Startups adquiridas ¿Qué hacer con ellas?

El destino de muchas startups de éxito no siempre es el vivir por sí mismas y asentarse en el mercado con su propia personalidad. Con frecuencia, al menos en el sector tecnológico, su final suele ser la adquisición por parte de una compañía mayor y más consolidada en el mercado.

Según el caso, y aunque quizá se pierda algo de romanticismo, ese puede no ser un mal final ni para la compañía, ni para sus fundadores, sus empleados o sus accionistas. Y no dejará de haber cumplido el papel social y económico que se espera de las startups: la introducción de innovaciones y la dinamización de los mercados.

Pero si ahora nos situamos en el lado de la empresa grande, de la adquirente ... ¿Cómo debería tratar a la startup recién adquirida? ¿Debería diluir sus recursos y know-how entre los de la compañía matriz y crear una integración perfecta que supusiese una disolución de facto de la startup? ¿Debería, por el contrario, mantenerla completamente aislada del resto de la organización, conservando su personalidad jurídica, su cultura y su 'modus operandi'? ¿Algún punto intermedio entre ambos extremos?

Probablemente cada caso sea diferente, pero Clayton Christensen nos proporciona en su libro 'The innovator's dilemma' unas reglas básicas sobre cómo actuar.

Recordemos que, como veíamos en el artículo 'Capacidades corporativas e innovación', este autor distinguía fundamentalmente tres tipos de capacidades. Por un lado teníamos los conocimientos y habilidades de las personas que componen la compañía. Por otro, los procesos y la cultura de la misma.

Con estos mimbres, el razonamiento de Christensen es simple: si se ha adquirido la startups por el talento de sus personas y el valor de sus recursos, una integración de estos recursos dentro de la compañía matriz pudiera ser la mejor opción.

Si, por el contrario, lo especial y valioso, lo que la ha conducido a ser una startup de éxito, son sus procesos y su cultura, parece conveniente mantener a la startup en un estado de un cierto aislamiento y autonomía respecto a la empresa matriz para que esos procesos y cultura no se pierdan.

Una propuesta sencilla, y probablemente también algo simplista, pero que puede proporcionar un framework valioso para razonar ante la pregunta de qué hacer con una startup recién adquirida.