lunes, 30 de abril de 2018

Por qué es importante seguir soñando


A veces pudiéramos pensar que los sueños, las aspiraciones, tienen un punto de irrealidad, de fantasía, de escapismo y que las personalidades soñadoras, por tanto, tienen poca cabida en el mundo empresarial.

Y eso, quizá, puede ser cierto en empresas maduras o en áreas de la empresa que trabajan en la ejecución diaria del negocio buscando el máximo de eficiencia, los resultados inmediatos, los indicadores, los números.

Pero en el mundo acelerado actual, en un mundo en que las tecnologías avanzan a velocidad vertiginosa, que los actores incumbentes y sus modelos de negocio se ven constantemente amenazados por la disrupción, que nada parece seguro, necesitamos soñar, es el momento para soñar.

Y necesitamos soñar porque los sueños, la creatividad y las aspiraciones son fuente de innovación y en un mundo en constante movimiento, se necesita como motor de la estrategia y la competitividad, la innovación continua.

Es cierto que esos sueños deben ir acompañados de objetividad, capacidad de análisis y, sobre todo, capacidad de ejecución para poder convertirlos en realidad y producir resultados de negocio. Pero antes de hacer esos resultados es preciso soñarlos.

Así que, un buen consejo es intentar conseguir que nuestros equipos sean soñadores porque, como nos dice Tom Kelley en 'The art of innovation':


If your staff is regularly dreaming up creative ways to advance your company, you're sure to break through eventually.


Así es. No todos los sueños se harán realidad. A veces, porque serán disparatados. A veces porque no llegaron en el momento oportuno. A veces nuestra incapacidad para hacerlos realidad. Pero no se puede hacer realidad un sueño inexistente, un sueño que no ha sido soñado

Así que, si queremos tener alguna probabilidad de mejorar profundamente, de dar un salto cualitativo en nuestros resultados, de hacer una innovación profunda, lo primero es soñar esa innovación.

Soñemos. Tendremos mucho trabajo al despertar.


viernes, 27 de abril de 2018

Cinco puentes hacia la creatividad


La creatividad, con su naturaleza intangible y maravillosa, no deja de ser un bien delicado, una actitud y una facultad que debemos cuidar y promover si queremos estar en organizaciones realmente innovadoras.

¿Cómo hacerlo?

Probablemente no haya recetas mágicas pero en su libro 'The art of innovation', Tom Kelley identifica cinco resistencias a la creatividad y cinco puentes para superarlas.

Vale la pena pasar revista a sus aportaciones:

  • Meritocracia en lugar de jerarquía: No se puede pensar que las ideas y la innovación van a surgir siempre desde arriba y por ello, las organizaciones tienen que estar abiertas a acoger las ideas por su propio mérito, vengan de donde vengan de la organización y nivel jerárquico.

  • Autonomía en lugar de burocracia: Si se ahoga a los innovadores con burocracia, legalismos y formularios, muy pronto dejarán de crear. En lugar de eso, si uno, el emprendedor, es dueño de su destino tiene la autoconfianza necesaria ara asumir riesgos y, por tanto, crear e innovar.

  • Familiar en lugar de anónimo: En este punto interviene la naturaleza humana y, en ese sentido, es importante un ambiente amigable y familiar, un ambiente donde se perdonen los fallos ocasionales y donde los creadores se sientan cómodos.

  • Desordenado en lugar de limpio: Aunque parezca secundario, el espacio nos influye. Es más fácil ser creativo en tu propio espacio, pues su eventual desorden en cierto modo es tuyo, te es familiar. Un espacio artificialmente ordenado es ajeno e inhibe la creatividad.

  • Personas que arreglan cosas en lugar de expertos: necesitamos mucho más a personas con impulso, que van arreglando cosas, mejorando otras, que lanzan proyectos y los mantienen en movimiento. Y eso es más práctico que disponer de grandes expertos que pueden tender a cerrarse a nuevos conocimientos o nuevas ideas.
Quizá el punto del espacio sea algo más personal, pero, en general, estos puentes nos suenan a sentido común y a lo que 'se dice en todas partes' que hay que hacer. Lo difícil, claro, es hacerlo de verdad, es conseguir que domine en las organizaciones esa cultura abierta y creativa.


miércoles, 25 de abril de 2018

Los siete secretos de un buen brainstorming


El brainstorming es una de las técnicas de creatividad probablemente más conocidas, una forma sencilla de generar ideas, entrar en divergencia y abrir perspectivas.

