Estudiando TOGAF 9 con Rachel Harrison

'TOGAF 9 Foundation Study Guide' es un libro de mediana extensión que puede usarse de forma eficaz para una introducción a TOGAF 9, el estándar de arquitectura empresarial de The Open Group, pero su propósito confeso es el de servir de guía para la preparación de la Parte I de la certificación en TOGAF 9.

En ese sentido existe una referencia continua al temario de la certificación y al manual oficial TOGAF Version 9.1 y, de hecho, muchos de los epígrafes del libro son contestaciones explícitas a los conceptos que el temario indica que deben conocerse para aprobar el examen de certificación.

Adicionalmente, el libro proporciona preguntas al final de cada capítulo y un modelo de examen real.

El libro se estructura en los siguientes 13 capítulos:

• 'Introduction': explica fundamentalmente el proceso de certificación TOGAF.


• 'Basic concepts': introduce conceptos generales como empresa, arquitectura empresarial o framework.


• 'Core concepts': explica conceptos específicos de TOGAF como las fases del método ADM, entregables, artefactos, building blocks, continuo empresarial, etc


• 'Key Terminology': proporciona definiciones para términos muy importantes, algunos de los cuales ya se han explicado en capítulos anteriores


• 'Introduction to the Architecture Development Method': explica las ideas fundamentales de ADM (Architecture Development Method), el método de desarrollo de una Arquitectura Empresarial, núcleo de TOGAF.


• 'The Enterprise Continuum Tools': explica el concepto de 'continuo empresarial', sus elementos, la diferenciación entre el contínuo de arquitectura y el contínuo de soluciones y cómo se utiliza este contínuo en conjunción con ADM.


• 'The ADM Phases': detalla, fase a fase, el método ADM.


• 'ADM Guidelines and techniques': proporciona guías y técnicas aplicables en ADM como escenarios o análisis de gap.


• 'Architecture governance': aborda los conceptos de gobierno de TOGAF incluyendo asuntos como el comité de arquitectura, contratos de arquitectura o la conformidad con la arquitectura.


• 'Views, Viewpoints and Stakeholders': se centra en los conceptos de vista, punto de vista, interesado ('stakeholder') y las relaciones entre ellos.


• 'Building Blocks': desarrolla el concepto de building block y la diferenciación entre building block de arquitectura y de soluciones.


• 'ADM Deliverables': repasa los diferentes entregables fruto de la aplicación del método ADM.


• 'TOGAF 9 Reference Models': donde brevemente se explica TRM e III-RM (Integrated Information Infrastructure Reference Model).

TOGAF ADM

Un libro estructurado, riguroso y austero, como corresponde a su misión, pero pese a lo cual se puede leer de corrido como una eficaz introducción a TOGAF 9, sin que dicha lectura se haga especialmente cuesta arriba.

Rachel Harrison

(Fuente: Traducción y ligera elaboración propia a partir de perfil en Oxford Brookes University)

Miembro del departamento de Tecnologías de computación y comunicación de la Facultad de Tecnología, Diseño y Entorno de Oxford Brookes University.

Anteriormente fue profesora de ciencias de la computación en la Universidad de Reading, Responsable del departamento de ciencias de la computación, directora de investigación en la escuela de Ingeniería de Sistemas y co-fundadora y directora de Centro de e-Ciencia de Reading y del Centro de Investigación Informática.

Sus intereses investigadores incluyen la evolución de sistemas, métricas software, ingeniería de requisitos, usabilidad y prueba de software.

Ha publicado más de 100 artículos y realizado abundante consultoría en la industria, trabajando con organizaciones como IBM, DERA, Philips Research Labs, Praxis Critical Systems y The Open Group.

Es editora jefe del Software Quality Journal, publicado por Springer.

Puedes conocer más de la autora visitando su perfil en LinkedIn.

