lunes, 29 de septiembre de 2014

Comunicación transformadora: de la empatía la resonancia

La comunicación es poderosa. La palabra es poderosa. Con la comunicación se puede simplemente informar o compartir, pero también se puede liderar, se puede mover a la acción, se puede, en definitiva, transformar

Así de claro lo expresa Nancy Duarte en su libro 'Resonate':

Genuine connections create change.

y es que la palabra es vehículo de ideas, ideas que viajan de una mente a otra, de un corazón a otro...

The spoken word pushes out of someone's head and into the open so humankind can contend with adopting or rejecting its validity.

Pero esta autora, experta en comunicación, deja claro que no vale cualquier comunicación. Ya en la primera sentencia se usa el adjetivo genuina...que por sí mismo resulta revelador...

Pero quizá hay otros dos factores más importantes. 

En primer lugar, la empatía. En una comunicación, al menos en una en que se pretende influir en nuestra audiencia, es importante no querer convertirse en el héroe, en el centro de atención. 

The audience does not need to tun themselves to you- you need to tune your message to them.

Todo lo contrario, el foco, el punto de interés es la propia audiencia, aquellos a los que se quiere mover, una audiencia a la que es preciso comprender, ponerse en su lugar, entender sus motivaciones y sentimientos. Es preciso llegar no sólo a los cerebros sino a los corazones, conseguir una profunda conexión.

Esa conexión, esa sintonía lleva a la resonancia, ese momento mágico en que el comunicador se sitúa en la misma frecuencia de la audiencia y la hace vibrar, sentir... y la mueve a la acción. 

Skilled presenting requires you to understand their hearts and minds and creat a message to resonate with what's already there.

Ese es el viaje, el apasionante viaje de la comunicación transformadora: empezar por poner el foco en la audiencia, empatizar con ella y apoyarse en esa empatía para conseguir entrar en resonancia.

Así sí. 

Así la palabra alcanza su máximo poder.

Así se puede transformar el mundo.

viernes, 26 de septiembre de 2014

Explorando el BABOK Versión 2.0

La guía 'Business Analysis Body of Knowledge (BABOK)' pretende ser el compendio y la estructuración de conocimiento dentro de la disciplina llamada Business Analysis (Análisis de negocio) y material de estudio fundamental para las certificaciones CBAP y CCBA.

Es una guía heredera en su estilo y organización del afamado PMBOK (Project Management Body of Knowledge) del ámbito de la dirección de proyectos.

El enfoque de estas guías (tanto el PMBOK como este BABOK que nos ocupa) es algo especial puesto que no profundizan demasiado en el conocimiento que exponen y no incluyen ejemplos, ejercicios o cualquier otro tipo de material pedagógico. Se trata, más bien, de una forma de estructurar el conocimiento de una disciplina y su vocabulrio fijando tan solo unos pocos principios básicos, de un modo que aspira a ser riguroso pero, al tiempo, muy abierto.

Por ello, si se lee el libro sin saber realmente lo que cabe esperar, puede ser decepcionante. La profundización en el entendimiento tanto de la guía como de la disciplina en general, debe ir acompañado por un lado de experiencia real y, por otro, de la lectura o estudio de materiales complementarios más específicos.

Por otro lado, en el caso de la versión 2.0 de este BABOK, da la sensación de que tanto a la disciplina del Análisis de Negocio, como al manual en sí mismo, le falta aún un cierto grado de madurez. Nos encontramos, en apariencia, ante una disciplina aún no del todo establecida, con fronteras algo difusas con otras profesiones y con un conjunto de técnicas aún por consolidar. De hecho, en el momento de redactar estas líneas, se encuentra ya en avanzado estado de elaboración la versión 3.0.

Este 'Business Analysis Body oh Knowledge (BABOK)' es lectura (y estudio) obligado si se pretende obtener una certificación en el campo del Análisis de Negocio y una forma de conocer los conceptos e ideas que se van convirtiendo en estándar 'de facto'. No es, sin embargo, una lectura apasionante en sí misma, ni tampoco el mejor material pedagógico para profundizar en el conocimiento de los temas que aborda.

Ficha técnica:

miércoles, 24 de septiembre de 2014

La comunicación, la magia y los magos

A medida que aprendemos más y más sobre la comunicación, especialmente la comunicación en público, nos vamos dando cuenta de la importancia de 'crear magia'.

Hemos aprendido la importancia de la narratividad, de contar historias.

Nos han hablado de lo positivo que es hablar sinceramente, y en primera persona de las propias experiencias.

Y hemos descubierto la importancia de usar las emociones y de generar emociones.

Conjugando todos esos factores narrativos, visuales, sentimentales se pueden crear momentos mágicos, se puede tocar el corazón y la voluntad del público y se le puede motivar, transformar e impulsar a la acción.

