Colaboración y conexión en tiempos de virtualidad con Virginia Cabrera Nocito

'Colabora y conecta' es el segundo libro de Virginia Cabrera, un libro que sigue incidiendo en los aspectos humanos de la relación con la tecnología y en las habilidades y comportamientos más adecuados para la interacción entre personas y equipos a través de dicha tecnología en un mundo absolutamente interconectado y donde cada vez domina más el teletrabajo y la virtualidad. Todo ello en consonancia con esa visión 'tecnoemocional' que constituye el 'mantra' de la autora y que insiste en apostar al mismo tiempo por lo digital y lo humano.

Antes de abordar el contenido propiamente dicho, el libro incluye un prólogo, una suerte de introducción que, significativamente, la autora titula 'haz que las pantallas que te separan del mundo se conviertan en las ventanas que te conectan con él', una identificación del público del libro, una explicación de lo que el lector se va a encontrar y una auto-presentación de la autora.

A continuación, se desarrolla el cuerpo de la argumentación que se estructura en tres partes, claramente diferenciadas, y una llamada final a la acción, tal y como se indica:

• 'PRIMERA PARTE - CAPACIDADES PARA EL TRABAJO DIGITAL:' Donde la autora identifica las capacidades o habilidades que ella considera clave para este nuevo mundo, no sólo digital sino también interconectado, y con abundancia de interacciones remotas y mediadas por tecnología. En concreto, se identifica y argumenta el siguiente decálogo de capacidades:
  
  
  • El control de la emoción
  • La gestión de las emociones
  • La empatía digital
  • La asertividad a través de una pantalla
  • La habilidad para ser breve
  • El trabajo en 'voz alta'
  • El manejo de la asincronía
  • Las destrezas para la personalización
  • La inteligencia contextual y tu capacidad para filtrar
  • La generosidad y tu vocación de servicio


• 'SEGUNDA PARTE - MICRO HÁBITOS PARA EL CAMBIO:' En lo que quizá sea la parte central del libro, la autora nos presenta comportamientos o, como ella los denomina, 'micro-hábitos' unidos al mensaje que cada una de esas formas de actuar transmite a tus interlocutores. El título de cada micro-hábito es explícito al respecto, como se puede ver en la lista de títulos de los 23 micro-hábitos identificados:
  
  
  • 1. Incorpora tus emociones para decir 'soy una persona como tú'
  • 2. Responde en tiempo y forma para decir 'te respeto'
  • 3. Controla tu ansiedad ante la falta de respuesta para decir 'entiendo la asincronía del medio'
  • 4. Sé claro y conciso para decir 'valoro tu tiempo... y el mío'
  • 5. Gestiona la falta de claridad para decir 'quiero estar seguro de lo que quisiste decir'
  • 6. Da la cara para decir 'quiero que me conozcas y me reconozcas'
  • 7. Piensa antes de enviar para decir 'soy impecable con mis palabras y mi tono'
  • 8. Elige bien el canal para decir 'sé priorizar'
  • 9. Llama a las personas por su nombre para decir '¡conectemos!'
  • 10. Mira siempre a los ojos aunque sea por Zoom para decir 'estoy atento y te escucho'
  • 11. Hazte ver y oír para decir 'me importas'
  • 12. No dejes que te ignoren para decir 'yo también soy valioso'
  • 13. Sé tu mismo para decir '¡soy diferencial!'
  • 14. Sonríe para decir '¡Esto me apetece!'
  • 15. Mete a todos en 'el ajo' para decir 'soy transparente'
  • 16. Ten cuidado con las herramientas para decir 'las personas lo primero'
  • 17. Tómate tu tiempo al responder para decir 'me lo tomo en serio'
  • 18. Sé puntual para decir 'te valoro'
  • 19. Hazte respetar para decir 'hasta aquí te dejo llegar'
  • 20. Anticípate a desviaciones y conflictos para decir 'estoy atento'
  • 21. Fortalece la confianza para decir 'te doy garantías'
  • 22. Agradece y halaga para decir 'eres importante'
  • 23. Crea comunidad para decir 'justos siempre llegaremos más lejos'
  
  El tratamiento de cada micro-hábito ocupa entre tres y cinco páginas. Comienza con una experiencia personal y real de la autora con situaciones que ponen el hábito en contexto, luego argumenta por qué es importante observarlo y finaliza con recomendaciones claras, directas y concisas para la acción.



• 'TERCERA PARTE - CONECTA Y COLABORA PARA BRILLAR:' Una suerte de corta sección de conclusiones en que la autora realiza una apuesta clara por lo digital pero conviviendo con unas organizaciones más humanas, empáticas y cálidas, y donde aporta los últimos consejos.
  
