Las industrias más propensas a adoptar plataformas y las más resistentes

Aunque el libro 'Platform revolution' de Geoffrey G. Parker, Marshall Van Alstyne y Sangeet Paul Choudary, muy recomendable, aporta mucha más información interesante, vamos a ir finalizando, antes de la pertinente reseña, esta serie de artículos dedicados al modelo de negocio de plataformas de que los autores nos hablan y que tan importante es en el devenir del negocio digital actual. Y lo vamos a hacer viendo qué tipos de negocios y qué industrias son las más propensas a adoptar modelos de negocio de plataformas y cuáles son las que, por el contrario, oponen más resistencia.

Entre las industrias que resultan más propensas, tenemos las siguientes:

• Industrias intensivas en información: Así, por ejemplo, media y telecomunicaciones, dos de las industrias más dedicadas a la información, son de las que han tenido más incursiones exitosas por parte de plataformas.


• Industrias con 'guardianes' no escalables: En este caso tendríamos como ejemplos la distribución o el editorial que desde siempre han empleado 'guardianes' humanos (compradores y gestores de inventario en el caso de la distribución y editores en el caso de editoriales), unos guardianes que, como humanos que son, no resultan escalables.


• Industrias altamente fragmentadas: En este caso, los individuos buscarán, en un lugar centralizado, la plataforma, en lugar de en multitud de proveedores individuales. Éste es el caso de los taxis, el alojamiento, etc.


• Industrias caracterizadas por una asimetría de información extrema: Como ocurre por ejemplo, en el mercado de coches usados en que los distribuidores tradicionales saben mucho más sobre el coche y sobre la situación de oferta y demanda que los compradores. También puede ocurrir en el caso de seguros médicos o préstamos hipotecarios.

Y entre las más resistentes, estas otras:

• Industrias con un alto control regulatorio: Como podría ser la banca, la atención sanitaria o la educación.


• Industrias con un alto coste de fallo: Es decir, cuando el coste de errar en una transacción es muy alto como ocurre por ejemplo, de nuevo, con la atención sanitaria o préstamos.


• Industrias intensivas en recursos: donde los elementos físicos juegan un papel crucial como en minería, exploración de gas y petróleo o agricultura.

No parece, no obstante, que ningún sector ni negocio esté completamente 'a salvo' de las plataformas, dadas sus ventajas competitivas, su poder disruptivo y lo bien adaptadas que se encuentran al mundo digital.

Como si fuera un bingo: tres disrupciones generadas por las plataformas

Son plataformas y no un bingo, aunque lo pueda parecer por la cantidad de números que estamos dando. Hemos visto ya cuatro motivos por los que los negocios de plataforma son tan disruptivos, otros cuatro tipos de empresas de los que las plataformas son uno de ellos y, hasta ahora, dos grandes ventajas competitivas con las que cuentan los negocios de plataformas.

En este artículo vamos a ver otro número, el tres, en este caso referidos a las disrupciones que conllevan los negocios de plataforma.

La fuente, eso sí, es la misma, es decir, el libro 'Platform revolution' de Geoffrey G. Parker, Marshall Van Alstyne y Sangeet Paul Choudary.

Según estos autores, las tres disrupciones son las siguientes:

• Desacoplar el valor de los activos físicos: Es decir, comercializar y centrarse en el valor que aportan los activos, no en los activos en sí mismos. Los autores proponen otros ejemplos, pero yo utilizaré unos ejemplos más conocidos. Así, por ejemplo, Uber se desentiende de los activos físicos (los coches, que son aportados a título individual por los conductores) y se centra en la unidad de valor que es el transporte. Igualmente, AirBnB se desentiende de los activos físicos, los apartamentos, que son proporcionados por los que alquilan, y se centra en el valor que éstos apartamentos aportan, el alojamiento. Siempre que un negocio es capaz de desligarse de elementos físicos, como suceden en muchos negocios digitales, adquiere flexibilidad y la capacidad y un crecimiento exponencial, vetado a negocios dependientes de activos físicos.


• Re-intermediación: Los negocios de plataforma se convierten en los nuevos intermediarios entre productores y consumidores. En las primeras épocas de Internet y la Web 2.0, se pensó que ésta iba a producir una desintermediación completa de muchos negocios tradicionales, pasándose a interacciones directas entre personas (P2P o C2C). Aunque ese fenómeno sí que se produce, lo que se está generalizando, más bien, es otro esquema en que sí que hay intermediarios pero estos intermediarios son los negocios de plataforma, que desplazan a los negocios que ejercían tradicionalmente como intermediarios: Uber desplaza s los taxis, AirBnB a los hoteles, o Amazon Kindle a muchas editoriales. Esa nueva intermediación se produce porque los negocios de plataforma tienden a ser más eficientes y escalables que los intermediarios tradicionales a los que desplazan.


• Agregación de mercados: Dado que las plataformas proporcionan mercados centralizados capaces de dar servicio a individuos y organizaciones muy dispersas. Por mor de la tecnología digital y de la hiperconectividad es muy fácil acceder a mercados en todo el mundo y llegar al nivel atomizado de personas y organizaciones de todos los tamaños. Esta agregación de mercados es muy importante para que las plataformas aprovechen los efectos de red positivos pero también es un factor de disrupción dado su amplio alcance, su escala y su eficiencia.

Estos son las tres disrupciones. Este es el número de hoy: tres.

No es un bingo, pero hemos recopilado ya muchos números relacionados con los negocios de plataforma.

Dos importantes ventajas con que juegan los modelos de negocio de plataformas

En un artículo reciente repasábamos los cuatro motivos que hacen que los negocios de plataformas, aquellos que ponen en conexión a productores y consumidores y facilitan las transacciones entre ellos, sean disruptivos frente a los negocios tradicionales que denominábamos tuberías ('pipelines').

