Liderazgo y bien común con Luis Huete y Javier García

En 'Liderar para el bien común' sus autores, el prestigioso Luis Huete, y el emergente Javier García, intentan dar una visión ética del liderazgo, una visión en que se entiende que conseguir lo mejor para las personas no está reñido con la consecución de los objetivos empresariales o políticos, sino todo lo contrario.

Comienza el libro, una vez finalizados los prólogos y presentaciones, con dos capítulos de naturaleza introductoria donde intentan situar el liderazgo en el tiempo histórico en que nos encontramos y ponen énfasis en aspectos actitudinales como los estilos explicativos ante problemas o el sentido de propósito. En ello ocupan los capítulos:

• 'Talento de líder y tiempo histórico'
• 'Ensanchando el talento de lider'

A continuación se inicia un viaje en que, partiendo de lo individual, del autoconocimiento y autocontrol del líder, se llega hasta influir en las instituciones y conseguir ese bien común. La primera parada del viaje es el objeto de la PRIMERA PARTE Haz que tu talento de líder brille en ti. En ella el foco es la persona y tanto es así que con frecuencia, nos olvidamos de que estamos hablando de liderazgo y pareciera casi un tratado de psicología e incluso autoayuda. Nos hablan los autores del autocontrol, el equilibrio personal, el control de la pluralidad, la tipología y gestión de los miedos, la felicidad, el éxito y la elección de un propósito. Y en ello ocupan los siguientes capítulos:

• 'El dominio personal: las ventajas del autocontrol'
• 'El equilibrio personal: los cuadrantes del talento'
• 'Los miedos y la configuración de la personalidad'
• 'Los fines y los medios: ¿Es posible la felicidad?'

Continua el viaje con las relaciones entre personas, cómo el líder interacciona con los demás. A ello se dedica la SEGUNDA PARTE Haz que tu talento de líder triunfe en tus relaciones. Prosigue un poco ese tono de la parte anterior en que parece que seguimos hablando más de personas en general que de líderes o de entornos corporativos. Comienzan los autores presentándonos un ciclo de la vinculación que recuerda un tanto a las etapas del duelo de Elizabeth Kübler-Ross. Destacan a continuación la importancia de las conversaciones, conversaciones de calidad y en esa generalización más allá de lo profesional, llegan incluso a dedicar una pequeña sección a las relaciones hombre-mujer. Y emplean, finalmente, todo un capítulo a las relaciones entre generaciones y nos hablan del entorno sociopolítico y tecnológico actual y abordan, por ejemplo, las relaciones con millenials. Todo esto en tres capítulos de ámbitos bastante diferenciados:

• 'La construcción y regeneración de las relaciones personales'
• 'El papel de la conversación en la dinámica de las relaciones'
• 'La mejora de las relaciones entre las distintas generaciones'

En la siguiente parada, nos acercamos ya más a lo profesional, al liderazgo propiamente dicho, si se quiere, y hablamos de equipos. A ello se dedica la TERCERA PARTE: Haz que tu talento de líder triunfe en tus equipos. Se empieza abordando el tema de los conflictos y su gestión, se revisan luego aspectos mucho más prácticos como la gestión de reuniones o el funcionamiento de un comité de dirección y se aborda la importancia de la diversidad de todo tipo, en especial de estilos directivos. Todo ello, recogido en tres capítulos:

• 'La gestión de los conflictos entre las personas'
• 'Claves para que los equipos y sus reuniones funcionen mejor'
• 'Diversidad y complementariedad en los equipos'

Y culminamos el viaje en la CUARTA PARTE: Haz que tu talento de líder triunfe en tus instituciones en que se habla más explícitamente de empresas e instituciones y cómo llegar a ese bien común. Aquí se habla de la comunicación y de la creación de culturas colaborativas, se analiza el ciclo de vida de las instituciones y cómo gestionarlas para intentar el mayor tiempo posible en lo que se denomina el 'prime, que es casi la cima. Se tornan los ojos luego hacia el poder sin evitar algún aspecto espinoso como es la corrupción y otros trastornos de conducta afectos al ejercicio del poder. Se hace también un breve análisis crítico del modelo socioeconómico del capitalismo actual donde se apuesta por un modelo en que el foco no sea tanto el accionista como el cliente y se finaliza con un canto a ese bien común, a la recuperación de la confianza, la ilusión y la visión periférica. Esta culminación del viaje, ocupa los últimos cinco capítulos:

• 'La creación de culturas atractivas'
• 'Los ciclos de vida de las instituciones: la búsqueda del prime'
• 'El uso humano del poder'
• 'Repensando el modelo socioeonómico del capitalismo'
• 'La épica del liderazgo centrado en el bien común'

'Liderar para el bien común' es, en realidad, un tratado sobre el liderazgo en general y con mucho foco en la personalidad del líder poniendo énfasis en aspectos que, precisamente por ser personales, pueden ser utilizados fuera del ámbito profesional y del liderazgo propiamente dicho. Un libro donde los aspectos conceptuales, que existen y en abundancia, se presentan sin embargo de una forma muy ligera, muy asimilable, no muy profunda. Un libro que se lee con mucha facilidad y donde quizá, quizá, yo hubiera esperado un poco más de desarrollo en aquello que le da título: los aspectos éticos del liderazgo y cómo la orientación al bien común es no solo compatible, sino incluso impulsora, del buen desempeño de los negocios, de los resultados y de la rentabilidad.

Luis Huete

(Fuente: Página oficial)

Luis Huete

Luis Huete es uno de los pensadores de referencia del management internacional, y, para 3 de cada 4 directivos españoles, "el mejor pensador del management de España", según datos del Institute for International Research del año 2008.

Ha desempeñado labores de speaker, consultor y facilitador de equipos de alta dirección en más de 700 empresas en 70 países. Recientemente ha facilitado off-sites con CEOs y Comités de Dirección para el rediseño de la estrategia y su ejecución en empresas de los cinco continentes.

Es Vicerrector y Tesorero de la International Academy of Management y miembro de los Consejos de Administración de las empresas Epikurean Resorts and Lifestyles en Tailandia, y Altia en España. También es miembro de los Consejos Asesores de Adizes Graduate School (USA), Regent Leadership (UK), Instituto Internacional de Capital Humano, Coque-Chef Mario Sandoval, Unikr y Lid Publishing (España). Además, es patrono de la Fundación de Arte Contemporáneo MNAC (España) y de la Fundación Real Dreams.