  
• 'Y POR ÚLTIMO... ¡PONLO EN PRÁCTICA!:' Una llamada a la acción que acompaña con unas sencillas fichas por cada micro-hábito para que el lector pueda anotar y seguir los aspectos que le interesa desarrollar por cada uno de los 23 micro-hábitos vistos en la segunda parte.
  
  

'Colabora y conecta' es un libro claro, sencillo y directo. Un libro que se lee 'de un tirón', que nos enfrenta a situaciones que nos resultan absolutamente familiares y reconocibles y nos aporta multitud de consejos e ideas, siempre con ese estilo tan cercano y orientado a la acción de Virginia.

 

Virginia Cabrera Nocito

(Fuente: Elaboración propia a partir de su perfil en LinkedIn y otros materiales)

Virginia Cabrera Nocito

Virginia Cabrera Nocito se define como especialista en Transformación Digital Tecnoemocional, mentalidad y actitudes digitales y en ese campo actúa como mentora, formadora y divulgadora.

Es fundadora y CEO de 'Cultivando Mentes Digitales' desde donde presta sus servicios de formación y mentoring.

Además de proporcionar sus propios programas de formación, colabora como docente en entidades como UNIR (Universidad Internacional La Rioja), Universidad Nebrija, etc

Es además co-fundadora del Podcast 'Caminos de knowmad' que trata de temáticas relacionadas con los trabajadores del conocimiento y 'freelances' y co-fundadora del blog 'Balcon40' sobre actitud digital, además de colaborar en otros blogs como Think Big Empresas de Telefónica.

Anteriormente, trabajó en Telefónica durante más de 20 años habiendo pasado por Terra Mobile, Telefónica Móviles y Telefónica Empresas. En su etapa en Telefónica Empresas trabajó en el desarrollo del negocio TIC para PYMEs y actuó como especialista en Transformación Digital

Virginia es Ingeniero de Telelecomunicación por la Universidad Politécnica de Madrid.

Puedes conocer más de la autora visitando su perfil en LinkedIn o siguiéndola en Twitter donde se identifica como @vcNocito.

Ficha técnica:

TITULO: Colabora y conecta

AUTOR: Virginia Cabrera Nocito

EDITORIAL: Editorial e-Learning

AÑO: 2021 

ISBN: 978-8409360093

PAGINAS: 166

Habilidades de supervivencia para el Business Analysis con LeAnn M. Simonson

En 'The business analyst's survival guide' su autora, que posee las certificaciones PMP (Project Management Professional) y CBAP (Certified Business Analysis Professional), ofrece una perspectiva del análisis de negocio centrada en las habilidades personales del analista, las denominadas habilidades 'soft', y con especial foco en las situaciones conflictivas que el ejercicio del análisis de negocio suele encontrarse.

Tras revisar varias de esas situaciones y cómo manejarlas, nos ofrece un sencillo marco de actuación, algo así como una metodología ligera para afrontarlas.

El libro se estructura en doce capítulos y un apéndice.

Los dos primeros capítulos sirven para centra la temática y así, en el primero, 'Interpersonal dynamics and repeat behavior patterns', resalta el carácter repetitivo de los problemas a que un analista de negocio debe enfrentarse. Ese carácter repetitivo hace que se puedan encontrar patrones de conducta. En el segundo, 'Soft-skill survival tips', nos anticipa diez pistas, diez conductas genéricas, que nos pueden ayudar a superar o evitar los conflictos (construir una buena relación, asegurarse de entender a los stakeholders, priorizar las 'batallas', etc).

En los siguientes ocho capítulos, se analizan patrones concretos generalmente a partir de una situación real. La estructura de todos estos capítulos es muy similar:

• Se expone una situación o experiencia real frustrante
• Se analiza por qué resultó frustrante
• Se analiza el riesgo o problema que conllevaba
• Se busca la situación deseada, la que nos gustaría que fuese real
• Basada en la experiencia actual de la autora, se intenta analizar cómo hubiéra actuado sabiendo lo que ahora sabe
• Se extraen las lecciones esenciales
• Se busca un anti-patrón (patrón negativo), es decir una conducta genérica donde se enmarca este problema y se busca el patrón positivo para gestionar la situación