Ficha técnica:

TITULO: TOGAF 9 FOUNDATION STUDY GUIDE

AUTOR: Rachel Harrison

EDITORIAL: Van Haren

AÑO: 2011

ISBN: 978-90-8753-6817
PAGINAS: 252

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• La perspectiva TOGAF (IV): Acerca de la interoperabilidad
• La perspectiva TOGAF (III): La utilidad de una arquitectura empresarial
• La perspectiva TOGAF (II): ¿Y qué es una arquitectura empresarial?
• La perspectiva TOGAF (I): ¿Qué es una arquitectura?

#macrotweet: arquitectura empresarial, cambio y liderazgo

An enterprise architecture imposed without appropriate political backing is bound to fail.

Rachel Harrison

'TOGAF 9: Foundation study guide'

La perspectiva TOGAF (IV): Acerca de la interoperabilidad

Interoperabilidad es un término que se utiliza frecuentemente en el mundo IT y el de las telecomunicaciones. Vagamente nos habla de la capacidad de dos entes para comunicarse y entenderse colaborando en la consecución conjunta de algo.

La interoperabilidad es un objetivo de las arquitecturas empresariales, ahora bien, una interoperabilidad que va más allá (aunque la incluye) de la interoperabilidad técnica.

¿Cómo define TOGAF la interoperabilidad?

 Pues, como sigue:

the ability to share information and services.

Como se ve, una definición amplia. Y es que, según nos indica Rachel Harrison en 'TOGAF 9: Foundation study guide', la interoperabilidad se puede categorizar como sigue:

• Interoperabilidad operacional o de negocio: cómo se comparten e interaccionan procesos de negocio.


• Interoperabilidad de información: cómo se comparte e intercambia información.


• Interoperabilidad técnica: cómo se comparten servicios técnicos o cómo se conectan entre sí.

Pero incluso desde el punto de vista de la tecnología, en concreto, de la TI, también podemos ver diferentes facetas en la interoperabilidad, en la misma línea que se entiende en EAI (Enterprise Application Integration). En concreto, y siguiendo la misma fuente, encontramos:

• Presentación: 'look & feel' común y un portal único.


• Información: generalmente mediante un modelo de información de intercambio común y servicios compartidos .


• Aplicación: o lo que es lo mismo, la compartición de funcionalidad de forma que ésta no se repita


• Técnica: generalmente apoyada en estándares y plataformas comunes.

Un problema éste, la interoperabilidad, que aunque estas sencillas clasificaciones y definición puedan hacer ver como engañosamente simple, no lo es en absoluto. La necesidad de esa interoperabilidad en todos los niveles es, probablemente, uno de los grandes impulsores del campo de la arquitectura empresarial.

La perspectiva TOGAF (III): La utilidad de una arquitectura empresarial

Continuamos con un rápido repaso de concpetos relacionados con arquitectura empresarial desde la perspectiva de TOGAF.

En los dos posts anteriores se abordó el concepto de arquitectura y de arquitectura empresarial.

Veamos ahora para qué vale una arquitectura empresarial.

Siguiendo la misma referencia, a saber, 'TOGAF 9: Foundation study guide' de Rachel Harrison nos encontramos con la siguiente explicación sobre la utilidad de una arquitectura empresarial:

The purpose of enterprise architecture is to optimize across the enterprise the often fragmented legacy of processes (both manual and automated) into an integrated environment that is responsive to change and supportive of the delivery of the business strategy.

Lo importante es, creo, es la visión coherente, completa e integrada de la empresa y el soporte, coherencia y racionalidad que esto proporciona tanto al análisis y decisión estratégicos, como a iniciativas de mejora y reingeniería de procesos o implementación de sistemas de información.

Si avanzamos en la misma fuente nos encontramos con un listado de beneficios de una arquitectura empresarial. Entresaco algunos:

• Una operación del negocio más eficiente
  • Menores costes de operación
  • Organización más ágil
  • Fuerza de trabajo más flexible


• Una operación IT más eficiente
  • Menores costes de desarrollo, soporte y mantenimiento
  • Interoperabilidad mejorada
  • Actualización más sencilla y mayor reutilización de componentes


• Mejor retorno de la inversión
  • Menor complejidad en el negocio y en IT
  • Flexibilidad paraa hacer o comprar


• Aprovisionamiento más simple y barato
  • Capacidad para aprovisionarse a partir de systems abiertos multi-vendor.