Luis es autor de doce libros de gestión: los más conocidos son 'Servicios y Beneficios', 'Construye tu sueño', 'Administración de Servicios' y 'Clienting'; y los últimos publicados 'Liderar para el bien común' (2015) y '50 líderes que hicieron historia' (2017).

Es también escritor habitual de artículos en prensa de negocios.

Puedes conocer más acerca del autor visitando su página oficial en luishuete.com o seguirle en Twitter donde se identifica como @LuisMHuete.

Javier García Arevalillo

(Fuente: Perfil en LinkedIn y ligera elaboración propia)

Javier García Arevalillo

Javier García es Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos por la Universidad Politécnica de Catalunya y MBA por IESE Business School.

Tras cuatro años en IESE Business School en diversas tareas de investigación y gestión, en 2012 comienza a trabajar en Huete&Co, consultoría de alta dirección, como Project Manager en sus proyectos de consultoría y formación. Además, mantiene una labor de investigación en el Management, especialmente en el área de transformación estratégica y cultural.

Su trabajo junto a Luis Huete, fundador de Huete & Co y profesor de IESE Business School, le permite además sumergirse en otros campos como la gestión de clientes, la innovación en los modelos de negocio, y la gestión de equipos de alto rendimiento.

A lo largo de su desempeño como consultor en Huete&Co ha tenido ocasión de trabajar para los Comités de Dirección de más de 15 empresas de ámbito internacional, ayudando a todas ellas a implementar proyectos de transformación estratégica y mejora de la gestión comercial.

Finalmente, en el área académica, es coautor junto a Luis Huete del libro 'Liderar para el Bien Común', así como más de 20 artículos en las revistas Harvard Deusto Business Review y la Management Society.

Ficha técnica:

TITULO: Liderar para el bien común

AUTOR: Luis Huete y Javier García

EDITORIAL: LID Editorial

AÑO: 2015

ISBN: 978-84-83562673
PAGINAS: 341

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• #macrotweet: Influir sobre los demás
• Estrés, recompensas y creatividad
• Conflictos
• Un sentido de propósito verdadero

#macrotweet: Influir sobre los demás

Sólo se ejerce una fuerte acción sobre los individuos apelando a sus pasiones o a sus intereses, no a su inteligencia.

Anatole France

Citado por Luis Huete y Javier García 

en 'Liderar para el bien común'

Lo que los videojuegos hacen a nuestro cerebro

De la misma forma que en su momento Nicholas Carr afirmó en su libro 'Superficiales' que Internet afectaba a nuestro cerebro, limitando nuestras capacidades de concentración y memoria, se ha seguido estudiando el efecto que las nuevas tecnologías tienen sobre nuestra mente.

Ese es en parte el campo de la ciberpsicología y, además, el desarrollo de la neurociencia abre nuevas posibilidades de investigación.

En su libro 'Cyberpsychology and the brain' Thomas D. Parsons dedica un capítulo a estudiar, específicamente, el caso de los videojuegos.

En ese capítulo menciona un estudio del laboratorio de Daphne Bavelier en la Universidad de Rochester donde se realizaba un estudio sobre el particular pero, quizá al contrario de lo que cabría esperar, descubrió varios aspectos en que los videojuegos afectan a nuestras capacidades. En concreto identificaba las siguientes tres mejoras de carácter fundamentalmente sensorial y perceptivo:

• Sensibilidad a lo contrastes: que se traducía en capacidad para distinguir diferentes niveles de gris.


• Agudeza en multitudes: es decir, capacidad para resolver pequeños detalles en un contexto embarullado


• Enmascaramiento visual: que se refiere a la capacidad de reconocer patrones presentados muy brevemente.

Daphne Bavelier en TED

Otras áreas en que se ha observado en otros estudios mejoras debidas a la práctica con videojuegos son la capacidad de atender simultáneamente a varios estímulos o menores vacíos de atención.

Pero no todo es positivo, en el mismo capítulo se menciona estudios que parecen percibir un efecto negativo en lo relativo a adicciones, contenido violento o sexista.

Un poco de todo, al parecer.

Un campo muy interesante éste del estudio de la ciberpsicología, de la influencia de las tecnologías o soluciones tecnológicas en nuestra psicología y capacidades cognitivas. Un campo, creo, con mucho posible desarrollo...pero que asusta un poco pensar lo que pueda llegar a descubrir...

Una ley de la robótica que no es de Asimov: el 'uncanny valley'

Ahora que la robótica se ha puesto de moda, en arte por sus resultados y futuro, en parte por una cierta moda, parece que buscamos referentes sobre cómo entender esta tecnología y cómo relacionarnos con ella.

Las tres leyes de la robótica de Asimov son casi una ´etica para robots', unos robots androides de comportamiento y aspecto casi humano.

Pero, física y tecnología aparte, hay alguna ley más de la robótica. En concreto, allá por 1970 Masahiro Mori formuló la hipótesis del 'uncanny valley' que podemos traducir como el valle inexplicable, asombroso o inquietante. Se trata de una ley (en realidad una hipótesis) que relaciona hasta qué punto un robot se parece a un humano y lo que eso significa en cuanto a empatía o rechazo.

Uncanny valley

Según esta ley, a medida que un robot se hace más parecido a un humano, crece de forma continua la empatía del verdadero humano hacia él. Sin embargo, cuando el robot se parece ya mucho a un humano pero todavía no perfectamente, se produce un brusco y sorprendente giro de los acontecimientos y el robot pasa a producir un fuerte rechazo.

Si el robot sigue perfeccionándose y ya parece completamente humano, la empatía se dispara de nuevo.

Aunque creo que no está plenamente explicada, la justificación parece ser que, cuando el robot es muy imperfecto, sabemos claramente que no es humano... y entonces valoramos el que se perfeccione. Cuando ya es muy perfecto, se activa la empatía que sentiríamos por un humano normal. 

Pero justo en el valle, vemos al robot como una especie de humano extraño, enfermo, deforme.. y por tanto repulsivo. Es como si inconscientemente lo considerásemos ya humano...pero un humano raro un humano que rechazamos.