Con esa idea, se afrontan los siguientes ocho capítulos: 'They don't get business analysis' (otros profesionales como directores de proyecto o personal técnico no entienden el rol del analista de negocio), 'I am not getting the respect I deserve' (no se respeta el trabajo del analista de negocio o se intenta obtener de él algo erróneo), 'People are difficult' (problemas de relación interpersonales), 'Eliciting requirements is painful' (dificultades con los stakeholders para fijar sus requisitos), 'Working with technical staff is painful' (dificultades de relación o de diferenciación de roles con el staff técnico), 'The management of the project is driving me crazy' (dificultades con la dirección del proyecto por presiones de tiempo, malas decisiones u objetivos poco claros), 'The business analysts are not working as a team' (dificultades dentro del propio equipo de análisis de negocio por competitividad, solapes, etc) y 'I'm struggling' (dificultades por sobrecarga de trabajo, falta de formación, etc).

Tras los ejemplos vistos en los capítulos anteriores, en el penúltimo, 'The business analysis challenge response framework', la autora nos ofrece su modelo de referencia para enfrentarse al tipo de problemáticas vistas. El modelo de referencia, muy simple, consta de tres preguntas primarias con subpreguntas. El modelo pide que nos hagamos y contestemos a esas preguntas. Las preguntas son:

• ¿Cuál es exactamente el desafío a que me enfrento? Algunas preguntas secundarias dentro de esta pregunta primeria serían: ¿Por qué me importa? ¿Qué impactos tiene en mi o en otros? ¿Qué riesgos corro? ¿qué impacto tiene en el negocio? ¿y en mi trabajo?


• ¿Qué me gustaría que fuese cierto (a qué aspiro)? con algunas preguntas secundarias como ¿Cómo beneficiaría al negocio? ¿Cómo me beneficiaría a mi o a otros? ¿Conozco realmente la fuente del problema?


• ¿Cómo llego hasta allí? con alguna pregunta secundaria como ¿Tengo el tiempo necesario? ¿Tengo los conocimientos necesarios? ¿Tengo las habilidades necesarias? ¿Tengo el soporte que necesito?

En el último capítulo, 'Messages not to miss from this book', se nos ofrecen unas sencillos y breves consejos como cierre.

Finalmente, se incluye un largo apéndice, 'Individual challenges and possible response strategies' en que, aplicando de una forma absolutamente sistemática (y, hay que decirlo, bastante repetitiva) el modelo de referencia, se analizan una larga serie de problemáticas (muchas de las cuales ya se habían abordado de una forma u otra en el cuerpo central del libro).

'The business analyst's survival guide' es un libro correcto aunque sin brillo cuyas dos mayores virtudes son las de destacar la importancia de las habilidades 'soft' en en análisis de negocio y el proponer un enfoque sistemático para afrontar las dificultades del día a día y usar esas habilidades 'soft' para hacerlo.

LeAnn M. Simonson

(Elaboración propia a partir de perfil en Linkedin)

LeAnn M. Simonson es una consultora norteamericana en el campo del Business Analysis y la dirección de proyectos.

Estudió en la Universidad de Minesotta-Twin Cities de donde tiene un máster en trabajo social y otro en ciencias de la computación. Además, LeAnn mantiene las certificaciones PMP del Project Management Institute y CBAP del International Institute for Business Analysis.

Inició su andadura profesional en 1991 y tras pasar por varias compañías ejerciendo como analista de negocio, desde 2011 es propietaria y consultora principal de 'Simonson Consulting' una firma dedicada a la consultoría y la formación en el campo del business analysis.

LeAnn es autora del libro 'The business analyts's survival guide'

Puedes saber más sobre el libro y el autor consultando su perfil en LinkedIn. 

Ficha técnica:

TITULO: The business analysit's survival guide

AUTOR: LeAnn M. Simonson

EDITORIAL: Create Space

AÑO: 2012

ISBN: 978-1466431768
PAGINAS: 208

Artículos de este blog relacionados

• Siempre positivo. Nunca negativo.
• ¿Para qué vale un modelo de referencia? Ocho buenas razones.
• Business analysis, el efecto observador y la ética

Siempre positivo. Nunca negativo.

Siempre positivo, nunca negativo...

Así sonaba (bueno, en realidad la frase era al contrario, 'siempre negativo, nunca positivo' y sonaba bastante diferente debido a su marcado acento) la famosísima frase de Louis Van Gaal, el holandés a la sazón entrenador del F.C. Barcelona...

Probablemente tuviera razones para su enfado Van Gaal, no lo recuerdo, pero sin embargo, erraba en su reacción...como casi siempre supone un error una reacción airada por más cargada de razones que eventualmente se pueda encontrar.