Una técnica muy conocida aunque no está claro que siempre adecuadamente utilizada. De cara a ese buen uso, de cara a mejorar los resultados, Tom Kelley, en su famoso libro 'The art of innovation' nos ofrece siete secretos para un mejor brainstorming.

Son estos:
  • Afinar el foco: es decir, establecer lo más claramente posible el problema al que se quiere dar respuesta. De cara al diseño, además, ese problema es más efectivo si se establece mirando hacia afuera, hacia las necesidades de un cliente o la mejora de un servicio, más que hacia un objetivo interno.

  • Reglas juguetonas: Para evitar la crítica, algo fundamental en brainstorming en general y en creatividad en particular, puede ser bueno hacer ver una forma divertida esas reglas del juego.

  • Numerar las ideas: es algo muy sencillo y en apariencia trivial, pero anima a generar más ideas y también a saltar de una idea a otra sin perderse.

  • Construir y saltar: se refiere a una forma de gestionar la sesión de brainstorming para que ésta no pierda su ritmo. Una forma es saltar a otro punto de vista y otra tratar de construir alrededor con, por ejemplo pequeñas variaciones sobre la idea de que hablamos.

  • El espacio recuerda: se trata de intentar aprovechar la memoria espacial, escribiendo las ideas que surjan en medio bien visible para los asistentes.

  • Estirar los músculos mentales: Para intentar que el grupo de brainstorming esté 'metido en el ajo', hay veces que hay que hacer algo así como un calentamiento (por ejemplo, si el grupo no se conoce o nunca ha trabajado junto). Se trata de pequeñas actividades o juegos previos que sirvan para 'romper el hielo'.

  • Sé físico: es decir, trata de tangibilizar las ideas mediante esquemas, mapas mentales etc También se puede ir más allá generando modelos tridimensionales con bloques, plastilina o similar.

Con un brainstorming bien orientado y guiado, y haciendo uso de estos 'secretos', seguro que somos capaces de crear muchas alternativas, de generar muchas ideas...


lunes, 23 de abril de 2018

Resolución de problemas basada en personas


Una actividad importante de los directivos (y no tan directivos) en empresas e instituciones, es tomar decisiones: decisiones acerca de dónde invertir y dónde no, a qué segmentos de clientes atender y a cuáles no, qué materiales, equipos o servicios comprar y cuáles no, qué promociones realizar y cuáles no, qué subidas salariales realizar, qué políticas comunicar, qué instrumentos financieros elegir...

Decisiones, decisiones, decisiones...

Y para ayudar a tomar decisiones, hemos construido herramientas de análisis, metodologías y sistemas. Y no se puede decir que hacer eso sea incorrecto, sino todo lo contrario. A priori es bueno tomar las decisiones apoyados en información, datos y método.

Hoy en día, con la explosión de los datos, el big data, el machine learning, etc aún parece más lógico y racional apoyarnos en datos, métodos y sistemas científicos y objetivos para tomar decisiones correctas. Y, en realidad, esto también es bueno, muy bueno.

Sin embargo, tenemos a nuestro alcance una formidable, sencilla y barata herramienta de soporte a la decisión de la que quizá no somos del todo conscientes: las personas, nuestros colaboradores, colegas, familias y amigos. Las personas.

En mi trayectoria profesional, cuando me he enfrentado a problemas que no veo claros, o sobre materias de las que no soy experto, he utilizado con frecuencia una técnica muy sencilla: simplemente, preguntar a un grupo selecto de personas que, por su inteligencia, conocimiento o experiencia sabes que tienen una opinión valiosa. A lo mejor tampoco tienen la fórmula mágica...pero su opinión es valiosa.

No hace falta preguntar a muchas. Unas pocas, si están bien seleccionadas, las escuchas y las entiendes, suelen ser suficientes para darte una idea bastante clara de la situación y con un poco de preguntas y mente abierta, la decisión suele presentarse de color blanco y envasada en botella.

Aunque no parece muy científico, mi experiencia práctica es que funciona muy, muy bien y, después de todo, si el concepto de inteligencia colectiva tiene algo de fundamentado, no debería extrañarnos. Preguntar a unas pocas personas con conocimiento y/o talento es una forma sencilla, de andar por casa (o por la oficina), de aprovechar la inteligencia colectiva.

Y no debe ser tampoco tan disparatado cuando David Kelley, fundador de IDEO, afirma, como nos enteramos por su hermano Tom Kelley en el libro 'The art of innovation' que:

When you're stuck with a tough decision or a problem you don't understand, talk to the smart people you know. It's the networking approach to problem solving.

