Bibliografía 2014

Siguiendo la tradición que me autoimpuse ya en 2009, cierro los artículos del año en este blog con la bibliografía referente lo que llamaría mundo digital (management, tecnología, innovación, tendencias, impacto de la tecnología en la sociedad y los negocios, transformación, liderazgo 2.0 etc) que me ha acompañado durante el año y que ha inspirado una buena porción de los artículos de 'Blue Chip'.

 En el año que se cierra he dedicado una parte no menor de mi tiempo lector a temas que voy a llamar 'prácticos', temas más cercanos con mi quehacer del día a día y donde he tocado temas como la dirección de proyectos, la arquitectura empresarial, el BPM (Business Process Management), el business análisis, etc. La otra mitad aproximadamente la compone la exploración de otras temáticas como big Data, gamification, comunicacion, innnovación o design thinking, temáticas donde encuentro el mayor placer y la mayor fuente de inspiración.

En esas coordenadas se mueven los 17 libros que componen mi bibliografía de 2014 y que listo a continuación.

• Going Agile (Gloria J. Miller)
• Design Thinking (Nigel Cross)
• Implementing the TM Forum (SID) (John P. Reilly)
• The ultimate guide to business process management (Theodore Panagacos)
• Too big to ignore (Phil Simon)
• Innovation games (Luke Hohmann)
• The everything store (Brad Stone)
• Accelerate (XLR8) (John P. Kotter)
• The business analysts's survival guide (LeAnn Simonson)
• Crossing the chasm (Geoffrey A. Moore)
• Launching an Enterprise Business Architecture practice (Guy Sereff)
• A guide to the Business Analysis Body ok Knowledge (BABOK Guide)
• Resonate (Nancy Duarte)
• BPM. Fundamentos y conceptos de implementación (Bernhard Hitpass)
• TOGAF 9 Foundation study guide (Rachel Harrisson)
• CBAP/CCBA Exam Prep. Premier Edition (Barbara Carkenord)
• Gamestorming (Dave Gray, Sunni Brown y James Macanufo)

Y, como todos los años, intento hacer un ranking dificilísimo de lo leído. Dificilísimo tanto por la complejidad intrínseca de definir qué es mejor, como por el hecho de que los primeros libros del año los recuerdo, lógicamente, peor que los más recientes y ello puede llevar tanto a idealizarlos como a despreciarlos.

Con todo, sujeto a todo tipo de cautelas, y como mera orientación,, mi podium de 2014 lo compondrían estas tres obras: 

(1) Design Thinking  (Nigel Cross) Un mundo, el del design thinking, que presta su título al libro y que me propuse explorar al principio del año y del que creo que este volumen es una gran primera referencia. Un mundo cautivador donde la tecnología, la creatividad y los problemas prácticos encuentran una gran expresión y que el libro ilustra con interesantísimos casos reales muy bien engarzados con los aspectos más teóricos. De hecho, me gustaría retomar esta temática siguiendo algunas de las sugerencias bibliográficas que aquí encontré. Tal vez en 2015 haya oportunidad. 

(2) Crossing the chasm(Geoffrey A.Moore) Casi un clásico del mundo del marketing tecnológico, donde se define el concepto del technology adoption lifecycle junto con interesantísimas reflexiones y consejos, de estrategia y marketing que creo que han resistido bien el paso del tiempo.

(3) Too big to ignore (Phil Simon) Probablemente lo mejor que he leído sobre Big Data. Un libro que, si bien explica los beneficios posibles para los negocios y la sociedad, no se queda ahí, como la mayoría, y no elude otros aspectos, muy especialmente el tecnológico, la base real del Big Data más allá de los mitos.

No me resisto aunque sólo sea a mencionar lo interesante que resulta el mundo de los juegos descubierto en 'Innovation games' y 'Gamification', la interesante historia de Amazon en 'The everything store' o el intento, más científico que inspirador de Nancy Duarte de analizar y aconsejar sobre comunicación en 'Resonate'.

¿Y el año que viene?

No lo tengo claro. Sé que seguiré incidiendo en temas prácticos de Arquitectura empresarial y BPM y casi seguro también en la versión más tecnológica que aportan SOA y JEE. Probablemente también profundice en las arquitecturas y tendencias en redes de telecomunicaciones fijas y móviles. Pero seguiré buscando referencias inspiradoras sobre comunicación, creatividad, innovación y transformación digital.

Dentro de un año, espero podamos ver juntos el balance.

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Mis TED Talks de 2014

Hace poco menos de un año, el 6 de Enero de 2014, cuando alcance las 100 TED Talks vistas, lo que me ocupó todo 2012 y 2013 así como el final de 2011, quise hacer en este blog un pequeño resumen de mis motivaciones y de lo que allí encontré.

Y ya entonces me dije que podría ser interesante, al finalizar cada año, y mientras mi interés por esta actividad se mantuviese vivo, recoger las TED Talks de ese año.

A punto de finalizar 2014, pues, recojo en este post las TED Talks que he visto este año que está a punto de alcanzar su final.

Antes del listado, indicar brevemente qué me mueve a este interés en las TED Talks.