Los entornos laborales tienden a ser muy cerrados, y esos entornos cerrados generan amistades y afabilidades, sí, pero también enemistades, malos entendidos, rencillas, envidias... y ello puede conducir a maledicencias, a rencores y, en definitiva, a un mal funcionamiento de los equipos y las organizaciones.

Se trata de un terreno donde rozan lo profesional y lo personal pero, probablemente, cuando de un entorno laboral hablamos, todo tiene su vertiente profesional... y como tal debemos enfocarlo

En la medida en que problemas personales afectan al rendimiento individual, de un equipo o de toda la organización dejan de ser estrictamente profesionales.

No sólo nuestro equilibro e incluso felicidad personales nos piden una respuesta positiva y constructiva, también la profesionalidad nos lo exige.

Así nos lo recuerda LeAnn Simonson en su libro 'The business analyst's survival guide' que trata precisamente de las habilidades soft de un analista de negocio. Dado que la profesión de business analyst está altamente sujeta a la interacción, es terreno abonado para este tipo de rencillas.

El consejo que nos ofrece Somonson es claro:

Resist the temptation to have that internal dialogue about how frustated you are (which sometimes ends up as gossip around the water cooler). Instead, focus your internal dialogue on how you can build bridges, support strenghts, and work collaboratively to achieve goals.

¿Está claro, no?

Nada de maledicencias ni rumores, y nada de quedarse rumiando las ofensas. Al contrario, buscar acercamientos y entendimientos, tender la mano...

Ser, en fin, siempre positivo, nunca negativo...

Liderazgo a través de la conversación. La propuesta de Álvaro González-Alorda

"La calidad de tu liderazgo depende de la calidad de tus conversaciones". Esta cita podría resumir el espíritu de todo el libro.

'The talking manager' es un breve alegato en favor del uso de la palabra, de la conversación, como elemento fundamental de la relación humana en general, pero sobre todo como una herramienta fundamental de liderazgo para mandos y directivos.

Y centrados ya en la conversación propiamente dicha, el autor apuesta más por la calidad de la empatía que por la de la línea argumental. Aunque el libro no es excesivamente conceptual ni rico en ideas, sí resulta interesante desde un punto de vista teórico la matriz de efectos de la conversación que tiene entre sus dos ejes, precisamente, empatía y argumento. También son interesantes las aportaciones que enriquecen este modelo en los dos siguientes capítulos: consejos para mejorar la presentación de la línea argumental en 'keys to improve a line of argument' o el modelo de personalidades que nos presenta en el capítulo 'keys to improving empathy', entendiendo que la conversación, para ser empática, debe adaptarse al tipo de interlocutor.

'The talking manager' es un libro moderadamente inspirador, estructurado en quince breves capítulos y con el atractivo añadido de tratarse de un libro bilingüe, donde portada o contraportada se confunden y según cuál elijamos como inicio, leemos el idioma en español inglés.

Pensado para ejecutivos con poco tiempo o poco hábito de lectura, el libro está construido, según nos asegura el autor, para ser leído en dos horas. Dos horas en que el lector encontrará un tanto de inspiración y otro tanto de consejos prácticos en una apuesta decidida por la palabra como herramienta.

Dos horas que vale la pena dedicar.

Álvaro González-Alorda

(Fuente: Traducción de la biografía en su página oficial)

Co-fundador y socio de emergap, una compañía de consultoría especializada en innovación y mercados emergentes. Es profesor en ISEM Fashion Business School y profesor asociado en el Instituto de Empresa, así como profesor visitante en INALDE and IEEM entre otras escuelas de negocios.

Estudió en la Universidad de Navarra y en IESE Business School y realizó un periodo de investigación en Harvard Business School.

Es especialista en innovación y gestión del cambio. Ha colaborado con más de 100 compañías en 20 países. Además de su actividad de consultoría y conferencias es un speaker internacional. Es autor de los libros 'Los próximos 30 años' y 'The talking manager'.

Ficha técnica:

TITULO: The talking manager

AUTOR: Álvaro González-Alorda

EDITORIAL: Alienta

AÑO: 2011

ISBN: 978-84.92414-97-0

PAGINAS: 97

Artículos de este blog relacionados

• #macrotweet: Conversaciones mirando al futuro
• Cuatro discursos para cuatro personalidades
• La matriz de efectos de una conversación: argumento versus empatía

#macrotweet: Conversaciones mirando al futuro

it is more sensible to concentrate one's energy on designing the conversations of the rest of your life  than to waste it in a futile lament for those that you did not have  or did not prepare well.

