El liderazgo es equilibro.
Especialmente cuando el liderazgo se ejerce en el entorno corporativo, hay una cierto equilibrio de poder, o, incluso, un equilibrio de liderazgo.
¿Por qué?
Porque el liderazgo se ejerce a varios niveles. Todo mando, que supongamos es líder, tiene a su vez un superior que le da ordenes y al que, en buena lógica organizativa, debe obedecer y seguir. Pero ese mando, aparte de obedecer a su jefe, ejerce el liderazgo sobre su equipo y sobre su entorno.
En ese ejercicio debe ser leal y en cierto sentido obediente a su superior...pero también debe encontrar su propio estilo, su propia voz e, incluso, su propio programa de trabajo aunque éste deba estar alineado con el de su superior.
Si no fuese así, no habría tal liderazgo.
Una obediencia excesiva, paradójicamente, sería peligrosa para la compañía pero, muy especialmente, para ese mando obediente que, en cierto sentido, ha renunciado a ser líder para convertirse en un, digamos, 'seguidor con galones'. Y esa posición sumisa, aunque quizá cómoda y tal vez reconocida a corto plazo, hará que el mando se desvanezca, que su imagen, su importancia y su proyección en la compañía se apague.
Al fin y al cabo, si no sirve más que de correa de transmisión, si no aporta iniciativa, visión, ideas...deja de ser líder y deja de ser valioso, se convierte en un mero engranaje, no valorado, no valioso, casi invisible...
Esa impresión le transmiten a Tina Nunno, consultora en Gartner, una larga serie de CIOs a los que ha entrevistado y cuyas impresiones (y mucho más) recoge en su afamado libro 'The wolf in CIO's clothing.'
Y, así, nos dice:
when we do what others tell us to do, we are rendered invisible. Leaders are not invisible or endlessly malleable, they have a presence all their own.
Todo líder, sea CIO o sea cualquier otro nivel, debe encontrar esa voz propia... y hacerla oír. Debe hacerse notorio y valioso, debe aportar y dirigir, debe orientar e ilusionar. Debe, en definitiva, ser líder... y demostrarlo.
