La economía como red compleja ¿una esperanza?

Parece como si los fenómenos de más difícil explicación, aquellos que se resisten a someterse a fórmulas sencillas, pueden ser explicador mediante redes y grafos.

Desde hace hace ya bastantes años, un subconjunto de la inteligencia artificial, las redes neuronales, se han utilizado para modelar sistemas complejos, sistemas, además, dotados normalmente de capacidad de aprendizaje. Sistemas para los que, además, éramos incapaces de encontrar reglas simples y fórmulas matemáticas. De una manera casi mágica, la red neuronal se autoajustaba logrando ofrecer el comportamiento deseado...aunque no comprendiéramos del todo cómo.

Ahora se utiliza cada vez más otras redes, la teoría de la complejidad y las redes complejas, para modelar, de nuevo, fenómenos que escapan a otros análisis.

Uno de estos fenómenos que se resiste a ser comprendido de forma determinista es la economía.

A pesar de la importancia que se le concede, a pesar de toda la experiencia y registros almacenados, seguimos siendo incapaces de predecir de forma fiable el devenir económico. Quizá sea por eso que a este campo, el de la economía, se le están intentando aplicar también las técnicas de las redes complejas.

Así nos lo explica Albert-Lázsló Barábasi hacia el final de su excelente libro 'Linked'.

In reality, the market is nothing but a directed network. Companies, firms, corporations, financial institutions, governments, and all potential economic players are the nodes. Links quantify various interactions between these institutions, involving purchases and sales, joint research and marketing projects and so forth. The weight of the links captures the value of the transactions, and the direction points from the provider to the receiver.

¿Tienen estas redes capacidad explicativa? En apariencia sí. Así se explica el fenómeno de las fusiones y adquisiciones en el mismo libro:

They are unavoidable, however, if we view the economy as a complex network, whose nodes are companies and whose links represent the various economic and financial ties connecting them. Indeed, in a network economy the hubs must get bigger as the network grows. To satisfy their hunger for links, nodes of the business web learn to swallow the smaller nodes, a novel method used in other networks. As globalization pressures the nodes to grow bigger, mergers and acquisitions are a natural consequence of an expanding economy.

Interesante. Sin embargo, en economía el gran reto no es la explicación del pasado (cosa que ya los economistas hacen bastante bien) sino predecir el futuro y ser capaces de tomar decisiones en base a lo que estas redes nos digan. ¿Es eso posible?

Barabási afirma:

The structure and evolution of this weighted and directed network determine the outcome of all macroeconomic processes.

Y eso 'suena' a que existe una cierta capacidad de predicción. Sin embargo, yo no lanzaría las campanas al vuelo. Probablemente esa capacidad predictiva se encuentre muy en su infancia, o quizá nos falten datos para construir una red compleja en software que simule la realidad y nos permita hacer predicciones.

Si no existiesen esas limitaciones ¿cómo es que no se están utilizando ya redes complejas que nos ayuden a salir del atolladero económico en que nos encontramos?

Pienso, más bien, que en todo caso las redes complejas en economía son una línea de trabajo e investigación. Ahora bien, si esa línea es prometedora, si de verdad es creíble que en un futuro razonablemente cercano, las redes complejas nos van a brindar una herramienta de predicción económica y una predicción fiable, las redes complejas serían una esperanza, una gran esperanza.

Redes libres de escala: robustez y vulnerabilidad de Internet

La ciencia de las redes complejas nos da explicaciones sorprendentemente simples, al tiempo que elegantes, a fenómenos que parecen casi imposibles de explicar de otra manera.

Uno de los modelos de redes más conocidos en esta disciplina son las denominadas redes libres de escala, un tipo de topología que es la que se adjudica, entre otras cosas, a Internet.

Esa presunta topología de Internet sería la explicación de la paradójica dualidad que la caracteriza: su robustez en condiciones normales y, al tiempo, su cierta fragilidad ante ataques bien dirigidos.

Albert-László Barábasi en su libro 'Linked' lo explica de una forma simple y amena. Intentaré resumirlo en este artículo.

Las redes libres de escala son un tipo de redes en que los nodos no están igualmente conectados sino que presentan grandes diferencias entre unos y otros. La distribución del número de conexiones se modela por la ley potencial:

P(k) ~ k^-g

Redes aleatorias vs. libres de escala

En que k es un número de conexiones dado, P(k) es la probabilidad de que un nodo tenga ese número de conexiones y g es un parámetro que si sitúa, típicamente, entre 2 y 3. Según las investigaciones, aparentemente muchos fenómenos incluyendo las redes biológicas, las redes sociales o Internet están gobernados por este modelo. 