Álvaro González-Alorda

'The talking manager'

Cuatro discursos para cuatro personalidades

La empatía es junto con la línea argumental, y como veíamos en el artículo 'La matriz de efectos de una conversación: argumento versus empatía', los dos ejes en que, según Álvaro González-Alorda, se fundamenta la conversación, un arma fundamental del liderazgo.

De cara a mejorar esa empatía, el autor nos propone en su libro 'The talking manager'  identificar primero la personalidad de nuestro interlocutor y luego adaptar nuestro discurso a esa personalidad.

Los cuatro tipos de personalidad que se nos proponen son:

• ESTRATÉGICA: Se trata de una personalidad racional, resuelta y ambiciosa, amante de los cambios y los retos, planificadora y con afán de mando. A una personalidad de este tipo nos debemos dirigir con un mensaje estructurado, hechos y datos, sin divagaciones.


• ANALÍTICA: También racional, minuciosa, detallista, exigente, crítica y poco amante de los cambios. Con esta personalidad hay que ser claro, dejarle espacio para preguntar y concentrar el discurso en pocos temas.


• CREATIVA: Intuitiva y desordenada pero muy hábil en las relaciones, impulsiva y amante del cambio. A esta personalidad hay que halagarle e ilusionarle pero conducirle a la concreción.


• CONCILIADORA: Personalidad afable, sensible, profunda y poco amiga de conflictos. A esta personalidad hay que tratarla con calidez y confianza, sin presiones y sin inundar con cifras o hechos.

Esto es sólo un esbozo de un modelo que desarrolla algo más el autor.

No obstante el mensaje es claro: si ya estábamos acostumbrados al concepto de liderazgo situacional, a adaptar  los estilos de dirección a las circunstancias y colaboradores, algo parecido hay que hacer en las conversaciones: identificar la personalidad de nuestro interlocutor y adaptar nuestro discurso a su forma de ser.

Y es que, al fin y al cabo, según la doctrina de Alorda, la conversación es una de las herramientas fundamentales del liderazgo. Si éste ha de adaptarse a las situaciones, las conversaciones deben adaptarse a los interlocutores.

La matriz de efectos de una conversación: argumento versus empatía

Álvaro González-Alorda apuesta en su libro 'The talking manager' por un liderazgo basado en las conversaciones.

En cierto sentido se trata más de un libro inspirador y orientador que un libro de conceptos. Sin embargo, algunas ideas de carácter algo más teórico sí que salpican el libro aquí y allá.

Una de las aportaciones conceptuales que más me han interesado es una matriz donde se intenta situar los efectos que produce una conversación. Para Alorda, dos son los ejes fundamentales de una conversación (que sitúa en el entorno profesional), a saber: el argumento y la empatía, que nos las describe el autor de la siguiente forma:

Of all the variables at work in a conversation, there are two in particular that determine  the impact: the strength of the argument and the degree of empathy. The line of argument has to do mainly with what is said  and with how the message is formulated, and the empathy with who is conversing and what attitude they have.

Una vez identificadas estas dos variables fundamentales, el autor nos propone una matriz, al estilo de las típicas matrices estratégicas, con cuatro cuadrantes, cuatro combinaciones de argumento - empatía y cuatro tipos de efectos.

Éste es el aspecto de la matriz:

Los cuatro grandes efectos a que esta matriz da lugar son:

• DESGASTE: Una conversación con una débil argumentación y escasa empatía produce una sensación de pérdida de tiempo y, a la larga, el desgaste de las relaciones entre profesionales.


• RECHAZO: Si ahora la línea argumental es sólida pero la empatía baja la conversación conduce al rechazo porque el emisor produce una impresión autoritaria y suele ser muy poco receptivo a cualquier sugerencia, observación o estado de ánimo del receptor.


• CALENTÓN: Una débil línea argumental pero con fuerte carga emocional cae en el denominado 'calentón' porque suele tratarse de reacciones improvisadas ante un acontecimiento imprevisto. Suelen ser el tipo de conversaciones de las que nos arrepentimos transcurrido un cierto tiempo.


• INSPIRACIÓN: Como es habitual en este tipo de matrices, el objetivo es el cuadrante superior derecho, en este caso el que corresponde a una sólida línea argumental unida a una gran empatía. Este tipo de conversación es inspiradora, produce frutos, genera cambios aunque no siempre a corto plazo. Es, como cabe esperar, la conversación a que todo líder debería aspirar.