La psicología es muy importante en la relación entre hombres y máquinas más o menos inteligentes por lo que los diseñadores de robots que deban interaccionar con humanos, conviene que tengan en cuenta esta ley de la robótica que, al contrario que las más famosas, no fue definida por Isaac Asimov.

Una explicación neurocientífica del número de Dunbar

Todo el mundo recuerdo el número de Dunbar ¿a que si?

Si, un número que indica cuál es el número máximo de verdaderos amigos, de verdaderas relaciones que un ser humano puede mantener. Un número que se cifra en 150 y un número que, con la aparición de las redes sociales electrónicas se ha intentado analizar si se mantiene o aumenta.

Porque, aunque el número de Dunbar se hizo muy famoso con las redes sociales en Internet, en realidad tiene su origen en un estudio de naturaleza psicológica o, mejor, neurocientífica.

En su libro 'Cyberpsychology and the brain', Thomas D. Parsons dedica un espacio a recordar el número de Dunbar y sus bases neurocientíficas.

Así, nos recuerda que Robin Dunbar afirma que la inteligencia humana se desarrolló como un medio de sobrevivir y reproducirse en un medio socialmente complejo y que eso se manifestó físicamente en el aumento del tamaño del neocórtex de los primates. En concreto, se nos dice que:

Individual differences in human amygdala volume are predictive of variations in social network size and complexity.

y un poco más adelante:

the size of neocortex (as compared to the whole brain) among primates correlates with a number of indices of social complexity.

¡Ahí es nada! El volumen de partes del cerebro es un indicador de capacidades sociales y, no sólo eso, también según Dunbar el tamaño de los grupos sociales en primates guarda una correlación con el tamaño del neocórtex en general y de ciertas unidades frontales del mismo en particular.

Y, curiosamente, el número de Dunbar surgió, precisamente, para explicar esa correlación entre el tamaño del cerebro del primate y el tamaño del grupo social. Según Dunbar, la redes sociales naturales están reguladas por unas capas  sucesivas que toman valores de 5, 15, 50 y 150. Al extrapolar los hallazgos en primates al caso del tamaño del cerebro de los humanos se llega a la cifra mágica, 150, el número de Dunbar.

Según la teoría de Dunbar, pues, ese número viene determinado por el tamaño del neocórtex que, a su vez, determina el tamaño del grupo social.

Sorprendente e interesante ¿verdad?

¿Qué hace a Internet tan atractivo? Una perspectiva psicológica

Que Internet es atractivo, casi todos lo sabemos por nuestra práctica.

Que a veces resulta adictivo, también nos es dado el observarlo.

Pero ¿Por qué? ¿Qué hace a Internet tan atractivo?

En el libro 'Cyberpsychology and the brain' su autor, Thomas D. Parsons acude a otra autoridad David Greenfield, fundador del 'Center for Internet and Technoloy Adiction', para tratar de explicarlo.

Según Greenfield, cinco son las principales propiedades que hacen a Internet atractivo:

• Contenido: dado que este contenido (música, juegos, vídeos o información social) es en sí mismo placentero.


• Acceso y disponibilidad: disponibilidad para experimentar fantasías, para actuar como otra persona.


• Recompensas/refuerzos: mecanismos no predecibles de recompensa (como un 'Like' en Facebook)


• Factores sociales: Internet permite tanto la conexión como el aislamiento, El usuario puede adoptar el nivel de interacción social que desee.


• Generación D: simplemente, es el medio natural de las generaciones digitales, aquellas nacidas cuando Internet ya era una realidad generalizada.

¿Son estos cinco factores la clave? 

Al menos creo si tal vez no estén todos los que son, sí están todos los que están.

Muhammad Yunus explica las empresas sociales

En 'Las empresas sociales', intenta Muhammad Yunus, el creador de los microcréditos, fundador del banco de los pobres y Nóbel de la Paz, explicar el concepto de empresa social, cómo ponerla en marcha y cómo gestionarla, aportando el ejemplo de algunos casos vividos de cerca como Grameen Danone o Grameen Veolia Water.

El autor intenta dejar muy claro qué es exactamente una empresa social, en qué se diferencia por un lado de una empresa sin ánimo de lucro y, por otro, de otras instituciones orientadas a la acción social como las ONGs.

El libro se estructura en nueve capítulos:

• 'Introducción. La empresa social del sueño a la realidad:' donde explica el concepto de empresa social y aporta algún ejemplo como el Brameen Bank
.

• '¿Por qué la empresa social?:' donde profundiza más en la explicación del concepto, analiza su relación con la idea de la responsabilidad social corporativa y con las administraciones, explica cómo se entronca en el capitalismo y cómo se gestionan las ganancias.


• 'Los problemas del crecimiento:' A través del caso de Grameen Danone, nos muestra las dificultades que típicamente se puede encontrar una empresa social durante su desarrollo y aboga por la adaptabilidad y la importancia del conocimiento de las costumbres, circunstancias y cultura locales.


• 'La puesta en marcha de una empresa social:' Nos habla de los inicios, de la importancia de fijarse inicialmente un objetivo concreto y pequeño, de la importancia del significado personal, y de la reacción ante las dificultades. También trata de la elección de socios, de la atracción de talento y de los casos en que los propios pobres son los propietarios de la empresa.


• 'Curar a un solo niño:' en que ejemplifica, a través de la alianza entre Cure2Children y Grameen Healthcare Trust, la idea de enfocarse a un problema concreto y relativamente reducido.


• 'El marco legal y financiero de la empresa social:' Es un análisis algo más técnico donde se habla del plan de negocio, de la forma de conseguir financiación y de las alternativas jurídicas existentes en algunos paises.


• 'Grameen Veolia Water:' nos muestra el caso de la empresa que da nombre al capítulo y aprovecha para lanzar la idea del uso de la tecnología y el I+D en la empresa social.


• 'La creación de una infraestructura global para la empresa social:' habla de iniciativas más transversales de apoyo a la empresa social como la formación y los centros de creatividad (como el Grameen Creative Lab), los fondos de inversión social e incluso lanza una idea atrevida como es un mercado de valores social.


• 'Atisbos del futuro:' habla, ya con más brevedad, de proyectos de empresa social en que se encuentran implicadas firmas como BASF, Intel o Adidas.