En esa línea, en el prefacio del libro de Nancy Duarte, 'Resonate', Dan Post presidente de Duarte Design hace esta categórica afirmación.

Great presentations are like magic.

Y sigue:

They amaze their audicences.

Pero también nos revela algo de estos magos de la comunicación.

great presenters are like magicians. In adition to practicing regularly, both are reluctant to reveal the methods behind their performances.

Supongo que es comprensible. Es tan satisfactorio, tan poderoso, tan especial esa capacidad de hacer magia que es comprensible el reflejo de guardar el secreto.

Aunque, en el caso de la comunicación, no creo que sea factible ocultarlo completamente. El resultado es visible, audible.. Aun sí... ¿es realmente copiable?

Creo que parcialmente. Se pueden aprender y copiar técnicas y estilos...pero la magia, al final, es magia... y la verdadera magia no tiene explicación.

lunes, 22 de septiembre de 2014

¿Por qué lo llaman negocio cuando quieren decir TI?

Hace ya muchos años que este tema me sorprende... y a veces, incluso, me molesta.

¿Por qué los profesionales del sector de las Tecnologías de la Información se empeñan en recubrir de un halo de negocio, de visión empresarial a lo que no son más que arquitecturas o soluciones software?

Por qué utilizan un lenguaje confuso por lo ambiguo, que elude lo tecnológico para apelar a lo empresarial?

¿Qué de que hablo?

Veamos algún ejemplo...aunque hay muchos, muchos más, seguro.

Hace ya bastantes años, con la evolución de las arquitecturas cliente-servidor, surgieron las arquitecturas multicapa, típicamente en tres capas.Una de las capas, la más profunda si se quiere, era la de datos. Otra, la capa en contacto con el usuario, era la capa de presentación. Y, en medio de ambas, estaba otra capa, la que contiene el comportamiento y el control. Podría habérsela denominado capa de lógica, capa de proceso, capa de control, capa de algoritmia... ¡quién sabe! Pero no, el nombre elegido fue... lógica de negocio. ¿De negocio? Si, de negocio. No es que sea incorrecto pero...

El mundo de la tecnología software ha ido evolucionando hacia arquitecturas SOA, arquitecturas orientada a servicios en que, siguiendo los principios básicos de la ingeniería software, se encapsulan en componentes ciertas lógicas que  luego se exponen para su reutilización en una serie de servicios.Y ¿qué nombre se eligió para estos servicios? Podrían habérselos llamado, simplemente, servicios, métodos expuestos, lógica exportada ¡qué sé yo!... Pero el nombre elegido fue... servicios de negocio. ¿De negocio? Si, de negocio.

En los sistemas de lógica compleja, por ejemplo, workflows o BPMS es corriente que ciertas lógicas se recojan en reglas. Y una forma de proporcionar flexibilidad y configurabilidad a los sistemas es externalizando en reglas administrables dichas lógicas. A estas colecciones de reglas se las podía denominar simplemente así, reglas. O reglas administrables, o lógicas configurables o... Pero el nombre elegido fue... ¿Lo adivinan? Si, ese, reglas de negocio. ¿De negocio? Si, de negocio.

Negocio parece ser una palabra atractiva, por lo que se ve. Pero no le va a la zaga la palabra empresa o empresarial.

Así, por ejemplo, cuando la integración entre sistemas ganó peso en las compañías, surgió el concepto de Enterprise Application Integration. 'Enterprise', o sea, empresa. Con los años, y la generalización de SOA, a la pieza de software, el middleware, que sirve para interconetcar aplicaciones y dar servicios como la persistencia o la adaptación de datos, el bus en definitiva, se le denomina... Enterprise Service Bus. Podría haber sido sólo bus, o service bus o integration bus, o... pero 'Enterprise', seguramente, añadía valor...

Cuando hoy en día se intenta conceptualizar y modelar el conjunto de procesos, datos y aplicaciones de una compañía hablamos de una arquitectura que...si, es arquitectura empresarial ('Enterprise architecture'). Quizá, de los expuestos, sea el caso en que más sentido tiene el apelativo, puesto que se modela toda la compañía y puesto que sus usos pueden, y deben, ir más allá del mundo de los sistemas. Pero, como llueve sobre mojado...


¿Qué le pasa al sector de las Tecnologías de la Información? ¿Por qué no se siente satisfecho con ser lo que es y se empeña en darle ese barniz de negocio?

¿Es que aún no ha superado el famoso artículo 'IT doesn't matter' de Nicholas Carr y se siente, quizá acomplejado, quizá obligado a demostrar que es capaz de entender y aportar al negocio?

¿Es que es una forma en que los CIOs pueden hacer ver que tienen una visión transversal que les habilita para cotas mayores de mando y posición en las compañías?