Si todas estas teorías son ciertas, y centrándonos en Internet, esto tiene consecuencias a la hora de entender su robustez y resistencia ante fallos o ataques. Según se ha podido comprobar en modelos teóricos, las redes libres de escala presentan una alta robustez. Es decir, aunque eliminemos nodos o conexiones la red como conjunto sigue funcionando. Y esto sucede incluso eliminando un elevado número de nodos. Así se explica en el libro:

A significant fraction of nodes can be randomly removed from any scale-free network without its breaking apart.

Incluso ciertas redes son casi inmunes a los fallos. En concreto, y según se explica en el libro, en un trabajo dirigido por Shlomo Havlin, se concluyó que:  

for scale-free networks the critical threshold disappears in cases where the degree exponent is smaller or equal to three

Dado que Internet es una red libre de escala con exponente g menor de 3, estaríamos en el caso anterior y, por tanto, Internet sería una red inmune a los fallos. Y en cierto modo es así: el fallo en un puñado de routers, la caída de algunos servidores o el mal funcionamiento de algunas páginas no afectan a la red en su conjunto. Internet es en ese sentido impresionantemente robusta.

Sin embargo, la afirmación de que desaparece toda posibilidad de colapso no es cierta. Si la arquitectura de Internet y su desarrollo casi espontáneo según un modelo de red libre de escala la dota de una altísima robustez ante fallos, también es cierto que, como bien se encarga Barabási de señalar, tiene su talón de Aquiles.

En Internet, como en toda red libre de escala, los nodos no son iguales. En concreto, existen unos relativamente pocos nodos con un nivel de interconexión mucho más alto que el resto. Son los denominados hubs y la conectividad masiva y el funcionamiento global de la red depende mucho de su existencia. Y todo el sistema es muy dependiente de ellos. 

Disable a few of the hubs and a scale-free network will fall to pieces in no time.

Es virtualmente imposible que errores espontáneos o aleatorios consigan ese efecto y, en ese sentido, Internet parece casi indestructible, pero un ataque dirigido y ordenado contra los nodos principales de Internet podrían llegar a provocar el colapso. Es preciso, sin embargo que el ataque sea muy certero y preciso porque

Although scale-free networks are vulnerable, several of the largest hubs must be simultaneosly removed to crush them.

Es el talón de Aquiles de las redes libres de escala, el precio a pagar por su extraordinaria robustez:

scale-free networks are not vulnerable to failures. The price of this unprecedente resilience comes in their fragility under attack.

No es fácil sin embargo que un ataque malicioso consiga sus objetivos. Por suerte no es suficiente dañar un hub sino que varios de ellos deben ser desactivados a un tiempo y eso no es fácil, nada fácil.

Aún así, conviene andar prevenidos y saber que un bien tan precioso como es Internet no es inmune a ataques, y no se trata de servidores concretos, que es conocido que pueden ser atacados y dejados fuera de servicio, sino de Internet en su conjunto, entendido como sistema, entendido como red.

Libre de escala, sí... pero no libre de peligro.

Diecinueve clicks de separación

Conocida es la famosa ley de los seis grados de separación, es decir, el número de saltos o enlaces necesarios para poder conectar dos personas cualesquiera del planeta.

¿Y cuál sería ese número si pensáramos no en personas sino en enlaces entre páginas web?. La respuesta nos la ofrece Albert Lázsló Barábasi en su libro 'Linked' y es...diecinueve, diecinueve clicks de separación.

¿Es mucho o es poco? 

Puede parecer mucho si lo comparamos con los seis grados de separación ahora bien, si recordamos que Internet lo componen del orden de mil millones de nodos tal vez cambiemos de opinión. Realmente, visto así, a lo mejor no es tanto.

En cualquier caso, diecinueve son simplemente demasiados clicks como para lograr llegar a una página periférica.

Tal vez por eso sea tan importante el papel de Google....algo así como un mecanismo para encontrar atajos.

#macrotweet: el origen último de los seis grados de separación

Six degrees is the product of our modern society -a result of our insistence on keeping in touch.

Albert László Barábasi

'Linked'

¿Es democrática la estructura de Internet?

Asociados al mundo 2.0 tenemos una tecnología, si, pero sobre todo una cultura y unos valores. Unos valores que nos hablan de colaboración, de diálogo y de mérito. Y entre esos valores se encuentra el presunto carácter democrático de Internet, un  carácter que proviene de su fácil y barato acceso (al menos en países desarrollados) y la no existencia de intermediarios, ni de grandes dificultades a la publicación de artículos, opiniones, citas, comentarios o aquello que nos apetezca.