Este tipo de matrices más que otra cosa aportan marcos conceptuales, formas de entender de una manera sencilla la realidad. Y eso es lo que ocurre también con la matriz del impacto en la conversación. No es que nos aporte una gran novedad teórica, pero sí nos hace ver con claridad la importancia de los dos ejes, argumento y empatía, y entender mejor el efecto que producimos en los demás con nuestras conversaciones.

Y eso ya es valioso ¿no?

Los directores de proyecto y el liderazgo

Quizá se trate de una opinión sesgada puesto que en el pasado he ejercido de director de proyecto y posteriormente he gestionado unidades organizativas compuestas fundamentalmente por jefes y directores de proyecto, pero hace mucho tiempo que pienso que la figura del director de proyecto es vital en muchas organizaciones y que, en ocasiones, roza lo admirable.

Un director de proyecto debe tener un foco muy claro en la consecución de los objetivos del proyecto equilibrando plazos, costes y calidad y teniendo que llevar a cabo en ocasiones complejos equilibrios derivados de las conflictivas motivaciones humanas, de las políticas de empresa, de los intereses contrapuestos e, incluso, del mero desinterés.

Por ello, el director de proyecto, aparte de exhibir unos conocimientos técnicos y metodológicos, debe estar dotado de muchas habilidades personales, de comunicación y de relación.

El corpus de doctrina al respecto menciona, por ejemplo,las siguientes:

• Liderazgo: es decir, la capacidad de hacer que los equipos orienten sus esfuerzos hacia el objetivo fijado.
• Team building: construcción de la sensación de equipo, de colaboración y de objetivo común.
• Motivación: alinear los intereses de las personas y su satisfacción con los propios objetivos del proyecto.
• Comunicación: escuchar y transmitir todo tipo de informaciones e ideas, desde las más factuales, hasta las emocionales.
• Influencia: capacidad de orientar los esfuerzos de terceros hacia el objetivo y de apoyarse en las capacidades de esos terceros.
• Decisión: capacidad de adoptar decisiones en diferentes situaciones.
• Habilidades políticas: capacidad de percibir y adaptarse respetuosamente a las diferentes culturas de empresas y regiones, a las costumbres y visiones de los equipos humanos.
• Negociación: capacidad de alcanzar acuerdos satisfactorios en situaciones de conflicto.

Si se observa esta lista, se verá que no difiere mucho este catálogo de habilidades de las que podríamos exigir a un líder empresarial, digamos un CEO. 

Y es que, en efecto, un director de proyecto es un líder en pequeño, un gran líder en realidad, aunque sus esfuerzos se circunscriban al ámbito del alcance y circunstancias de un proyecto concreto.

Quizá por eso resulten tan admirables, quizá por eso son tan necesarios.

Dos notas críticas sobre priorización de tareas

Me encuentro leyendo el libro 'Sé más eficaz' de David Allen, uno de los gurús de la gestión del tiempo y la productividad personal, y creador del método 'Getting Things Done (GTD)'.

A lo largo de sus páginas veo muchos detalles interesantes, pero quisiera anotar aquí dos críticas que hace el autor acerca de la gestión del tiempo tradicional.

En primer lugar traigo a colación un defecto, una mala práctica, en la que solemos incurrir en nuestra particular gestión del tiempo:

"Todos tendemos a recuperar los elementos almacenados en nuestra mente a partir del criterio de lo más reciente en el tiempo y lo más intenso(emocionalmente) lo cual difícilmente puede considerarse el sistema más eficiente para la recuperación de datos."

Creo que es cierto. Cuando la gestión del tiempo no se realiza de forma consciente y sistemática, cuando no tenemos una lista de tareas o un plan concreto, nuestra gestión del tiempo tiende a ser de naturaleza reactiva, atendiendo a los asuntos según surgen y con una priorización inconsciente que favorece a lo último que nos llama la atención o nos presiona a su cumplimiento y, en otras ocasiones, a aquello que nos resulta emocionalmente más necesario atender por agrado o, por el contrario, por eliminar la tensión o estrés asociado al incumplimiento. No parece, desde luego, una forma ni sistemática ni eficiente de actuar... pero probablemente es la reacción natural.

Aunque he querido anotar la crítica de arriba, más me ha llamado la atención una segunda crítica mucho más explícita y no ya a un comportamiento espontáneo, sino a las técnicas tradicionales de gestión del tiempo basadas en la priorización de tareas:

"Atribuyo parte de la culpa de esta situación al código de actividades ABC que se ha extendido últimamente en los talleres de gestión del tiempo y establecimiento de prioridades. Entiendo que se enseñe a las personas que si tienen un margen para decidir qué deben hacer con su tiempo, algunas elecciones generan mejores resultados que otras. Pero el defecto de este principio es que anima a descuidar la responsabilidad de gestionar muchas cuestiones abiertas que no desaparecen simplemente porque no sean una prioridad tipo A."