¿O es puro marketing porque las palabras 'negocio' y 'empresarial' son glamurosas y biensonantes?

Creo que las tecnologías de la información constituyen un campo interesante por derecho propio, importante por derecho propio, estratégico por derecho propio,... y además, suficientemente complejo.

¿Por qué no hablan de TI tranquilamente?

¿Por qué se empeñan en descafeinar y confundir?

¿Por qué, en fin, lo llaman negocio cuando quieren decir TI?

viernes, 19 de septiembre de 2014

Poniendo en marcha iniciativas de arquitectura empresarial con Guy Sereff

Estamos ante un libro muy breve, apenas unas 80 páginas, que recoge conceptos básicos sobre arquitectura empresarial en general y arquitectura empresarial de negocio y sobre todo algunos consejos prácticos para la autoevaluación de la madurez y para el lanzamiento de iniciativas relacionadas con arquitectura empresarial.

El propio autor reconoce al inicio del libro que se trata de una presentación Powerpoint 'venida a más', que suscitó tanto interés que valió la pena convertirla en libro.

El libro se estructura en tres partes:
  • 'Enterprise Architecture baseline' que introduce el concepto de arquitectura empresarial, , sus componentes habituales y algunas ideas básicas sobre cómo llevarla a cabo

  • 'Enterprise Business Architecture' que adopta un enfoque parecido al de la parte anterior pero ahora con el apellido 'business' (negocio) como cualificador de arquitectura empresarial

  • 'The game plan: implementation approach playbook' que es donde más se vuelca con los consejos y técnicas de orden práctico.
Entre las ventajas del libro, aparte de su brevedad, está que los concpetos que explica, que realmente son pocos, se exponen con orden y claridad y que da una panorámica muy rápida de algunos de las tendencias más relevantes en arquitectura empresarial lo que da pistas para estudio posterior.

Por lo demás, aunque tenga algunos consejos valiosos, la verdad es que tampoco se le puede sacar un gran jugo. Es lo que es, y probablemente cumple con los objetivos que se planteó el autor.

Guy Sereff

(Fuente: Elaboración propia a partir de perfil en Linkedin)

Guy Sereff es un profesional con más de 25 años de experiencia en tecnología, ocupando una amplia variedad de roles, entornos y servicios y actualmente Vicepresidente de Arquitectura Empresarial de American Express.

Su experiencia incluye investigación y desarrollo en un importante fabricante de software, gestión del desarrollo interno de tecnología y prestación de servicios de Arquitectura Empresarial en una institución financiera global y liderazgo de diferentes funciones relativas a arquitectura empresarial en una organización de tarjetas y medios de pago.

Puedes saber más sobre el autor consultando su perfil en LinkedIn.

Ficha técnica:

AUTOR: Guy Sereff
EDITORIAL: Guy Sereff
AÑO: 2012
ISBN: N/A
PAGINAS: 83

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miércoles, 17 de septiembre de 2014

Arquitectura empresarial, proyectos y la necesidad de ver el fin

A veces, quizá por falta de conocimientos, quizá por falta de disciplina o, más probablemente porque la magnitud del empeño abruma, se acometen grandes iniciativas sin un fin claro, sin una plan.

Existe una ambición y un objetivo difuso que parece deseable y lejano. 

Y se inicia la marcha.

Uno de los casos en que eso puede suceder es en proyectos de gran magnitud como una reingeniería de procesos o la definición e implantación de una arquitectura empresarial

Quizá se confía en la intuición. Quizá se considera un rasgo de iniciativa y arrojo. Quizá se piensa que no se es capaz de fijar unos objetivos hasta que no se haya avanzado en el camino.

Creo que es un error. 

Creo que es muy importante tener una idea clara de los objetivos que queremos lograr, de cuáles son los 'entregables' del proyecto que acometemos y cómo llegar a ellos. Es necesario tener una visión y es necesario, siguiendo la metodología tradicional de dirección de proyectos, un alcance, una planificación, unas tareas...

Es cierto que en proyectos de gran alcance es difícil ver con nitidez todos los detalles y que una planificación detallada o una descomposición de tareas finas no se pueden lograr quizá al principio. 

Es cierto que, por ejemplo, en el caso de una arquitectura empresarial, los detalles del modelo de procesos o de información o de la arquitectura tecnológica no es fácil establecerlos con nitidez en las primeras fases. Es cierto que en un proyecto complejo puede resultar algo lejano el definir los pasos de su despliegue.

Es cierto, también, que en proyectos complejos es necesario tener cierta flexibilidad y capacidad de adaptación. Es cierto que, como el algún artículo he afirmado, es importante 'saber conducir'...

Pero hay que tener una visión, un objetivo, un fin...y una idea de cómo llegar.