Así de fácil.

No dejes de aplicar método, no dejes de invertir en sistemas, en obtención de datos, en Big Data y en Machine Learning, pero cuando te veas 'apretado', desasistido, confuso, perdido, pregunta, simplemente pregunta... a las personas con conocimiento y talento  que te rodean, a las personas, simplemente a las personas...

viernes, 20 de abril de 2018

Historias de intraemprendimiento coordinadas por David Bartolomé

'INprendedores' no es un tratado sobre el emprendimiento o la innovación en las organizaciones sino, más bien, tal y como se explicita en el subtítulo, un conjunto de experiencias y reflexiones por parte de un conjunto de actores inquietos, coordinados por David Bartolomé Sedano. Entre los capítulos, nos encontramos los testimonios del propio David Bartolomé junto con un conjunto notable de 'inquietos', a algunos de los cuales tengo el placer de conocer y/o seguir en medios sociales. Unos 'inquietos' fundamentalmente del entorno de Telefónica y de la administración vasca, que son los territorios naturales del coordinador.

En los testimonios nos encontramos un poco de todo, pero predominan las inquietudes e iniciativas ligadas a las redes sociales y la denominada Web 2.0 que, en el momento de escribirse el libro, era un asunto en ebullición pero que aún no había calado en el gran público y menos aún en las empresas y administraciones.

Se percibe también con frecuencia, y mezclado con el natural impulso y rebeldía de los emprendedores, un cierto desencanto, un pesimismo algo disonante con el funcionamiento de las empresas y administraciones públicas. Algo que, personalmente, no 'me casa' del todo con el espíritu de un intra-emprendedor al que me imagino por supuesto inquieto e inconformista, pero a un tiempo integrado y orgulloso de su organización.

Un libro de fácil lectura, que no aporta grandes conocimientos, pero sí experiencias y una cierta conexión mental y cultural con el espíritu de estos emprendedores corporativos.

David Bartolomé Sedano

(Fuente: Elaboración propia a partir de la información de su perfil en LinkedIn)

David Bartolomé
Interesado en la innovación, el I+D, emprendizaje, intraemprendizaje y la tecnología desde un punto de vista social. Muy arraigado a las iniciativas que se impulsan desde Euskadi en estas temáticas para poder ayudarlas a crecer. Conector de ideas, proyectos y personas.

Ligado desde 2007 al Grupo Telefónica siempre ligado a actividades de tecnología, innovación y emprendimiento, ocupando puestos como responsable de cultura de innovación y comunicación online o evaluador Wayra/Open Future.

Desde 2017, responsable de Bizkaia Open Future, una iniciativa promovida por la Diputación Foral de Bizkaia y Telefónica para apoyar el sector industrial del Territorio Histórico en su transición hacia una Industria 4.0.

En 2011 coordinó la publicación 'INprendedores' patrocinado conjuntamente por EOI (Escuela de Organización Indstrial) y Fundación Telefónica, donde varios autores cuentan sus experiencias de emprendimiento interno a empresas y administraciones y donde, en concreto, David cuenta la experiencia de 'Azules', una de las primeras redes sociales no corporativas dentro del Grupo Telefónica cuyo objetivo fue utilizar el potencial que daba la Web 2.0 para aplicar en la organización así como crear un canal informal de relación entre los empleados y de éstos con la sociedad y clientes.

Puedes conocer más del autor visitando su página oficial o siguiéndole en Twitter donde se identifica como @davidbs.

Ficha técnica:

TITULO: INprendedores
AUTOR: David Bartolomé (coordinador) y otros
EDITORIAL: EOI y Fundación Telefónica
AÑO: 2011
ISBN: 978-84-15061-13-7
PAGINAS: 200

miércoles, 18 de abril de 2018

Cinco pasos en la metodología de diseño de IDEO


IDEO es probablemente la compañía de diseño más famosa y donde se sitúa la cuna del Design Thinking.

A pesar de los tintes artísticos que el diseño parece transmitir en sí mismo, y la magia de IDEO tiende a confirmar, lo cierto es que IDEO sigue una metodología.

Eso nos decía Tom Kelley en su bestseller 'The art of innovation'. En ese libro, Tom Kelley afirma que el aparentemente caótico trabajo de IDEO, éste se apoya en una metodología que, eso si, se adapta a la tarea concreta a realizar y que tiene cinco pasos. Estos:

  • Entender el mercado, el cliente, la tecnología y las restricciones percibidas en el problema.