Un poco en la misma línea, vamos a ver dos grandes ventajas con que juegan los negocios de plataforma con respecto a las 'tuberías', y lo hacemos basándonos, de nuevo, en la información que nos aportan Geoffrey G. Parker, Marshall Van Alstyne y Sangeet Paul Choudary en su libro 'Platform revolution'.

Según estos autores, las dos grandes ventajas son, por un lado, que las plataformas, al contrario que los negocios tradicionales, operan con coste marginal cero. ¿Por qué? Porque las plataformas no gestionan directamente los activos físicos, sino que sólo ponen en contacto a sus propietarios con los consumidores y las plataformas se mueven en un mundo meramente digital, donde no hay coste marginal. Para que se entienda: en el negocio del alojamiento turístico tradicional, si una cadena de hoteles desea ampliar su red de alojamientos, necesita construir o comprar un nuevo edificio y acondicionarlo como hotel, y eso tiene un coste no menor para la cadena. Sin embargo, para AirBnB, disponer de nuevos alojamientos no supone más que el alta en la plataforma de nuevas personas dispuestas a alquilar sus viviendas... y eso no tiene apenas coste para la plataforma.

La segunda ventaja es la facilidad de las plataformas para escalar aprovechándose de efectos red positivos. Así, por ejemplo, un incremento de apartamentos en AirBnB hace que haya más oferta y , por tanto, crezcan el número de personas dispuestas a alquilar a través de la plataforma.

En el caso de las plataformas vemos que, como en el de otros muchos negocios de naturaleza puramente digital, el liberarse de la esclavitud de lo físico, genera grandes ventajas y la posibilidad de crecimientos exponenciales. 

Cuatro tipologías de empresas... y la importancia del efecto red

No resulta sencillo proporcionar una clasificación sencilla de las empresas pero en este caso lo hacemos con un objeto muy concreto: demostrar la importancia de los modelos de negocio de plataforma y la importancia que en ellos tienen los efectos red positivos.

En el libro 'Platform revolution' sus autores Geoffrey G. Parker, Marshall Van Alstyne y Sangeet Paul Choudary mencionan un estudio realizado por Deloitte junto con un selecto grupo de expertos que agrupaba todo tipo de compañías en sólo cuatro categorías en función de su actividad económica principal.

Los cuatro tipos de empresa que proponían eran los siguientes:

• Constructores de activos: desarrollan activos físicos para proporcionar bienes físicos. Parece fácil identificarlos con sectores primarios y secundario, especialmente el industrial, pero se incluye, por ejemplo, también la gran distribución..


• Proveedores de servicios: usan sobre todo trabajadores y profesionales para proporcionar servicios a sus clientes.


• Creadores de tecnología: generan alguna forma de propiedad intelectual o industrial como software o biotecnología.


• Orquestadores en red: crean redes en las cuales las compañías y las personas crean valor conjuntamente. No resulta difícil darse cuenta que los modelos de negocio de plataformas se encuentran en este bloque.

Pero, clasificación aparte, lo asombroso, lo realmente relevante, es la diferencia de eficiencia entre unos tipos y otros, midiendo esa eficiencia mediante un multiplicador que relaciona la valoración del mercado con el ratio precio/ganancias. Estos son los números:

of the four, network orchestrators are by far the most efficient value creators. On average, they enjoy a market multiplier (based on relationships between market valuation and its price-to-earnings ratio) of 8.2, as compared with 4.8 for tehcnology creators, 2.6 for service providers, and 2.0 for asset builders.

Y uno de los factores que se alega para esta diferencia es la mucho mejor forma de aprovechar los factores de escala y red en negocios que se centran en factores externos, como son las plataformas.

Personalmente me queda la reserva de si en esto no pesa un poco un cierto efecto 'moda' y, sobre todo, que las plataformas no pueden sobrevivir (en general) si no existen las empresas que crean los bienes físicos, la tecnología y los servicios y que, de alguna manera, lo que hacen es aprovecharse mejor del valor real creado entre todos.

En cualquier caso, desde un punto de vista de negocio, eso es irrelevante. La disrupción está ahí. La valoración del mercado está ahí. Los datos están ahí, y la importancia de las plataformas también.

Cuatro motivos por los que los negocios de plataforma son disruptivos

Las plataformas son uno de los modelos de negocio más modernos, más digitales y que más disrupción están provocando en muchos mercados.

¿Por qué?

Geoffrey G. Parker, Marshall Van Alstyne y Sangeet Paul Choudary en su libro 'Platform revolution' nos dan cuatro motivos por los que las plataformas baten a los negocios tradicionales.

Antes de ver los motivos, un par de apuntes sobre 'nomenclatura'.

En primer lugar, los autores denominan a los negocios tradicionales 'tuberías (pipelines)'. ¿Por qué? Pues porque, comparados con las plataformas, los negocios tradicionales siguen un esquema paso a paso para la creación y transferencia de valor estando los productores en un extremo y los consumidores en otro.

Además, los autores afirman que esos negocios tradicionales introducen puntos de control para gestionar el flujo de valor desde los productores hasta los consumidores Por ejemplo, en el mercado editorial, las editoriales establecen controles para decidir qué libros se publican y cuáles no. A esos controles les llaman 'guardianes (gatekeepers)'.

Visto esto ¿cuáles son los cuatro motivos principales por los que los autores entienden que las plataformas están desbancando a muchos negocios tradicionales, a las famosas tuberías?

• Escalabilidad: las plataformas escalan más rápido que las tuberías porque eliminan esos guardianes que, en general, son ineficientes. Así, y volviendo al mundo editorial, en plataformas como Amazon cualquiera puede publicar su libro sin que exista ninguna censura o revisión previa, sin que exista, por tanto, ningún guardián.


• Creación de valor: las plataformas liberan nuevos elementos de creación de valor y suministro. Así, por ejemplo, en el sector del alojamiento turístico, los hoteles tradicionales están situados en un número comparativamente escaso de sitios y, abrir uno nuevo, supone una decisión, una inversión y un tiempo. Sin embargo, con una plataforma como AirBnB, potencialmente cualquier vivienda en cualquier lugar puede servir de alojamiento.