Incluso sabiendo conducir no se llega a ningún sitio...si no se sabe dónde se quiere llegar.

En el ámbito específico de la arquitectura empresarial, me alegra encontrar una idea parecida en el libro 'Launching an enterprise business architecture practice' de Guy Sereff cuando afirma:

one of the paramount habits of highly effective Enterprise Business Architects is the ability to begin with the end in mind.

Definir e implementar una arquitectura empresarial es uno de esos proyectos complejos y abrumadores. Por ello, ese 'fin en la mente', ese sentido de dirección, de objetivo...es fundamental.

Difícil lograr el éxito en caso contrario.

lunes, 15 de septiembre de 2014

Cinco dominios para una arquitectura empresarial

Hablar de arquitectura empresarial no sólo puede resultar algo ambicioso sino, también,  abstracto.

¿En qué se traduce realmente ese modelado de la empresa de qué hablamos?

Pueden existir variaciones de unos modelos y otros, pero aprovecho la lectura del libro 'Launching an enterprise business architecture practice ' de Guy Sereff para recoger los cinco grandes componentes que éste autor propone.

En el camino de la estrategia a la solución, Guy Sereff nos propone estos cinco componentes:
  • 1.- Arquitectura de negocio: elementos fundamentales de la estrategia de negocio, la visión, los objetivos, etc. Algunos de los elementos habitualmente descritos en este componente son:

    • Capacidades de negocio (AS-IS y TO-BE)
    • Estructura de componentes de negocio
    • Procesos de negocio y flujos de valor
    • Modelo de negocio conceptual

  • 2.- Arquitectura de información: elementos de información acompañados si es pertinente de metadatos y con una descripción tanto conceptual como lógica. Algunos elementos son:

    • Modelos de información
    • Modelos de servicios
    • Flujo transaccional de datos
    • Metadatos persistentes/transitorios

  • 3.- Arquitectura de soluciones: introduce las consideraciones específicas de las diferentes plataformas, así como componentes de soporte. Elementos:

    • Arquitectura de referencia
    • Optimización de diseño específico para cada plataforma
    • Solución de gestión del porfolio
    • Capacidad tecnológica

  • 4.- Arquitectura de aplicaciones: proporciona especificaciones de diseño para generar una instancia específica de una solución basada en un proyecto o versión específica. Utiliza artefactos como diagramas de secuencia, especificaciones XML, matrices de trazabilidad de requisitos, etc para describir aspectos como:

    • Implementación y herramientas
    • Despliegue de la solución
    • Gestión de configuración software
    • Gestión de activos de propiedad intelectual

  • 5.- Arquitectura de plataformas: se centra en el despliegue físico de la solución proporcionando datos como ubicación en data center, direcciones de dispositivos y servidores, versiones de sistema operativo y nivel de parcheado, etc. Incluye, pues:

    • Despliegue de infraestructura estratégica
    • Monitorización de prestaciones / planificación de capacidad
    • Escalabilidad horizontal y vertical
    • Gestión de activos físicos
    • Continuidad de operaciones de negocio

Para mi gusto, el modelo que propone Guy Sereff está demasiado sesgado hacia los aspectos IT y de implementación, apenas rozando los aspectos de negocio. Aún así, y aunque algunos elementos pueden resultar confusos y podrían precisar más detalles, creo que puede servir para entender algo más el concepto de arquitectura empresarial.

viernes, 12 de septiembre de 2014

Saltando el abismo en mercados de alta tecnología con Geoffrey A. Moore.

'Crossing the chasm' es una reedición del bestseller de Geoffrey Moore publicado por primera vez en 2006.

Y lo cierto es que, salvo en bastantes de los ejemplos y casos de estudio que propone, en cuanto a las ideas, los hallazgos y los consejos, el tiempo no parece haber pasado por esta obra que propone un método para que las empresas de alta tecnología pasen de su condición de startups con un mercado reducido a visionarios y 'early adopters' a compañías establecidas que se dirigen ya a los mercados masivos de la mayoría tanto temprana como tardía de consumidores.

Ese salto es lo que el autor denomina el abismo ('chasm'), un abismo que pocas compañías logran saltar en parte por cultura interna pero, sobre todo, por la adopción de estrategias de marketing equivocadas.

Para conseguir realizar ese salto con éxito la propuesta de Geoffrey Moore es realizar un ataque de tipo 'Dia D', es decir, seleccionar una cabeza de playa reducida (un segmento muy concreto) en que se pueda demostrar una clara superioridad y concentrar las fuerzas comerciales únicamente en ese microsegmento para, una vez conseguido un liderazgo real y demostrable en el segmento objetivo, y unas referencias creíbles, comenzar a extender a mercados y segmentos adyacentes.