Creo que lo puedo resumir en tres objetivos o tres intereses, los tres en el ámbito del conocimiento y el aprendizaje:

• Contacto con tendencias: conocer de qué se habla, qué se mueve en el mundo digital en lo relativo a ciencia, tecnología, gestión, sociedad, innovación... Las TED Talks son una fuente inagotable de ideas, actividades, inquietudes. Realmente es un lujo disponer de forma gratuita de esta riqueza y calidad de contenidos.


• Aprendizaje práctico de storytelling: ver las técnicas, recursos, palabras, movimientos, historias que utilizan los mejores maestros de la comunicación. Otro tipo de aprendizaje, enormemente atractivo... y muy práctico aunque pueda parecer lo contrario.


• Práctica de inglés: si, también inglés. De hecho, reconozco que inicialmente fue lo que me movió a 'engancharme' a las TED Talks. Simplemente buscaba una forma atractiva de escuchar inglés nativo. Lo cierto es que es tanto el atractivo de las TED Talks en relación a los dos puntos anteriores, que éste, la práctica del inglés, ha bajado mucho en interés relativo... pero sigue existiendo y de hecho creo que es recomendable como un recurso pedagógico muy útil para profesores o academias de inglés.

Si el año 2013 lo finalicé con exactamente 100 TED Talks escuchadas, este año he añadido otras 45 nuevas.

¿Qué tipo de TED Talks selecciono? Bueno, aplico varios criterios pero, algunos de ellos son:

• Charlas sobre temas que me interesan
• Charlas de personajes que me interesan
• Charlas de autores de libros (no literatura) que he leído
• Las TED Talks más vistas/recomendadas
• Puntualmente, alguna charla que me ha recomendado algún amigo o conocido.

Con todas las que llevo ya escuchadas hasta la fecha, la selección ya me cuesta un poco más que al principio de la andadura, pero todavía son tantas las posibilidades que con una hora de búsqueda de vez en cuando puedo encontrar aún montones de propuestas atractivas que me duran para las siguientes semanas.

Y sin más dilación, aquí va la lista de las TED Talks de este año.

• Suzana Herculano-Houzel: What is so special about the human brain?
• Andrew Solomon: Depression, the secret we share
• Stuart Firestein: The pursuit of ignorance
• James Flynn: Why our IQ levels are higher than our grandparents'
• Ken Jennings: Watson, Jeopardy and me, the obsolete know-it-all
• Arthur Benjamin: A performance of "Mathemagic"
• Keith Barry: Brain magic
• Hans Rosling: The best stats you've ever seen
• Marco Annunziata: Welcome to the age of the industrial internet
• Seth Godin: How to get your ideas to spread
• Derek Sivers: How to start a movement
• Jason Fried: Why work doesn't happen at work
• Rory Sutherland: Life lessons from an ad man
• Steven Johnson: Where good ideas come from
• Dan Cobley: What physics taught me about marketing
• Gary Vaynerchuk: Do what you love (no excuses!)
• Antonio Damasio: The quest to understand consciousness
• Pico Iyer: Where is home?
• Elizabeth Loftus: The fiction of memory
• Elizabeth Gilbert: Success, failure and the drive to keep creating
• Sarah Kay: If I should have a daughter …
• Chimamanda Ngozi Adichie: The danger of a single story
• David Christian: The history of our world in 18 minutes
• Keren Elazari: Hackers: the Internet's immune system
• Dan Gilbert: The psychology of your future self
• Ray Kurzweil: Get ready for hybrid thinking
• Stephen Friend: The hunt for "unexpected genetic heroes"
• Chris Kluwe: How augmented reality will change sports ... and build empathy
• Deborah Gordon: What ants teach us about the brain, cancer and the Internet
• Sarah Lewis: Embrace the near win
• Del Harvey: The strangeness of scale at Twitter
• Julian Treasure: How to speak so that people want to listen
• Nancy Duarte: The secret structure of great talks
• Ash Beckham: We're all hiding something. Let's find the courage to open up
• Larry Smith: Why you will fail to have a great career
• Colin Stokes: How movies teach manhood
• Dan Gilbert: The surprising science of happiness
• Kare Anderson: Be an opportunity maker
• Jeremy Heimans: What new power looks like
• Kent Larson: Brilliant designs to fit more people in every city
• Marc Abrahams: A science award that makes you laugh, then think
• Joy Sun: Should you donate differently?
• Susan Etlinger: What do we do with all this big data?

La poeta Sarah Kay en TED

¿Cuál recomendar?

Sinceramente no lo tengo claro. Confieso que algunas ya no las recuerdo muy bien y, en otros casos, puedo ser injusto pero, por sugerir alguna, y sin que eso signifique que realmente sean las mejores, podría citar tres ejemplos:

• Arthur Benjamin: A performance of "Mathemagic" por lo espectacular y divertido.
• Sarah Kay: If I should have a daughter … Por el storytelling en sí mismo, la historia, la puesta en escena...
• Kent Larson: Brilliant designs to fit more people in every city por lo ingenioso de algunos de los diseños que se proponen.