En realidad, en mi opinión, una arquitectura empresarial no produce directamente esos beneficios...pero sí es un importante habilitador para conseguirlos a través de unos procesos de negocio y unos sistemas, diseñados, implementados y cohesionados por una arquitectura empresarial.

Y eso es motivo más que suficiente para justificar su utilidad e interés.

La perspectiva TOGAF (II): ¿Y qué es una arquitectura empresarial?

En el artículo anterior, 'La perspectiva TOGAF (I): ¿Qué es una arquitectura?', explorábamos el concepto de arquitectura y cómo lo enfoca TOGAF, el framework de arquitectura de The Open Group.

Avanzando sólo unas líneas en la misma fuente, el libro 'TOGAF 9: Foundation study guide' de Rachel Harrison me encuentro una par de definiciones que, sorprendentemente, no parecen provenir en primera instancia del propio Open. Group sino de otras fuentes.

La primera es producto del  MIT Center for Information Systems y reza:

The organizing logic for business processes and IT infrastructure reflecting the integration and standarization requirements of the firm's operating model.

La segunda se basa en la de SearchCIO.com y nos dice que una arquitectura empresarial es:

A conceptual blueprint that defines the structure and operation of an organization. The intent of an enterprise architecture is to determine how an organization can most efectively achieve its current and future objectives.

Ambas definiciones hablan de estructura y organización... y es que eso es, en el fondo, una arquitectura empresarial. Sin embargo la primera, la del MIT, tiene una clara orientación IT, la arquitectura empresarial como marco para si, los procesos de negocio pero, sobre todo, la infraestructura IT y su integración y estandarización.

Por el contrario la segunda tiene una visión más organizativa y de negocio.

Confieso que me gusta mucho más la segunda. Aunque el concepto de arquitectura empresarial nace muy ligado al mundo IT creo que circunscribirla a ese ámbito es innecesariamente reduccionista.

La visión de la arquitectura empresarial como marco de la estructura y operación de la empresa no excluye, sino todo lo contrario, el mundo IT pero, al tiempo, deja esbozada su utilidad para iniciativas de transformación organizativa, reingeniería y mejora de procesos... y eso creo es mucho más valioso.

La perspectiva TOGAF (I): ¿Qué es una arquitectura?

El concepto de arquitectura, no cuando hablamos de edificios y construcción, sino cuando nos centramos en sistemas, modelos e IT, es un concepto ya antiguo.

Casi desde siempre la idea de arquitectura es esencial en el mundo de los sistemas informáticos. De manera vaga podríamos decir que la arquitectura define el diseño de alto nivel del sistema, la tecnología empleada y los componentes fundamentales.

Pero esta idea de arquitectura se ha extendido para la descripción de sistemas en sentido amplio, no solo informáticos y, en los últimos años, hablamos incluso de los modelos de empresa, la denominada arquitectura empresarial.

Pero ¿qué es, entonces un arquitectura?

Leyendo 'TOGAF 9 Foundation study guide' de Rachel Harrison me encuentro, primero, con la definición que de arquitectura se hace en la norma ISO/IEC 42010 Systems and software engineering — Architecture description. Es la siguiente:

The fundamental organization of a system, embodied in its components, their relationships to each other and the environment, and the principles governing ints design and evolution.

De esta descripción destaco la idea de que describe los componentes y sus interrelaciones. En cambio, echo en falta la ausencia de mención a la tecnología.

Sin embargo, lo que más me interesa en este post es ver qué tiene que decir The Open Group con su TOGAF al respecto.

Según nos explica Rachel Harrison, TOGAF no adopta directamente esta definición. Según se nos dice, TOGAF le aplica dos significados.