Todo el argumentario del libro gira en torno al denominado 'ciclo de adopción de la tecnología' y de hecho, la mayor parte del tiempo se dedica a explicar las estrategias de marketing adecuadas para cada fase de ese ciclo de vida aunque el foco es sobre todo el salto del abismo, el paso de los 'early adopters' a la 'early majority'.


El libro se estructura en siete capítulos, agrupados en dos partes.

La primera parte, 'DISCOVERING THE CHASM', consta de una introducción 'If Bill Gates can be a millionaire' y los dos primeros capítulos, 'High-tech marketing illusion' y 'High-tech marketing enlightment' donde explica el concepto de ciclo de vida de adopción de la tecnología, los errores habituales que se cometen a la hora de afrontarlo así como las características psicográficas y las dinámicas específicas de los segmentos que componen ese ciclo de vida: innovators, early adopters, early majority, late majority y laggards.

En la segunda parte 'CROSSING THE CHASM' desgrana su propuesta para afrontar ese ciclo de vida y para dar con éxito el salto en el abismo. En el capítulo 3 'The D-day analogy' explica la estrategia comparándola con la adoptada por las fuerzas aliadas en el día D. Y en los siguientes capítulos desgrana los detalles de esa estrategia. Así, en 'Target de point of attack' nos habla de la selección del segmento reducido en el que iniciar el asalto a los mercados masivos, en 'Assemble the invasion force' desarrolla el concepto  de producto total (aquel que incluye no sólo los elementos puros de tecnología y producto sino también los de servicio en el más amplio sentido) y de la selección de socios y aliados, en 'Define the battle' habla de redefinir mercados y de posicionamiento buscando un mercado en que se pueda demostrar el liderazgo y, finalmente en 'Launch the invasion' estudia sobre todo los canales de distribución y la mejor o peor adecuación de las diferentes opciones, apostando en el corto plazo por la venta directa aunque como solución transitoria que deberá ir evolucionando hacia otros canales.

Se trata de un libro que, aunque se hace ligeramente largo y repetitivo, es muy interesante y parece muy acertado en sus análisis y propuestas a pesar de que el autor reconoce que sus propuestas no son fruto de estudios sesudos basados en análisis de datos sino en su pura intuición y experiencia.

Un libro que vale la pena leer para todo interesado en la innovación, los mercados y la alta tecnología como negocio.

Geoffrey Moore

(Fuente: Traducción y ligera elaboración de la biografía en su página personal)

Geoffrey Moore es un autor, conferenciante y consultor que reparte su tiempo de consultoría entre compañías start-up del porfolio Mohr Davidow y empresas establecidas de alta tecnología entre las que últimamente se incuyen Salesforce, Microsoft, Intel, Box, Aruba, Cognizant y Rackspace.

El trabajo de Moore se ha enfocado en las dinámicas de mercado que rodean a las innovaciones disruptivas. Su primer libro 'Crossing the chasm' trata de los desafíos que las start-up deben afrontar para pasar de los 'early adopters' a los clientes de mercados masivos y ha vendido más de un millón de copias. Su trabajo más reciente 'Escape velocity' estudia el desafío que las grandes empresas se encuentran cuando buscan añadir una nueva línea de negocio a su porfolio existente. Este tema ha sido la base de gran parte de su consultoría en los últimos tiempos.

Irlandés por herencia pronuncia entre 50 y 80 conferencias al año. Uno de los temas que ha recibido mucha atención recientemente es la transición de la inversión en IT de sistemas orientados al registro de datos a sistemas orientados al 'engagement'. Esto está conduciendo al despliegue de infraestructura en la nube para complementar el mapa cliente-servidor lrgado, creando un mercado masivo para una nueva generación de líderes de la industria tecnológica.

Moore está en posesión de un grado en literatura americana por la Universidad de Stanford y un doctorado en literatura inglesa por la Universidad de Washington. Tras impartir clases en Olivet College, volvió a Bay Area con su esposa y familia y comenzó una carrera en alta tecnología como especialista en formación.

A lo largo del tiempo ha transitado por ventas y luego marketing para, finalmente, encontrar su nicho en la consultoría de marketing, trabajando primero en Regis McKenna Inc, y luego en tres firmas fundadas por él mismo: The Chasm Group, Chasm Institute, and TCG Advisors. Hoy en día es presidente emérito de las tres.

Puedes saber más sobre el libro y el autor consultando su página oficial. También puedes seguirle en twitter donde se identifica con el usuario  @geoffreyamoore

Ficha técnica:

EDITORIAL: Harper Collins
AÑO: 2001
ISBN: 978-0061795862
PAGINAS: 227

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jueves, 11 de septiembre de 2014

Colaboración: "Innovación disruptiva y fuerza interior" en 'Think Big'


En esta breve colaboración en el blog corporativo de Telefónica 'Think Big' titulada "Innovación disruptiva y fuerza interior", hago una breve reflexión sobre la importancia del factor humano en la innovación, una reflexión que me inspiró hace ya un tiempo la lectura de Clayton Christensen y su obra 'The innovator's dilemma'.