• Datos y feedback: las plataformas usan herramientas basadas en datos para crear bucles de realimentación y feedback en la comunidad. En general, las plataformas se apoyan en una solución tecnológica que les permite obtener feedback de datos como la reputación, el uso, etc. Con eso tienen señales muy claras acerca de la calidad y aceptación de productos y servicios. Los negocios tradicionales tienden a confiar más en sus guardianes que en el feedback directo.


• Actividades externas: las plataformas invierten el sentido de la compañía focalizándose en las actividades externas mucho más que en las internas, y la estrategia se centra más en orquestar recursos externos y comunidades de clientes/usuarios que en controlar recursos internos. Dado que, en el fondo, la fuente de riqueza de los negocios siempre está en los clientes, es un cambio de foco que opera en favor de las plataformas.

Aunque a lo largo de su brillante libro, los autores nos explican muchos más aspectos estratégicos, estas cuatro motivos que argumentan en los inicios ya nos ayudan a ir entendiendo por qué las plataformas son tan disruptivas.

Construir una propuesta de valor con Osterwalder y Pigneur

'Diseñando la propuesta de valor' es una interesantísima obra que continúa y completa la labor iniciada por estos mismos autores en 'Generación de modelos de negocio' donde definierón y explicaron el famosísimo y ampliamente adoptado 'Business Model Canvas'.

En esta ocasión se enfocan en la proposición de valor, un subconjunto del modelo de negocio que se centra en dos de los nueve elementos del lienzo de modelo de negocio, a saber, la propuesta de valor y los segmentos de cliente, y proponen un nuevo lienzo específico para estos dos temas, quizá algo más sencillo que el lienzo del modelo de negocio en el cual encaja.

Los autores proponen identificar tres elementos en los segmentos de clientes seleccionados:

• Trabajos del cliente
• Frustraciones
• Alegrías

Y hacerles corresponder las respuestas de la empresa como mapa de valor:

• Productos y servicios
• Aliviadores de frustraciones
• Creadores de alegrías

Y, como se corresponde a las nuevas tendencias en innovación y emprendimiento, proponen la experimentación, la prueba y el aprendizaje para refinar la proposición de valor.

El libro, como todos los de estos autores, no sigue un formato tradicional. Empieza por su formato físico, apaisado, que ya no es común pero, sobre todo, no sigue un flujo continuo de texto sino que es como una sucesión de murales, muy gráficos, con imágenes sencillas, casi, casi Naif, alrededor de las cuales se sitúan textos cortos que explican las técnicas, definiciones e informaciones pertinentes. En ese sentido, un libro muy moderno y muy adaptado al estilo de personas con prisas y poco dados a la lectura. Además, el libro hace referencias continuas a la web de Strategizer donde se pueden descargar los modelos, plantillas e información adicional.

Aunque cuesta hablar de capítulos propiamente dichos, sí que existen una secciones que además se distinguen gráficamente por el uso de diferentes tonos de color. En concreto, la estructuración del contenido, cuyos títulos son bastante autoexplicativos, es como sigue:

• Lienzo
  • Perfil de cliente
  • Mapa de valor
  • Encaje
• Diseñar
  • Posibilidades de prototipos
  • Puntos de partida
  • Comprender a los clientes
  • Tomar decisiones
  • Encontrar el modelo de negocio adecuado
  • Diseñar en organizaciones establecidas
• Probar
  • Qué probar
  • Haciendo pruebas paso a paso
  • Biblioteca de experimentos
  • Reunirlo todo
• Ajustar
  • Crear alineación
  • Medir y controlar
  • Mejorar sin cesar
  • Reinventarse constantemente
  • Taobao: Reinventar el comercio electrónico

Un libro sin duda brillante, e imprescindible en la biblioteca de cualquiera interesado en estrategia, marketing, desarrollo de producto, innovación o emprendimiento.

Alexander Osterwalder

(Fuente: Ficha de autor en el libro 'Generación de modelos de negocio' en Editorial Conecta)

Alex Osterwalder

El Dr. Osterwalder es un autor, orador y asesor sobre innovación en modelos de negocio. Su método práctico para el diseño de modelos de negocio innovadores, que desarrolló en compañía del Dr. Yves Pigneur, es utilizado en todo el mundo por empresas de diferentes sectores como 3M, Ericsson, Capgemini, Deloitte, Telenor, etc. Antes, Alexander ayudó a crear y vender una empresa de consultoría estratégica, participó en el desarrollo de una organización no lucrativa internacional con base en Tailandia que lucha contra el sida y la malaria e investigó en la Universidad de Lausana (Suiza).

Puedes conocer más del autor siguiéndole en Twitter donde se identifica como @business_design.

Yves Pigneur

(Fuente: Ficha de autor en el libro 'Generación de modelos de negocio en 'Editorial Conecta)

Yves Pigneur

El Dr. Pigneur es profesor de sistemas de información de gestión en la Universidad de Lausana desde 1984 y ha trabajado como profesor invitado en la Georgia State University de Atlanta y la Universidad of Britsh Columbia en Vancouver. También colaboró como investigador principal en muchos proyectos de investigación relacionados con el diseño de sistemas de información, ingeniería de requisitos, gestión de tecnologías de la información, innovación y comercio electrónico.

Para conocer saber más sobre el autor puedes seguirle en Twitter donde está presente bajo el username @ypigneur.

Ficha técnica:

TITULO: Diseñando la propuesta de valor

AUTOR: Alex Osterwalder, Yves Pigneur, Gregory Bernarda y Alan Smith

EDITORIAL: Deusto

AÑO: 2014

ISBN: 978-8423419517
PAGINAS: 281

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¿Qué es una plataforma?

Las plataformas, los modelos de negocio de plataforma, para entendernos mejor, son uno de los fenómenos más disruptivos desde un punto de vista de negocio, e incluso social, que el mundo digital ha traído consigo.

