Siete lecciones sobre innovación disruptiva

Ya hemos visto a través de varios artículos, basados en buena parte en las reflexiones de Clayton Christensen, cómo la gestión de la innovación disruptiva es diferente de la gestión de innovaciones sostenidas y, por supuesto, de la gestión del 'business as usual'.

A lo largo de su libro 'The innovator's dilemma', Christensen va desgranando y analizando algunas paradojas que afectan a la innovación disruptiva y que aconsejan esa diferente gestión.

Hacia el final de su libro, resume en siete lecciones los hallazgos más relevantes.

He creído que vale la pena recogerlos. Son estos:

• El progreso de los mercados, en lo que a demanda de nueva tecnología se refiere, puede ser diferente, típicamente inferior, al progreso tecnológico. Eso hace que una innovación disruptiva pueda, inicialmente, parecer poco atractiva comercialmente.


• La gestión de la tecnología tiende a mimetizar el proceso de asignación de recursos e inversión. El peligro es que las iniciativas disruptivas se queden sin recursos dado su poco atractivo inicial o la falta de interés de los clientes actuales.


• El encaje con el mercado puede conducir a errores en innovación. El motivo: las innovaciones disruptivas encontrarán en general su mercado fuera del segmento de los mayores clientes actuales. Paradójicamente, guiar la innovación con base en los deseos expresados por los principales clientes puede conducir, pues, a desestimar importantes innovaciones disruptivas.


• Las capacidades de la mayoría de las organizaciones son mucho más especializadas y adaptadas a un contexto específico de lo que sus directivos son capaces de identificar o reconocer. Eso es debido a que se mueven dentro de determinadas redes de valor. Una innovación que caiga fuera de esas redes, se encuentra en peligro.


• Con frecuencia, la información que sería necesaria para tomar grandes decisiones simplemente no existe. En innovaciones sostenidas el fracaso no es admisible y es necesaria esa información. Para innovaciones disruptivas, sin embargo, es preferible un enfoque de ensayo, error y adaptación... a una escala adecuada, claro.


• No es una buena estrategia en lo que a tecnología se refiere, intentar adoptar siempre el papel de líder o el papel de seguidor. El enfoque puede ser diferente según se trate de una tecnología sostenida o disruptiva. El liderazgo es importante en las disruptivas, pero no así en las sostenidas.


• Aunque existen importantes barreras de entrada y movilidad en lo que a innovación se refiere, éstas pueden no ser las tradicionalmente estudiadas en la economía tradicional centrada en activos, recursos, etc, sino, más bien, el hecho de que, debido precisamente al cambio de paradigma que suponen, las tecnologías disruptivas, simplemente, parecen no tener sentido inicialmente para los directivos dentro de los marcos de referencia en que éstos se mueven.

Siete lecciones y siete advertencias. 

Queda claro que la innovación disruptiva debe gestionarse de forma diferencial. Lo hemos entendido. Lo difícil, donde parece todavía existir un mucho de olfato, es en la identificación de qué tecnologías suponen innovaciones sostenidas, cuáles disruptivas y cuales, simplemente, no tienen sentido.