto global sobre toda la red... ¡voila!

Y de esta forma tan sencilla, y tan barata, se consigue un modo efectivo de actuar sobre toda la red social.

La conferencia se centra en la propagación o, mejor, la prevención de epidemias, pero el procedimiento puede funcionar sobre cualquier fenómeno viral, sobre cualquier fenómeno que se propague por una red social. Las epidemias son un caso, pero también una idea o un mensaje de marketing pueden serlo. Las posibilidades son enormes, la efectividad muy alta y el coste comparativamente muy bajo.

Lógico, sencillo, eficiente, eficaz...simplemente alucinante.

lunes, 19 de marzo de 2012

Dirigir con cabeza y corazón: observando la experiencia de los Lakers

Desde hace unos años se encuentra de moda utilizar ejemplos y metáforas deportivas como ilustración y enseñanza de habilidades y técnicas de management, liderazgo, motivación y trabajo en equipo. En especial, parece que el deporte es un campo excelente para estudiar y ejemplificar todo lo que tiene que ver con gestión de personas.

Probablemente haya algo de oportunismo y de moda en esa tendencia, pero también es cierto que el deporte, en especial el deporte en equipo, precisa y desarrolla muchas de las habilidades y capacidades de tipo social que encontramos presentes en el ámbito profesional, en empresas y organizaciones.

Aunque me interesan ambos campos, management y deporte, no suelo mezclarlos y creo que hasta ahora no lo había hecho en este blog...pero voy a hacer una excepción...o quién sabe si iniciar la exploración de un nuevo enfoque narrativo que pueda explotar en el futuro.

L.A. Lakers 2009
En las últimas semanas, toda la polémica y tensión alrededor del mercado de fichajes de la NBA (la liga profesional de baloncesto norteamericana) han estado centrando mi interés, especialmente pendiente de lo que ocurriese con nuestro Pau Gasol, jugador de Los Angeles Lakers y al que admiro como deportista y como persona.

Para el que no se encuentre al tanto, intento resumir la situación. El 15 de Marzo se cerraba por esta temporada el mercado de fichajes de la NBA. Se trata de un mercado muy complejo porque, debido a caracerísticas específicas de la NBA como el tope salarial, este mercado no se limita a una mera compra-venta de jugadores como puede suceder, por ejemplo, en el fútbol europeo, sino a un intercambio, muy cercano a veces al trueque, de jugadores, opciones de draft, etc a veces a varias bandas e involucrando a varios equipos en operaciones múltiples. Las negociaciones son complejas y los resultados en ocasiones sorprendentes.

Desde el inicio de temporada dos nombre sonaban con especial fuerza como grandes operaciones de traspaso: Dwight Howard el poderoso pivot de Orlando Magic (que había expresado su deseo de abandonar la franquicia) y nuestro Pau Gasol quien, por el contrario, deseaba mantenerse en los Lakers...pero al cual, el dueño de estos, Jerry Buss y su General Manager, Mitch Kupchak, se morían por traspasar, liberando así una gran masa salarial y buscando a cambio alguna estrella más joven.

La historia ha sido muy dura para ambos. Para Howard porque, tras probablemente perder una gran parte del aprecio de sus fans de Orlando, al final ha tenido que permanecer en dicho equipo, y para Pau Gasol, quien finalmente tampoco ha abandonado los Lakers, pero que ha sufrido (y sufrido parece en este caso la palabra más adecuada) la presión y decepción de verse permanentemente en venta, permanentemente ofrecido durante meses a toda franquicia que pudiera estar interesada.

Odom vs. Gasol (Odom ya en Dallas)
Por el camino, otros dos jugadores relevantes de la plantilla de los Lakers han salido damnificados. Por un lado, Lamar Odom, el polifacético ala-pivot que, a principio de temporada, e indignado por el trato que había recibido en la fallida transacción de principios de la misma, solicitó su inmediato traspaso y acabó en Dallas Mavericks. Por otro lado, y de forma absolutamente inesperada, Derek Fisher, el carismático base, líder del vestuario angelino y del sindicato de jugadores que, de manera sorpresiva, y casi seguro para su disgusto, ha sido transferido a Houston Rockets a última hora cuando su nombre no había sonado en ningún momento como posible objeto de traspaso.