Se refiere el autor a una técnica de gestión de tareas que clasifica éstas en clases A, B y C según su prioridad... y lógicamente atiende las más prioritarias en primer lugar. Como bien apunta David Allen, el problema de esta forma de actuar, y como he podido experimentar en primera persona, es que, en momentos de alta sobrecarga y en que predomina lo urgente sobre lo importante, se acaba atendiendo únicamente a lo más prioritario (normalmente lo más urgente) y lo menos prioritario (normalmente coincidente con lo más importante, pero menos urgente) no recibe jamás atención...puesto que siempre existirán nuevas urgencias que acapararían los slots de tareas de tipo A.

¿El resultado? Con frecuencia las acciones estructurales y de fondo, no reciben ninguna atención.

Parece necesaria, pues, una nueva forma más equilibrada de asignar tiempo a los proyectos y las tareas, un método en que todas las tareas reciban la parte razonable de atención que merecen y ninguna tarea relevante quede abandonada.

¿Es el método 'Getting Things Done' la respuesta?

Pienso... luego no dirijo

"Resulta imposible profundizar mucho en una idea cuando se dirige un negocio, sean cuales sean las horas que éste conlleve; dicho simplemente, a menos que uno sea un insensible, las preocupaciones y el sentido de la responsabilidad ocupan un espacio cognitivo precioso. Es posible que uno pueda estudiar, meditar o escribir si uno es un empleado, pero no cuando se dirige un negocio, a no ser que sea un irresponsable.".

Sorprendente, y se me antoja que algo exagerada, esta afirmación de Nassim Nicholas Taleb. No creo que forme parte del núcleo central de su pensamiento. Es sólo una nota a pie de página en la sección de agradecimientos de su afamado libro "El cisne negro".

Algún fondo de verdad, no obstante, sí parece ocultar esta frase. El directivo tiene muchos estrés, muchos temas en que intervenir, muy poco tiempo para decidir, muy poco para pensar...

Aún así, quisiera pensar que, aunque rápido, y quizá menos de lo que deseara, algo sí que piensa. Más nos vale...

Always On Management: ¿éxito o fracaso del directivo?

Con el desarrollo de las telecomunicaciones, especialmente de los servicios de movilidad y con el avance en equipos portátiles de todo tipo (laptop, netbook, smartphone, etc) así como todo tipo de servicios complementarios como los SMS, la mensajería instantánea, la videoconferencia, ya no hay excusa para no poder estar conectado, para no estar disponible.

Esto sucede en nuestra vida privada en la que familia y amigos esperan poder localizarnos por el móvil en cualquier momento. Pero mucho más acusado es en el mundo de la empresa y, en particular, en sus niveles directivos. La imagen moderna del directivo, es no sólo la de una persona muy ocupada sino, también, la de una persona pegada a su móvil, capaz de resolver un asunto a la hora de comer, o por la noche, o en fin de semana, o desde la playa durante sus vacaciones...si es que puede gozar de vacaciones.

No sólo ya no hay excusa tecnológica para la ausencia, sino que parece como si la plena disponibilidad, la hiperconectividad, fuese un símbolo de status, una prueba de la importancia del directivo sin el cual no se pueden tomar decisiones y una demostración, además, del compromiso de ese directivo con su empresa.

Estamos, si se me permiten los símiles tecnológicos, en la era del 'always on management', la dirección ejercida en 7x24x365, en altísima disponibilidad, una altísima disponibilidad que parece ser síntoma del éxito e importancia del directivo.

Hace algún tiempo, creo que en una escuela de negocios, oí afirmar a un profesor que una misión fundamental del directivo era organizar su unidad de responsabilidad, conseguir que funcionase como un reloj y, en último extremo, que ese funcionamiento excelente se mantuviese por sí solo, sin la necesidad, ya, de la intervención directa del mando...momento en que ese directivo podía relajarse, o mejor, buscar un nuevo reto.

... Y éste era su éxito, un éxito, digo yo, que entre otras cosas le exige muy baja disponibilidad.

A la luz del párrafo anterior, ¿no es posible que esa altísima disponibilidad que se exige hoy día al directivo, y que éste parece brindar gustoso como símbolo de su status, sea, en realidad, una consecuencia de una deficiente organización y procedimentación del trabajo, de unos procesos, unos engranajes organizativos, no suficientemente engrasados?