  • Observar a personas reales en situaciones del mundo real para averiguar lo que les mueve

  • Visualizar conceptos novedosos y a los clientes que los usarán

  • Evaluar y refinar los prototipos en iteraciones rápidas

  • Implementar el nuevo concepto para comercialización

Dicho así, transmite más una filosofía o un armazón, más que una metodología completa. No obstante, los conceptos son potentes y permean todas las teorías modernas sobre diseño e innovación así que vale la pena tomar nota... y aplicarlos.

lunes, 16 de abril de 2018

Cuestionando los focus groups y la investigación de mercados


En el marketing y diseño tradicionales un primer paso aparentemente razonable, antes de de lanzar un producto al mercado, antes incluso de dedicar muchos recursos dentro de una compañía al desarrollo de ese producto, es hacer un análisis previo de mercados. 

Una herramienta también para intentar detectar las necesidades de los clientes son los llamados focus groups en que se reúne a un grupo reducido de expertos o personas relevantes de las que esperamos obtener,. mediante preguntas y un debate enfocado, información relevante acerca de la acogida para un producto o qué se espera de él.

Parece bastante sensato ¿no?

El planteamiento tiene aparente sentido pero se adapta mal a la realidad, y más a una realidad como la actual en que las tecnologías y los productos, la oferta y la demanda se modifican a velocidad de vértigo.  Y se adapta mal a productos innovadores y tecnologías disruptivas puesto que incluso los propios clientes, o los expertos que de alguna forma les pretenden representar, pueden no saber realmente qué pedir, qué esperar o qué les puede interesar.

En ese sentido, y desde hace ya varios años, todos los métodos de emprendimiento, innovación y diseño tienen a prescindir de estudios previos y, en su lugar, usar observación directa de usuarios/clientes o experimentos con clientes reales para validar las hipótesis que acerca de ellos y su comportamiento podamos tener.

En ese sentido, Tom Kelley, de IDEO, escribía en su best-seller 'The art of innovation'

We're not big fans of focus groups. We don't much care for traditional market research either. We go to the source. Not the "experts" inside a company, but the actual people who use the product or something similar to what we're hoping to create.

Es decir, se busca la fuente, los mismos usuarios y, con frecuencia ni siquiera se les pregunta, sólo se les observa...

Se trata de ir a la fuente última, la más segura...

viernes, 13 de abril de 2018

Lean UX explicado por Jeff Gothelf y Josh Seiden

'Lean UX' es una filosofía de trabajo que combina el diseño con los principios Lean Startup y la gestión agile. En este libro, los autores intentan explicar sus principios y funcionamiento.

Para ello, nos ofrecen contenido en nueve capítulos agrupados en tres partes:
  • 'PART I: INTRODUCTION AND PRINCIPLES': que proporciona una introducción a Lean UX y sus principios.

    • '1 Lean UX: More important than ever before': muy corto, es una breve historia del diseño de productos y por qué la necesidad de una evolución, incluyendo la liberación del mundo físico y la necesidad de un aprendizaje continuo con base en el feedback de clientes.

    • '2 Principles': describe los principios subyacentes al proceso Lean UX, que afectan a organización, cultura y proceso y que incluyen aspectos como equipos multifuncionales, pequeños, enfocados y autogestionados, el foco en conseguir lo que el cliente busca (outcomes) más que unas características concretas, el permiso para fallar o el descubrimiento continuo.

  • 'PART II: PROCESS': describe en detalle el proceso Lean UX haciendo énfasis en varios cambios o desplazamientos de foco.

    • '3 Driving vision and outcomes': en un primer cambio, apuesta no por los entregables, las funcionalidades o características sino por el resultado para el cliente (outcome). Pone mucho énfasis en declarar y gestionar las suposiciones (assumptions) e hipótesis, y propone como herramienta la definición de proto-personas, algo así como clientes típicos.

    • '4 Collaborative design': describe el segundo cambio de enfoque que es una apuesta hacia un trabajo de diseño más colaborativo.

    • '5 Minimum viable products and prototypes': En que se apuesta por un diseño basado en la experimentación y el aprendizaje, basándose mucho en las ideas de Lean Startup y el concepto de Producto Mínimo Viable y dedicando bastante espacio al prototipado.

    • '6 Feedback and research': tiene que ver con el feedback, que se debe obtener de forma continua, temprana y colaborativa.

