En él, Clayton Christensen, profesor de Harvard, y partiendo fundamentalmente, aunque no exclusivamente, de un detallado análisis del sector de los discos duros, llega a una serie de conclusiones acerca de los procesos de innovación en las empresas.
Primero realiza una distinción entre tecnologías sostenidas y
tecnologías disruptivas. Las primeras son evoluciones de tecnologías existentes pero dentro de un mismo marco en cuanto a cadena de valor, clientes, etc. Las tecnologías disruptivas, por el contrario, cambian las reglas del juego. Se caracterizan porque inicialmente suelen ser menos funcionales pero sí más baratas y cómodas. Aunque de partida resultan relativamente poco atractivas, poco a poco acaban desplazando a las anteriores.
Sostiene el profesor Christensen que las empresas de éxito están poco preparadas para afrontar tecnologías disruptivas. Y lo paradójico es que esa incapacidad parte en realidad de una excelente gestión. No es que los directivos de estas empresas gestionen mal, sino que los enfoques que son exitosos para tecnologías sostenidas no lo son para las disruptivas.
En el caso de tecnologías disruptivas los análisis de mercado, el escuchar la voz del cliente o el hacer un análisis de inversión llevan a conclusiones equivocadas: el mercado potencial de estas tecnologías no se puede medir ni evaluar porque aún no existen, los clientes de la compañía no son válidos para entender las nuevas necesidades porque, probablemente, la tecnología disruptiva se dirija a otro segmento de clientes y el análisis de inversión puede dar resultados poco atractivos para las nuevas tecnologías cuando se comparan, en el momento de su nacimiento, con las consolidadas.
El libro se estructura en dos partes y once capítulos.
La primera parte 'WHY GREAT COMPANIES FAIL' explica los motivos del fracaso de las compañías de éxito para tratar con tecnologías disruptivas. Se compone de cuatro capítulos 'How can great firms fail? Insights from de Hard Disk Drive Industry', 'Value networks and Impetus to innovate', 'Disruptive technological change in the Mechanical excavator industry' y 'What goes up, can't go down'. En estos cuatro capítulos analiza detalladamente el sector de los discos duros y de las excavadoras mecánicas, introduce la distinción entre tecnologías sostenidas y disruptivas, así como el concepto de redes de valor y explica, en fin, sus conclusiones acerca del porqué del fracaso de las grandes compañías para gestionar las disrupciones tecnológicas.
La segunda parte, 'MANAGING DISRUPTIVE TECHNOLOGICAL CHANGE' ofrece ideas y consejos acerca de cómo se deberían gestionar este tipo de tecnologías.
En 'Give responsibility for disruptive technologies to organizations whose customers need them' aboga, como queda claro por el título, en concentrar el desarrollo del nuevo mercado en unidades de negocio cuyos clientes las necesiten y que, típicamente, no son las unidades de negocio tradicionales cuyos clientes, en general, despreciarán la nueva tecnología.
En el siguiente capítulo 'Match the size of the organization to the size of the market' la idea que desarrolla es que las nuevas tecnologías deben sacarse adelante en unidades de negocio que típicamente serán inicialmente pequeñas, tanto porque así se detraen escasos recursos para atender a un mercado todavía reducido y titubeante, como por el factor motivación: para una gran unidad de negocio, unos resultados modestos son decepcionantes; sin embargo para una unidad de negocio pequeña y concentrada, esos mismos resultados pueden ser muy valiosos e impulsar y motivar para seguir hacia adelante.
'How to appraise your organization's capabilities and disabilities ' distingue tres factores en los que residen las capacidades. Uno de ellos son las personas, factor relativamente maleable mediante la contratación de talento. Pero otros dos: procesos y valores, son propiamente corporativos y de evolución lenta. Los valores, además, condicionan el modo en que los mandos y los trabajadores toman sus decisiones. Y se aportan algunas ideas sobre como crear capacidades tanto mediante adquisiciones, como desarrollo orgánico o mediante spin-off.
'Performance provided, market demand and the product lifecycle' introduce la idea de la sobreoferta de funcionalidades y cómo tratar con ella.
Los dos últimos capítulos funcionan a modo de resumen y son realmente valiosos. En el capítulo diez, 'Managing disruptive technological change: a case study' el autor intenta utilizar sus propias teorías para analizar el emergente mercado de los coches eléctricos. El capítulo once,'The dilemmas of innovation: a summary' es un resumen conciso y acertado de todas las ideas expuestas a lo largo del libro.
'The innovator's dilemma' es, creo, un libro excelente sobre gestión de la innovación, y que se tiene bien merecida la fama que le acompaña.
Clayton M. Christensen
Christensen nació en Salt Lake City, Utah , siendo el segundo de ocho hijos. Tiene una licenciatura con honores en Economía en la Universidad Brigham Young (1975), una Maestría en econometría aplicada y economía de los países subdesarrollados en la Universidad de Oxford (1977, Rhodes Scholar), un MBA con Alta Distinción de la Escuela de Negocios de Harvard (1979, George F. Baker Scholar), y un DBA en la Escuela de Negocios de Harvard (1992).
Antes de unirse a la facultad de Harvard Business School (HBS) en 1992, Christensen trabajó para el Boston Consulting Group y luego fue presidente de Ceramics Process Systems Corporation (ahora CPS Holdings), una empresa que co-fundó con varios MIT profesores en 1984. En 2000, fundó Innosight LLC, una empresa de consultoría y capacitación que se describe como "centrarse en la generación de ideas, desarrollo de estrategias, la comercialización y el desarrollo de procesos innovadores". En 2005, junto con sus colegas de Innosight lanzó Innosight Ventures, una empresa de capital-riesgo centrada en invertir en la India. En 2007, después de la incubación de los procesos durante seis años, Christensen fundó de Rose Park Advisors LLC (llamada así por el barrio de Salt Lake City, donde se crió), una sociedad de inversión que aplica su investigación como una estrategia de inversión.
Es miembro de la junta directiva de Tata Consultancy Services (NYSE: ASR), Franklin Covey (NYSE: CF), y Vanu Inc.,
Trabajó como consultor y director de proyecto con el Boston Consulting Group (BCG) (1979-1984). Pidió una excedencia para ausentarse de BCG y servir como becario en la Casa Blanca (1982-1983) como asistente de Secretarios de Transporte de Estados Unidos a Drew Lewis y Elizabeth Dole .
El profesor Christensen es un autor de éxito de cinco libros, incluyendo su obra fundamental 'The innovator's dilemma' (1997), que recibió el Premio a la Empresa Global Book al mejor libro de negocios del año, 'The innovator's solution' (2003), y 'Seeing what's next' (2004). Recientemente, Christensen se ha enfocado en la innovación disruptiva en temas sociales como la educación y la salud. 'Disrupting class' (2008) analiza las causas de por qué las escuelas luchan y ofrece soluciones, mientras prescripción del innovador (2009) examina cómo arreglar el sistema de salud estadounidense. Los dos últimos libros han recibido numerosos premios como los mejores libros sobre la educación y el cuidado de la salud en sus respectivos años de publicación. 'The innovator's prescription' también fue galardonado con el Premio 2010 James A. Hamilton, por el Colegio de Ejecutivos de la Salud.
Puedes conocer más sobre el autor en 'su página oficial' o seguirle en Twitter donde se presenta con la cuenta @ClayChristensen.
Ficha técnica:
TITULO: The innovator's dilemma
AUTOR: Clayton M. Christensen
EDITORIAL: Harvard Business Review Press
AÑO: 1997
ISBN: 978-0-875-84585-2
PAGINAS: 237
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