Pero todas, las 45, son, de alguna forma, un pequeño tesoro, 

Espero que os animéis a ver alguna y las disfrutéis.

Objetivos difusos

En el artículo anterior, hablábamos de la diferencia entre procesos de negocio y juegos, y de cómo, mientras los primeros ofrecían un camino determinista, los segundos eran un mecanismo de exploración, de búsqueda...

Y la razón del auge de los juegos es que cada vez más los objetivos no son concretos y, por tanto, los caminos no pueden estar preestablecidos.

Los juegos son grandes herramientas para alcanzar objetivos difusos, "fuzzy goals" como los denominan Dave Gray, Sunni Brown y James Macanufo en su libro 'Gamestorming'.

¿Qué nos dicen estos autores de los objetivos difusos?

En primer lugar:

A fuzzy goal is one that motivates the general direction of the work, without blinding the team to opportunities along the journey.

Quizá esa expresión 'dirección general' es lo que mejor los define. La libertad y creatividad con que el equipo debe afrontar este tipo de objetivos se remarca a continuación.

Fuzzy goals must give a team a sense of direction ad purpose while leaving team members free to follow their intuition.

Finalmente, y quizá lo que resulta más interesante, es comprender la naturaleza de esos objetivos difusos, esos objetivos generales pero que impulsan a la creatividad.

Según estos mismos autores, tres son las características que los definen:

• Emocionales: alineados con la pasión y energía de las personas.


• Sensoriales: debe ser posible tangibilizarlos de alguna manera, darles forma o visibilidad.


• Progresivos: es decir, dinámicos, cambiando en el tiempo. Llegar al objetivo es un proceso de movimiento en el curso del cual se produce el aprendizaje. Los objetivos se ajustan a medida que se produce ese aprendizaje.

Vistos así, estos objetivos difusos pueden asustar un poco por lo cambiante...pero ofrecen un enorme potencial de inspiración, energía y cambio...

Y ¿de eso se trata al fin y al cabo, no?

Juegos versus proceso de negocio o la exploración frente al procedimiento

Quizá uno de los motivos por los que los juegos gocen de tanto predicamento hoy en día como herramienta de management sea porque en los entornos laborales actuales las reglas ya no están tan claras como antaño.

En un mundo que se desplaza desde lo industrial y mecanizado hacia los servicios, la experiencia de cliente y la innovación, los caminos ya nos están claramente delimitados, los procedimientos no suelen ser aplicables, las recetas no son conocidas.

Los procesos de negocio tradicionales y las directrices o procedimientos operativos, buscan la calidad y la eficiencia con base en el carácter determinista de aquello que describen y regulan. 

Y es un loable y muy necesario empeño.

Pero no sabemos, ni queremos probablemente, regular la creatividad, o las experiencias.

Y en ese entorno, pues, nos encontramos ante unos objetivos difusos, ante unos caminos que más que simplemente recorridos, deben ser explorados.

Y ahí es donde los juegos encuentran sus sitio.

Ilustración de Gamestorming que ilustra la diferencia entre proceso y juego

En su libro 'Gamestorming', Dave Gray, Sunni Brown y James Macanufo afirman:

While a business process create a solid, secure chain of cause and effect, gamestorming creates something different: not a chain, but a framework for exploration, experimentation, and trial and error.

Esa exploración, esa apertura de posibilidades, es lo que convierte a los juegos en unas grandes herramientas para la creatividad y la innovación.

Y si, además, son divertidos...

#macrotweet: La importancia de las preguntas

Perhaps nothing is more important to exploration and discovery than the art of asking good questions.

Dave Gray, Sunni Brown y James Macanufo

'Gamestorming'

Las fases de un juego

En el artículo anterior vimos qué es lo que hacía diferente y atractivo a un juego.

En éste, y basándonos de nuevo en el libro 'Gamestorming' vamos a ver las fases de un juego. Según los autores, Dave Gray, Sunni Brown y James Macanufo, un juego es un mundo, un mundo que se desarrolla en cinco fases:

• IMAGINAR el mundo: Lo primero es imaginarlo, un espacio temporal donde los jugadores exploran ideas y posibilidades según unas ciertas reglas.


• CREAR el mundo: La creación es, fundamentalmente, el imponer esas reglas, artefactos y fronteras.


• ABRIR el mundo: El mundo se abre, se inicia el juego, mediante acuerdo entre los participantes, tras entender esas fronteras y reglas.


• EXPLORAR el mundo: Con los objetivos del juego actuando como motor, se produce la exploración en busca de la forma de satisfacer esos objetivos. Para ello se interactúa con artefactos,se prueban ideas y estrategias y se realiza la adpatación según los resultados obtenidos.


• CERRAR el mundo: Fin del juego, en general cuando se cumplen los objetivos y se obtiene a cambio alguna forma de gratificación

Según los autores, las dos primeras fases constituyen el diseño del juego mientras las tres últimos son el juego propiamente dicho.

El esquema es simple pero, aparte de permitirnos entender la estructura de un juego y de establecer una suerte de modelo común, las tres fases del juego propiamente dicho (abrir, explorar y cerrar) se corresponderán  como un guante, como veremos en algún artículo posterior, con la forma de aplicar los juegos para elicitar conocimiento, obtener ideas y gestionar dinámicas de grupo.