  • 'PART III: LEAN UX IN YOUR ORGANIZATION': que se centra en cómo introducir Lean UX en una organización

    • '7 Integrating Lean UX and agile': explica cómo encaja Lean UX en un entorno Agile.

    • '8 Making organizational shifts': profundiza en los cambios organizacionales necesarios para el modo de trabajar de Lean UX

    • '9 Case studies': como indica su título, presenta una serie de casos concretos en empresas concretas.
El método Lean UX es, como se puede ver, un método ecléctico, que bebe fundamentalmente de tres fuentes: diseño de productos, lean startup y agile. En ese sentido, no es especialmente original aunque sí puede resultar ilustrativo y de aplicación práctica en los entornos de diseño. No deja de ser también un repaso integrador de esas otras filosofías en las que se apoya. El libro en sí es correcto, exponiendo de forma clara y con abundante material gráfico, los conceptos y la forma de trabajar.

El conjunto, si bien no muy original, sí resulta interesante.

Jeff Gothelf

(Fuente: Traducción y ligera elaboración propia de su perfil en Rosenfeld Media)

Jeff Gothelf
Jeff Gothelf es evangelista Lean en Neo, expandiendo la palabra de la gran colaboración de equipos, innovación de producto y decisión basada en evidencias.

Es conferenciante y líder de pensamiento acerca del futuro del diseño de la experiencia de usuario, enseñando frecuentemente o pronunciando charlas acerca de construir culturas que promuevan el trabajo en equipo y la innovación. Jeff es apasionado de avanzar en los principios que subyacen en el núcleo de Neo, y lo hace a menudo a escala global.

Antes de unirse a Neo, Jeff dirigió los equipos de diseña de experiencia de usuario en The Ladders y Web Trends. Anteriormente, había trabajado con y dirigido pequeños equipos de diseñadores software en AOL. Es autor, junto con Josh Seiden de 'Lean UX: Applying Lean Principles to Improve User Experience'.

Puedes conocer más del autor visitando su página oficial.o seguirle en twitter donde se identifica como @jboogie.

Josh Seiden

(Fuente: Traducción y ligera elaboración propia de la información en su Página Oficial)

Joshua Seiden
Autor, diseñador, estratega y coach en NYC.

Trabaja con equipos en el lanzamiento de nuevos productos y servicios y es co-fundador de Sense & Respond Press donde se publican libros cortos para líderes.

Conferenciante habitual.

Su último libro es 'Sense & Respond'. Anteriormente había escrito 'Lean UX' con Jeff Gothelf.

Puedes conocer más del autor visitando su página oficial o siguiéndole en Twitter donde se identifica como @jseiden.

Ficha técnica:

miércoles, 11 de abril de 2018

El poder no aprovechado del contact center


Probablemente no valoremos los contact center (los antiguos call center) en lo que se merecen. Y no ya sólo el reconocimiento a su labor, no creo que en general demasiado grata, sino en su valor estratégico, un valor que parece permanecer oculto.

Y ese valor reside, precisamente, en su constante relación con los clientes. Desde hace años hablamos de poner al cliente en el centro, del foco en el cliente, del cliente 'para arriba' y del cliente 'para abajo' y, sin embargo, ese cliente, especialmente para las grandes empresas, aparece desdibujado, despersonalizado, cubierto y oculto tras una capa de estadísticas y estudios de mercado; si tenemos suerte, tal vez tras una análisis más fino del tipo big data.

Pero el contacto constante, el contacto personal, el contacto, además, con sus problemas y sus dudas, lo tiene el contact center, quizá más incluso, que las fuerzas de veta y otros equipos comerciales. Así nos lo advierten, también, Jeff Gothelf y Joshua Seiden en su libro 'Lean UX: Designing great products with agile teams'. Nos dicen:

Customer support agents talk to more customers on a daily basis than you will talk to over the course of the entire project.


No resulta tan sencillo, sin embargo, obtener sistemáticamente la información que atesoran estas unidades. ¿Qué nos proponen estos autores?

Pues nos hacen cuatro sugerencias:

  • Acércate a ellos y pregúntales qué les cuentan los clientes (en el caso de los autores, referido al producto sobre el que están trabajando).

  • Mantén reuniones mensuales regulares para entender las tendencias.

  • Aprovecha su conocimiento profundo del producto para aprender cómo resolverían ellos los retos sobre los que trabaja tu equipo (de nuevo, los autores piensan en un equipo de diseño de producto)

  • Incorporar tus hipótesis en sus procedimientos de llamada.