• 'El final de la pobreza:' actúa como cierre y como una llamada a la acción y la esperanza.

'Las empresas sociales' en un libro correcto, que centra muy bien la idea de empresa social (se nota el interés que pone en ello el autor) y que aporta ejemplos reales y prácticos. Es un libro, sin embargo, quizá no del todo bien planificado porque a veces resulta algo repetitivo y circular. Sorprende, también, aunque eso no tiene que ser necesariamente un defecto, que el tono, salvo en pasajes muy concretos, es bastante austero y técnico, un poco al margen de la pasión que cabría esperar en el tema que aborda y que, sin duda, anima al autor y a la mayor parte de los emprendedores sociales.

Un libro, por tanto, muy correcto para entender la idea de empresa social, pero, quizá, más económico y empresarial que activista.

Muhammad Yunus

(Fuente: Biografías y vidas)

(Bangladesh, 1940) Economista indio, creador del microcrédito y fundador del Banco de los Pobres. Musulmán no practicante, estudió Ciencias Económicas en Nueva Delhi y amplió estudios en Estados Unidos con becas de las instituciones Fullbright y Eisenhower y de la Universidad de Vanderbilt (Tenesee). Retornó a su país en 1972 para dirigir el departamento de Economía de la Universidad de Chittagong, poco después de que Bangladesh obtuviese la independencia.

Conviviendo con los campesinos de la región de Jobra (Bangladesh), Yunus se dio cuenta que la pobreza se perpetuaba porque dejaba a los pobres fuera de la economía. Los bancos tradicionales no concedían préstamos a aquellos que no pudiesen ofrecer garantías, y ello generaba un círculo vicioso de pobreza.

Yunus creó el concepto del microcrédito el día que decidió ayudar a unos cuantos campesinos que vivían cerca de la Universidad de Chittagong y que, tras una gran hambruna que asoló el país en 1974, estaban pasando por graves dificultades. Elaboró una lista de 42 personas seriamente endeudadas que, en total, debían menos de 27 dólares. Cada uno de ellos recibió la cantidad que adeudaba sin otra condición que la de concentrarse en su trabajo y la de devolver el dinero cuando pudiera.

El éxito de su acción le llevó a crear, en 1976, el Banco Grameen, con la intención de prestar dinero a personas que no tenían acceso a los créditos bancarios tradicionales, dado que no cumplían las condiciones requeridas habitualmente en concepto de aval para garantizar el reembolso de la suma prestada. El banco se creó para conceder créditos únicamente a las personas más desfavorecidas, convirtiéndose éstas en accionistas de la entidad.

Esta institución sin ánimo de lucro ha salvado de la miseria a cientos de miles de sus compatriotas. El Banco funciona en la actualidad con más de 22.000 empleados que trabajan en las calles de casi 38.000 de las 68.000 aldeas y pueblos de Bangladesh, y concede préstamos a 2,3 millones de personas, de los que el 94% son mujeres pobres, siendo la tasa de devolución de los mismos del 97%.

Todo gira en torno a la llamada "garantía solidaria" que consiste en prestar el dinero a las dos mujeres más pobres de un grupo de cinco que se juntan para solicitarlo, y las demás no reciben su préstamo hasta que las dos primeras lo han devuelto, de tal manera que se crea una especie de red de apoyo-presión. Si uno deja de pagar, todos pierden la posibilidad de recibir nuevas ayudas. El préstamo medio es de 75 dólares y el máximo de 300.

Los receptores de los créditos también se comprometen con 16 principios no obligatorios, que se consideran valores positivos, como enviar a los hijos a la escuela, cultivar vegetales o beber sólo agua canalizada, y reciben un teléfono móvil, ya que Yunus cree que las nuevas tecnologías y el acceso a Internet suponen una revolución para los pobres, que pasan así a tener acceso a la sociedad de la información. En la actualidad, 52 países cuentan con instituciones que conceden microcréditos con el mismo método que el empleado por el Grameen Bank.

Inicialmente, el objetivo del Banco Grameen era que el 50 % de los beneficiarios fuesen mujeres, pero a medida que el proyecto avanzó, las mujeres representaron más del 90 % de los destinatarios de los microcréditos. Yunus observó que, aunque la tasa de devolución de los préstamos era prácticamente la misma entre hombres y mujeres, en comparación los hombres tendían a satisfacer primero sus necesidades, mientras que las mujeres solían beneficiar a sus familias mucho más, empezando por sus hijos, continuando por sus hogares y atendiendo después otras necesidades.

El hecho de que la mayor parte de los clientes fueran mujeres abanderó el compromiso de la entidad financiera con la lucha por la liberalización de la mujer. Además, el conceder créditos a mujeres tenía aún más sentido dado que eran éstas las que constituían la mayor parte de la población pobre de Bangla Desh. Yunus se topó con que la principal oposición a este sistema la protagonizaban los propios maridos, ya que se sentían ofendidos por el hecho de que fueran sus mujeres, en su mayoría analfabetas y sin haber tenido jamás contacto con el dinero, quienes se beneficiaran de los microcréditos. En segundo lugar, tuvo que enfrentarse a los mullahs, que sostenían que aceptar dinero del Banco Grameen iba en contra de la religión.

Muhammad Yunus participó en la supervisión de las elecciones que se celebraron en Bangladesh en 1996 como integrante del gobierno de transición. El Parlamento elegido en los comicios de febrero de ese mismo año aprobó una ley de reforma de la Constitución para que, a partir de entonces, todos los comicios se celebraran bajo un gobierno neutral de transición. De acuerdo con esta ley, ninguno de los miembros de este gabinete de transición puede pertenecer a partido político alguno. Los enemigos políticos de Yunus son los fundamentalistas musulmanes, que critican ante todo las posibilidades que se abren a las mujeres gracias a sus iniciativas.

Yunus ha sido nombrado doctor honoris causa por más de diez universidades de todo el mundo y ha recibido una veintena de premios, como el Ramón Masagay (Filipinas), Aga Khan de Arquitectura (Suiza), Pfeffer de la Paz, Fundación Mundial para la Alimentación y Fundación Gleitsman (todas éstas en Estados Unidos). En octubre de 1995 fue galardonado con el Premio por la Libertad 1995, concedido por la Fundación Max Shemindheiny de la Universidad suiza de St. Gallen.