No dejes de pasarte a leerlo.

miércoles, 10 de septiembre de 2014

Arquitectura empresarial: una definición y cuatro frameworks... más uno.

Por diversos motivos voy adquiriendo creciente curiosidad (y experiencia práctica) por el concepto de arquitectura empresarial y será un tema que de vez en cuando irá apareciendo por este blog.


A modo de aperitivo, y para ayudar a centra algo el tema, extraigo de esa fuente una definición de Arquitectura empresarial (Enterprise Architecture), una definición que, en realidad fue aportada en 2007 por el director de MIT's Center for Information Research. La definición reza: 

The organizing logic for key business process and IT capabilities reflecting the integration and standarization requirements of a firm's operating model.

No es un concepto sencillo de asimilar cuando no se ve un desarrollo real del mismo, pero añadiré a la definición el comentario de que, en general, una arquitectura empresarial abstrae y modela una compañía con especial foco en sus procesos, su información y sus sistemas. 

Es un concepto muy cercano al mundo IT y de los Sistemas de Información aunque estrictamente hablando una arquitectura empresarial puede aportar otros usos y beneficios muy relevantes.

Existen varios frameworks o modelos de referencia. El libro de Guy Sereff menciona cuatro, que son los siguientes:

Voy a atreverme a incluir un quinto modelo...aunque seguramente existan otros. Ese quinto modelo procede del sector específico de las telecomunicaciones e inició su andadura antes de que ni siquiera existiese el concepto de arquitectura empresarial, pero su evolución se ha dirigido claramente hacia convertirse en un modelo de arquitectura empresarial para el sector de las telecomunicaciones. Esta quinta arquitectura es Frameworx, un marco propuesto por TeleManagement Forum y un marco al que quizá algunos profesionales del sector seguramente reconocerán más fácilmente por el nombre de uno de sus elementos, el mapa de procesos, el popular eTOM.


Mucho más hay que decir sobre este concepto de arquitectura empresarial y los diferentes modelos, pero sirva este post como una simple introducción para centrar un poco el tema... y espero que para general alguna curiosidad.

martes, 9 de septiembre de 2014

Colaboración: "SOA: el software y los viejos rockeros" en 'A un CLIC de las TIC'


La semana pasada publicaba en AunCLICdelasTIC, el blog de la unidad de Grandes Clientes de Telefónica, el artículo titulado 'SOA: el software y los viejos rockeros'.

Se trata de una reflexión sobre los principios más arraigados de la ingeniería software y cómo SOA (Service Oriented Architecture) es, en realidad, una filosofía de construcción de sistemas heredera de esos primeros principios.

Si eres amante del software, tal vez te interese leer este artículo a ritmo de rock...

lunes, 8 de septiembre de 2014

Un punto de encuentro entre Agile y GTD

Tal vez se trate sólo de una ocurrencia. Tal vez los puristas o mayores conocedores de ambos conceptos puedan poner objeciones a mi reflexión, pero hace un par de días se me vino a la mente una conexión inesperada, una explicación común a la eficacia de ambas técnicas.

Agile es una filosofía, y un conjunto de metodologías, de Ingeniería Software que, siguiendo los principios del Agile manifesto, pone el foco en ciclos muy cortos de especificación, desarrollo y prueba de software, en permanente contacto con el cliente y con amplia libertad por parte de los programadores que son más bien liderados que dirigidos en el proceso de conseguir el sistema.

Entre las técnicas de actuar típicas de estas metodologías, y aún existiendo diferencias y variantes entre las diferentes implementaciones como Scrum, eXtreme Programming, Crystal Clear, etc se encuentran:
  • Interacción continua con el cliente/usuario

  • Requisitos recogidos en forma de 'user stories'

  • Alcance global del sistema expresado como un conjunto de 'user stories' (el backlog)

  • Iteraciones muy cortas (Sprints, en terminología Scrum)

  • Coordinación diaría mediante reuniones cortas, al inicio del día, de una duración de unos 15 minutos y generalmente de pie

  • La figura del jefe de proyecto se convierte más en un facilitador o coach que un auténtico mando
GTD (Getting Things Done) es, por el contrario, una metodología orientada a la productividad personal en cualquier tipo de ámbito. Una metodología que permite registrar y seguir tareas y proyectos personales, planificarlos y negociar esa planificación con uno mismo. Entre los elementos caracterizadores de GTD se encuentran:
  • Recopilación y registro de todas 'las cosas' (tareas) por hacer

  • Agenda con las tareas planificadas

  • Definición de proyectos para los casos en que conseguir un objetivo precisa un conjunto de acciones, en lugar de una sola

  • Revisión semanal de todos los temas
Aparentemente, son temas completamente diferentes pero, preguntándome acerca de por qué ambos conceptos son efectivos en sus campos respectivos, y utilizando en la reflexión mi experiencia en la aplicación personal que hago de una versión, cierto que algo descafeinada, de la metodología GTD para mi propia organización personal, he creído identificar un factor común y esencial, que justifica la productividad de ambas técnicas.