El primero:

A formal description of a system, or a detailed plan of the system at a component level to guide its implementation.

y el segundo:

The structure of components, their inter-relationships, and the principles and guidelines governing their design and evolution over time.

En las tres definiciones, la de ISO y las dos de TOGAF, se aprecia la importancia de la identificación de los componentes. En la segunda también se destaca la inter-relación entre esos componentes.

También es relevante la inclusión en el concepto de arquitectura las guías para el diseño y, sobre todo, la implementación y evolución.

Se observa, de nuevo, la desaparición de lo relativo a la tecnología, cosa que en el caso de TOGAF parece más normal, puesto que TOGAF se centra en una arquitectura empresarial, no una arquitectura de sistemas informáticos.

Creo que, tras ver las definiciones el concepto de arquitectura en TOGAF tiene tres elementos,

• Componentes
• Inter-relaciones entre esos componentes
• Guías de diseño, implementación y evolución.

Me interesa ver cómo se aplica esto cuando en lugar de hablar de arquitectura en general, lo hacemos de arquitectura empresarial en particular.

Me interesa...pero eso será objeto del siguiente post.

Una revisión del campo del BPM con Bernhard Hitpass

'BPM. Fundamentos y conceptos de implementación' es un repaso con ambición de globalidad del campo del BPM (Business Process Management) abordando las diferentes perspectivas desde las que se puede enfocar. Así, se comentan desde los aspectos de procesos propiamente dichos hasta la temática relativa a arquitectura empresarial, gobierno, tecnología, implicaciones organizativas, etc.

El libro se estructura en once capítulos, estando los siete primeros dedicados a los fundamentos y los cuatro últimos a la implementación.

En lo tocante a fundamentos:

• El capítulo 1, 'Fundamentos del BPM' define elementos básicos como proceso de negocio o el propio concepto de BPM.




• En 'La organización y la estructura del BPM' aborda aspectos de gobierno y gestión y profundiza en más conceptos como actires, herramientas y la relación entre BPM y SOA. También repasa metodologías y técnicas relacionadas como Seis Sigma, Lean Management, KAIZEN, Benchmarking o modelos de calidad y excelencia como EFQM.




• 'Arquitectura empresarial en el contexto BPM' introduce el concepto de arquitectura empresarial y repasa algunos de los modelos más conocidos como TOGAF, FEA o ARIS.




• En el capítulo 4, 'Modelos de madurez para BPM' trata de ese tipo de modelos que intentan juzgar el nivel de adopción de BPM en una compañía y así se tratan BPMM, PEMM, el modelo de Schmelzer o alguno relacionado como CMMI.




• El quinto capítulo, 'Desarollo organizacional en el contexto de BPM', se adentra en implicaciones de naturaleza organizacional como cultura, clima o desarrollo organizativo.




• El capítulo 'Técnicas de modelado de procesos' es, si se quiere, el de más detalle, y trata de notaciones como EPC, UML y BPMN.




• En el séptimo capítulo, 'Técnicas de análisis y mejora' se revisan algunas técnica de mejoras de procesos como la reingeniería, el análisis de estructura o el análisis de ciclo.

A partir de aquí, se abordan los capítulos dedicados a implementación.

• En 'Conceptos generales' se trata brevemente los conceptos de BPM Suite y herramientas BPM y SOA.




• Luego, en el capítulo 9, 'Capa BPG: Business Process Governance' trata del asunto del gobierno BPM pero muy en relación con las herramientas que lo soportan.




• El capítulo 'Capa BPE: Business Process Ececution' proporciona un marco de estructuración de proyectos BPM.




• Finalmente, el capítulo 11, 'Capa SOA: Service Oriented Architecture' habla de los aspectos más tecnológicos y arquitecturales como son SOA, servicios y ESB.

Añade el autor un breve apéndice sobre tendencias.

Lo mejor de 'BPM. Fundamentos y conceptos de implementación' es su visión abarcadora, el tocar todos los aspectos relacionados con BPM y ponerlos en orden y perspectiva aunque cierto es que se profundiza poco y en ocasiones uno no acaba de asimilar realmente algunas ideas. En cierto modo, podría decirse que tiene un gran índice que luego es medianamente desarrollado.