¿Qué hace a los juegos diferentes?

La gamificación, el uso de dinámicas propias de los juegos para 'asuntos serios', está en boga.

Los juegos son una forma atractiva de conseguir información, de implicar a clientes, de educar, y de muchas otras cosas...

Ahora bien ¿qué es lo que hace a los juegos tan atractivos? ¿Qué los convierte en una alternativa ventajosa? ¿Qué es lo que los caracteriza?

En el libro 'Gamestorming' se identifican cinco factores que los caracterizan:

• Espacio propio: En un juego nos movemos en un espacio diferente al de la vida real y las reglas de esa vida real se suspenden temporalmente y se sustituyen por las reglas del juego. Es como un mundo alternativo. Esto crea un entorno seguro donde se pueden tomar acciones más arriesgadas, incómodas o incluso groseras.


• Fronteras: Un juego está limitado en el espacio y el tiempo.


• Reglas para la interacción: el juego tiene sus propias reglas, como hemos dicho, diferentes de las del mundo real.


• Artefactos: La mayoría de los juegos emplean artefactos físicos que de alguna forma representan información sobre el juego, ya sea por sí mismos o por su posición.


• Objetivo: Los jugadores tienen alguna forma de saber cuándo el juego se ha acabado, un estado que están deseando alcanzar.

¿Justifica estos cinco factores su atractivo?

Al menos justifican su especificidad, su naturaleza diferencial. Y si nos resultan atractivos, algo tendrá que ver la atracción con estas características...

Cinco oportunidades para mejorar la operación de un negocio

Mucha literatura existe acerca de la mejora de procesos de negocio, acerca de BPM, BPI, Lean, Six Sigma, etc.

Y no sólo se trata de literatura: creo que es realmente importante que las compañías mejoren todo lo posible sus procesos de negocio en busca de la máxima calidad, eficiencia y satisfacción del cliente.

Sin embargo, la mayor parte de la literatura se centra más en generalidades y metodologías que en contar realmente cómo se mejora un proceso de negocio.

Por ello me interesa ir identificando y censando todas las técnicas o ideas al respecto.

Así lo hacía hace unas semanas, por ejemplo, en el artículo 'Ideas para mejorar procesos de negocio'

Hoy reflejo algo relacionado y que encuentro en el BABOK (Business Analysis Book of Knowledge), la 'biblia' del Business Analysis. Aunque no se centra específicamente en procesos de negocio, anda bastante cerca cuando en el capítulo dedicado a análisis de requisitos, nos identifica las oportunidades de mejora de la operación del negocio.

Éstas son las ideas que nos sugiere:

• Automatizar o simplificar el trabajo de las personas: priorizando en la automatización las tareas sencillas sometidas a reglas estrictas.


• Mejorar el acceso a la información: la idea es que, disponiendo los profesionales de mucha información, se disminuya la necesidad de la especialización.


• Reducir la complejidad de las interfaces: tanto en la interfaces entre sistemas como humanas.


• Incrementar la consistencia del comportamiento: haciendo que los profesionales se comporten de la misma manera ante la misma situación, especialmente cuando se trata de dar la cara ante clientes que no entienden las diferencias.


• Eliminar redundancias: proporcionando la misma solución cuando diferentes stakeholders presentan necesidades comunes

Estas sugerencias siguen siendo todavía bastante genéricas. No obstante, si a partir de estas y otras parecidas propuestas somos capaces de confeccionar una suerte de checklist y ´esta se repasa de manera crítica ante cualquier proyecto de mejora de procesos, creo que puede dar buen resultado.

Seguiré, por tanto, intentando capturar estas ideas y propuestas.

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#macrotweet: el riesgo y la innovación

You won't discover and invent anything unless you get used to taking riks and trying new things on a regular basis.

Dave Gray, Sunni Brown y James Macanufo

'Gamestorming'

Rumbo a lo desconocido

Las primeras páginas del libro 'Gamestorming' de Dave Gray, Sunni Brown y James Macanufo Constituyen un pequeño tesoro de ideas interesantes o afirmaciones rotundas y acertadas.

Así, aún en el primer capítulo, se nos dice:

New, by definition, means "not seen before". So, if a team wants to truly create, there is simply no way to precisely define the goal in advance, because there are too many unknowns. Embarking in this kind of project is akin to a voyage of discovery: like Columbus, you may begin your journey by searching for a route to India, but you might find something like America. completely different but perhaps more valuable.

Puede parecer una perogrullada...pero es importante recordarlo: hacia lo desconocido no se pueden establecer rumbos claros sino aproximados.

Precisamente a ese encontrar el rumbo, a ese saber cómo navegar en dirección hacia lo desconocido, nos ayudarán los juegos de los que seguiremos hablando en próximos posts a partir de los hallazgos encontrados en el libro citado más arriba. 