Ese factor, ese punto de encuentro, es el registro exhaustivo, la revisión periódica y la toma de decisión sobre lo que se debe hacer en el corto plazo.

Como se puede observar, hablo de un punto de encuentro, pero en realidad este punto de encuentro tiene tres elementos comunes

  • Registro exhaustivo: en el caso de 'agile' hablamos del backlog, el repositorio de 'user stories'. En el caso de GTD se trata del censo de tareas, especialmente lo que se denomina el 'archivo de seguimiento', pero también los proyectos y el 'archivo de consulta'. Cada uno en su campo, en ambos casos recogemos 'todo' lo que sabemos que tenemos que hacer.

  • Revisiones periódicas: en el caso de 'agile' nos referiríamos sobre todo a las reuniones diarias donde se repasa lo que se ha hecho el día anterior, lo que se tiene que hacer en el día actual y las dificultades actuales y, en menor medida, a la definición y seguimiento sprints. En el caso de GTD hablaríamos de la revisión típicamente diaria del 'archivo de seguimiento' y la revisión semanal del conjunto.

  • Corto plazo: en 'agile' las decisiones se toman de forma muy rápida, en las reuniones diarias pero tambiñen por la autonomía y capacidad de decisión que se otorga a los programadores. En el caso de GTD durante las revisiones frecuentes del Archivo de seguimiento y en las revisiones semanales. En ambos casos, se realiza el agendado o re-agendado de tareas, se ejecutan algunas sobre la marcha, etc.
Y ¿dónde está la virtud de estos tres elementos¿ ¿Por qué conducen a la productividad?

El registro evita el olvido. La revisión periódica sirve también de recordatorio e impulsa la decisión y el corto plazo lleva a la concreción y refuerza la decisión.

En resumen: consciencia y decisión/acción. Por un lado somos conscientes de todo lo que tenemos pendiente y, por otro, se impulsa a la acción inmediata, en el corto plazo, en acciones pequeñas y concretas.

En el caso de agile tenemos la visión completa en el 'backlog' pero, por otra parte esa visión completa se estructura en sprints y user stories. Las user stories son de tamaño relativamente reducido. Además, al existir reuniones diarias en que se repasan las tareas de un solo día, de lo que se habla son de temas de pequeño alcance y acción inmediata, programadas para el propio día o para un espacio de tiempo corto.

En GTD tenemos un conjunto de tareas. Cuando el objetivo se va haciendo grande toma la forma de proyecto, pero cada proyecto se descompone en tareas o, al menos, sabemos las siguientes tareas que tenemos que hacer para continuar con el proyecto. Y las decisiones se toman diariamente o, como mucho, en la revisión semanal. Además, las tareas se agendas,no son inconcretas, no son cuando 'me apetezca' sino en un instante concreto.

Esa consciencia de lo que hay que hacer y cuándo, y esa concreción e impulso a la decisión y a la acción, ejecutando acciones pequeñas, definidas, planificadas y en corto plazo, creo que constituyen la base de la productividad y realismo de ambas disciplinas.

Ambas son vacunas efectivas contra la ambiguedad, la divagación y la procastrinación.

¿Tiene sentido para el lector esta ocurrencia?

viernes, 5 de septiembre de 2014

Colaboración: "Nodos brillantes: talento individual frente a inteligencia colectiva" en 'Think Big'


Tras un largo periodo de tiempo desde la primera ocasión, vuelvo a colaborar con Think Big, blog corporativo de Telefónica.

Y lo hago con un artículo que llevaba meses deseando escribir y que se titula ''Nodos brillantes: talento individual frente a inteligencia colectiva" una reflexión, casi un alegato, sobre el papel del individuo, el talento y el desarrollo personal y profesional en medio del mundo hiperconectado actual y de la entronización de la inteligencia colectiva.

¿Por qué no te animas a leerlo?

Lo encontrarás siguiendo este enlace.

miércoles, 3 de septiembre de 2014

El Día D como estrategia de marketing

Cuando iniciaba la larga serie de artículos inspirados en la lectura de 'Crossing the chasm' de Geoffrey Moore, hablaba del salto del abismo, de lo que supone pasar de dirigirse de un mercado de innovadores y early adopters a un mercado masivo, comenzando por la early majority, prometí explicar la estrategia que propone Moore para ese salto mortal, el salto definitivo para una startup, nueva unidad de negocio o línea de productos.