Por otro lado, un clarísimo y muy criticable 'debe' de esta obra es la edición. El libro está lleno de erratas y el formateo y maquetación, al menos en la edición Kindle, plagado de fallos. Queda patente que la edición ha sido precipitada y sin revisión (o muy escasa e ineficaz) y eso no parece a la altura ni del tema ni del autor.

Una pena.

Bernhard Hitpass

(Fuente: Traducción y ligera elaboración propia a partir de perfil en LinkedIn)

Profesor Chileno en la Universidad Federico Santa María.

En los años 90 fue en Alemania investigador y docente en las áreas Planificación Estratégica de Sistemas y Requirement Engineering, participó en foros internacionales y en varias publicaciones. Ha ocupado diferentes cargos gerenciales en organizaciones y empresas en Europa y Latinoamérica. Dentro de este ámbito se ha hecho cargo de proyectos corporativos relacionados con los temas Business Process Managament, Business Intelligence, desarrollo de Sistemas de Misiones Críticas y Desarrollo Organizacional. Cuenta con una vasta experiencia en el manejo de proyectos corporativos. Ex –Director de la multinacionales alemanas MIS AG en Brasil y Chile y Ex-Gerente de Servicios Profesionales Software AG Chile.

Director del Diplomado en BPM, Profesor de Magíster y Profesor de la Universidad Técnica Federico Santa María y Pontificia Universidad Católica, Miembro activo de varias asociaciones internacionales de BPM. Autor del Libro 'BPM: fundamentos y Conceptos de Implementación' (2012) y Co-autor de la versión hispana del libro internacional 'BPMN 2.0 Manual de Referencia y Guía Práctica' (2011). También es conferencista en conferencias internacionales ,autor y co-autor de muchas publicaciones actuales.

Puedes conocer más del autor visitando su perfil en LinkedIn.

Ficha técnica:

TITULO: BPM. Fundamentos y conceptos de implementación.

AUTOR: BernhardHitpass

EDITORIAL: Editado por el autor

AÑO: 2014

ISBN: 978-1478153153
PAGINAS: 310

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Presentación: Technology Adoption Lifecycle y salto a mercados masivos

El Technology Adoption Lfecycle es un modelo popularizado por Everett Rogers allá por 1962 para explicar cómo las nuevas tecnologías e ideas se introducían en un mercado. Inicialmente aplicado al sector agrícola ha hecho fortuna en el mundo de la tecnología.

A pesar de los años que lo contemplan, sigue siendo un modelo válido e ilustrativo y denominaciones como, por ejemplo, 'early adopter', son moneda común en el lenguaje del marketing, de la innovación y la tecnología todavía hoy día.

Años más tarde, Geoffrey Moore, en su famoso libro 'Crossing the Chasm' que hemos tenido oportunidad de comentar en este mismo blog, aplicó este modelo para estudiar el salto desde los 'early adopters' a un mercado ya masivo, el peligro que eso suponía y la mejor estrategia de marketing para superar ese salto, el denominado 'abismo' ('chasm').  

La presentación que abajo se muestra recoge los conceptos fundamentales de las teorías tanto de Everett Rogers como de Geoffrey Moore.

Si el lector está interesado en una visión más literaria y descriptiva, puede encontrar el texto complementario en la siguiente 'microteoría' dentro de mi página personal www.ignaciogavilan.com.

Ideas para mejorar procesos de negocio

Cuando se estudia teoría de BPM, de BPI, de gestión de procesos de negocio, solemos hablar mucho de los conceptos generales, de arquitectura empresarial, de las técnicas de modelado e incluso de su implementación en soluciones TI.

Sin embargo, suele quedar en un segundo plano lo que es la esencia misma de todas estás técnicas, a saber, mejorar los procesos de negocio.

