miércoles, 27 de febrero de 2013

Siete principios para liderar la transformación

¿Deseas promover el cambio y la transformación? 

¿Deseas convertirte en un líder trasformador?

Charlene Li nos resume, al final de su libro 'Open leadership', en siete sencillos puntos, los que deben ser los principios que guíen tu actuación:

  • Crea un sentimiento de urgencia compartiendo información

  • Identifica los valores que te conducirán a través de la transformación

  • Predica con el ejemplo

  • Anima a correr riesgos

  • Empieza por lo pequeño para ganar a lo grande

  • Institucionaliza sistemas y estructuras

  • paciente

Dicho así, parece sencillo, ¿verdad?


lunes, 25 de febrero de 2013

Modelos de decisión y empresas abiertas

Igual que en el ámbito del liderazgo se identifican diferentes estilos, todos ellos válidos según la situación, parece que también podemos identificar modelos de decisión en el ámbito corporativo, modelos que marcan la forma de adoptar resoluciones y que pudieran no ser ni buenos ni malos en sí mismos, sino formas de tomar las decisiones, con sus pros y sus contras, y más adecuados o menos según las circunstancias.

Al menos eso parece sugerir Charlene Li en su libro 'Open leadership' cuando identifica y explica cuatro modelos de decisión y cómo se pueden aplicar en una empresa abierta.

Repasemos brevemente cuáles son estos modelos.

Centralizado
Las decisiones son tomadas por el CEO asesorado por un pequeño gabinete que se supone tienen el conocimiento y juicio suficientes para ello.

Es un modelo muy ejecutivo y rápido pero puede hacer que los empleados se sientan poco implicados enlas decisiones 

En una empresa abierta, la forma de utilizar este modelo no es tanto involucrar a más personas cuanto compartir información de manera bidireccional entre decisores y el resto de empleados de forma que éstos últimos se sientan más implicados y los primeros tengan más elementos de juicio.

Democrático
Se selecciona un número limitado de opciones y éstas son sometidas a votación.

En este modelo los empleados se sienten mucho más implicados como participantes activos. Sin embargo, es un modelo costoso, no adecuado para ciertas decisiones difíciles y se presta al empleo de criterios de popularidad más que de verdadero mérito.

Consenso
Las decisiones se alcanzan por acuerdo entre los implicados.

La implicación es máxima sin embargo es un modelo muy 'pesado' en el sentido de requerir una gran cantidad de tiempo y esfuerzo el conseguir que todos los implicados acepten una solución.

Distribuido
Es un híbrido de los anteriores.

Lo que se hace es desplazar el centro de decisión hacia niveles inferiores de la jerarquía, que luego puede aplicar cualquiera de los modelos anteriores. El hecho de acercar la decisión a niveles inferiores implica ya un mayor compromiso de los empleados.

Aunque parece un modelo caótico requiere, en realidad, una gran disciplina para el reparto de decisiones y conseguir que todos remen en la misma dirección.

***

Seguramente, no sólo es que cada modelo tenga sus pros y sus contras, sino que probablemente la realidad tampoco sea tan sencilla (salvo quizá en el caso de los modelos centralizados) y las manifestaciones habituales sean algo más confusas y entremezcladas.

Aún así, como casi todos los modelos teóricos, puede resultar de ayuda para entender las organizaciones en que nos movemos.

viernes, 22 de febrero de 2013

Arquetipos de líderes abiertos

Es sabido que, de persona a persona, de líder a líder, cambia el estilo de dirección y el modo de liderazgo.

A la hora de clasificar el estilo de los líderes, siempre bajo el prisma de intentar valorarlos conforme a su grado de liderazgo abierto, Charlene Li propone definir cuatro arquetipos mediante una matriz bidimensional en que se valora, por un lado, el grado de optimismo y, por otra, su apertura.

El resultado es la matriz, y los arquetipos, que se muestran en la figura:


Los cuatro arquetipos de líderes, según este modelo, serían:
  • Escéptico preocupado: son independientes y de naturaleza pesimista pero se consideran los héroes que evitan que ocurran desastres.

  • Probador cauteloso: Son pesimistas, pero entienden la necesidad de colaborar e interactuar y están deseosos de probar nuevas cosas.