No todo el mundo comparte esta visión, sin embargo.

Ya veíamos, hace unas semanas, a tenor de los comentarios sobre el libro 'The net delusion' de Evgeny Morozóv cómo este pensador señalaba el uso 'malicioso' de Internet por parte de regímenes autoritarios precisamente para proteger ese carácter totalitario.

El análisis de Morozov se situaba en el campo de la política y la geoestrategia.

Una perspectiva completamente diferente es la que nos ofrece Albert-László Barábasi en su libro 'Linked'. Barabási estudia internet desde el punto de vista de la teoría de redes, de grafos, de la complejidad. Y no busca en ese estudio valores sino simplemente, si es que 'simple' es el calificativo adecuado, entender el comportamiento de las redes incluyendo Internet.

En un momento de su estudio se centra en los 'hubs', es decir, nodos altamente interconectados, unos nodos que confieren a Internet (y las redes que disponen de estos hubs) grandes capacidades de interconexión...pero que también ofrecen una debilidad. Una debilidad desde el punto de vista de la seguridad, puesto que un ataque dirigido contra estos hubs desarticula completamente toda la red

Pero volviendo a lo que al carácter democrático de Internet se refiere, nos hace el autor la siguiente observación

The hubs are the strongest argument against the utopian vision of an egalitarian cyberspace. Yes, we all have the right to put anything we wish on the Web. But will anybody notice?

Quiere decir que en Internet no todos los nodos (y un nodo puede ser nuestra página personal, nuestro blog o nuestro perfil en Twitter) son iguales en absoluto. No tiene nada que ver la interconexión de Google o  Facebook, su importancia en la red, por ejemplo, con la de una modesta página personal. Google sería un hub... y nuestra página personal no. Es en ese sentido en el que Barabási afirma que Internet no es democrático.

Difícil contradecir a Barabási cuando se analiza desde ese punto de vista. Sin embargo, el propio Barábasi, e intentando entender precisamente el fenómeno de los hubs, encuentra en un primer paso, la importancia de la antigüedad de los nodos en redes en crecimiento (como es Internet) y, sobre todo, que en ese crecimiento hay nodos que son preferenciales, que tienden a atraer más conexiones y con el tiempo y el crecimiento convertirse en hubs.

Y es quizá en esa preferencialidad donde podamos situar el carácter democrático enlazándolo con el mérito. Dado que el acceso y la publicación son, aproximadamente, democráticos, es la lucha por esa preferencialidad la que se relacionaría con el mérito, con la calidad de los contenidos y con la capacidad individual para atraer la atención y las conexiones.

Cierto que es una lucha desigual. Cierto que algunas compañías o autores tienen mucha más facilidad para atraer la atención, pero ¿acaso consideraríamos un régimen político como antidemocrático sólo porque no somos tan populares como Lady Gaga o Justin Bieber?

#macrotweet: garantía de conexión social

We do not know everybody on this globe, but it is guaranteed that there is a path between any two of us in this web of people.

Albert Lázsló Barábasi

'Linked'

Emergencia y percolación, bases científicas para el milagro de las comunidades

Todo aquel interesado en el fenómeno de las redes sociales o, incluso, en el de las redes en general, está familiarizado con el hecho de que las redes se comportan de forma diferente a como lo hacen los nodos individuales, a que surgen comportamientos nuevos más ricos y complejos.

Cuando nos situamos en el entorno de las redes sociales, de las comunidades y grupos de humanos, se habla de comportamientos emergentes e, incluso, de inteligencia colectiva. 

Por más que presente la forma de magia y misterio, el funcionamiento de las redes sociales tiene detrás todo un aparato matemático y científico que permite explicar, al menos parcialmente, su comportamiento.

No solo eso, existen leyes y patrones comunes en muchas disciplinas que se gobiernan por esas mismas leyes que rigen en este caso las redes sociales.

Albert-László Barábasi, en su libro 'Linked' repasa una buena parte de los principios básicos que gobiernan estas redes y nos menciona el paralelismo con el fenómeno de la emergencia en matemáticas o de la percolación en física. Ésta última permite explicar fenómenos tan interesantes como la propagación de epidemias o incendios forestales.

Pero aunque existen leyes y toda una interesante teoría científica detrás, hay que confesar que las redes sociales son un campo apasionante y que no deja de parecer inabarcable y con un cierto toque mágico... como magia es a la que en cierto modo apela Barabasi  cuando describe ese tránsito que convierte una serie de personas conectadas en una verdadera comunidad.