Tiende a darse por supuesto que se sabe cuáles son los requisitos para los nuevos procesos o que se sabe mejorar esos procesos de negocio.

Cierto es que las mejoras en un procesos de negocio pueden depender mucho del sector, de la empresa concreta y de su situación, pero parece aconsejable recoger algunas ideas sobre cómo mejorar, 'realmente', los procesos de negocio.

Tomando como referencia el libro 'BPM. Fundamentos y conceptos de implementación' de Bernhard Hitpass recojo a continuación algunas ideas generales sobre cómo mejorar procesos de negocio:

• Ideas orientadas a la reducción del tiempo de ciclo:


• Reducir las interrupciones del proceso (ej. preparación de máquinas)
• Eliminar cuellos de botella, generalmente trabajando con la capacidad del proceso
• Eliminar colas y almacenes
• Realizar actividades en paralelo en lugar de en serie
• Unir dos actividades en una, si es posible
• Utilizar técnicas de camino crítico (CPM) para optimizar tiempos


• Ideas orientadas a la reducción de costes:


• Eliminar las características del producto o servicio que no añaden valor
• Aumentar el uso de recursos, es decir la productividad de los recursos empleados
• Aumentar la calidad del proceso (eliminar fallos y, si se producen, detectarlos lo antes posible).

Es cierto: no son ideas especialmente originales. Casi se podría decir que son evidentes. Y es cierto también que todavía son bastante genéricas.

Pero aún así, sirven de toque de atención para no centrarnos sólo en el modelado de los procesos o en su implementación en un sistema de información, sino prestar atención a los procesos en sí mismos, con visión operativa, con visión de negocio.

Si utilizamos la lista anterior a modo de 'checklist' para preguntarnos cómo hacer las cosas que ahí se esbozan aplicadas a nuestro proceso concreto, y si, con base en investigación o experiencia, vamos incrementando ese 'checklist', podemos conseguir una útil herramienta para el diseño de procesos de negocio más rápidos, más eficientes y de mayor calidad.

Cómo entrar en resonancia con tu público según Nancy Duarte

El mensaje principal de 'Resonate', es que la resonancia causa el cambio y que, por tanto, en una presentación debemos entrar en resonancia con nuestro público para conseguir cambiarle, moverle, orientarle a la acción que deseamos.

La resonancia, metáfora tomada del mundo de la física, se produce cuando un objeto es excitado externamente con un estímulo de la misma frecuencia que la frecuencia natural del objeto, momento en que se consigue un gran efecto en el objeto con un estímulo relativamente pequeño.

Esa metáfora la emplea la autora para explicar cómo conectar con el público y, mediante una presentación, conseguir la transformación.

Nos explica, en primer lugar, que los hechos son aburridos y que las presentaciones deben contar historias. Nos hace ver que en una presentación, el héroe de la historia no puede ser el presentador sino el público, que la presentación debe tener estructura y que esa estructura representa algo así como un viaje, el viaje del héroe. Nos habla de la importancia del contraste entre lo que es y lo que pudiera ser y nos presenta una técnica de su invención (la forma de la presentación o 'sparkline') en que se representa gráficamente esa alternancia. Nos exhorta a conocer a nuestro público y determinar 'la gran idea', el mensaje principal que debemos transmitir. Insiste la necesidad de introducir el elemento emocional en las presentaciones y evitar el exceso de datos, en proveer a la presentación de una estructura clara y de crear un momento S.T.A.R. (Something They'll Always Remember) , una dramatización que haga el mensaje memorable así como usar una frase pegadiza ('sound bites') que se utilice en la apertura, en el cierre y en el cuerpo de la presentación y que genere recuerdo. Se nos aconseja el uso de elementos visuales evocativos y concentrar el mensaje en lo fundamental, aumentando la relación señal/ruido.

Y todas esas lecciones se agrupan en los primeros ocho capítulos, cada no de los cuales finaliza con una regla a recordar:

• Capítulo 1: 'Why resonate'. Regla: La resonancia causa el cambio.