  • Transparente evangelista: Son individualistas, pero de naturaleza optimista

  • Realista Optimista: como es de esperar, el modelo más poderoso para la autora. Capaz de desenvolverse en situaciones difíciles y de mantener relaciones profundas.
No me parece que este modelo sea de mucha aplicación como un modelo general de liderazgo, pero puede servir, quizá, como orientación para entender la naturaleza del liderazgo en relación a las organizaciones abiertas y el uso del social media a nivel empresarial.


miércoles, 20 de febrero de 2013

El peso de lo medible en la toma de decisiones

Nos gusta y tranquiliza pensar que somos racionales en nuestra toma de decisiones, especialmente si pensamos en decisiones en el entorno profesional y corporativo.

Quizá por eso, de una forma similar al respeto superior que nos merecen los conocimientos publicados en libros o artículos frente a lo hablado por un colega o amigo, también parece que aquellos factores que llevan asociados consigo un valor medible, un indicador, un KPI, gozan de una mayor credibilidad que otros menos formales o más intangibles.

Charlene Li menciona en su libro 'Open leadership', una frase al respecto atribuida a John Hayes, responsable de marketing en American Express, una frase corta pero muy expresiva:

We tend to overvalue the things we can measure, and undervalue the things we cannot.

Lo cierto es, sin embargo, que con frecuencia no disponemos de esos datos medibles y que las decisiones, incluso decisiones importantes, se deben tomar con base a información incompleta, cualitativa y parcialmente intangible. A veces sólo nos queda la intuición, el olfato, la experiencia... De nuevo Hayes lo expresa muy claramente:

although we strive to become more measurable and accountable, there is a limit to what is feasibly (and economically) measurable. Inevitably, we base many of our decisions on just the thinnest sliver of information and evidence or, even more likely, our gut feeling.


La realidad es así. Lo medible nos proporciona confianza...pero con frecuencia no disponemos de ello. Quizá sea poco racional, es cierto,.pero también realza la importancia de la inteligencia humana, la racional y la otra...

martes, 19 de febrero de 2013

Presentación: Fundamentos de Arduino

Tras la lectura del libro 'Introducción a Arduino' de Massimo Banzi, me he animado a realizar una sencilla presentación con los aspectos fundamentales de esta tecnología y este movimiento.


Además, la presentación se completa, para quien pueda interesar, con un microtutorial que se encuentra accesible en mi página personal www.ignaciogavilan.com.

Espero que pueda resultar de interés.

lunes, 18 de febrero de 2013

Seis formas de compartir para empresas abiertas

Vivimos tiempos de apertura. Apertura no sólo como una forma de actuar en las relaciones personales sino, sobre todo, como una forma de entender los negocios y las organizaciones.

Las organizaciones abiertas se caracterizan por mantener una conversación frecuente, rica, honesta y fructífera con todos sus stakeholders: clientes, empleados, accionistas, socios, etc siguiendo la primera tesis del 'Manifiesto cluetrain':

Los mercados son conversaciones.

Cuando Charlene Li analiza las empresas abiertas en su obra 'Open leadership' identifica seis elementos de información compartida, basando su clasificación en el objetivo y naturaleza de esa información compartida.


Estos son los seis elementos, las seis formas de compartir de una empresa abierta:
  • EXPLICAR. Objetivo: que te compren la idea. Se informa a las personas de las decisiones, dirección y estrategia con el objetivo de que los receptores de la información, ya sean empleados, asociados, distribuidores, etc compren la idea, la hagan suya y se alineen para conseguir un objetivo compartido. En cierto sentido recuerda a la comunicación como herramienta de gestión del cambio.

  • ACTUALIZAR. Objetivo: recoger el conocimiento y las actuaciones La propuesta es utilizar medios sociales como blogs o twitter y herramientas de colaboración para recoger los avances y conocimientos que se van produciendo en la organización y que, de otra forma, quedarían dispersos en conversaciones, correos, etc

  • CONVERSAR. Objetivo: mejorar las operaciones. Se trata de mantener una conversación fluida y permanente con clientes, socios etc para obtener feedback y poder mejorar de forma continua la operación de la compañía.

  • MICRÓFONO ABIERTO. Objetivo: impulsar la conversación. Es una actitud, más que una forma concreta. Se trata de mantener una sincera actitud de escucha y, sobre todo, de invitar a la participación, sin prejuicios ni precondiciones.

  • CROWDSOURCING. Objetivo: resolución conjunta de problemas. Utilizar la participación y la conversación como una fuente de nuevas ideas y pensamiento fresco y novedoso. Y, en esta obtención de aportaciones, no sólo cuentan los empleados, sino también los clientes, los socios y cualquiera que desee colaborar y pueda aportar una idea.