Las sugerencias, en efecto, están muy orientadas a ayudar a equipos de diseño y puede que no escalen del todo bien a grandes compañías con gruesos centros de atención... pero desde luego, algo se puede hacer para obtener el valioso feedback de los equipos de atención a cliente, para desatar todo el poder no aprovechado del contact center.

lunes, 9 de abril de 2018

Una cura de humildad para desarrolladores software


Ya comentamos al analizar por qué fallan los requisitos software que uno de los problemas era la desconexión entre aquellos que especifican el software y aquellos que lo desarrollan... agravado por la distancia entre los que especifican el software y aquellos que realmente lo utilizan y necesitan.

Habría que añadir, creo yo, especialmente cuando hablamos de experiencia de usuario, que nos desarrolladores tienden a no ponerse en el lugar de los usuarios. En ocasiones por falta de imaginación o empatía, en otras por desidia, en otras, en fin, por falta de tiempo, lo cierto es que resulta muy común el que un software que formalmente cumple los requisitos funcionales que se le han solicitado sea sin embargo, incómodo, lento, complejo de usar haciendo que, si bien el requisito en teoría se cumple, en la práctica no resuelve, o resuelve mal, las verdaderas necesidades de los usuarios.

Una de las mejores formas de resolverlo, de concienciar a los desarrolladores (y especificadores) es que vean a los usuarios reales, en su entorno de trabajo real, intentando hacer un trabajo real con ese software que hemos construido (o con el software legado o procedimiento al que vamos a sustituir con nuestro nuevo software).

En esa línea apuntan Jeff Gothelf y Josh Seiden en su libro 'Lean UX: designing great products with agile teams' cuando nos dicen:  

Nothing is more humbling (and motivating) than seeing a user struggle with the software you just built.

Así es. A poco que un desarrollador tenga amor propio y tenga una sincera intención de hacer un buen trabajo, la visualización de un software, su software, que resulta inadecuado o incómodo para el trabajo real del usuario real, la observación directa le proporcionará una más que saludable, útil y pedagógica cura de humildad, una cura de humildad que debe enfocarse positivamente porque es una forma excelente de aprender.

El desarrollador ya conoce la tecnología, ahora sólo necesita ponerse un poco en el papel del usuario final que, en el fondo, no es nada más, y nada menos, que su cliente.

viernes, 6 de abril de 2018

Métodos Ágiles con Carmen Lasa, Alonso Álvarez y Rafael de las Heras

'Métodos ágiles. Scrum, Kanban, Lean' es exactamente lo que su título promete: una explicación de los conceptos, filosofía y técnicas de los métodos ágiles más populares. Todo ello, expuesto en un lenguaje muy llano, muy sencillo, muy directo, que hace que la lectura sea rápida y placentera.

El libro se estructura en diecisiete capítulos agrupados en tres partes.

El primer capítulo '1 Métodos ágiles' que precede a las tres partes, es un barrido rápido por los primeros conceptos de agilidad y por los métodos más populares: Lean Software Development, Scrum, Kanban, Pragmatic Programming, Feature Driven Development (FDD), Dynamic Systems Development Method (DSDM), eXtreme Programming y Lean Startup.

Luego se aborda con bastante detalle Scrum y para ello dedica toda la primera parte 'TRABAJAR CON SCRUM'. Se inicia con un capítulo que hace un recorrido por Scrum en su conjunto '2 Scrum de un vistazo'. A continuación, se dedica un capítulo a cada uno de los pasos o elementos más importantes de Scrum, ocupando los siguientes capítulos cuyo título es sobradamente descriptivo:

  • '3 Luces, cámaras y Sprint 0'
  • '4 ¿Qué tengo que hacer? El Product Backlog'
  • '5 Antes de empezar: Sprint Planning'
  • '6 Manos a la obra: Desarrollo del Sprint'
  • '7 ¿Vamos por el buen camino? La Sprint Review'
  • '8 ¿Cómo lo hemos hecho? La retrospectiva'
  • '9 Scrum en acción: "Tu" Scrum'

La segunda parte, 'APLICACIÓN AVANZADA DE LOS MÉTODOS ÁGILES', describe otros métodos ágiles aparte de Scrum, pero también algún elemento particular del propio Scrum. En este caso, los capítulos son:

  • '10 XP. Una aplicación de los métodos ágiles al desarrollo de software'
  • '11 Scrum en la empresa'
  • '12 Escalando Scrum'
  • '13 Kanban. El otorgador de permisos'
  • '14 Lean Software Development'