• Capítulo 2: 'Lessons from myths and movies'. Regla: Incorporar una historia en las presentaciones tiene un efecto exponencial en los resultados..


• Capítulo 4: 'Get to know the hero'. Regla: Si un presentador conoce la frecuencia de resonancia de la audiencia, la audiencia se moverá.


• Capítulo 5: 'Create meaningful content'. Regla: Usa la gran idea para filtrar todas las frecuencias excepto la de resonancia.


• Capítulo 6: 'Structure reveals insights'. Regla: La estructura es mayor que la suma de las partes.


• Capítulo 7: 'Deliver something they'll always remember'. Regla: Los momentos memorables se repiten y retransmiten así que pueden cubrir largas distancias.


• Capítulo 8: 'There's always room to improve'. Regla: El interés de la audiencia es directamente proporcional a la preparación del presentador.

Sigue el libro con el capítulo 9 'Change your world' que es una invitación al liderazgo, a promover el cambio en nuestro entorno a través de presentaciones, y finaliza con una CODA, 'Inspiration is everywhere'.

El libro está salpicado con abundantes casos de estudio de presentaciones, discursos e incluso música y películas de líderes y comunicadores como Benjamin Zander, Beth Comstock, Ronald Reagan, Leonard Bernstein, Richard Feynman, Steve Jobs, Martin Luther King, Martha Graham, Wolfgang Amadeus Mozart o Alfred Hitchcock.

'Resonate' es un libro lleno de interesantes recomendaciones y de una cuidada presentación, con abundantes fotografías, tipografía en colores, transiciones visuales, etc. Curiosamente, sin embargo, el texto en sí mismo, aunque muy interesante, no está redactado en un estilo especialmente atractivo, manteniendo un tono más técnico que inspirador.

En conjunto, creo que 'Resonate' es una obra muy valiosa y una fuente de muy acertadas recomendaciones para todo el interesado en la comunicación, el cambio y el liderazgo o para todo aquel que, simplemente, se vea en la necesidad de hacer presentaciones en público.

Nancy Duarte

(Fuente: Traducción y ligera elaboración propia a partir de perfil en Wikipedia)

Nancy Duarte es una escritora e importante diseñadora gráfica norteamericana, bien conocida por sus tres libros que incluyen 'Resonate: Present Visual Stories that Transform Audiences' y 'slide:ology: The Art and Science of Creating Great Presentations'. Es, además, CEO de Duarte Desing, la mayor compañía de diseño en Silicon Valey y la quinta en empleo femenino en el área.

Duarte está graduada en Matemáticas por la Universidad de Southern Mississippi y posee un MBA por la Anderson School of Management en UCLA.

En 2008 Duarte recibió el premio Mountain View Woman of the Year y en 2013 obtuvo el Microsoft's MVP Award en reconocimiento a su labor para ayudar a la gente a sobresalir en el uso de Microsfot Powerpoint. En 2013 se convirtió en LinkedIn Influencer.

Duarte trabajó con Al Gore en la presentación conocida como 'An Inconvenient Truth'. También ha colaborado largamente con TED Talks para mejorar la calidad de las presentaciones en los diferentes eventos. También ha intervenido ella misma como conferenciante en varias TED Talks así como en muchos otros escenarios incluyendo 'South by Southwest' y 'The World Domination Summit'.
Puedes saber más sobre el autor consultando su perfil en LinkedIn.

Ficha técnica:

TITULO: Resonate. Present visual stories that transform audiences

AUTOR: Nancy Duarte

EDITORIAL: Jon Wiley & sons

AÑO: 2010

ISBN: 978-0-470-63201-7
PAGINAS: 272

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Tres estrategias de cambio en procesos

Desde que surgió el concepto de proceso de negocio y se lanzaron las primeras tendencias de gestión por procesos (reingeniería, TQM, etc) mucho es lo que se ha escrito, investigado y avanzado. Muchas son las técnicas que, con diversos matices (a veces, quizá, sólo con diversos nombres), se han centrado en la gestión y mejora de procesos de negocio, técnicas que, en el fondo, nos hablan de cambio y transformación en mayor o menor medida.