Sólo una advertencia: el que el destino pueda ser algo incierto, el que existan muchos elementos desconocidos, no significa que no se deba marcar un rumbo. La innovación y la creatividad no pueden ser un salvoconducto para la falta de rigor, sino para una altísima flexibilidad y capacidad de adaptación, para un saber seguir navegando cuando algunos de los misterios se nos van revelando y alterando el rumbo inicial.

Colón tenía claro que debía navegar hacia el Oeste...aunque no pudiera sospechar lo que allí iba a encontrar.

El imperativo de la creatividad

Existe una cierta creencia de que la creatividad es algo así como un don, algo que unas personas poseen y otras no.

Y, si eso fuese cierto, aquellos no tocados con el don de la creatividad no podrían más que reconocerlo, resignarse y desarrollar otro tipo de conocimientos, virtudes y habilidades para intentar progresar en su desempeño y carrera profesionales.

Sin embargo, aparte de que es discutible que la creatividad, como cualquier habilidad, no pueda, al menos hasta cierto punto, desarrollarse, puede que la estrategia de la resignación no sea viable hoy día.

A medida que la actividad profesional se desplaza hacia los servicios, a medida que los empleos son más sofisticados, a medida que nos convertimos en trabajadores del conocimiento, la creatividad comienza a hacerse imperativa.

Ya no basta con ejercer una tarea claramente descrita de una forma automática o semiautomática. Es preciso aportar inteligencia, conocimiento... y creatividad.

Así nos lo advierte en el prólogo de 'Gamestorming' uno de sus autores, Dave Gray, quien afirma.

If you are a knowledge worker, you must become, to some degree, creative.

Si eso es así, y con independencia de las dotes de creatividad que de forma natural poseamos, estamos en la obligación de intentar desarrollar nuestras dotes creativas y las técnicas de creatividad.

En concreto, los autores del libro mencionado nos proponen técnicas basadas en los juegos.

La creatividad es un imperativo y, si la desarrollamos a través de juegos, además, será divertida...

Estudiando Business Analysis con Barbara Carkenord

'CBAP/CCBA Exam Prep' es, como su propio nombre indica, una guía de estudio para la obtención de las certificaciones CBAP y CCBA en Business Analysis que ofrece el IIBA (international Institute for Business Analysis).

Se trata de un libro que en su presentación, estilo y metodología reproduce el modelo del afamado 'PMP Exam Prep' de Rita Mulcahy en el campo de dirección de proyectos y de preparación de la certificación PMP.

Un poco sorprendente, eso sí, es que el libro no sigue el orden de temas del BABOK (Business Analysis Body of Knowledge) que es la guía oficial del IIBA sino que la autora elige un esquema más acoerde, entiendo, con su entendimiento de lo que es el Business Analysis aunque, por supuesto, mantiene una referencia continua al BABOK.

En concreto, los nueve capítulos que componen el libro son:

• 'Tricks of the trade for studying your exam'
• 'Business analysis key concepts'
• 'Enterprise analysis'
• 'Elicitation'
• 'Requirements analysis'
• 'Requirements management and communication'
• 'Solution assesment and validation'
• 'Business analysis planning and monitoring'
• 'Putting it al together'

De la lista de capítulos anteriores se observan algunos que sí mantienen correspondencia con los del BABOK, quizá los que corresponden a las actividades nucleares como son 'Enterprise analysis', 'Elicitation', 'Requirements analysis', y'Solution assesment and validation'. A cambio, mientras el BABOK dedica capítulos enteros a las técnicas de Business Analysys y las competencias del analista, este libro diluye estos dos aspectos entre el resto de capítulos y, a cambio, dedica foco específico a la gestión y cmunicación de requsitos o a la planificación y monitorización. Una elección que, aunque desde u punto de vista de tratamiento de la materia puede ser acertado, es algo arriesgada desde un punto de vista pedagogico para un libro expresamente orientado a preparar un examen.

Se acompaña cada capítulo de los principales se una serie de preguntas de ejemplo similares a las del examen y con su respuesta correcta.

Un libro ordenado, austero y riguroso, como corresponde a su objetivo. La experiencia de los candidatos que lo utilicen como guía de estudio será la que deberá marcar, evidentemente, si cumple o no su misión.

Barbara Carkenord

(Fuente: Traducción y ligera elaboración propia a partir de perfil en IIBA)

Barbara A. Carkenord tiene más de 25 años de experiencia en Business Analysis y es una de las fundadoras de la industria de la formación en Business Analysis. Es autora del bestseller mundial 'Seven steps to mastering Business Analysis así como de 'CBAP®/CCBA® Exam Prep, Premier Edition', publicada por RMC Publications en Abril de 2012.

Puedes conocer más de la autora visitando su perfil en LinkedIn.

Ficha técnica:

TITULO: CBAP/CCBA EXAM PREP. Premier edition

AUTOR: Barbara Carkenord

EDITORIAL: RMC Publications

AÑO: 2012

ISBN: 978-1-932735-59-8
PAGINAS: 383

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Dirección de proyectos y democracia: una paradoja

Nunca se sabe de dónde puede salir una reflexión.

La Dirección de proyectos es una disciplina, en mi opinión, valiosísima. Interesante en su teoría y casi insustituible en su práctica. Pero no es, quizá, donde uno esperaría encontrar profundas reflexiones sobre la sociedad.