Las plataformas están en la base de la llamada economía colaborativa y amenazan con desbancar a operadores dominantes de muchos mercados, así que son un fenómeno esencial a conocer para entender esta economía digital.

Dedicaré, seguro, algunos artículos a ellas pero, para comenzar, parece bueno dar una definición, una definición que encuentro al principio del excelente libro 'Platform revolution' de Geoffrey G. Parker, Marshall Van Alstyne y Sangeet Paul Choudary. 

Es la siguiente:

A platform is a business based on enabling value-creating interactions between external producers and consumers. The platform provides an open, participative infrastructure for these interactions and sets governance conditions for them. The platform's overarching purpose: to consumate matches among users and facilitate the exchange of goods, services, or social currency, there by enabling value cration for all participants.

Algunos elementos a comentar o destacar:

• negocio: más allá de su base tecnológica (que casi siempre la tiene), una plataforma es un modelo de negocio.


• interacción: la base de una plataforma es la interacción entre productores y consumidores


• productores externos: productores y consumidores no forman parte de la plataforma, sino que son usuarios externos a ella.Esto en el caso de los consumidores es normal, pero no así el caso de los productores.


• creación de valor: crean valor para todos los participantes ya sean productores o consumidores en una visión bilateral, a veces multilateral.

AirBnB, Uber, Amazon, Facebook... muchos de los actores más relevantes del mundo digital actúan total o parcialmente como plataformas. Vale la pena estudiar este fenómeno...

Colaboración: "La transformación digital de las telecomunicaciones y de Telefónica" en 'A un CLIC de las TIC'

Mi última colaboración con AunCLICdelasTIC, el blog de la unidad de Grandes Clientes de Telefónica, habla de Transformación Digital y habla de Telefónica, en un artículo que lleva por título, precisamente "La transformación digital de las telecomunicaciones y de Telefónica"

En concreto, contemplo la Transformación Digital de las operadoras de Telecomunicaciones desde una doble perspectiva: por dentro y por fuera.

Primero miro desde fuera, viendo lo que dicen analistas y expertos que tienen que hacer las operadoras.

Y luego miro desde el interior, lo que Telefónica está haciendo en su transformación digital.

Si os interesa, podéis encontrar el artículo aquí.

Innovación y tecnología con los profesores Hidalgo, León y Pavón

'La gestión de la innovación y la tecnología en las organizaciones' es un manual que afronta la gestión de la tecnología y la innovación de una forma sistemática, erudita y con afán de completitud como corresponde al carácter universitario de sus autores y, probablemente, a la naturaleza de libro de texto que los mismos pensaron para esta obra.

Es un libro al que, sin embargo, ha afectado algo negativamente el paso del tiempo, puesto que no recoge las ideas más modernas y en boga en materia de innovación, diseño y emprendimiento. A cambio, sí proporciona esa visión amplia y abarcadora que se necesita para estructurar un área de conocimiento.

El libro se estructura en 16 capítulos:

• 'La tecnología como recurso estratégico:' Define lo que es la tecnología, explica el modelo en S de Forman para la evolución de la tecnología y realiza varias consideraciones acerca de la relación de la tecnología con la organización.


• 'La innovación tecnológica. Competencias básicas y conocimiento tecnológico:' Explica la innovación tecnológica como concepto y como proceso y expone los diferentes modelos de innovaciónn.


• 'El valor de desarrollar una estrategia de innovación tecnológica:' Tras estudiar las características del entorno tecnológico plantea diferentes estrategias tecnológicas.


• 'La optimización del proceso de desarrollo de productos:' Se concentra en uno de los tipos de innovación tecnológica, a saber la innovación en producto, con una breve reflexión final sobre el caso de servicios.


• 'La mejora de procesos:' Revisa el otro tipo de innovación tecnológica según la clasificación de la OCDE, es decir, la innovación en procesos, y habla de reingeniería de procesos, becnhmarking o las relaciones con los clientes.


• 'La cooperación estratégica tecnologica:' Analiza los diferentes modelos de cooperación tecnológica entre empresas, incluyendo aspectos como la colaboración Universidad-Empresa o los programas europeos de apoyo a la innovación.


• 'El proceso de transferencia de tecnología:' Analiza la necesidad y diferentes modelos de transferencia tecnológica y de difusión de una tecnología.


• 'Estrategias de protección y explotación de la tecnología:' Habla de las diferentes modalidades de protección, desde el secreto, a la propiedad intelectual incluyendo los derechos de autor, las patentes, las marcas o los casos especiales como los programas de ordenador.


• 'La vigilancia tecnológica y la inteligencia competitiva:' Explica la función de vigilancia tecnológica, las fuentes posibles y algunas herramientas.


• 'Gestión y evaluación de proyectos de innovación tecnológica:' Explica algunos conceptos relativos a los proyectos de innovación, como sus etapas, organización, equipo, control, etc


• 'La gestión de riesgos tecnológicos:' Explica el concepto de riesgo tecnológico y de gestión de riesgos, y expone las diferentes técnicas de evaluación y control.


• 'Creatividad, motivación y financiación de la innovación:' Mezcla diferentes aspectos relacionados con la innovación como son la creatividad, la motivación de los equipos o la financiación con mecanismos como el capital-riesgo, la garantía recíproca o los mercados de capitales.


• 'Políticas públicas de apoyo a la innovación tecnológica:' Habla de las políticas públicas con especial énfasis en la priorización de iniciativas y en explicar las políticas de la Unión Europea y de España.


• 'La valorización de la tecnología mediante la creación de nuevas empresas de base tecnológica:' Explica diferentes aspectos de la creación de empresas aunque con mucho foco en la creación de empresas por parte de otra empresa, más que en el emprendimiento de tipo individual o de pequeños grupos de visionarios.