La NBA es una gran competición deportiva...pero también es claramente un negocio. Los equipos de la NBA se rigen tanto por criterios deportivos como empresariales. Y esto aplica a la gestión económica de los mismos y a la búsqueda implacable de sus objetivos, tratando en ocasiones como auténtica mercancia a sus mayores héroes...como sucede en algunos de los casos descritos.

Y todo esto que describo, más allá del interés deportivo, me sirve para justificar mi atención a un artículo publicado hace unos días en la edición digital de Marca y firmado por el periodista Eduardo Schell pero realizado en colaboración con Eugenio de Andrés, un profesional del ámbito de la gestión de personas, el desarrollo directivo y el liderazgo.

Derek Fisher
Bajo esa óptica de gestión de personas analizaba Eugenio de Andrés, específicamente, las consecuencias que para el vestuario Laker podrían tener los acontecimientos descritos. Y era este profesional bastante crítico con la gestión de recursos humanos realizada por el equipo gestor de los Lakers. Por una parte, observaba, han dilatado durante meses una situación inestable y necesariamente desagradable para Pau Gasol, afectando a su rendimiento en el campo y poniendo en una situación pública muy incómoda a una de sus grandes estrellas. Por otro han visto la salida, con evidente disgusto, de otros dos grandes pilares de los últimos y exitosos años: Lamar Odom y Derek Fisher. Más importante desde el punto de vista meramente deportivo, seguramente, la primera, pero probablemente mucho más impactante bajo el prisma de la cohesión del equipo y su motivación la de Fisher, capitan del equipo y líder del vestuario. A esto cabe añadir la sensación de precariedad de todos los jugadores sobre los que sobrevuela la posibilidad cierta de ser transferidos en cualquier momento (aunque exista una corta estabilidad transitoria desde el cierre del mercado de fichajes hasta el final de la temporada).

Lo que ejemplifica el caso de los Lakers es una gestión implacable buscando unos objetivos deportivos y económicos quizá comprensibles, pero prescindiendo completamente de los sentimientos y motivaciones de las personas, de los jugadores, y del espíritu que pueda impregnar al equipo.Y eso puede afectar, finalmente al rendimiento deportivo e, indirectamente, por tanto, al propio negocio.

Mis conclusiones de todo esto coinciden aproximadamente con las de los autores del artículo de Marca y que resumen en el título de su artículo: "No hay que tener miedo a las decisiones difíciles pero la magia de los equipos se construye con las personas"

O, también, me quedo con una frase algo más compacta y que publiqué hace unos días en Twitter:

"quien dirige un equipo sin cabeza se estrellará y quien lo hace sin corazón se quedará solo"

Y estas conclusiones, que surgen en el ámbito deportivo, son trasladables también al ámbito de las empresas y nos enseñan la necesidad de equilibrar los objetivos económicos y comerciales con una adecuada gestión de las personas, de sus sentimientos y sus motivaciones, no sólo por el respeto que las personas se merecen, sino porque, incluso pensando únicamente en resultados, éstos pueden verse afectados por una inadecuada gestión de los sentimientos y motivaciones de las personas que integran los equipos.

Cuando hablamos de organizaciones, deportivas o de cualquier otro tipo, es preciso, pues, una gestión equilibrada  y sensible, tanto financiera como humana. Es preciso poner en la balanza tanto los números y los resultados económicos, como las expectativas y motivaciones de las personas. Es preciso, en fin, dirigir a un tiempo con cabeza y corazón.

viernes, 16 de marzo de 2012

Los cuatro elementos para el éxito de un proyecto

Al final de su libro 'Gestión de proyectos', Ted Klastorin identifica cuatro elementos que considera imprescindibles, cuatro elementos no excluyentes ni ortogonales pero, a juicio del autor, la falta de uno o más de ellos conduce al fracaso del proyecto.