When we ramndomly pick and connect pairs of nodes together in a network, something special happens: the network, after placing a critical number of links, drastically changes.

...

Sociologists would tell you that your subjects has just formed a community.

Bonito fenómeno éste de las comunidades: ciencia creando magia. 

La startup ligera de Eric Ries

En 'The Lean Startup', su autor, Eric Ries, quiere ofrecer un método sistemático y presuntamente fundamentados en los principios del Lean Management surgido en Toyota, para gestionar las startups entendidas en sentido amplio.

Decimos sentido amplio porque para Ries una startup no es únicamente una pequeña compañía que está comenzando su andadura, sino que para él una startup es cualquier institución humana diseñada para crear un nuevo producto o servicio bajo condiciones de extrema incertidumbre. En ese sentido, los principios de Lean startup son también aplicables, por ejemplo, en el seno de una gran empresa ya establecida que quiere lanzar al mercado un nuevo producto o servicio en un entorno disruptivo.

La idea que subyace en la propuesta de Ries creo que es, fundamentalmente, la de la adopción de ciclos cortos de lanzamiento de productos al mercado, para entender y medir la reacción de éste y, conforme a los resultados, ir adaptando el producto y decidir si mantener la misma estrategia o cambiarla.

Con esa idea, uno de los conceptos importantes del método es el de el Minimum Viable Product (MVP) es decir, el producto/servicio más simple que tiene sentido lanzar al mercado. Ries apuesta por el lanzamiento de este tipo de productos para, con una inversión lo más reducida posible y, por tanto, con el menor riesgo, pero también la mayor velocidad, tener feedback del mercado.

El autor insiste mucho en la necesidad de medir y de que las medidas que se adopten sean relevantes. En ese sentido distingue entre las que denomina 'vanity metrics' y 'actionable metrics' que podríamos traducir por algo así como 'métricas vanas' o 'métricas procesables'. Los nombres nos indican la idea: las métricas procesables son las que nos dan un dato relevante sobre el que podemos de alguna forma actuar. Las métricas vanas, por el contrario, son medidas pero que poco nos aportan sobre la realidad subyacente y, sobre todo, que no nos permiten tomar decisiones útiles. En el caso de las startup, Eric Ries entiende que el factor fundamental a conseguir y medir es el aprendizaje, es decir, el acercamiento a un producto o servicio y un modelo de negocio que sean viables, más que, quizá, las ventas propiamente dichas, el número de clientes, etc.

Con ese ciclo de lanzamiento de MVPs, medida y aprendizaje, periódicamente se debe evaluar la estrategia y decidir si es correcta o se debe modificar. A este último concepto, el cambio de estrategia, es lo que el autor denomina pivotar.

El autor ofrece, adicionalmente, algunas ideas sobre cómo gestionar el crecimiento o sobre los distintos tipos de cambios de estrategia posibles.

El libro se divide en tres partes, 'VISION', 'STEER' y 'ACCELERATE' que marcan algo así como las tres fases principales del proceso aunque, en realidad,las ideas fundamentales fluyen con un cierto grado de repetición, a lo largo de todo el libro.

Eric Ries insiste en la gestión ('management') como elemento fundamental para el éxito de una startup evitando engañosos enfoques visionarios basados únicamente en la intuición y la persistencia. Quizá por ello insiste en la inspiración en Lean Management (aunque, sinceramente, creo que la influencia real de Lean Management en Lean Startup es poco más que eso, una inspiración, y un nombre) y en dar a Lean Startup un cierto carácter de metodología aunque, de nuevo, creo que eso es realmente una aspiración, porque, en realidad, Lean Startup, al menos hasta donde se percibe en el libro, es más una filosofía de enfocar la innovación y el emprendimiento, que un método propiamente dicho.

Con todo, se trata de un libro interesante y atractivo, de bastante fácil lectura y con unos fundamentos que considero muy correctos y bien enfocados.

Eric Ries

(Fuente: Traducción propia de la entrada en la versión inglesa de Wikipedia)

Eric Ries, , nacido en 1979, es un emprendedor de Sillicon Valley reconocido por ser el pionero del movimiento Lean startup, una nueva estrategia de negocios que instruye a las compañías emergentes a dedicar los recursos de la manera más eficiente posible También es blogger reconocido sobre emprendimiento en tecnología.