Otra disciplina, que percibo como una especie de hija adoptiva de la anterior, es el Business Analysis. En la teoría de esta disciplina, muy ligada a proyectos de mejora de procesos y, sobre todo, de desarrollo e implantación de sistemas de información,  se recogen aspectos concretos heredados de la disciplina de la dirección de proyectos.

En cierto sentido, el BABOK (Business Analysis) es heredero del PMBOK (Dirección de proyectos).

Bueno, el caso es que un aspecto concreto, de otros muchos que hay, en que he visto un casi total alineamiento entre ambos es cuando se trata de la resolución de conflictos y la decisión en grupos.

Muy en concreto, leyendo el libro 'CBAP/CCBA Exam Prep' de Barbara Carkenord, en el capítulo dedicado a elicitación y las técnicas aplicables, me encuentro los métodos de decisión en grupo.

Son estos:

• Consenso
• Compromiso
• Mayoría
• Unanimidad
• Decisión autocrática

Sólo por sus nombres es fácil reconocer de qué nos hablan. Y si nos olvidamos que partíamos de la dirección de proyectos o del Business Anlysis reconoceremos algunos de los métodos que se utilizan en muchos ámbitos sociales y, en concreto, en los mecanismos e instituciones propios de la democracia.

Sin embargo, hay algo que me ha llamado la atención, y que motiva este post.

Cuando la fuente citada valora los diferentes métodos para conseguir una decisión en grupo ¿cuál diría el lector que considera el más desaconsejable, el que conviene evitar si es posible?

Pues el tercero: la regla de la mayoría, que es algo tan simple como adoptar como decisión lo que diga la mayoría.

¿Observa el lector la paradoja?

La mayoría es el mecanismo nuclear de la democracia. Gobierna, salvo excepciones, el partido que ha obtenido la mayoría. Y las decisiones en Parlamentos, Ayuntamientos y demás instituciones democráticas se toman... por mayoría.

Pero la dirección de proyectos nos lo desaconseja.

¿Qué tiene de desaconsejable este método? Simplificando un tanto, la sensación de ganador-perdedor. Los pertenecientes a la mayoría se sienten satisfechos, los de la minoría frustrados. No hay enriquecimiento sino una suerte de lucha. No son buenos sentimientos, no para un grupo de trabajo, no para un equipo.

¿Sí para una nación? ¿Si para una sociedad?

Hay aspectos prácticos que pueden explicar el por qué del uso de la mayoría en las instituciones democráticas pero ¿no resultan reconocibles esos sentimientos de frustración y derrota en nuestra sociedad democrática? ¿No confirman esos sentimientos los consejos de la dirección de proyectos?

Paradójico... o quizá no tanto...

Jugar para ganar productividad

Falta de productividad...

Un cáncer que asola muchos trabajos de oficina (bueno, probablemente no sólo de oficina) y algunas de cuyas manifestaciones más típicas son las innumerables e inacabables reuniones sin objeto ni conclusión, o la invasión multimedia de nuestro tiempo fundamentalmente en forma de correos electrónicos y llamadas telefónicas con una cada vez mayor y desagradable presencia también del whatsapp.

Muchas pueden ser las explicaciones, pero algunas las podríamos encontrar en la incapacidad para organizar correctamente las reuniones o, más aún, en la incapacidad para conducir a resultados dichas reuniones, especialmente cuando hablamos de tareas creativas u opinables.

Luke Hohman, conocido por su libro 'Innovation games' en el prólogo a otro libro, 'Gamestorming', describe de esta forma la situación:

Although the loss of productivity caused by these kinds of mistakes is considerable, these mistakes result in more than that. They generate frutration among the team as work must be redone. They result in inncessary meetings, because once mistakes are realized, yet another meeting must be called to figure out what to do. The mistakes clog up our email inboxes, because instead of being comfortable in knowing whom I must email about what, I instead just CC: or even more insidiously, bcc; everyone.

Entonces, el papel moderador, las habilidades de dirigir la reunión, de elicitar ideas y requisitos, y de gestionar la dinámica de forma que se obtengan conclusiones es capital.

Una reunión bien conducida obtiene conclusiones, establece consensos y define planes de acción. Más aún, una reunión bien gestionada evita muchas otras reuniones y comunicaciones cruzadas.

Existen muchas técnicas de gestión de reuniones y de elicitación, pero gozan de creciente predicamento las técnicas basadas en juegos, la conducción lúdica de un grupo humano a la obtención de ideas y conclusiones sobre las mismas.

Sorprendentemente, los juegos, quizá por su capacidad para obtener y fijar nuestra atención e interés, cuando son utilizados sabiamente pueden ser unas técnicas muy eficaces para la realización de reuniones productivas, interesantes y, sobre todo, concluyentes.

Vale la pena entonces explorar este campo ¿no?

Eso es lo que vamos a hacer en siguientes posts basados en reflexiones y comentarios sobre el libro 'Gamestorming' de Dave Gray, Sunni Brown y James Macanufo.

Será divertido... al fin y al cabo, se jugar se trata...