O también, y volviendo a los símiles tecnológicos, y ya que de alta disponibilidad hablamos, ¿no es cierto que en los sistemas de alta disponibilidad se establecen redundancias, se duplican elementos, para evitar puntos únicos de fallo? ¿ No se establecen los mecanismos para que cuando un elemento falla, otro tome automáticamente el control sin afectar al funcionamiento global? ¿ No es cierto, igualmente, que en muchas ocasiones, los elementos redundados se utilizan en modo activo para realizar un reparto de carga ?

¿Qué nos enseña la alta disponibilidad en sistemas acerca de la gestión de empresas? ¿ Qué nos tiene que decir acerca de la delegación y de la sucesión?

¿ Pudiera ser que el directivo altamente disponible no hubiese utilizado adecuadamente estas herramientas, la delegación y la sucesión, para evitar su implicación personal? ¿Pudiera ser que el directivo fuese un punto único de fallo sin el cual la empresa no funciona por no haber establecido una redundancia, alquien en quien delega o, a largo plazo, un sucesor? ¿Pudiese ocurrir que no hubiese definido cómo debe actuar la empresa o su unidad en su ausencia? ¿ Y por qué no utilizar a los 'directivos redundantes' para hacer reparto de carga de trabajo?

Es cierto que vivimos tiempos complejos y de cambios acelerados. Es cierto que las plantillas de las empresas están cada vez más ajustadas. Y es cierto que un directivo siempre es un directivo y debe tomar decisiones, no siempre delegables, y no siempre en el momento y lugar que le gustaría, y de forma planificada.

Todo eso es cierto y creo que el directivo siempre deberá ofrecer una cierta disponibilidad. Pero como situación objetivo, como dirección de trabajo, sería bueno reflexionar sobre si la altísima disponibilidad, el orgullo por estar siempre 'on', es realmente un éxito o, más bien, un fracaso del directivo.

La esencia de la comunicación

"Demasiados ejecutivos piensan que son maravillosos con las personas porque hablan bien. No se dan cuenta de que ser maravillosos con las personas significa escuchar bien"

Peter Drucker

Para no olvidar cuando se conciben planes de comunicación. Quizá el problema consista en que la comunicación unidireccional top-down se aprende, se entrena...es más que nada una habilidad. La escucha es, sobre todo, una actitud...

El desarrollo de habilidades directivas como proceso aditivo

Ayer me leí un librito, muy breve, que podría clasificarse casi, casi, como de autoayuda, aunque se encuentre disfrazado bajo el pomposo manto de 'habilidad directiva'. Trataba acerca de cómo gestionar el mal humor propio y ajeno en el trabajo.

¿ El libro en sí ? Pues bueno, nada del otro jueves, pero con ideas aprovechables o para tener en cuenta.

Lo que consiguió es hacerme re-reflexionar sobre la metodología de aprendizaje de habilidades directivas. He asistido a muchos cursos, he leído muchos libros y, al final, detecto por un lado que, con independencia de la habilidad que se hable, ya sea de liderazgo, de comunicación, de negociación, de trabajo en equipo, de gestión del tiempo, de presentaciones eficaces, de cómo dar 'feedback', de... lo que sea, al final hay muchos elementos comunes entre todas las habilidades, un sustrato común de gestión de las propias emociones y de las ajenas, de mecanismos eficaces de comunicación, de organización de la propia actuación, de comportarse de forma reflexiva en situaciones en que, normalmente, lo haríamos de manera impulsiva. Todo ello...y, sobre todo, grandes dosis de sentido común.

Pero a la vez observo que, por más que cuando uno se encuentra inmerso en un curso, o concentrado en la lectura de un libro, parezca que siempre va a recordar los consejos y técnicas, a dominar la habilidad en cuestión en el futuro, no ocurre realmente así. Se olvidan fácilmente los consejos, se abandonan las técnicas, volvemos a dejarnos llevar con frecuencia por los antiguos e irreflexivos hábitos.

Sin embargo, la presencia del sustrato común y la persistencia en el empeño de intentar dominar las habilidades directivas creo que pueden conducir a un verdadero desarrollo de las mismas. Un curso sólo, un libro sólo, poco consigue, pero cada uno de esos cursos o libros deja su pequeño poso y así, añadiendo poco a poco capas de conocimiento, en un proceso aditivo y virtuoso, se consigue realmente interiorizar las habilidades, los comportamientos, el autodominio, el sentido común. El aprendizaje o, mejor, el desarrollo de habilidades directivas no es un suceso 'one-shot', es un largo proceso aditivo de desarrollo.

Persistamos, pues.