La tercera parte, algo ecléctica, 'EL ÉXITO EN LOS PROYECTOS', explora las fronteras del agilismo entrando en dos disciplinas/técnicas que lo rozan: el lienzo del modelo de negocio y Lean Startup así como en la técnica de las especificaciones ejecutables. De nuevo, el título de los capítulos no deja dudas sobre su temática:

  • '15 Lean Startup'
  • '16 El lienzo de modelos de negocio'
  • '17 Especificaciones ejecutables'

'Métodos ágiles. Scrum, Kanban, Lean' es un libro muy ordenado y didáctico. Un libro donde, sobre todo, se explica en profundidad Scrum, pero que también da una panorámica muy comprensible de otros métodos ágiles y de otras técnicas muy modernas de gestión de la innovación y el emprendimiento. Un libro cuya lectura, quizá como metáfora y homenaje a su contenido, es muy ágil.

Carmen Lasa Gómez

(Fuente: Perfil en LinkedIn en Febrero 2018)

Carmen Lasa
Carmen Lasa es licenciada en Ciencias Físicas.

Autora de los libros "Métodos Ágiles: Scrum, Kanban y Lean" y "Métodos Ágiles y Scrum”

LeSS certified, SAFe Agilist por la Scaled Agile Academy así como Product Owner y Scrum Master cerfified por la Scrum Alliance.

Desde hace años forma parte del equipo responsable de la implantación y monitorización de métodos ágiles en Telefónica I+D (Scrum, Kanban and XP) en los equipos de desarrollo, impartiéndoles formación y coaching.

Participa en la definición e implementación del ciclo de vida de los servicios en la organización potenciando los equipos colaborativos que creen eficazmente productos de alta calidad, poniendo siempre foco en el usuario final.

Actualmente, y como miembro del equipo de “BI & Analytics para la operación” de Telefónica I+D, trabaja en la definición y seguimiento de las mejores prácticas en el seno de la operación y despliegue de los productos desarrollados en su empresa así como en el análisis de los datos generados durante la ejecución de estas actividades

Puedes conocer más de la autora visitando su perfil en LinkedIn.o seguirla en twitter donde se identifica como @carmen_lasa.

Alonso Álvarez García

(Fuente: Ficha de autor en A un Clic de las TIC)

Alonso Álvarez
Experto en métodos ágiles: Scrum Master, Agile Coach; agilista convencido y entusiasta seguidor de estas innovadoras formas de trabajo. Profesional con casi treinta años de experiencia, desarrollados en su mayoría en Telefónica Investigación y Desarrollo, en campos como Cloud, Internet y Vídeo. Autor de 14 libros de temática técnica, el más reciente “Métodos Ágiles. Scrum, Kanban, Lean”, así como de unos cuantos artículos. Futurista aficionado, amigo del Cine y de pedalear al aire libre.

Puedes conocer más del autor visitando su perfil en LinkedIn o siguiéndole en Twitter donde se identifica como @alalga.

Rafael de las Heras

(Fuente: Ficha conferenciante en Fundación Telefónica)

Rafael de las Heras
Es ingeniero de telecomunicación y en su trayectoria laboral ha trabajado en proyectos de muy diversa temática como son la bioingeniería, ocio digital, servicios financieros e identidad. En estos campos ha desarrollado su conocimiento de las metodologías ágiles y su aplicación a diferentes entornos de trabajo, empresas y productos desempeñando diferentes roles.



Ficha técnica:

miércoles, 4 de abril de 2018

Tres Tipos de Minimum Viable Product (MVP)


El MVP (Minimum Viable Product) es uno de los conceptos que más ha hecho fortuna de entre los introducidos por Eric Ries en su Lean Startup, heredado del Customer Development Model de Steve Blank, su maestro.

En pocas palabras, un Minimum Viable Product es la versión más reducida de un producto que podemos llevar al mercado y que clientes reales se interesen por él. La idea es invertir lo menos posible antes de llevar nuestra idea al mercado, para ponerla a prueba lo antes posible con clientes reales y tener feedback temprano con el que aprender y ajustar lo que sea necesario para la siguiente iteración.

Probablemente las posibilidades de MVPs sean casi infinitas, pero en su libro 'Lean UX: Designing great products with agile teams',  Jeff Gothelf y Josh Seiden nos ofrecen tres tipologías de Productos mínimos (muy mínimos realmente) en relación con el mundo digital y la experiencia de usuario.