Estudiando TOGAF 9 con Rachel Harrison

'TOGAF 9 Foundation Study Guide' es un libro de mediana extensión que puede usarse de forma eficaz para una introducción a TOGAF 9, el estándar de arquitectura empresarial de The Open Group, pero su propósito confeso es el de servir de guía para la preparación de la Parte I de la certificación en TOGAF 9.

En ese sentido existe una referencia continua al temario de la certificación y al manual oficial TOGAF Version 9.1 y, de hecho, muchos de los epígrafes del libro son contestaciones explícitas a los conceptos que el temario indica que deben conocerse para aprobar el examen de certificación.

Adicionalmente, el libro proporciona preguntas al final de cada capítulo y un modelo de examen real.

El libro se estructura en los siguientes 13 capítulos:

• 'Introduction': explica fundamentalmente el proceso de certificación TOGAF.


• 'Basic concepts': introduce conceptos generales como empresa, arquitectura empresarial o framework.


• 'Core concepts': explica conceptos específicos de TOGAF como las fases del método ADM, entregables, artefactos, building blocks, continuo empresarial, etc


• 'Key Terminology': proporciona definiciones para términos muy importantes, algunos de los cuales ya se han explicado en capítulos anteriores


• 'Introduction to the Architecture Development Method': explica las ideas fundamentales de ADM (Architecture Development Method), el método de desarrollo de una Arquitectura Empresarial, núcleo de TOGAF.


• 'The Enterprise Continuum Tools': explica el concepto de 'continuo empresarial', sus elementos, la diferenciación entre el contínuo de arquitectura y el contínuo de soluciones y cómo se utiliza este contínuo en conjunción con ADM.


• 'The ADM Phases': detalla, fase a fase, el método ADM.


• 'ADM Guidelines and techniques': proporciona guías y técnicas aplicables en ADM como escenarios o análisis de gap.


• 'Architecture governance': aborda los conceptos de gobierno de TOGAF incluyendo asuntos como el comité de arquitectura, contratos de arquitectura o la conformidad con la arquitectura.


• 'Views, Viewpoints and Stakeholders': se centra en los conceptos de vista, punto de vista, interesado ('stakeholder') y las relaciones entre ellos.


• 'Building Blocks': desarrolla el concepto de building block y la diferenciación entre building block de arquitectura y de soluciones.


• 'ADM Deliverables': repasa los diferentes entregables fruto de la aplicación del método ADM.


• 'TOGAF 9 Reference Models': donde brevemente se explica TRM e III-RM (Integrated Information Infrastructure Reference Model).

TOGAF ADM

Un libro estructurado, riguroso y austero, como corresponde a su misión, pero pese a lo cual se puede leer de corrido como una eficaz introducción a TOGAF 9, sin que dicha lectura se haga especialmente cuesta arriba.

Rachel Harrison

(Fuente: Traducción y ligera elaboración propia a partir de perfil en Oxford Brookes University)

Miembro del departamento de Tecnologías de computación y comunicación de la Facultad de Tecnología, Diseño y Entorno de Oxford Brookes University.

Anteriormente fue profesora de ciencias de la computación en la Universidad de Reading, Responsable del departamento de ciencias de la computación, directora de investigación en la escuela de Ingeniería de Sistemas y co-fundadora y directora de Centro de e-Ciencia de Reading y del Centro de Investigación Informática.

Sus intereses investigadores incluyen la evolución de sistemas, métricas software, ingeniería de requisitos, usabilidad y prueba de software.

Ha publicado más de 100 artículos y realizado abundante consultoría en la industria, trabajando con organizaciones como IBM, DERA, Philips Research Labs, Praxis Critical Systems y The Open Group.

Es editora jefe del Software Quality Journal, publicado por Springer.

Puedes conocer más de la autora visitando su perfil en LinkedIn.

Ficha técnica:

TITULO: TOGAF 9 FOUNDATION STUDY GUIDE

AUTOR: Rachel Harrison

EDITORIAL: Van Haren

AÑO: 2011

ISBN: 978-90-8753-6817
PAGINAS: 252

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• La perspectiva TOGAF (II): ¿Y qué es una arquitectura empresarial?
• La perspectiva TOGAF (I): ¿Qué es una arquitectura?

#macrotweet: arquitectura empresarial, cambio y liderazgo

An enterprise architecture imposed without appropriate political backing is bound to fail.

Rachel Harrison

'TOGAF 9: Foundation study guide'

La perspectiva TOGAF (IV): Acerca de la interoperabilidad

Interoperabilidad es un término que se utiliza frecuentemente en el mundo IT y el de las telecomunicaciones. Vagamente nos habla de la capacidad de dos entes para comunicarse y entenderse colaborando en la consecución conjunta de algo.

La interoperabilidad es un objetivo de las arquitecturas empresariales, ahora bien, una interoperabilidad que va más allá (aunque la incluye) de la interoperabilidad técnica.

¿Cómo define TOGAF la interoperabilidad?

 Pues, como sigue:

the ability to share information and services.