• 'Innovación y competitividad:' Explica cómo la tecnología es un factor de competitividad, las políticas de gestión de activos intangibles, etc


• 'Innovación, globalización y nueva economía:' Pone la innovación en perspectiva con la globalización y comenta mecanismos para gestión de esa globalización como alianzas, fusiones o multinacionales. Finaliza hablando de la nueva economía y de aspectos específicos como las tecnologías de la información y las comunicaciones o la biotecnología.

En conjunto, un tratado de mérito, con visión abarcadora y bien trabajado pero que, creo, resulta algo teórico y necesita, sin duda, de actualización.

Antonio Hidalgo Nuchera

(Fuente: Elaboración propia a partir de su ficha de autor en LID Editorial.)

Antonio Hidalgo Nuchera

Doctor Ingeniero Industrial y Master en Comunidades Europeas por la Universidad Politécnica de Madrid. Director Técnico del Programa CYTED (Ciencia y Tecnología para el Desarrollo) y Profesor Titular de Organización de Empresas e Innovación Tecnológica en la Universidad Politécnica de Madrid. Consultor de organismos gubernamentales sobre innovación tecnológica, transferencia de tecnología y desarrollo de políticas tecnológicas.

Ha colaborado con los Ministerios de Ciencia y Tecnología de Argentina, Cuba y Rumania dentro de proyectos financiados por diferentes instituciones internacionales (Banco Interamericano de Desarrollo, Programa PHARE de la Unión Europea, Agencia Española de Cooperación Internacional). Homologado por la Comisión Europea como consultor tecnológico experto dentro de los Programas SPRINT y EIMS (Observatorio Europeo de la Innovación). En este campo ha participado en varios proyectos europeos de la acción RITTS (Regional Infrastructure Technology Transfer Scheme) de transferencia de tecnología a nivel de desarrollo regional. Miembro de la Red ETAN (European Technology Assessment Network) de la Unión Europea.

Experiencia profesional de trece años en diferentes empresas españolas (VIMAC, S.A., Empresarios Agrupados, S.A., Red Eléctrica de España, S.A.) en las áreas de dirección de proyectos y planificación estratégica.

Autor de varios libros y artículos relativos a la gestión de la innovación tecnológica, investigación y políticas de desarrollo tecnológico, formación e innovación, transferencia de tecnología universidad-empresa, empresa virtual, modelos de vinculación tecnológica, sistemas de información estratégicos y modelos de transferencia de conocimientos.

Ha presentado ponencias y comunicaciones en más de 100 congresos nacionales e internacionales.

Gonzalo León Serrano

(Fuente: Perfil en Foro de Empresas Innovadoras.)

Gonzalo León Serrano

Es Doctor Ingeniero de Telecomunicaciones por la Universidad Politécnica de Madrid y Catedrático de Ingeniería Telemática en la Escuela Técnica Superior de Ingenieros de Telecomunicación de la Universidad Politécnica de Madrid.

Ha dedicado su actividad investigadora al desarrollo de sistemas software de comunicaciones y en modelos de transferencia de tecnología participando en múltiples Proyectos Nacionales y del Programa Marco de I+D de la UE.

Ha sido Subdirector General de Relaciones Internacionales de I+D y Vicesecretario General del Plan Nacional de I+D en el Ministerio de Educación y Cultura. En febrero de 1998 fue nombrado Subdirector General de la Oficina de Ciencia y Tecnología de la Presidencia del Gobierno. Desde septiembre de 2002 hasta abril de 2004, fue Secretario General de Política Científica del Ministerio de Ciencia y Tecnología.

En abril de 2004 es nombrado Vicerrector de Investigación en la Universidad Politécnica de Madrid cargo que ocupó hasta diciembre de 2013.

En enero de 2013 es nombrado Adjunto al Rector para Programas Estratégicos y Director del Centro de Apoyo a la Innovación Tecnológico; puestos que ocupa en la actualidad.

Es representante español en el Foro Estratégico de Cooperación Internacional del Consejo de la UE y asesor en política internacional de la Secretaria de Estado del Investigación, Desarrollo e Innovación del Ministerio de Economía y Competitividad.

Ha sido presidente y miembro de diversos grupos de expertos de la UE. Ha presidido el Grupo Asesor de Investigación del Espacio del Programa Marco de I+D de la UE hasta diciembre de 2012 y es actualmente rapporteur del Grupo de funcionarios de alto Nivel del G8 para grandes instalaciones científicas.

Es Presidente de la Fundación TecnoFusión, vicepresidente de la fundación sobre Tecnologías para la Defensa y la Seguridad, y participa o ha participado en el patronato de diversas fundaciones y consejos de administración de empresas en nombre de la UPM o del Gobierno español.

Julián Pavón Morote

(Fuente: Ficha de autor en Compartelibros.com.)

Julián Pavón Morote

Julián Pavón Morote (Albacete, 1950) es Catedrático-Director de CEPADE, Doctor Ingeniero Industrial por la Universidad Politécnica de Madrid y Postdoctoral Degree por la Universidad de California - Los Angeles (UCLA), Licenciado en Ciencias Económicas y Licenciado en Ciencias Sociales por la Universidad Complutense de Madrid, Catedrático del Departamento de Ingeniería de Organización, Administración de Empresas y Estadística de la E.T.S. de Ingenieros Industriales de la Universidad Politécnica de Madrid.

Directivo experto en Gestión de la Innovación y Tecnología participó en la fundación del Centro para el Desarrollo Tecnológico e Industrial del Ministerio de Industria como Subdirector General. Ha colaborado con el Banco Mundial y con diversos organismos nacionales e internacionales como Asesor Experto en materia de Innovación y Tecnología.