En octubre de 1997 el fundador del Banco de los Pobres recibió en París (Francia) el premio Internacional UNESCO-Simón Bolívar 1996, por su contribución a la libertad, la independencia y la dignidad del pueblo de Bangladesh. Fue propuesto para el premio Nobel de economía por el presidente Bill Clinton. El 19 de junio de 1998 se le concedió el Premio Príncipe de Asturias de la Concordia, que compartió con el ex jesuita Vicente Ferrer, el médico Joaquín Sanz Gadea y el misionero Nicolás Castellanos.

En octubre de 2006, Yunus y la institución por él creada, el Banco Grameen, eran galardonados con el premio Nobel de la Paz “por su lucha por una economía justa para las clases pobres”. Lo que algunas décadas atrás parecía una idea imposible se vio así reconocida con la concesión del premio.

En la Cumbre Global del Microcrédito celebrada en Halifax, Canadá, en noviembre de 2006, Yunus afirmó que su objetivo era que antes del año 2010 el 100 % de la población en situación de extrema pobreza de Bangla Desh tuviera acceso a microcréditos para iniciar así su prosperidad económica. En palabras del propio economista, “si los más pobres no tienen acceso a su primer dólar, no van a ser capaces de generar otro”. En el marco de la misma cumbre, señaló que no sólo no se oponía a que los bancos tradicionales entrasen en el territorio del microcrédito, sino que venía animándolos a hacerlo desde 1976 aunque, eso sí, con el temor de que estas entidades financieras buscaran el lucro de los microcréditos en detrimento del servicio social que deberían prestar.

Ficha técnica:

TITULO: Las empresas sociales

AUTOR: Muhammad Yunus

EDITORIAL: Paidós

AÑO: 2011

ISBN: 978-84-493-2495-6
PAGINAS: 253

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• Los siete principios de la empresa social

Internet como memoria secundaria: ¿qué aporta y qué resta a nuestras capacidades cognitivas?

Ya no se trata sólo de que la tecnología sea omnipresente.

Ya no se trata sólo de que permita cambiar procesos y modelos de negocio, redefinir sectores o alterar comportamientos.

Es que incluso la tecnología digital empieza a aparecer como un medio de cambiarnos a nosotros mismos, las personas, extendiendo nuestras capacidades sensoriales (como ocurre con los cyborgs) o permitiendo la interacción con dispositivos directamente desde nuestra mente (BCI, Brain Computer Interface).

En esa línea en que la tecnología se mezcla y confunde cada vez más con lo plenamente humano, una de las áreas de trabajo o simple imaginación son los modelos en que la tecnología es capaz de extender y aumentar nuestras capacidades cognitivas, la denominada teoría de la mente extendida ('extended mind theory').

Y quizá la forma más sencilla de entender esa extensión es el usar Internet como una memoria externa,  como un lugar donde almacenar información, lo cual nos evita hacerlo en nuestro propio cerebro. Es casi como si aplicásemos el modelo cloud a nosotros mismos, como si Internet fuese algo así como nuestro Dropbox, nuestro disco externo en la nube.

En su libro 'Cyberpsychology and the brain', Thomas D. Parsons, menciona a Adrian Ward quien en 2013 identificaba los tres puntos en que, a estos efectos de la información, Internet realiza una aportación excelente.

• Disponibilidad: ya que está disponible permanentemente y de forma ubicua, y más con la generalización de los smartphones


• Profundidad: en el sentido de que la información en Internet suele ser más profunda de lo que un individuo puede tener en un campo concreto.


• Amplitud: dado que prácticamente todo tiene cabida y eso supera la disponibilidad de información no sólo de un individuo sino incluso el de su círculo familiar, social o profesional.

Aparentemente, este uso de Internet como memoria secundaria, este delegar en la nube la información es un arma de doble filo. Por un lado nos libera para dedicar nuestras capacidades intelectuales a otros menesteres pero, por otro, nos hace dependientes de Internet y también puede favorecer la renuncia a memorizar, al esfuerzo por valerse por uno mismo en lo que a información se refiere.

Desde luego tenemos mucho que ver todavía en este campo y tendremos que aprender a convivir con las tecnologías y a sacar lo mejor de ellas sin renunciar a lo esencial y más valioso de nosotros mismos.

En Pulse: No os engañéis: la Transformación Digital SÍ va de tecnología

Confieso que busco el titular. Confieso que quiero llamar la atención y promover el debate... Pero es por un buen motivo y con causa, creo yo, justificada.

El concepto de Transformación Digital ha alcanzado esa situación, de dudosa conveniencia pero tan común en el mundo de la tecnología, en que se habla mucho de ella, sin que exista un concepto claro y generalmente admitido, sin que exista un conocimiento profundo pero con abundancia, eso sí, de opiniones, artículos, publicaciones, predicciones y todo tipo de habladurías y ‘escriturías’. Eso que en inglés se llama ‘hype’ pero que no se me ocurre cómo expresarlo adecuadamente en español.

Y en ese campo abonado para la confusión, abundan, o al menos a mí se me han dado con frecuencia a contemplar, artículos, sin duda interesantes y bien intencionados, que proclaman en su título frases como ‘No os engañéis: la transformación digital no va de tecnología’ o bien ‘La transformación digital va de personas’ o la fusión de ambos: ‘La transformación digital no va de tecnología sino de personas’. U otras variantes de la misma idea que intentan desplazar el foco de lo tecnológico a lo humano.

Se trata con frecuencia de artículos interesantes, fundamentados, bien intencionados y con una buena dosis de razón. Pero se trata también de artículos que, como yo ahora, parecen buscar el titular, parecen buscar el sorprender con esa apelación a lo humano con la desventaja de que, en esa sorpresa, puede anidar en este caso la confusión, una indeseable, creo yo, confusión.

La Transformación Digital va de personas, nos dicen… ¡Claro! ¿Y qué actividad humana no va de personas? El fútbol va de personas, la pintura va de personas, la literatura va de personas, la economía va de personas, la salud va de personas, la historia va de personas… Pero el fútbol es diferente de la literatura y ésta de la economía. Y poco tiene que ver la historia con la atención sanitaria.

No es que las personas no sean importantes. ¡Por supuesto que lo son! Son lo más importante sin duda ninguna… pero no son la característica diferencial de la Transformación Digital, y la palabra diferencial es en mi razonamiento la clave.