Los elementos son estos:
  • Comunicación eficiente entre los interesados
  • Fuerte compromiso de la alta gestión
  • Metas y objetivos bien definidos
  • Un sistema de supervisión y control efectivo
Resumir es difícil y seguro que podríamos pensar algún elemento más. Pero, como se suele decir, a lo mejor no están todos los que son pero, desde luego, son todos los que están.

jueves, 15 de marzo de 2012

#macrotweet: La ley de Parkinson o el trabajo como gas perfecto

el trabajo se expande para que se ocupe todo el tiempo disponible para terminarlo.
C. N. Parkinson
Citado por Ted Klastorin en 'Gestión de proyectos'
 

miércoles, 14 de marzo de 2012

Cohesión versus hostilidad en los equipos de proyecto ¿Dónde está la virtud?

Si nos preguntaran, y no pensáramos mucho la respuesta, seguramente apostaríamos siempre por la armonía de los equipos de trabajo, las buenas relaciones interpersonales, la fuerte cohesión del grupo.

Seguramente pensaríamos que esas características conducen, no sólo al bienestar de las personas, sino también a una más alta productividad del grupo...

...y nos equivocaríamos, al menos en lo que a productividad se refiere.

Si lo pensamos bien, la reflexión que Ted Klastorin hace sobre el particular en su libro 'Gestión de proyectos', es más acertada que esa primera y simple impresión. Nos dice:

"es razonable concluir que cierto grado de equilibrio entre la cohesión y la hostilidad del grupo es deseable. Es evidente que demasiado conflicto reduce una comunicación efectiva y entorpece la capacidad de los miembros del equipo para trabajar juntos. Por otra parte, miembros del equipo con [...] una cohesión alta tienden a evitar plantearse unos a otros preguntas difíciles, necesarias para mantener el proyecto en el camino correcto."

Ya se ve. Como en tantas cosas, en el equilibrio está la virtud. Ni la cohesión es la perfección ni un cierto grado de hostilidad resulta, paradójicamente, negativo, sino todo lo contrario. Un buen ambiente de trabajo es saludable, pero si en aras de esas buenas relaciones se sacrifica la exigencia o el feedback, estamos caminando en la dirección de la falta de productividad.

Difícil equilibrio, sin duda.

lunes, 12 de marzo de 2012

La ley de Brook y otras consideraciones sobre tamaño y productividad de equipos

Soy un firme defensor de los equipos reducidos, de los equipos integrados por pocos componentes pero plenos de talento y motivación. Esa es, creo, la mejor receta para la productividad, al menos en los trabajos de tipo creativo, intelectual o de gestión, trabajos muy dependendintes del rendimiento de las personas y no tanto de procesos, procedimientos, sistemas o maquinaria.

Los equipos grandes tienen necesidad de importantes refuerzos en materia de comunicación y coordinación, son más difíciles de alinear y motivar, y son más susceptibles de malos entendidos, solapes o gaps en la asignación y cobertura de actividades. Igualmente, se hace más difícil mantener en tensión creativa a un equipo de grandes dimensiones.

No debe ser esta una concepción extraña.

En su libro 'Gestión de proyectos', Ted Klastorin nos recuerda la conocida Ley de Brook que reza:

"agregar personal a un proyecto de software retrasado lo retrasa aún más"

Y no es esta la única ley o el único estudio al respecto.

El mismo autor nos menciona el estudio "Why projects fail: The effects of ignoring the obvious" (1986) de M.W. Hughes y cómo éste concluye que "ningún equipo falla por tener muy pocos miembros pero muchos fallan por tener demasiados miembros".

O el artículo de R.T. Keller "Predictors of the Performance of Project Groups in R&D Organizations" (1986) en que, por su parte, no observó ninguna relación significativa entre el tamaño del grupo y el rendimiento en el proyecto.