Ficha técnica:

TITULO: La gestión de la innovación y la tecnología en las organizaciones

AUTOR: Antonio Hidalgo, Gonzalo León y Julián Pavón

EDITORIAL: Pirámide

AÑO: 2002

ISBN: 978-8436817027
PAGINAS: 559

Una comparativa de Agile, Lean Startup y Design Thinking a cargo de Jeff Gothelf

'Lean vs Agile vs Design Thinking' es un libro cortito, apenas 46 páginas, que intenta clarificar la relación que existe entre estas tres popularísimas filosofías relacionadas con la innovación: lean startup, agile y design thinking. El punto de partida del autor es que a pesar de sus similitudes, son utilizadas por unidades diferentes de una misma empresa, produciendo, por un lado, confusión y, por otro, evitando en ocasiones que se den los frutos que de ellas se espera.

La estructura del libro es muy sencilla, constando de los siguientes capítulos:

• 'Introduction'
• 'Agile'
• 'Lean Startup'
• 'Design Thinking'
• 'So, which process is right'

Es decir, tras una cortísima introducción, describe brevemente cada una de las filosofías en liza y luego plantea unas conclusiones.

En esencia, el mensaje es que Agile ayuda a entregar resultados de una forma regular, Lean Startup a determinar en qué debemos enfocarnos y Design Thinking a que aquello en que trabajamos realmente tenga valor y, además, identifica diez buenas prácticas comunes a las tres. Al final del libro relativiza un tanto el trabajo teórico y nos recuerda que al cliente, en el fondo, lo que le importan son nuestros productos y servicios y no cómo llegamos a ellos.

Es importante advertir que el autor se enfoca mucho a los proyectos de desarrollo software, cuna de agile, pero que esto puede sesgar sus opiniones.

Aunque creo que el autor no logra del todo dar una visión absolutamente coherente e integrada de las tres disciplinas, lo cierto es que es un libro muy pedagógico, ameno y que 'aporta sus cosas'.

Jeff Gothelf

(Fuente: Traducción y ligera elaboración propia de su perfil en Rosenfeld Media)

Jeff Gothelf

Jeff Gothelf es evangelista Lean en Neo, expandiendo la palabra de la gran colaboración de equipos, innovación de producto y decisión basada en evidencias.

Es conferenciante y líder de pensamiento acerca del futuro del diseño de la experiencia de usuario, enseñando frecuentemente o pronunciando charlas acerca de construir culturas que promuevan el trabajo en equipo y la innovación. Jeff es apasionado de avanzar en los principios que subyacen en el núcleo de Neo, y lo hace a menudo a escala global.

Antes de unirse a Neo, Jeff dirigió los equipos de diseña de experiencia de usuario en The Ladders y Web Trends. Anteriormente, había trabajado con y dirigido pequeños equipos de diseñadores software en AOL. Es autor, junto con Josh Seiden de 'Lean UX: Applying Lean Principles to Improve User Experience'

Puedes conocer más del autor siguiéndole en Twitter donde se identifica como @jboogie.

Ficha técnica:

TITULO: Lean vs. Agile vs. Design Thinking

AUTOR: Jeff Gothelf

EDITORIAL: Sense & Respond

AÑO: 2017

ISBN: 978-0999476918
PAGINAS: 46

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• Agile: el problema de un simple nombre

Diez prácticas para unificar Agile, Lean Startup y Design Thinking

Al final de su breve libro 'Lean vs Agile vs Design Thinking' en que el autor describe, precisamente, Agile, Lean Startup y Design Thinking, Jeff Gothelf se hace la pregunta lógica: ¿Y qué proceso es mejor?

Y, como cabe esperar, la respuesta no es ni blanco ni negro porque, aunque con filosofías y motivaciones muy similares, en el fondo cada método pone el foco en cosas algo diferentes. A cambio, el autor hace algo casi mejor: extrae, en una práctica inteligente de eclecticismo, diez prácticas que de alguna forma reúnen lo mejor de uno o varios de los métodos.

Estas son las diez prácticas:

• Trabaja en ciclos cortos: En este caso, realmente hay unanimidad entre las tres filosofías, por lo que el autor sólo reafirma la bondad de trabajar en ciclos cortos, digamos un sprint de scrum o un ciclo de construir-medir-aprender de Lean Startup.


• Mantén retrospectivas regulares: En este caso para adoptar esta práctica propia de agile pero que no contradice en nada a Lean Startup ni Design Thinking.


• Pon al cliente en el centro de todo: de nuevo, una práctica compartida por las tres filosofías aunque quizá con más énfasis en Design Thnking y Lean Startup.


• Sal y mira: es decir, el famoso 'Get Out Of the Building' de Steve Blank. La idea es que no vas a aprender nada del mercado, tu cliente o tu usuario en un laboratorio o en la oficina, así que: sal y habla directamente con ellos.


• Equilibra el descubrimiento de producto con la entrega de trabajo, probando sólo las hipótesis de alto riesgo: es una forma, quizá de rebajar un poco el ansia de comprobación de hipótesis, especialmente de Lean Startup, centrándose sólo en las que suponen un mayor riesgo en caso de equivocación.


• Haz menos investigación, pero más a menudo: de nuevo, es un cierto ejercicio de realismo y sentido común. Se trata de invertir menos tiempo y recursos en las investigaciones con usuario y, a cambio, realizarlas con mayor frecuencia.


• Trabaja (y entrena) como un único equipo equilibrado: en este caso hay unanimidad, tanto Lean como Agile como Design Thinking son muy de trabajar en equipo.


• Transparencia radical: casi autoexplicativo, se trata de aplicar transparencia a la hora de la comunicación, de explicar las nuevas prácticas, de medir el éxito...


• Revisa tu estructura de incentivos (y criterios de gestión del desempeño): quizá, en opinión del autor, la mejor forma de conseguir que los equipos elijan, de entre todas las opciones, las más productivas.


• Haz del trabajo de descubrimiento de producto un ciudadano de primera clase de tu backlog: las tres filosofías ponen énfasis en el aprendizaje pero no son del todo claras y uniformes a la hora de reflejar el avance en el descubrimiento de producto, así que el autor aboga por visibilizar ese avance, junto con el de la entrega de tareas.

Como se ve, hay un poco de todo: prácticas que son unánimes, prácticas propias sólo de alguna de las filosofías y alguna aportación propia del autor.