La Transformación Digital surge por la existencia de las tecnologías digitales, unas tecnologías que habilitan cambios profundos en procesos y modelos de negocio, que alteran las reglas que rigen sectores económicos enteros, que llevan consigo la capacidad de cambiar la forma de relacionarnos y de aprender, que pueden impulsar incluso cambios sociales,  macroeconómicos o en nuestros propios hogares.

Y eso es lo diferencial. Eso es lo que hace que estemos hablando de Transformación Digital y no de una nueva tendencia artística, un éxito deportivo o una nueva teoría económica.

¿Y qué pasa con las personas en la Transformación Digital?

Pues que son una pieza fundamental. No estoy diciendo lo contrario. Por supuesto que la transformación digital va de personas. Se necesitan líderes que entiendan e impulsen la transformación. Y los líderes son personas. Se necesita aprender nuevas técnicas y nuevas habilidades y eso lo hacen, eso lo deben hacer, las personas. Se producen cambios en los modelos de relación entre empresas y clientes y entre los propios usuarios. Y los clientes y los usuarios son personas. Se producen cambios culturales y esos son impulsados por personas y afectan a personas. El factor humano es imprescindible como impulsor y es el principal afectado como sujeto paciente de una Transformación Digital.

Pero eso no es esencialmente distinto, no es diferencialmente distinto, de lo que ocurre ante una fusión entre empresas, ante una expansión internacional o ante otras transformaciones a que las empresas, las organizaciones o la sociedad pueden estar sometidas.

Lo que hace diferente a la Transformación Digital de otras transformaciones es la tecnología digital o, por mejor decirlo, el conjunto de tecnologías y soluciones digitales.

¿Significa entonces que debemos aprender tecnología digital para hacer una Transformación Digital?

Sí y no.

Significa que sí, algunos actores, los investigadores, los creadores de productos y tecnologías digitales, los implantadores de esas soluciones y algunos consultores deberán conocer las tecnologías digitales.

Significa que los líderes, los estrategas y los directivos deberán conocer, no el detalle de la tecnología, pero sí las amenazas y oportunidades que éstas crean en su empresa y sector, y cómo sortear las amenazas y sacar el mejor provecho de las oportunidades.

Y significa que a todos, a todos, nos interesa conocer cómo se usan las tecnologías digitales en la medida que lo precisemos o lo deseemos para nuestra actividad tanto profesional como personal.

Y si ignoramos que la Transformación Digital es una transformación que nace de las posibilidades tecnológicas, podemos caer en el error de no estudiar esas tecnologías, no conocerlas, no formarnos en ellas, no saber entenderlas ni aplicarlas.

La Transformación Digital va de personas. Por supuesto. Pero eso, con todo y lo importante que es, no es el aspecto diferencial. Lo diferencial es la tecnología y, específicamente, las tecnologías digitales.

Por eso me permito, respetuosamente, llamar la atención. Por eso busco, serenamente, el debate y el titular. Por eso, sin despreciar un ápice el factor humano ni a quienes lo reclaman e impulsan, quiero advertiros: no os engañéis, la Transformación Digital SI va de tecnología.

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Artículo publicado en Pulse el 10/09/2017 y en Medium en la misma fecha

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Conocer DevOps con Kim, Humble, Debois y Willis

'The DevOps Handbook' es una amplia descripción de la filosofía DevOps, de sus motivaciones, sus técnicas y su aplicación, a cargo de cuatro de los personajes más relevantes en el nacimiento y evangelización de esta forma de entender la gestión de la TI.

El libro se estructura en 23 capítulos agrupados en seis partes.

• 'PART I - INTRODUCTION': 
  En esta primera parte se nos explican los fundamentos de DevOps, se nos identifican los antecedentes, Lean management y el movimiento agile, y se identifican y describen someramente las tres vías o caminos en que se apoya DevOps: el flujo que va del desarrollo a la puesta en producción, el feedback que recorre el camino inverso, y el aprendizaje y experimentación continuos en todas las fases de la cadena. Para conseguirlo, los autores dividen esta parte en estos cuatro capítulos:
  
  
  • 'Agile, Continuous Delivery, and the three ways'
  
  
  • 'The first way: the principles of flow'
  
  
  • 'The second way: the principles of feedback'
  
  
  • 'The third way: the principles of continual learning and experimentation'
  
  


• 'PART II - WHERE TO START': 
  Esta parte describe algunos elementos sobre cómo iniciar una transformación DevOps, primero evaluando nuestros flujos actuales, a continuación identificando el mejor punto donde comenzar y creando un equipo específico de transformación. Se insiste en aspectos como, por ejemplo, hacer muy visible el trabajo que se realiza o en el diseño organizacional que tenga en cuenta la ley de Conway según la cual el software generado es un reflejo de la organización que lo ha realizado (es decir, que tiende a tener los mismos módulos o partes que equipos han participado). Esta parte se desarrolla en los siguientes cuatro capítulos:
  
  
  • 'Selecting which value stream to start with'
  
  
  • 'Understanding the work in our value stream, making it visible, and expanding it across the organization'
  
  
  • 'How to design our organizations and architecture with Conway's law in mind'
  
  
  • 'How to get great outcomes by integrating operations into the daily work of development'
  
  


• 'PART III - THE FIRST WAY: THE TECHNICAL PRACTICES OF FLOW': 
  Las siguientes tres partes describen en detalle, cada una, uno de los tres caminos o vía que se introdujeron en la primera parte. En concreto, aquí se profundiza en la primera vía, aquella que recoge el flujo de desarrollo a producción y los mecanismos para conseguir que ese camino funcione de una manera ágil y, al tiempo, segura y con calidad. Es aquí donde se explican conceptos tan importantes de DevOps como son la prueba automatizada y la integración continua. Esta parte se estructura en los siguientes cinco capítulos: 
  
  
  • 'Create the foundations of our deployment pipeline'
  
  
  • 'Enable fast and reliable automated testing'
  
  
  • 'Enable and practice continuous integration'
  
  
  • 'Automate and enable low-risk releases'
  
  
  • 'Architect low-risk releases'
  
  