Parece, pues, que los estudios teóricos confirman mi percepción basada en la intuición y, sobre todo, en la experiencia: en lo que a proyectos y equipos de trabajo se refiere, el tamaño sí importa...pero es preferible el tamaño reducido.

No son, en el fondo, malas noticias para una época de recortes, crisis, y una casi angustiosa necesidad de austeridad y uso eficiente de recursos.

Paradójicamente, esa austeridad de recursos nos puede hacer mucho más productivos.

viernes, 9 de marzo de 2012

La innovación abierta de Henry Chesbrough

'Open innovation' es el libro en que Henry Chesbrough explica el concepto de la innovación abierta, concepto del cual él mismo es el introductor. En el paradigma tradicional de la innovación, que el autor denomina "innovación cerrada", las empresas ejecutaban un proceso de I+D que se basaba en recursos internos de la empresa y que consistía, básicamente, en el lanzamiento de proyectos, una vez demostrado su interés, y un seguimiento casi darwiniando de los mismos a lo largo de su ciclo de vida en el que aquellos que demostrasen, a juicio de algún tipo de órgano de decisión interno, su capacidad para llegar al mercado, continuaban hacia adelante y el resto se desechaban.

El autor entiende este mecanismo como limitado ya que elimina de la carrera por llegar al mercado buenas ideas y tecnologías que, quizá, no se adaptan al modelo de negocio de la empresa donde han surgido o cuyo valor, simplemente, no es reconocido por el órgano decisorio, lo que es especialmente dañino para el caso de tecnologías auténticamente disruptivas. Igualmente, el mecanismo de innovación tradicional no aprovecha posibles innovaciones o tecnologías externas, por no conocerlas o por confiar todos los esfuerzos innovadores a las propias fuerzas.

Frente a este paradigma, Chesbrough apuesta por la innovación abierta, un modelo en que las paredes de la empresa son permeables al exterior, adoptando y poniendo en valor tecnologías desarrolladas por terceros pero también, permitiendo que algunas tecnologías o descubrimientos propios sean explotados por otras empresas a través de mecanismos como el licenciamiento, la venta de propiedad intelectual o la adopción de esquemas cercanos al capital riesgo para lanzar startups que puedan hacer uso de la nueva tecnología y ensayar nuevos mercados y modelos de negocio.

El libro, de una extensión media, se estructura en 9 capítulos.

Antes del cuerpo de texto propiamente dicho, se abre con una introducción que ya es de por sí un magnífico resumen de los conceptos de la innovación abierta y de todo el contenido de la obra.

A continuación, en el primer capítulo, 'Xerox PARC', el autor hace un extenso estudio de este mítico centro de I+D, sus aportaciones tecnológicas y por qué estos grandes descubrimientos fueron poco utilizados por su empresa matriz, Xerox, lo que le servirá como ejemplo de un modelo de innovación cerrada.

Los dos siguientes capítulos 'The closed innovation paradigm' y 'The open innovation paradigm' contienen, como cabe deducir de sus expresivos títulos, una descripción del paradigma de innovación tradicional, la innovación cerrada, frente al nuevo paradigma propuesto, la innovación abierta.

Muy importante es, sin embargo, el siguiente capítulo, 'The business model', puesto que para el autor, y no puedo menos que coincidir, encontrar un modelo de negocio adecuado es fundamental para el éxito de una innovación, estando marcado tanto el éxito como el fracaso de muchas innovaciones tecnológicas, no tanto por las bondades o limitaciones de la tecnología en sí, sino por la capacidad de una empresa de encontrar un modelo de negocio que la haga viable y atractiva esa tecnología en el mercado.

En los siguientes tres capítulos el autor estudia diferentes aspectos o posibilidades de la innovación abierta basándose, en cada uno de ellos, en el caso de una gran compañía. Así, en el capítulo 5, 'From closed to open innovation' estudia el paso de un modelo a otro a través del caso de IBM. En 'Open Innovation @ Intel' explora el particular modelo de innovación de la compañía de semiconductores, un modelo de relativamente baja inversión e investigación interna en un sector muy tecnológico y en perpetua evolución. Finaliza este periplo por compañías con el caso de Alcatel-Lucent en el capítulo 'Creating new ventures out of internal technologies' donde se analiza, entre otras cosas, el lanzamiento de startups y spinoffs como un modo de explorar tecnologías y modelos de negocio innovadores.