En su libro 'BPM. Fundamentos y conceptos de implementación', Bernhard Hitpass nos habla de tres estrategias de cambio que nos ayudan a clasificar técnicas en función del grado de ambición del cambio.

Estas son las tres estrategias que identifica:

• Cambio revolucionario (reingeniería de procesos): Un cambio radical donde se parte de una hoja en blanco y donde, por tanto, todo es cuestionable.


• Desarrollo sistemático (rediseño de procesos): Un cambio en que se parte de la situación actual pero donde se redefinen los procesos


• Cambio evolutivo (mejora evolutiva): Cambio gradual y normalmente impulsado a nivel departamental, no corporativo.

La reingeniería creo que es de una trasparencia clara dónde se ubica. Quizá, si quisiéramos situar entre estas tres estrategias algunas tendencias conocidas, podríamos colocar, por ejemplo, TQM (Total Quality Management) o Lean Management dentro del cambio evolutivo (la mejora continua) y al algo difuso concepto de BPI (Business Process Improvement) dentro del desarrollo sistemático.

En la práctica, muchas diferenciaciones son meramente de grado, por lo que quizá no se pueda extremar el afán clasificatorio, Lo relevante es la gestión de los procesos, del cambio y la transformación.

Las clasificaciones son meras orientaciones que nos ayudan a entender...

#macrotweet: Adaptar las presentaciones al público

designing a presentation without an audience in mind is like writing a love letter and addressing it "to whom it may concern".

Ken Haemer

Citado por Nancy Duarte en 'Resonate'

El marco de herramientas BPM de Bernhard Hitpass

El campo del BPM (Business Process Management) complementado con las arquitectura TI que lo soportan como SOA (Service Oriented Architecture) es a un tiempo interesante y complejo. Involucra muchas perspectivas tanto de negocio como técnicas.

Es por ello que los esquemas y marcos de referencia son de agradecer para tener una visión a un tiempo ordenada y completa.

Leyendo 'BPM. Fundamentos y conceptos de implementación' de Bernhard Hitpass me encuentro la propuesta que hace este profesor chileno especialista en la materia y que creo que de una forma simple ayuda a estructurar conceptos.

El marco es el que se muestra en la figura.

El modelo de Bernhard Hitpass

En primer lugar, el autor distingue tres niveles:

• BPA (Business Process Analysis): es la perspectiva de negocio de los procesos, aquella donde se entiende la actividad y se analizan y diseñan los procesos.


• BPE (Business Process Execution): Primera capa técnica con herramientas específicas de gestión de procesos


• SOA (Service Oriented Architecture): Capa técnica de propósito más general y centrada en la integración de sistemas, aplicaciones y componentes.

A continuación, y sobre este marco, nos sitúa las siguientes herramientas:

• EA & BPA Tools (Enterprise Architecture & Business Process Analysis Tools): herramientas para el modelado pero también el gobierno de la arquitectura empresarial y para el análisis de procesos de negocio.


• PMC (Process Mining and Controlling): un subconjunto del data mining pero orientado a la extracción de conocimiento sobre procesos.


• BRMS (Business Rules Management System): para la edición y ejecución de reglas de negocio.


• BPMS (Business Process Management System): cuya función principal, aunque no única, es la ejecución de los procesos de negocio.


• BAM (Business Activity Monitoring): para la monitorización cuasi-online de los procesos y ayudar a entender desviaciones, cuellos de botella, etc


• SOA Suite: un conjunto de soluciones SOA, la principal de las cuales es el ESB (Enterprise Service Bus) con capacidades de integración (típicamente, pero no únicamente, mediante web services), traducción de datos y orquestación.

No profundizaremos más en este post sobre el significado e implicaciones de negocio o tecnológicas de cada una de las piezas y sirva, únicamente, como una suerte de mapa de términos, técnicas y herramientas.