In 2001, Ries se graduó en la Universidad de Yale University con un B.S. en Computer Science. Todavía en High School, publicó un libro llamado 'Black Art of Java Game Programming'. Durante su paso por Yale, comenzó su carrera de emprendedor como co-fundador de 'Catalyst Recruiting', un foro online compartido por estudiantes universitarios con empleadores potenciales. Durante esa época, Ries estaba también en el consejo de administración de dos incubadoras de startups y una sociedad capital-riesgo en New Haven, Connecticut. Tomó una excedencia de sus estudios para dedicarse a su compañía recién fundada. Sin embargo, debido tanto a la falta de experiencia de negocios como a la ruptura de la burbuja de las dotcom, Catalyst Recruiting quebró poco después. Ries pensó que tenía "suerte de que la compañía fracasara suficientemente pronto para que sucediera durante su excedencia" y volvió a Yale para completar sus estudios.

Tras su graduación Ries se trasladó a Silicon Valley en 2001 para trabajar como ingeniero de software en There, Inc. Trabajó con la compañía hasta el lanzamiento en 2003 de su producto Mundo Virtual 3D basado en Web, There.com. Desgraciadamente, el lanzamiento fue muy poco exitoso. En 2004 Ries la abandonó para crear otra compañía, IMVU Inc. una red social 3D donde los usuarios pueden mantener avatares personalizados, chatear y jugar con otros usuarios.

Puedes conocer más sobre el autor en la página 'The Lean Startup' o seguirle en Twitter en la cuenta @ericries.

Ficha técnica:

TITULO: The lean startup

AUTOR: Eric Ries

EDITORIAL: Crown Publishing Group

AÑO: 2011

ISBN: 978-0307887894

PAGINAS: 336

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• El aprendizaje como objetivo de una startup
• ¿Qué es una startup?
• #macrotweet: La medida del éxito en innovación y emprendimiento
• 'Just manage it': una receta y dos buenas razones para startups.
• Los cinco principios del método Lean Startup
• Un axioma necesario para emprendedores

#macrotweet: La verdad esta ahí fuera...

Mathematical truths are there among the list of absolute truths, and we just rediscover them.

Albert-László Barábasi

'Linked' 

Números mágicos en redes sociales (III): simplemente uno.

Parece que con una periodicidad aproximadamente no del todo constante, me toca descubrir nuevos números mágicos relacionados con las redes sociales entendidas en sentido amplio, no sólo en su variante de aplicaciones de Internet.

En 2010 descubrí, y comenté en este blog,  mis primeros números mágicos en redes sociales, quizá los más básicos y conocidos: el número de Dunbar, los seis grados de separación y  los tres grados de influencia.

Hace unos meses, en el otoño de 2012 me encontraba una interesante pareja: la ley de Metcalfe y la de Reed que, si bien no se aplican especialmente a las redes sociales si se encuadran en la teoría de redes en general.

Y ahora, a principios de este 2013 descubro, leyendo el interesantísimo libro 'Linked', de Albert-László Barábasi, descubro que la base es mucho más simple. 

Uno, este es el el primer número mágico, sin nombre. Simplemente UNO.

¿Cuál es la explicación?

En su libro Barabasi repasa en un crescendo de complejidad, las diferente teorías y modelos que sobre redes se han formulado. En sus primeros capítulos comienza repasando las teorías de Paul Erdös y Alfréd Rényi y, en concreto, los grafos aleatorios.

Según estos autores, en un grafo aleatorio, en que se establecen enlaces al azar entre nodos, el número de enlaces que tiene un nodo tiende a seguir una distribución casi uniforme, esto es, todos los nodos tienen aproximadamente, el mismo número de enlaces. Si este número es uno o mayor que uno, esto garantiza que todos los nodos están interconectados de alguna forma.

Así lo expresa:

It requires only one link per node to stay connected. One acquaintance per person, one link to at least one other neuron for each neuron in the brain, the ability to participate in at least one reaction for each chemical in our body, trade with at least one other company in the world. One is the threshold. If nodes have less than one connection on average, then our network breaks into tiny noncommunicating clusters. If there is more than one connection per node, that danger becomes remote.

Como se ve es un número de carácter probabilista y, se trata simplemente un umbral.

Ni siquiera tiene nombre.

Pero es mágico... porque sólo con UNO se hace posible un mundo interconectado...y que surja la magia de las redes, de la complejidad, de los comportamientos emergentes...

¿Hay mayor magia que esa?

Artículos de este blog relacionados:

• Números mágicos en redes sociales (II): Metcalfe versus Reed
• Números mágicos en redes sociales

Tres modelos de crecimiento para startups

En el anterior artículo veíamos cómo una base de clientes estable nos proporcionaba cuatro formas de crecimiento.