Como se ve, una definición amplia. Y es que, según nos indica Rachel Harrison en 'TOGAF 9: Foundation study guide', la interoperabilidad se puede categorizar como sigue:

• Interoperabilidad operacional o de negocio: cómo se comparten e interaccionan procesos de negocio.


• Interoperabilidad de información: cómo se comparte e intercambia información.


• Interoperabilidad técnica: cómo se comparten servicios técnicos o cómo se conectan entre sí.

Pero incluso desde el punto de vista de la tecnología, en concreto, de la TI, también podemos ver diferentes facetas en la interoperabilidad, en la misma línea que se entiende en EAI (Enterprise Application Integration). En concreto, y siguiendo la misma fuente, encontramos:

• Presentación: 'look & feel' común y un portal único.


• Información: generalmente mediante un modelo de información de intercambio común y servicios compartidos .


• Aplicación: o lo que es lo mismo, la compartición de funcionalidad de forma que ésta no se repita


• Técnica: generalmente apoyada en estándares y plataformas comunes.

Un problema éste, la interoperabilidad, que aunque estas sencillas clasificaciones y definición puedan hacer ver como engañosamente simple, no lo es en absoluto. La necesidad de esa interoperabilidad en todos los niveles es, probablemente, uno de los grandes impulsores del campo de la arquitectura empresarial.

La perspectiva TOGAF (III): La utilidad de una arquitectura empresarial

Continuamos con un rápido repaso de concpetos relacionados con arquitectura empresarial desde la perspectiva de TOGAF.

En los dos posts anteriores se abordó el concepto de arquitectura y de arquitectura empresarial.

Veamos ahora para qué vale una arquitectura empresarial.

Siguiendo la misma referencia, a saber, 'TOGAF 9: Foundation study guide' de Rachel Harrison nos encontramos con la siguiente explicación sobre la utilidad de una arquitectura empresarial:

The purpose of enterprise architecture is to optimize across the enterprise the often fragmented legacy of processes (both manual and automated) into an integrated environment that is responsive to change and supportive of the delivery of the business strategy.

Lo importante es, creo, es la visión coherente, completa e integrada de la empresa y el soporte, coherencia y racionalidad que esto proporciona tanto al análisis y decisión estratégicos, como a iniciativas de mejora y reingeniería de procesos o implementación de sistemas de información.

Si avanzamos en la misma fuente nos encontramos con un listado de beneficios de una arquitectura empresarial. Entresaco algunos:

• Una operación del negocio más eficiente
  • Menores costes de operación
  • Organización más ágil
  • Fuerza de trabajo más flexible


• Una operación IT más eficiente
  • Menores costes de desarrollo, soporte y mantenimiento
  • Interoperabilidad mejorada
  • Actualización más sencilla y mayor reutilización de componentes


• Mejor retorno de la inversión
  • Menor complejidad en el negocio y en IT
  • Flexibilidad paraa hacer o comprar


• Aprovisionamiento más simple y barato
  • Capacidad para aprovisionarse a partir de systems abiertos multi-vendor.

En realidad, en mi opinión, una arquitectura empresarial no produce directamente esos beneficios...pero sí es un importante habilitador para conseguirlos a través de unos procesos de negocio y unos sistemas, diseñados, implementados y cohesionados por una arquitectura empresarial.

Y eso es motivo más que suficiente para justificar su utilidad e interés.

La perspectiva TOGAF (II): ¿Y qué es una arquitectura empresarial?

En el artículo anterior, 'La perspectiva TOGAF (I): ¿Qué es una arquitectura?', explorábamos el concepto de arquitectura y cómo lo enfoca TOGAF, el framework de arquitectura de The Open Group.

Avanzando sólo unas líneas en la misma fuente, el libro 'TOGAF 9: Foundation study guide' de Rachel Harrison me encuentro una par de definiciones que, sorprendentemente, no parecen provenir en primera instancia del propio Open. Group sino de otras fuentes.

La primera es producto del  MIT Center for Information Systems y reza:

The organizing logic for business processes and IT infrastructure reflecting the integration and standarization requirements of the firm's operating model.

La segunda se basa en la de SearchCIO.com y nos dice que una arquitectura empresarial es:

A conceptual blueprint that defines the structure and operation of an organization. The intent of an enterprise architecture is to determine how an organization can most efectively achieve its current and future objectives.

Ambas definiciones hablan de estructura y organización... y es que eso es, en el fondo, una arquitectura empresarial. Sin embargo la primera, la del MIT, tiene una clara orientación IT, la arquitectura empresarial como marco para si, los procesos de negocio pero, sobre todo, la infraestructura IT y su integración y estandarización.

Por el contrario la segunda tiene una visión más organizativa y de negocio.

Confieso que me gusta mucho más la segunda. Aunque el concepto de arquitectura empresarial nace muy ligado al mundo IT creo que circunscribirla a ese ámbito es innecesariamente reduccionista.

La visión de la arquitectura empresarial como marco de la estructura y operación de la empresa no excluye, sino todo lo contrario, el mundo IT pero, al tiempo, deja esbozada su utilidad para iniciativas de transformación organizativa, reingeniería y mejora de procesos... y eso creo es mucho más valioso.