Pero, en conjunto, lo que sí hay es mucho sentido común...

Agile: el problema de un simple nombre

Hay una concepción bastante errónea sobre el significado de 'agile', un error que, desconocimiento aparte, viene facilitado por ese nombre: 'agile'.

La palabra, 'agile, agilidad ¿qué nos sugiere? Velocidad, ¿verdad?

Pues, en lenguaje común, esa deducción es bastante correcta, pero no es cierta cuando hablamos de dirección de proyectos, no cuando hablamos de agile como frameworks para la gestión de proyectos.

De hecho, el nombre inicialmente previsto por sus fundadores para este tipo de frameworks era 'adaptativo', no 'ágil'. ¿Por qué? Pues porque el problema fundamental que querían resolver los autores del manifiesto ágil era que los requisitos del software no eran estables, sino que cambiaban a lo largo del desarrollo y, por tanto, no tenía sentido el modelo en cascada dominante en ese momento y en el que se suponía que los requisitos quedaban 'grabados en piedra' en la fase inicial del proyecto y no se modificaban posteriormente.

Los frameworks 'agile' promueven, para salvar ese problema,  ciclos iterativos breves en que se van acometiendo requisitos (historias de usuario) en bloques pequeños, se obtiene feedback sobre lo construido y se 'adapta' el desarrollo a los nuevos requisitos, la nueva realidad.

Es decir, adaptabilidad, no velocidad, era el principal objetivo.

Sin embargo, por diversos motivos, no se eligió el nombre de adaptables para estos frameworks de gestión de proyectos sino 'agiles'. Y poco a poco, con frecuencia, se ha olvidado la verdadera filosofía de agile para confundirla con un método que acelera el desarrollo.

A eso se refiere Jeff Gothelf en su breve libro 'Lean vs Agile vs Design Thinking' cuando dice:

This productization has changed the intended goal of the Agile work philosophy. Instead of focusing on the responsiveness of the software engineering teams, -i.e., how quickly a team could react in the face of uncertain market conditions, software complexity, evolving customer behavior, et al.,- Agile is being "hired" today to drive velocity.

Lo cierto es que ese malentendido sobre lo que significa agile puede ser causa de una mala aplicación del mismo y de que se pierdan algunos de los beneficios de 'agile'. ¿Cómo pensar en cambios de requisitos cuando lo que se quiere es ir rápido? ¿Cómo pensar en retrospectivas?

Es decir, que agile corre mucho riesgo de ser malentendido y, lo que es peor, mal aplicado.

Y todo por culpa de un simple nombre...

El arte de la innovación con Tom Kelley e IDEO

En 'The art of innovation' se describe, se supone, el método que sigue IDEO, la famosa firma de diseño, para conseguir sus innovadores resultados. Sin embargo, no debe entenderse como una metodología sino, más bien, como propuestas y consejos con base a la experiencia de IDEO, que se ilustra en abundancia con proyectos reales que acometieron.

El libro se estructura en quince capítulos, a saber:

• 'Innovation at the top': Sirve a modo de introducción y el autor se pregunta por qué las compañías recurren a servicios de diseño externos. Además, esboza cinco fases del supuesto método de IDEO y nos cuenta un reto que asumió hace unos años IDEO de hacer un diseño en directo para la cadena ABC en un tiempo récord.


• 'Winging in start-up mode': Habla de los orígenes de IDEO y el primer encargo para Apple: el ratón.


• 'Innovation begins with an eye': hace una apuesta decidida por la observación de clientes y usuarios como la mejor forma de acertar con el diseño correcto, en lugar de confiar en informes, análisis o focus groups y lo ejemplifica con el caso del diseño de un cepillo de dientes para niños.


• 'The perfect brainstorm': Hace una apuesta decidida por el brainstorming pero sugiere la necesidad de mejorar su práctica, para lo cual aconseja hacerlo muy a menudo y aporta siete secretos para hacerlos correctamente, así como seis posibles destructores de un buen brainstorming.


• 'A cool company needs hot groups': aboga por el trabajo en grupo y por escapar de los genios solitarios y da algunas ideas de cómo debe ser un equipo.


• 'Prototyping is the shorthand of innovation': De la misma forma que apuesta por la observación para saber lo que realmente puede satisfacer las necesidades de los usuarios, es vehemente aconsejando el uso del prototipado y la experimentación como medio de aprendizaje y de acercarse a la mejor solución


• 'Build your greenhouse': Es una aportación quizá más sorprendente puesto que aquí Kelley se centra en el entorno de trabajo, la oficina, el puesto fisico.


• 'Expect the unexpected': habla de cómo enfrentarse a lo inesperado que, en materia de innovación, seguro que aparece. En concreto, pone foco en el concepto de polinización cruzada como una forma de recoger y aceptar nuevas ideas.


• 'Barrier jumping': Habla de las barreras a la innovación y cómo superarlas


• 'Creating experiences for fun and profit': Aconseja poner foco no sólo en los productos como cosas sino también en las acciones, en la experiencia completa de clientes y usuarios, e indica que estas experiencas deben ser lo más amenas y sencillas posible, aparte de recordar que dichas experiencias no se pueden diseñar en la oficina, que hay que salir y ver cómo suceden las cosas en el mundo real.


• 'Zero to sixty': Habla de la necesidad de la velocidad en la innovación y pone como ejemplo el diseño de un vehículo para una carrera popular que acometió IDEO.


• 'Coloring outside the lines': Habla de la toma de decisiones y de la aversión al riesgo.


• 'In search of the "Wet Nap" interface': Se centra en el refinamiento de un diseño, apostando claramente por la simplicidad.


• 'Live in the future': Aún reconociendo que es imposible predecir el futuro, aconseja mirar constantemente hacia él.


• 'Getting the swing': Capítulo que actúa a modo de resumen y recapitulación.