El mismo autor que inspiraba ese artículo, Eric Ries, propone tres modelos de crecimiento para startups, modelos que él denomina motores de crecimiento (Engines of Growth). Son algo así como unos modelos de negocio o unas estrategias genéricas a cada una de las cuales le corresponde unas métricas típicas.

Motor 'Pegajoso' (Sticky engine)

Se basa fundamentalmente en la retención de clientes ya que éstos aportan un gasto repetitivo. Además, y esto es una deducción propia, esta base de clientes permite explotar los cuatro mecanismos de crecimiento de que hablábamos en el artículo anterior ya citado.

En este modelo se produce crecimiento si la tasa de adquisición se clientes supera a la tasa de churn.

La métrica fundamental a vigilar si aplicamos este modelo es el 'churn' (tasa de clientes que se van a la competencia) tan conocido, por ejemplo, en el sector de las telecomunicaciones y es que, precisamente, el mundo de las  comunicaciones móviles es uno de los negocios que Ries identifica con este motor de crecimiento.

Motor Viral (Viral engine) 

Un motor que, aunque recuerda mucho al Word of Mouth no es lo mismo. El motor viral explota la comunicación persona a persona pero como consecuencia natural del uso de un producto sin que necesariamente los clientes o usuarios actúen como evangelistas de la marca o el producto.

Un ejemplo que se nos propone es del la compañía Hotmail (posteriormente adquirida por Microsoft) quien, en sus inicios, incluía al final de cada mensaje de correo un texto en que indicaban la posibilidad de conseguir una cuenta de correo gratuita. 

Como métrica se nos propone el coeficiente viral que mide cuántos nuevos clientes usarán el producto como consecuencia de la adquisición de un nuevo cliente o, dicho de otra forma, cuántos amigos o conocidos traerá consigo cada nuevo cliente.

Los motores virales explotan con frecuencia modelos de negocio basados en la gratuidad como, por ejemplo, el modelo trilateral en que se ofrece el servicio gratuito a los clientes obteniendo los ingresos de los anunciantes .

Motor 'De pago' (Paid Engine)

En este modelo se invierte para conseguir clientes, por ejemplo, mediante publicidad o fuerza de ventas y canales. 

En este caso lo importante es conocer los beneficios que en media nos aporta un nuevo cliente frente al coste de adquisición de ese nuevo cliente. Para crecer más, o bien se aumenta el beneficio por cliente o bien se disminuyen los costes de adquisición.

Por ello, las métricas que se nos proponen son el LTV (LifeTime Value) de un cliente, es decir, el valor de ese cliente durante todo el tiempo de su relación comercial con la compañía, y el CPA (Cost Per Acquisition), es decir, cuánto nos cuesta conseguir ese cliente.

******

Estos motores de crecimiento no son excluyentes y, en teoría, pueden aplicarse simultáneamente. No obstante, Eric Ries sugiere a las startups concentrarse en uno solo. 

La base de clientes como fuente de crecimiento sostenible

¿Que es lo que mueve el crecimiento de una compañía? O, dicho de otra forma, ¿qué provoca nuevas ventas?

En el análisis que orientado a startups realiza Eric Ries en 'The lean startup', éste distingue el crecimiento sostenible del que no lo es. Entiende el autor como crecimiento sostenible aquel que excluye acciones puntuales que pueden generar un crecimiento en la base de clientes pero sin impacto en el largo plazo.

Y cuando ya centra el tiro en el crecimiento sostenible, y tras advertir que el crecimiento sostenible se basa en acciones del pasado, nos habla de nuestra base de clientes, los clientes ya adquiridos, y cómo pueden ayudar de cuatro formas al crecimiento sostenible. 

Estas son las cuatro formas:

• Word of mouth: el conocido como boca-a-boca. Los clientes satisfechos que comunican a amigos y conocidos las bondades de un producto o servicio generando nuevas compras.


• Efecto colateral del uso: ya que otros clientes potenciales ven y se sienten atraídos por el producto o servicio usado por nuestros clientes actuales, como puede suceder, por ejemplo, en el caso de ropa o automóviles de lujo.


• Anuncios pagados: la tradicional publicidad. Para que sea una fuente válida de crecimiento sostenible debe tener cierta continuidad y, además, la publicidad para adquirir nuevos clientes debe pagarse con el beneficio obtenido de los existentes.


• Compra repetida o uso: en esquemas como la suscripción (ej. telecomunicaciones) o recompras voluntarias como, por ejemplo, bombillas.

Quizá sean éstas sean buenas razones para valorar una base de clientes. Cuatro razones a añadir a los fundamentales ingresos recurrentes de una base de clientes estable. Cuatro razones adicionales para  favorecer políticas de fidelización, atención y retención de nuestra base de clientes.