No puedo, por supuesto, explicarla en profundidad, ese es el objeto del libro, pero sí dar alguna pincelada.

Y Geoffrey Moore utiliza el Día D, el desembarco de Normandía, como metáfora de la estrategia que propone.

¿Que hicieron los aliados en tan famosa operación?

En primer lugar, eligieron un punto muy concreto, unas cabezas de playa reducidas. A continuación desplegaron una fuerza desproporcionadamente superior a la del enemigo para conquistarlas, para hacerse los dueños de ellas. Finalmente, y una vez tomadas esas cabezas de playa, utilizaron esa base para invadir territorios colindantes y comenzar la expansión.

Moore propone, en primer lugar, y quizá esto sea lo que más disciplina y visión precisa, elegir un segmento reducido, un mercado de nicho, nuestra cabeza de playa, y olvidarse de disparar en todas direcciones y a todas las oportunidades. Foco en un mercado estrecho y bien definido.


A continuación situar unas recursos desproporcionados. Utilizar los recursos propios y canales (preferentemente canal directo) para atacar ese segmento y buscar el posicionamiento adecuado para mostrarnos como líder indiscutible a los ojos de los clientes de ese mercado de nicho.

Una vez conquistado ese mercado de nicho, esa cabeza de playa, ir a por mercados adyacentes.

No se queda aquí Moore. Analiza en detalle la psicología de la early majority, los posibles canales y el concepto de producto completo (rodear al producto en sí mismo de toda una serie de servicios que lo convierten en una solución completa).

Sin embargo, el núcleo de la estrategia que propone es el día D. Un caso más, quizá, del uso de los paralelismos militares para la estrategia competitiva y el marketing.

Pero metáforas aparte... ¿qué te parece, estimado lector, la estrategia?

lunes, 1 de septiembre de 2014

Un aviso para emprendedores: ganar dinero 'también' importa

Parece evidente...pero a veces es preciso recordarlo: el objetivo de una empresa comercial es ganar dinero.

Es cierto que, en ocasiones, ese objetivo se puede posponer algo en el tiempo, podemos apostar a un futuro prometedor sacrificando el presente. Es cierto que se suele hablar como objetivo de 'generar valor para el accionista'... pero es muy difícil que eso no tenga que ver de una forma u otra con ganar dinero. Y es cierto que existen organizaciones sin ánimo de lucro donde no se busca el beneficio.

Pero en general, el objetivo de una empresa es ganar dinero.

Geoffrey Moore en su libro 'Crossing the chasm' afirma de forma tajante en un punto de su obra:

The purpose of the postchasm enterprise is to make money.

Aquí el adjetivo 'postchasm' tiene su importancia. Las empresas que han cruzado el abismo son las que están en mercados masivos. Antes de esa fase sus clientes son los innovadores y early adopters y, en esa fase primera, el ganar dinero puede no ser el objetivo inmediato. Pero toda compañía que aspira a la supervivencia a medio plazo debe saltar ese abismo, el que separa los mercados emergentes de los masivos, y, a partir de ese momento, su objetivo es ganar dinero.

Y aunque esto parece evidente es bueno recordarlo porque, como el propio Moore nos recuerda, existen recompensas, de naturaleza fundamentalmente psicológica para el emprendedor, que le pueden disstraer de su objetivo real (o el de su compañía). Esto nos dice Moore sobre esas recompensas:

there are much headier rewards closer at hand -the freedom to be your own boss and chart your own course, the chance to explore the leading edge of some new technology, the career-opening opportunity to take far more responsibility than any established organization would ever grant. These are what really drive early market organizations to works such long hours for such modest rewards- the dream of getting rich on equity is only an excuse, something to hold out to your family and friends as a rationale for all this otherwise crazy behavior.

... y esto sobre sus consecuencias:

So early market entrepreneurs are not called to focus on, nor are they oriented toward, making money.This has enormous significance, as most management theory assumes a profit motive present, serving as a corrective check against otherwise, alluring tactics.

No solo los emprendedores, donde quizá se puede dusculpar más este olvido por esas razones psicológicas, sino que con frecuencia también gestores, inversores y mercados parecen olvidar algo tan sencillo y esencial y, de esta forma, se producen apuestas quizá no del todo razonables en compañías sin un modelo de negocio claro y sin unas expectativas razonables o creíbles de generación de beneficios al menos en el medio o largo plazo. Si esto se generaliza...acabamos hablando de burbujas... ¿nos suena?

No es ganar dinero la parte que más nos atrae de la innovación y el emprendimiento, no es la más atractiva y 'glamurosa' ... pero es fundamental.

Al fin y al cabo, ¿para qué queremos el emprendimiento si no es para generar riqueza?