Aunque, como decía más arriba, 'The art of innovation' no explica realmente un método, sí que está lleno de buenísimos consejos e ideas inspiradoras. Además, los ejemplos de proyectos de diseño reales afrontados por IDEO, hace más palpable y entretenida toda la temática. Un libro, en fin, para inspirar y disfrutar.

Tom Kelley

(Fuente: Traducción y ligera elaboración propia de su biografía en Ideo)

Tom Kelley

Tom Kelley es autor de los superventas 'Creative Confidence', 'The Art of Innovation' and 'The Ten Faces of Innovation', así como socio en la afamada consultora de diseño, IDEO. Como conferenciante sobre innovación, se dirige a cantidad de audiencias de negocios explicando cómo fomentar una cultura de innovación y alcanzar el potencial creativo de sus organizaciones. A lo largo de los años ha hablado en más de treinta países y ayudado a IDEO a crecer desde 15 diseñadores a una plantilla de más de 600, a la vez que dirigía areas como el desarrollo de negocio, marketing, recursos humanos y operaciones. Tom es socio ejecutivo en la Haas School of Business en Universitu of California Berkeley y tiene un rol similar en la Universidad de Tokio.

Puedes conocer más del autor siguiéndole en Twitter donde se identifica como @TomKelley74.

Ficha técnica:

TITULO: The art of innovation

AUTOR: Tom Kelley

EDITORIAL: Bantam Doubleday Dell Publishing Group, Inc.

AÑO: 2001

ISBN: 978-1-84765-688-0
PAGINAS: 307

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Las diez características de una gran proposición de valor

La proposición de valor es un elemento fundamental del modelo de negocio. Es, lo que ofrecemos a los clientes y lo que, en el fondo, nos hará conquistarles o perderles y, por tanto, que nuestro negocio pueda progresar o que no.

He estado leyendo 'Diseñando la propuesta de valor' de Alex Osterwalder e Yves Pigneur (junto con otros nuevos colaboradores) donde, dando continuidad al excelente y muy popular trabajo realizado en 'Generación de modelos de negocio', desarrollan el concepto de proposición de valor que, en su modelo, entra en detalles de dos de los nueve elementos del lienzo del modelo de negocio, a saber, los segmentos de clientes y la proposición de valor.

Los autores nos proponen un lienzo muy sencillo (ver figura) en que, el lado cliente se desarrolla identificando para cada segmento específico de clientes, lo que denominan el perfil de cliente y que contiene los siguientes tres elementos:

• Trabajos de cliente: aquello a que dedica su tiempo y su actividad
• Alegrías: aquello que le satisface
• Frustraciones: aquello que le disgusta o dificulta o impide realizar sus trabajos

Por otro lado, la proposición de valor se especifica en un mapa de valor que contiene tres elementos que son, a modo de imagen especular, de o detectado en el perfil de cliente, a saber:

• Productos y servicios: nuestro porfolio que debe servir para la realización de los trabajos de cliente
• Potenciadores de alegrías: que producen o impulsan las alegrías de cliente
• Aliviadores de frustraciones: que eliminan o disminuyen esas frustraciones

Los autores nos conminan a que haya un buen encaje entre nuestro mapa de valor y el perfil de cliente al que pretenden servir.

El lienzo de la propuesta de valor

Tras presentar este planteamiento general, sencillo pero potente, como son todos sus modelos y herramientas, nos detallan los atributos de una buena proposición de valor:

• Se afianzan en grandes modelos de negocio


• Se concentran en los trabajos, frustraciones y alegrías que más les importan a los clientes


• Se concentran en trabajos no solucionados, frustraciones no resultas y alegrías no obtenidas


• Tienen como objetivo pocos trabajos, frustraciones y alegrías, pero se centran en ellos extremadamente bien


• Van más allá de los trabajos funcionales y abordan los emocionales y sociales


• Están en consonancia con el modo en que los clientes miden el éxito


• Se concentran en los trabajos, frustraciones y alegrías que tiene mucha gente o por los que pagarán mucho dinero


• Se diferencian de la competencia en los trabajos, frustracions y alegrías que les importan a los clientes


• Superan a la competencia de manera significativa por lo menos en un ámbito


• Son difíciles de copiar

La verdad es que, cuando inicié la lectura del libro estaba al borde de la decepción: tan sencillo y casi forzado me parecía. Pero cuando he ido progresando me ha ido ganando más y más. En los modelos de Ostwerwalder y Pygneur, la sencillez es un arma que demuestra experiencia, sentido común y practicidad. Al final me he 'convertido' a este nuevo modelo y me parece tremendamente útil y una magnífica herramienta de reflexión.

Propongo, y me propongo, pues, tener muy en cuenta este nuevo lienzo y los atributos de una buena proposición de valor que los autores nos sugieren.

Mi actividad: curso sobre la digitalización como palanca de la innovación

En Abril he impartido un curso cuyo tema era 'La digitalización como palanca de la innovación' y que formaba parte de un atractivo programa in-company impartido por la Escuela de Organización Industrial para la aseguradora CESCE en materia de transformación digital y cultural.

CESCE es una organización que lleva la innovación en su ADN y lo declara explícitamente en su información institucional, por lo que ha sido un privilegio aportar mi granito de arena a esa transformación hacia lo digital.

Al curso han asistido del orden de 70 alumnos organizados en dos sesiones de una mañana.

Hemos hablado de digitalización y transformación digital. Hemos tocado aspectos de creatividad y diversas teorías sobre innovación incluyendo el Desarrollo de clientes y Lean Startup, así como los modelos de Rogers/Moore de adopción de la tecnología, el dilema del innovador de Christiansen o la innovación abierta de Chesbrough. Y hemos rematado con algunas nociones sobre Agile y DevOps.

Un programa apretado que hemos complementado con algunas prácticas en que el equipo de CESCE ha demostrado, con creces, su creatividad y trabajo en equipo.

Una experiencia muy interesante para mi y que espero haya resultado también valiosa para los alumnos.