#macrotweet: regla sencilla para un crecimiento sostenible

Sustainable growth is characterized by one simpe rule:

"New customers come from the action of the past"

Eric Ries

'The lean startup'

Diez formas estratégicas de cambiar de opinión

Las estrategias empresariales no son algo monolítico e inmutable, y mucho menos cuando pensamos en el entorno de la innovación y el emprendimiento.

En esas situaciones, y como ya hemos comentado, es necesario avanzar en la estrategia, medir resultados, y actuar en consecuencia, en un ciclo virtuoso de aprendizaje. La forma extrema de la modificación de una estrategia es su sustitución por otra estrategia nueva cuando se entiende que la antigua no ha resultado adecuada. Esto es a lo que se denomina pivotar... y a esto es lo que, en un tono familiar, he denominado 'cambiar estratégicamente de opinión'.

En 'The lean startup' Eric Ries hace una clasificación de diez tipos de pivotajes, diez cambios estratégicos de opinión, y a esos diez tipos es a los que quisiera dedicar un breve repaso en este artículo.

Son los siguientes:

• Zoom-in: Reducir el alcance, concentrarse en un sólo aspecto del producto.


• Zoom-out: Aumentar el alcance, añadir funcionalidades al producto.


• Segmento de clientes: Cambio del grupo de clientes a que nos dirigimos al entender que, aunque existe realmente una necesidad en los clientes, esos clientes no son los que originalmente habíamos previsto.


• Necesidad de cliente: A medida que se avanza en el conocimiento del cliente puede resultar claro que sus necesidades son diferentes a las supuestas. Esto puede implicar únicamente un reposicionamiento del producto, pero también podría suponer un producto completamente nuevo.


• Plataforma: Cambio de producto a plataforma o viceversa, entendiendo por 'plataforma' un vehículo para que terceras partes puedan proporcionar productos y servicios a sus clientes.


• Arquitectura de negocio: entendida como el mix volumen/margen, y siendo las dos alternativas típicas (alto volumen/bajo margen) y (bajo volumen/alto margen).


• Captura de valor: es decir, el mecanismo como monetizamos u obtenemos ingresos de nuestro producto/servicio.


• Máquina de crecimiento: Cambio de la estrategia de crecimiento (veremos más sobre esto en un futuro artículo).


• Canal: Estrategia de distribución y uso de canales (una de las tradicionales cuatro Ps, 'Place', del Marketing).


• Tecnología: Cambio radical de tecnología para proporcionar la misma solución construida de una forma diferente supuesto, claro está, que la nueva tecnología permita mejores costes o características del producto.

Seguramente existan otras formas de pivotar, de reorientar la estrategia, para una startup e, incluso, para una empresa ya establecida, pero esta clasificación parece bastante clara y abarcadora.

Colaboración: Aportación a "Repaso a los avances TIC 2012" en 'A un CLIC de las TIC'

El blog 'A un CliC de las TIC' de la Unidad de Grandes Clientes de Telefónica con el que colaboro con cierta asiduidad, quiso cerrar 2012 pidiendo a sus blogueros una breve reflexión sobre lo que consideraban había sido más relevante desde el punto de vista de las TIC en 2012.

El resultado fueron dos artículos. En el segundo de la serie, 'Repaso a los avances TIC de 2012 (II)', aparece mi modesta aportación.

¿Por qué no lo lees y nos das tu opinión?

Métricas para la innovación y el emprendimiento

¿Cómo medir la innovación y el emprendimiento? ¿Qué tipo de métricas utilizar?

Según Eric Ries, varios aspectos de cuyo libro 'The lean startup' hemos repasado en los últimos artículos de este blog, el principal objetivo de una startup (recordar la interesante definición de startup de este autor), es aprender.

Dado que una startup se mueve en un ambiente de gran incertidumbre, lo que debe hacer es, fundamentalmente, conocer y entender a su mercado y sus clientes e irse adaptando hasta conseguir un modelo de negocio viable.

Y así, y como ya veíamos en un artículo anterior, afirma sin ambages:

I've come to believe that learning is the essential unit of progress for startups.

No resulta fácil medir el aprendizaje y, además, pueden existir variaciones según mercados, sectores, servicios y modelos de negocio. Así que, más que intentar encontrar unas métricas generales para la innovación y el emprendimiento, me detendré, brevemente, a comentar las tres características que según Ries deben tener las métricas para una startup.

Son las siguientes:

• Procesable (actionable): que quiere decir que se pueda actuar sobre ellas, lo que el autor traduce en que deben mostrar una clara relación causa-efecto. Lógicamente, si esa relación existe y es clara, midiendo el efecto podremos deducir cómo actuar sobre sus causas.