El capítulo 8, 'Business models and managing intellectual property' lo dedica al controvertido asunto de la propiedad intelectual y propone esquemas más abiertos y colaborativos para explotar este activo que poseen las empresas más innovadoras.

Finaliza el libro con un capítulo 'Making the transition' dedicado a explorar formas para pasar de un modelo de innovación a otro.

'Open innovation' es un libro interesantísimo, de una más que correcta factura en lo formal, con un estilo sobrio pero muy claro y pedagógico, y un contenido muy atractivo y moderno.

Henry Chesbrough
(Fuente: Fuente: Ficha de profesor en ESADE)

El profesor Chesbrough es doctor en Administración de Empresas por la Haas School of Business (University of California, Berkeley), MBA por la Stanford Graduate School of Business y licenciado en Ciencias Económicas por la Yale University.

Actualmente, es profesor en la Haas School of Business de la University of California (Berkeley) y director ejecutivo del Center for Open Innovation, que se dedica a la investigación y la docencia relacionadas con el impacto de conocimiento repartido mundialmente sobre crecimiento, estrategia e innovación industrial. En el curso 2009-2010, fue nombrado profesor visitante de ESADE Business School.

Entre 1997 y 2003, fue profesor adjunto en la Harvard Business School, e impartió cursos en el ámbito de la tecnología y la gestión de operaciones y en el de la gestión empresarial.

El profesor Chesbrough fue quién acuñó el término open innovation (innovación abierta). Ha trabajado en varias empresas, que aparecen en la lista Fortune 500, en campos relacionados con la memoria de masa; el software de aplicación; las redes y comunicaciones, y los servicios de información. También es experto en servicios post-venta, apoyo a la industria de reprografía y el impacto de internet en el ámbito de los seguros.

Entre sus últimas publicaciones cabe destacar 'Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology Models' (HBS Press, 2003), con el que ganó el premio Best Business Book en 2003, otorgado por la publicación Strategy & Business; 'Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Landscape' (HBS Press, 2006), considerado uno de los mejores diez libros sobre innovación por la publicación Business Week, y 'Open Innovation: Researching a New Paradigm'

Para conocer más sobre el autor puedes seguirle en twitter donde se identifica como openinnov8tor

Ficha técnica:

TITULO: Open innovation
AÑO: 2006
ISBN: 978-1-4221-0283-1
PAGINAS: 225

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jueves, 8 de marzo de 2012

#macrotweet: una medida indirecta del valor de las patentes

The validity of a patent's claims is not truly known until after it has been tested in court in an infringement suit.

Henry Chesbrough
'Open Innovation'

miércoles, 7 de marzo de 2012

La innovación como potenciadora de los modelos de negocio

Una última reflexión para casi cerrar, casi a a modo de resumen, la larga serie de artículos inspirados en el contenido del libro 'Open innovation' de Henry Chesbrough.

Por si no ha quedado suficientemente claro en todo lo tratado hasta ahora,  o por si la lógica no nos conduce directamente a ello, Chesbrough nos recuerda, ya bastante avanzada su obra, que el papel de la innovación no es el mérito técnico, sino el potenciar y extender los modelos de negocio de las compañías.

Con todo y su interés intelectual, científico y social, la innovación, al menos la que se desarrolla en el ámbito privado, no se lleva a cabo por su propio mérito, sino como un medio de mejorar la posición competitiva y los resultados en el mercado de las empresas. Y, para ello, las innovaciones deben conducir a una potenciación del modelo de negocio de la compañía que innova o al hallazgo de nuevos modelos de negocio que beneficien sus resultados.

