Indicadores de un buen roadmap de transformación digital

A pesar de los años que llevamos ya hablando, y se supone que implementando, la transformación digital, es cierto que probablemente sigue siendo una idea rodeada de cierta confusión, y probablemente, cierta inseguridad en empresas y directivos en cuanto a cómo llevarla a cabo.

Lo cierto es que no creo que existan verdaderas recetas, ninguna metodología detallada de cómo definirla y ejecutarla. 

De hecho, no creo que ninguna eventual metodología detallada, que no existe, para llevar a cabo una transformación digital, fuese creíble porque, al menos eso defiendo yo, la concreción de una transformación digital depende mucho de la situación de cada empresa, de su punto de partida en cuanto a madurez y realidad digital, su estrategia, sus circunstancias, su cultura, y muy especialmente la de sus directivos e incluso su situación financiera. Y, en ese sentido, se resiste a recetas simplistas o a cerrarse en una 'to-do list' detallada y de validez general.

Mi modelo de transformación digital

En mi primer libro 'La carrera digital', hice mi propuesta de transformación digital, que se estructura en torno a tres ejes:

• Tecnología: A despecho de otras visiones que desprecian el papel de la tecnología en la transformación digital, yo defiendo decididamente la necesidad de conocimiento de la tecnología digital, incluso o empezando por los directivos, identificando sus posibilidades y las oportunidades y amenazas de naturaleza estratégica que representa para una organización


• Método: Una gestión ordenada y rigurosa del programa de transformación que, a su vez, planteo en dos dimensiones principales:
  
  
  • Encaje estratégico: Un encaje que parte de la reflexión estratégica, dando sentido a la transformación digital como una actividad plenamente empresarial y que no se hace 'a tontas y a locas' porque esté de moda sino con una clara lógica de negocio. Y una reflexión estratégica que no se quede en grandes palabras sino que tenga en cuenta también elementos más del día a día como la realidad de tecnologías, procesos y cultura de partida y las limitaciones y necesidades presupuestarias.
  
  
  • Dirección de proyectos: un enfoque, quizá no 'glamouroso' pero sí realista y riguroso, que trata la transformación digital como un programa, en el sentido que el Project Management Institute da al término programa y sus iniciativas concretas como proyectos, de nuevo en el sentido del PMI.


• Personas y cultura teniendo en cuenta todos los aspectos de liderazgo y gestión del cambio que, en el fondo, deben acompañar a toda transformación, sea ésta digital o no.

Han pasado ya cinco años desde que publiqué 'La carrera digital', he leído, antes y después de su publicación, a muchos autores en materia de transformación digital y la propia tecnología ha evolucionado mucho y, sin embargo, me sigue pareciendo que mi planteamiento sigue siendo válido y plenamente vigente y no lo cambiaría en nada importante.

El roadmap de transformación digital

En cualquier caso, parece que una transformación digital marca una forma de 'roadmap', un camino de cambio y, claro, transformación, y un camino que, cada vez somos más conscientes, no tiene un final definido, sólo etapas de una transformación para la que no se vislumbra un final.

Y en ese camino queremos saber que lo hemos trazado correctamente y que lo estamos ejecutando correctamente.

Los cinco marcadores de McKinsey Digital

En el último libro que he leído en materia de transformación digital, 'Rewired: The McKinsey Guide to Outcompeting in the Age of Digital and AI', de Eric Lamarre, Kate Smaje y Rodney Zemmel de McKinsey Digital, un libro interesante y bastante diferente de otros, los autores se plantean en un momento dado, cómo asegurarnos de que ese 'roadmap' está bien trazado.

Y proponen lo que definen como 'marcadores' de que estamos ante un buen 'roadmap' de transformación digital. En concreto, los marcadores que proponen son los siguientes:

• Los dominios y las soluciones digitales subyacentes se secuencian de tal forma que producen valor tanto en el corto como el medio plazo.


• Las transformaciones en los diferentes dominios están ligadas a mejoras en KPIs operativos, lo cual, a su vez, liga con mejoras operativas.


• Todo el plan tiene un cuenta, de manera explícita la construcción de las capacidades digitales por las que los autores apuestan (talento, modelo operativo, tecnología y datos) y de las que ya hablamos en 'Una propuesta de capacidades nucleares para empresas digitales'. Además se incluyen las inversiones y tiempo necesario para conseguir la madurez.


• El plan financiero es claro y agresivo pero realista. Además apuestan por unos indicadores financieros del programa claros y de seguimiento periódico, por ejemplo, mensual.


• Se incorpora la gestión del cambio tanto para toda la transformación digital en su conjunto como para soluciones concretas.

Aunque quizá, más que indicadores propiamente dichos, estos cinco puntos sean características a exigir, en general me parecen sensatas.

Creo que es interesante la relevancia que le dan al plan financiero porque, en efecto, eso aporta realismo y rigor: sin inversión clara y planificada es imposible llevar a cabo un programa de transformación y, además, el seguimiento financiero obliga al rigor en todos los sentidos.

El enlace con KPIs operativos obliga también a tener los pies en la tierra y al alineamiento con la realidad de la compañía y sólo advertiría de que una atadura demasiado estrecha a la realidad operativa de partida, puede 'cortar un poco las alas' y limitar iniciativas más innovadoras, mas radicales y transformadoras.

También es interesante que al hablar del valor, que es evidente, destaquen que ese valor se produzca ya en el corto plazo, lo cual parece referirnos a la famosa búsqueda de 'quick wins'. En cualquier caso, es bueno, apostar por resultados no sólo a largo plazo, quizá más estratégicos, sino también a corto. Aporta realismo, engrasa el programa y contribuye a la gestión del cambio.

Alguna consideración

Comparo mi propuesta con la de estos autores y, aunque en su formulación literal es bastante diferente, creo que en el fondo encajan bastante bien.

El encaje estratégico que yo propongo creo que enlazaría razonablemente bien con la apuesta por aportaciones a los KPIs y la construcción de capacidades digitales, así como el tener en cuenta la realidad presupuestaria.

La gestión como programas y proyectos, aunque es una propuesta diferenciada de mi parte, creo que se alinea muy bien con el rigor financiero y con la aportación de valor en diferentes momentos del tiempo.

Finalmente, casi encaja como un 'guante' mi visión de personas con la gestión del cambio.

Conclusión

Paree que, en efecto, la transformación digital se ha de estructurar como un plan, que en mi caso de convierte en programas y proyectos y en la propuesta de McKinsey en un 'roadmap', algo más vago, un plan con anclaje estratégico y con clara aportación de valor, un plan que se siga de manera rigurosa, tanto en el plano financiero como en el general de dirección de proyectos, y un plan que tenga en cuanta a las personas y la consiguiente gestión del cambio.