• 'PART IV - THE SECOND WAY: THE TECHNICAL PRACTICES OF FEEDBACK': 
  Se aborda ahora el segundo camino o vía de DevOps, el que recorre el camino contrario al flujo de desarrollo y despliegue para proporcionar feedback sobre cómo marcha el proceso. Se insiste en aspectos como la monitorización y medida automatizados así como otros mecanismos más procedimentales como los test A/B o la revisión y coordinación. Para ello, los autores desarrollan cinco capítulos: 
  
  
  • 'Create telemetry to enable seeing and solving problems'
  
  
  • 'Analyze telemetry to better anticipate problems and achieve goals'
  
  
  • 'Enable feedback so development and operations can safely deploy code'
  
  
  • 'Integrate hypothesis-driven development and A/B testing into our daily work'
  
  
  • 'Create review and coordination processes to increase quality of our curent work'
  
  


• 'PART V - THE THIRD WAY: THE TECHNICAL PRACTICES OF INTEGRATING INFORMATION SECURITY, CHANGE MANAGEMENT, AND COMPLIANCE': 
  Detalla el último de los tres caminos, quizá el menos estructurado, que es el aprendizaje continuo, un aprendizaje que debe ser rápido, frecuente y barato y que afecta a todos los equipos y puntos de la cadena. Se apuesta por una cultura de la seguridad o prácticas como el generar intencionadamente incidencias en producción para capacitar a los equipos a reaccionar ante ellos. Esta temática ocupa tres capítulos: 
  
  
  • 'Enable and inject learning into dayly work':
  
  
  • 'Convert local discoveries into global improvements':
  
  
  • 'Reserve time to create organizational learning and improvement':
  
  


• 'PART VI - THE TECHNICAL PRACTICES OF INTEGRATING INFORMATION SECURITY, CHANGE MANAGEMENT, AND COMPLIANCE': 
  Finalizan los autores con una parte un poco más corta en que se insisten en los aspectos de la seguridad, que debe estar imbuida en todos los pasos y que se apoya, entre otras cosas, en la automatización de los controles necesarios o en la inclusión de la seguridad entre los elementos a monitorizar en producción. También se tratan ciertos aspectos de la gestión de cambios y de conformidad. Para ello emplean los autores los dos últimos capítulos:
  
  
  • 'Information security as everyone's job, every day':
  
  
  • 'Protecting the deployment pipeline and integrating into change management and other security and compliance controls':
  
  

'The DevOps handbook' es un libro riguroso, en el que es fácil reconocer la experiencia y conocimiento reales de los autores en el desarrollo y explotación de sistemas. Es un libro, además, bastante profundo, que da muchas explicaciones de las ideas que propone, aporta casos reales e incluso identifica herramientas software específicas, aunque bien es cierto que para llevar DevOps a una organización real todavía se necesitarían más detalles y ejemplos.

Una filosofía, DevOps, más que interesante y necesaria, y una explicación profunda y cualificada de la misma por parte de los autores.

Gene Kim

(Fuente: Traducción y ligera elaboración propia de su perfil en la IT Revolution.)

Gene Kim es un CTO (Chief Technical Officer) ganador de varios premios, investigador y escritor. Es el fundador de Tripwire y ha trabajado como CTO durante más de trece años. Entre sus libros se incluyen 'The Phoenix Project', 'The DevOps Handbook', 'The Visible Ops Handbook' y 'Visible Ops Security'.

Gene es un gran fan de las operaciones TI y cómo pueden permitir a los desarrolladores maximizar la tasa de funcionalidades desde 'código realizado' a 'en producción' sin causar el caos y la disrupción en el entorno TI. Ha trabajado con algunas de las mayores compañías de Internet en la mejora del flujo de despliegue y en incrementar el rigor alrededor de los procesos operacionales de TI. En 2007, Computerworld incluyó a Gene en la lista "40 personas innovadoras por debajo de los 40 a observar en TI" y fue nombrado Computer Science Outstanding Alumnus por la Purdue University en reconocimiento a sus logros y liderazgo en su profesión.

Puedes saber más acerca del autor visitando su perfil en LinkedIn.

Jez Humble

(Fuente: Traducción y ligera elaboración propia de su perfil en LinkedIn.)

CTO de DevOps Research and Assessment LLC, escritor, conferenciante y profesor en la University of California at Berkeley.

Co-autor de 'Continous Delivery' (2010) libro ganador del Jolt Award , 'Lean Enterprise' (2015) y 'The DevOps Handbook' (2016).

Ha dedicado su carrera a tratar con código, infraestructura, desarrollo de producto y consultoría en compañías de diferente tamaño y a lo largo de tres continentes y últimamente trabajando para el gobierno federal de los Estados Unidos. Además, investiga sobre la construcción de equipos de alto rendimiento en su startup DevOps Research and Assessment LLC.

Puedes saber más acerca del autor visitando su perfil en LinkedIn.

Patrick Debois

(Fuente: Traducción y ligera elaboración propia de su perfil en Devops dictionary.)

Patrick Debois es un consultor, speaker y organizador de conferencias, considerado como uno de los fundadores del movimiento DevOps de hoy en día. Aunque algunos aspectos del movimiento ya habían estado en el aire desde ya 2006, él dedicó el periodo de 2007 a 2009 a explorar diversos aspectos acerca de cómo acelerar el despliegue y de la integración entre el desarrollo y la operación. Más o menos en el mismo momento que la charla '10 Deploys in a Day', organizó una conferencia denominada 'DevOps Days' en Ghent, Bélgica en 2009. Y el nombre fue a partir de ahí adoptado por todo el movimiento.

Puedes saber más acerca del autor visitando su perfil en linkedin.

John Willis

(Fuente: Traducción y ligera elaboración propia de su perfil en IT Revolution.)

John Willis ha trabajado en la industria de la gestión IT durante más de 35 años. Actualmente es el director del ecosistema de desarrollo en Docker. Antes de Docker, fue el VicePresidente de soluciones para SocketPlane (vendida a Docker) y Enstratius (vendida a Dell). Y antes de SocketPlane y Enstratius, fue el VicePresidente de formación y servicios en Opscode, donde formalizó la formación, evangelización y servicios profesionales de la firma. Willis también fundó Gulf Breeze Software, un partner de IBM, que se especializa en el despliegue de la tecnología Tivoli para la empresa. Willis es el autor de seis libros rojos de IBM sobre gestión de sistemas corportaivos y fue el fundador y arquitecto jefe en Chain Bridge Systems.