Con estas palabras nos lo recuerda el autor:

"companies should manage IP (Intellectual Property) to enhance and extend their business models and should seek out new business models for discoveries that don't fit their present models. Research discoveries from within the company should be evaluated not only on their scientific and technical merit, but also on their ability to create and capture value  in its business."

Quizá en el ámbito científico o universitario, quizá en una visión de servicio público, las cosas puedan ser algo diferentes, pero en el ámbito privado la innovación tiene un papel: crear valor a través de modelos de negocio.

Mejor tenerlo claro.

martes, 6 de marzo de 2012

#macrotweet: cómo y por qué hacer innovación abierta según Intel

You have to ask yourself where is the next big idea...come from? If you believe it will come from directed discovery then you are well advised to invest in focused internal research activities to increase your chances of finding it. If however, you believe that the next big idea is is likely to come from any one of a large number of areas, then you're better advised  to structure yourself to be able to monitor a variety of research resources, and to respond quickly to research discoveries when and if they arise.

Sun-Lin Chou (Intel)
Citado por Henry Chesbrough en 'Open innovation'

lunes, 5 de marzo de 2012

La innovación abierta como alternativa a la integracion vertical

Una de las armas estratégicas con que cuentan las empresas es la denominada integración vertical, una forma de enfocar la estrategia competitiva y el mercado en que la empresa desempeña un número creciente de funciones de la cadena de valor mediante crecimiento orgánico o, más frecuentemente, adquisición de empresas que trabajan en los eslabones de la cadena de valor que a la empresa original le faltan.

Cuando la integración vertical se produce hacia atrás, es que la empresa asume funciones en la dirección de sus proveedores y fuentes de recursos. Cuando se trata de una integración vertical hacia adelante, la emrpesa desarrolla o adquiere funciones que le acercan al cliente (funciones de integración, comercialización o distribución).

La integración vertical es una forma de competencia que quizá hoy día parece algo 'demodé'. Parece que hoy se tiende más a empresas desagregadas (hace un tiempo, veíamos este concepto en el caso de operadoras de telecomunicaciones) y a una cierta especialización, una mayor concentración en las competencias y capacidades esenciales.

Quizá en esa línea de desagregación (e indirectamente, colaboración), en el campo específico de la nueva innovación, la innovación abierta, surgen alternativas a la integración vertical.

¿Qué sentido tiene la integración vertical cuándo hablamos de innovación? Bien, como una innovación, para ser convenientemente explotada, precisa con frecuencia un nuevo modelo de negocio, eso puede implicar, por ejemplo, un nuevo canal de distribución o bien nuevos fabricantes o integradores que usen nuestra tecnología para construir productos y servicios alrededor de ella. En un esquema de innovación cerrada, eso podría suponer el intentar adquirir las competencias necesarias para esa distribución o para esa integración de tecnología. Y la adquisición de dichas competencias podría derivar en una integración vertical hacia adelante.

Sin embargo, en el mundo de la innovación abierta no se busca tanto el poseer todas las piezas como el colaborar de la forma más conveniente para sacarle rendimiento a la innovación.

En esa línea funciona el modelo de innovación abierta de Intel, tal y como lo describe Henry Chesbrough en su libro 'Open innovation'. Segun nos describe este autor, Intel desarrolla las competencias que necesita para llevar al mercado sus innovaciones en chips y microprocesadores, no realizando una integración vertical sino inviertiendo en compañías que realicen dichas funciones.

Así nos lo cuenta:

"Instead of forward integrating into the manufacture of computers, software and other products, Intel obtains leverage for its core products at much lower costs by investing in companies that make these other products. Intel's mode thus reaches far up and down the value chain and throughout the ecosystem, yet Intel's actual product offerings themselves remain highly focused on microprocessors and related semiconductor chips."

Si. Parece que, al menos en el caso de Intel, la era de la colaboración se extiende también al campo de la innovación y la estrategia competitiva.

viernes, 2 de marzo de 2012

#macrotweet: innovación tecnológica y modelo de negocio

technology by itself has no inherent value; that value only arises when it is commercialized through a business model.

Henry Chesbrough
'Open innovation'