• Accesible: que se traduce en informes e indicadores simples lo que se suele conseguir usando unidades de media tangibles y concretas, y propiamente accesibles, es decir, muy sencillos de localizar y disponer de ellos.


• Auditable: que Ries pone en relación, más bien, con la credibilidad, con mecanismos de generación de datos no muy complejos y que se puedan comprobar 'manualmente' con clientes concretos.

Como suele suceder con tantas y tantas buenas prácticas nacidas de la experiencia y el sentido común, estas características de las métricas para medir la innovación y el emprendimiento, parecen perfectamente válidas para cualquier otro tipo de gestión y métrica asociada.

Y no sorprende porque, para Eric Ries, simplemente:

Entrepreneurship is management.

Ni más, ni menos...

El valor de la experiencia: cliente y realidad.

Es una tentación muy extendida la de pensar, quizá más por omisión que por acción, que podemos resolver los problemas de negocio desde un despacho.

Es fácil soñar que podemos diseñar un nuevo producto o servicio que va a ser la nueva 'killer application' de nuestro mercado, sólo con nuestra visión, talento y conocimientos.

Resulta cómodo creer que unos estudios de mercado nos pueden dar las claves estratégicas.

Y es pretencioso, pero común, pensar que desde un despacho o laboratorio se pueden diseñar los procesos de negocio u operativos con un máximo de eficacia y eficiencia.

... Pero la realidad no suele ser así...

Para cualquier producto, proceso o estrategia que estemos diseñando es imprescindible tener un conocimiento de primera mano de la realidad, un contacto directo con los clientes o los operarios, un feedback rápido y constante de cómo se comportan en la realidad nuestras ideas de laboratorio. 

Esto, unido a la medición de resultados y la capacidad de reacción ante comportamientos no esperados, es la clave de cualquier negocio pero muy especialmente de todo aquello que suponga innovación, transformación o emprendimiento.

En ese sentido, Eric Ries, en su libro 'The lean startup' aporta una cita de Jeffrey Liker, quien estudió profundamente el sistema de Toyota (cuna del Lean Management), y que, precisamente, afirma:

You cannot be sure you really understand any part of any business problem unless yo go and see for yourself firsthand. It is unacceptable to take anything for granted or to rely on the reports of others.

Las ideas son imprescindibles, los diseños necesarios, la visión importante...pero todo ello debe ir siempre contrapesado por la experiencia, por la realidad...muy especialmente cuando esa realidad la constituyen los clientes.

Colaboración: "¿Te gusta conducir?" para 'A un CLIC de las TIC'

He cerrado el año 2012, en lo que a colaboraciones se refiere, con este artículo titulado '¿Te gusta conducir?' publicado el mismísimo 31 de Diciembre en AunCLICdelasTIC.

Se trata de una breve disertación sobre los ciclos cortos y el aprendizaje comparando dos experencias y lecturas diferentes: la del método Lean Startup de Eric Ries y la metodología eXtreme Programming de desarrollo de software.

Si quieres entender el por qué del título, lo mejor que puedes hacer el leer el artículo... :-)

Las cuatro preguntas del emprendedor

En el emprendimiento, como en toda actividad de gestión, la visión y la inspiración deben acompañarse de rigor, de objetivos, de metodología y de esfuerzo, cuatro aspectos que podríamos agrupar bajo el paraguas del término realismo.

 Y ese realismo debe estar presente desde el principio, desde el mismo momento en que el emprendedor o directivo se plantean una nueva aventura empresarial. Es en ese momento inicial cuando, probablemente, deban aplicarse las cuatro preguntas que Eric Ries nos propone en su libro ‘The lean startup’

• ¿Reconocen los consumidores que tienen el problema que estamos intentando resolver?
• En caso de existir una solución para su problema ¿comprarían la solución?
• En caso afirmativo ¿Nos la comprarían a nosotros?
• ¿Somos capaces de construir esa solución para ese problema?

Si la respuesta a cualquiera de las cuatro preguntas es negativa, no parece tener mucho sentido seguir adelante, al menos no sin resolver esa negativa, por más atractiva que nuestra idea nos pueda parecer.

 No se trata de echar jarros de agua fría, ni, por supuesto, de la tan mencionada y temida procastrinación.

Se trata, simplemente, de reconocer que estamos ante un problema de negocio que como tal debe ser gestionado.

Se trata, en fin, como decíamos, de aplicar una dosis de realismo a la actividad emprendedora o innovadora.