Son estos:
  • Prueba de 'landing page': un MVP orientado a que un equipo se haga a la idea de la demanda para su producto. Implica crear una página de marketing, con una proposición de valor clara y una llamada a la acción, acompañado de algún mecanismo de medir la conversión. En cierto sentido, es la fachada de un producto que, visto desde el exterior de la web parece real...pero por detrás lo que hay es una herramienta de medida y puede que aún no haya producto en absoluto. Aunque parezca un poc 'falso', los autores nos dicen que Kickstarter está lleno de este tipo de páginas.

  • Funcionalidad ficticia (el botón a ninguna parte): En cierto sentido se parece a la anterior. Se 'simula' la existencia de una funcionalidad en la web, puesto que existen por ejemplo, los botones para invocarla, pero si se pulsan...no ocurre lo esperado sino que el usuario recibe un mensaje de 'muy pronto disponible' o similar. Son como mini-landing pages. En alguna ocasión, y para no incomodar a los clientes, puede ser preciso darles algún tipo de compensación, premio o similar.

  • Mago de Oz: Técnica que sirve para poner a prueba la mecánica de nuestro producto una vez que ya nos hemos hecho ala idea de la demanda. En este caso,la 'cara' hacia los clientes es plenamente funcional pero el 'backoffice' se maneja aún manualmente o por mecanismos de contingencia.

Los tres casos que se nos presentan son un poco extremos en cuanto a lo de 'minimum', se centran en un entorno típicamente web y pueden provocar alguna reacción adversa en los clientes que tal vez deban ser compensados. A cambio, tiene las virtudes de ser rápidos, baratos y que permiten obtener un muy buen feedback... es decir, justo lo que esperamos de un MVP.

Sírvannos, pues, de inspiración...

lunes, 2 de abril de 2018

Lean UX: Una especie de definición y unos principios


Hace unos días he estado leyendo 'Lean UX: Desining great products with agile teams' a cargo de Jeff Gothelf y Josh Seiden. Me queda la idea de que Lean UX es una filosofía ecléctica que toma elementos del diseño, Lean Startup y Agile y los mete en una coctelera para producir un algo valioso y bien orientado, pero no claramente diferenciado de sus influencias.


Aunque veremos algunos detalle y comentarios más, en futuros posts, en este artículo quiero dejar constancia de una definición (en realidad no llega a la categoría de definición, sino, más bien una explicación), junto con unos principios rectores.

Una especie de definición

Cuando los autores intentan presentar su filosofía, nos dicen:

Inspired by Lean Startup and Agile development, it's the practice of bringing the true nature of a product to light faster, in a collaborative, cross-functional way.

y a continuación, para arrojar algo más de luz sobre lo que ésto quiere decir, amplían:

We work to build a shared understanding of the customer needs, our proposed solutions, and our definition of success.
We prioritize learning over delivery to build evidence for our decisions.

Como definición ya vemos que es algo inconcreta, pero sí se entreven algunos de los elementos fundamentales. Así, vemos que se orienta al diseño de productos. Y tanto la palabra diseño, como productos son significativas. Diseño porque aunque no lo menciona en la definición como influencia, sí se aprecia herencia del design thinking. Y productos es también relevante porque obvia otros campos de acción de la creación y la innovación, como pueden ser las tecnologías, los procesos o los modelos de negocio.

En la ampliación de la explicación vemos la referencia al aprendizaje, tan propia, en efecto, del design thinking, lean startup y, en cierta medida, agile.

En las páginas que siguen, los autores desarrollan unos principios que dan una idea más clara de cómo se planea Lean UX. Los principios se agrupan en tres bloques: organización de equipos, cultura y proceso y son estos:

Principios para guiar la organización de equipos

  • Equipos multidisciplinares (cross-functional)
  • Pequeños, dedicados y en el mismo lugar
  • Autosuficientes y 'empoderados' (empowered)
  • Enfocados a un problema

Principios para guiar la cultura

  • En movimiento desde la duda a la certeza
  • Resultados (outcomes), no salidas (outputs)
  • Eliminación de lo sobrante
  • Entendimiento compartido
  • Nada de estrellas del rock, gurús o ninjas
  • Permiso para fallar

Principios para guiar el proceso

  • Trabaja en lotes pequeños para mitigar el riesgo
  • Descubrimiento continuo
  • GOOB (Getting Out Of the Building): Salir fuera, la nueva centralidad en el usuario
  • Externalizar tu trabajo
  • Hacer más que analizar
  • Escapar de los entregables de negocio

Lo dicho: de momento esta especie de definición y el listado de principios. En futuros artículos, algún detalle más.