Puedes saber más acerca del autor visitando su perfil en LinkedIn.

Ficha técnica:

TITULO: THE DEVOPS HANDBOOK. How to create world-class agility, reliability, and security in technology organizations

AUTOR: Gene Kim, Jez Humble, Patrick Debois y John Willis

EDITORIAL: IT Revolution Press

AÑO: 2016

ISBN: 978-1942788003
PAGINAS: 480

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Cerebro, computación y metáfora

El cerebro humano es un gran misterio.

A pesar de los avances de la neurología y la neurociencia, a pesar de que ya somos capaces, gracias a la resonancia magnética funcional (FMRI) de dibujar una suerte de mapa del cerebro, no acabamos de entender del todo cómo funciona.

Y como no somos capaces de entenderlo, buscamos metáforas que nos permitan una cierta explicación. 

A partir del desarrollo de los computadores digitales, se ha usado en ocasiones la metáfora del cerebro, precisamente, como una especie de ordenador central.

Sin embargo, a medida que avanza nuestro conocimiento, esta metáfora va pareciendo cada vez más inexacta, más alejada del comportamiento real.

El cerebro, nos parece ahora, funciona realmente como una red compleja, muy compleja, con partes de esa red especializadas en diferentes funciones: vista, lenguaje, etc

Así nos lo hace notar Thomas D. Parsons cuando en su libro 'Cyberpsychology and the brain' nos dice:

the brain is not a general-purpose computer with a unified central processor. Instead, brain functional activity is better conceptualized in terms of large-scale neural networks that represent distinctive subsystems and relationships among them: language, face-and-object recognition, spatial attention, memory-emotion, and executove function-comportment.

Es decir, el cerebro es en realidad una red, una red neuronal... y llega el momento de aplicar la metáfora en sentido inverso.

Ahora que entendemos el cerebro como una red neuronal, aplicamos ese modelo a soluciones computacionales llamados redes neuronales artificiales. Y hablamos de metáfora porque aunque las redes neuronales artificiales se inspiran en la estructura neuronal del cerebro, difícilmente podemos afirmar que emulan realmente su funcionamiento.

Pero es en en el campo de las redes neuronales artificiales, especialmente en las arquitecturas que se emplean en deep learning, donde la inteligencia artificial está obteniendo algunos de los mayores avances.

Parece que, a veces, a pesar de su inexactitud, las metáforas funcionan... o al menos nos ayudan a explicar y a avanzar...

¿Qué es la ciberpsicología?

En el último post hablábamos de una apasionante disciplina híbrida, la computación afectiva. En la misma línea, vamos a intentar entender ahora qué es la ciberpsicología.

Y, para ello, acudimos a la misma fuente, a saber, el libro 'Cyberpsychology and the brain' de Thomas D. Parsons. Allí se nos define ciberpsicología de la siguiente forma:

Cyberpsychology is a recent branch of psychology whose main research objects are processes of change induced by new technologies.

Es decir, a pesar del prefijo 'cíber', estamos hablando fundamentalmente de psicología, no de tecnología. Eso sí, se trata de unos procesos psicológicos que se ponen en acción cuando las personas interactuan con tecnología. ¿Y tiene esto algo que ver con la computación afectiva? Si, no es lo mismo, pero algo tiene que ver porque, como nos recuerda el autor: 

Some of these processes are related to and involve a variety of affective processes. 

Es decir, algunos de los procesos psicológicos involucrados incluyen la emoción y el afecto y, en ese sentido, solapa con la computación afectiva. De hecho, unos párrafos más adelante, se da la siguiente definición extendida de la ciberpsicología:

Cyberpsychology will be understood as a branch os psychology that studies (1) the neurocognitive, affective and social aspects of humans interacting with technology; and (2) affective computing aspects of humans interacting with devices/systems that incorporate computation.

Es decir, de alguna forma se mira hacia las personas y su psicología cuando interactuan con tecnologías, pero también hacia los aspectos computacionales de esa interacción.

Interesante, ¿verdad?

Definiendo la computación afectiva

Me encantan los territorios fronterizos del conocimiento. Así que, el sólo hecho de oír el término 'computación afectiva', me motiva.

¿Qué es eso de la computación afectiva? En efecto, se trata de una disciplina ecléctica que mezcla computación con psicología.

Me encuentro leyendo, en ese afán por explorar fronteras, el libro 'Cyberpsycology and the brain' de Thomas D. Parsons. En el primer capítulo dedica un espacio a explicar lo que es la computación afectiva. Allí, menciona a Rosalind Picard quien acuñó en 1997 este término y que definía de esta forma:

a discipline that pulls from computer science, engineering, psychology and education to investigate how affect impacts interactions between humans and technology.

Dra. Rosalind Picard

Dos observaciones sobre esta definición. Por un lado, el carácter multidisciplinar de ésta rama del saber, puesto que integra conocimiento de la psicología, computación, ingeniería y educación. Por otra parte, que su área de investigación es cómo la emoción impacta en las interacciones entre personas y tecnologías. 

Unas líneas más adelante, nos explica qué buscan los investigadores de este nuevo campo y ese objetivo nos aclara más, quizá, que la propia definición:

Researchers in affective computing aim to design machines that can recognize human emotions and respond accordingly

Muy claro... y muy interesante y ambicioso: diseñar máquinas que reconozcan las emociones humanas y se comporten conforme a ellas. Recuerda a una especie de test de Turing emocional: que la máquina se comporte, emocionalmente, como un ser humano. Pero, una advertencia: 

Affective computing researchers do not need to build computers that actually feel emotions in the same way that humans do. Instead, it is enough that affective computers express emotions.

Esto es muy importante: no se aspira a que la máquina 'sienta' (suponiendo que siquiera fuésemos capaces de decir qué es eso de sentir exactamente), sino que reconozca y exprese emociones. Si se quiere, la emoción se encuentra en la interfaz con el humano, no en el interior de la máquina.

Un campo, como se puede ver, interesantísimo y que parece prometedor dados los avances actuales, y los que cabe esperar en el futuro próximo, de tecnologías como la inteligencia artificial, el machine learning, deep learning o Big Data.

Continuaremos explorando...