  • PLATAFORMAS. Objetivo: establecer estándares y compartir datos. El objetivo es crear estándares, protocolos y reglas que gobiernen las interacciones, cubriendo tanto las arquitecturas abiertas que estructuren las conversaciones, como la apertura de datos que se hagan libres y accesibles para quien los pueda necesitar.
De estos componentes, los dos primeros, EXPLICAR y ACTUALIZAR, son variantes en que la información surge de la propia organización. Sin embargo, en los tres siguientes, CONVERSAR, MICRÓFONO ABIERTO y CROWDSOURCING la fuente de información e ideas procede del exterior. Se trata, pues, de una interacción y conversación constante y bidireccional. 

Charlene Li nos dibuja, como se puede ver, una empresa muy abierta, muy dialogante, muy imbricada con todos sus stakeholders.

Hay que reconocer que el mensaje es atractivo ¿verdad?

viernes, 15 de febrero de 2013

Arduino explicado por Massimo Banzi

¿Puede explicarse de forma comprensible una tecnología como es la de Arduino que incluye hardware y software, diseño electrónico y desarrollo software en poco más de cien páginas?

Se puede y lo consigue de una forma brillante Massimo Banzi en el libro que, simplemente, se titula 'Introducción a Arduino'. Y casi se podría decir que le sobran algunas páginas porque los primeros capítulos 'Introducción' y 'La filosofía de Arduino' parecen perderse en una apasionada digresión sobre el espíritu que anima a la comunidad de Arduino, una comunidad con el mismo modo de entender la tecnologías que las más conocidas comunidades de software libre.

Sin embargo, poco a poco el autor aterriza en la tecnología en sí y en 'La plataforma Arduino' nos explica los componentes de la placa 'Arduino Uno' para luego en 'Empezar con Arduino realmente' mostrarnos con un ejemplo de software muy sencillo (un 'sketch' como se llama en el entorno Arduino), los conceptos fundamentales del IDE (Integrated Development Environment'), del lenguaje Processing que utiliza Arduino, la estructura del un programa y el uso básico de los pines de la placa. Estos dos capítulos mencionados están particularmente bien construidos y son enormemente pedagógicos. Sólo con su lectura uno entiende todo el funcionamiento de Arduino.


En los siguientes capítulos, 'Entradas y salidas avanzadas' y 'La nube' lo que hace el autor es, fundamentalmente, proponer ejemplos de mayor complejidad y que nos hacen comprender algunas otras posibilidades de Arduino , así como conocer algunos trucos, e intuir algunas de las dificultades que sin duda nos acompañarán al enfrentarnos a sensores y transductores reales.

El último capítulo 'Detección y solución de problemas' ofrece algunos consejos para cuando las cosas no funcionan bien.

Se completa el libro con tres apéndices 'La placa de pruebas', 'Lectura de resistencias y condensadores' y 'Referencia rápida de Arduino' muy útiles para consulta.

Un libro que, escrito en un lenguaje muy llano y plagado de atractivos dibujos, hace comprender perfectamente en qué consiste Arduino, cómo funciona y cómo se pueden crear 'cosas' con él. Un libro que diría es brillante por su sencillez y apasionado por el espíritu que lo anima.

Massimo Banzi

(Fuente: Traducción propia de la biografía en su página oficial)

Massimo Banzi es el co-fundador del proyecto Arduino. Es un diseñador de interacción, educador y defensor del Hardware Open Source. Ha trabajado como consultor para clientes como: Prada, Artemide, Persol, Jacuzzi, V & A Museum y Adidas.

Massimo inició la primera FabLab en Italia, que llevó a la creación de Officine Arduino, un FabLab / Makerspace con sede en Turín.

Pasó 4 años en el Interaction Design Institue Ivrea como Profesor Asociado. Massimo ha impartido talleres y ha sido orador invitado en instituciones de todo el el mundo.

Antes de unirse a IDII fue director de tecnología en la incubadora Seat Ventures. Pasó muchos años trabajando como arquitecto de software, tanto en Milán y Londres, en proyectos para clientes como Italia Online, Partido laborista, Sapient, BT, MCI WorldCom, SmithKlineBeecham, Storagetek, BSkyB y boo.com.

Massimo es también el autor del libro 'Primeros pasos con Arduino', publicado por O'Reilly. Es un colaborador habitual de la edición italiana de la revista Wired y el Che Futuro, una revista online sobre innovación.

Actualmente es profesor de Diseño de Interacción en SUPSI Lugano, en el sur de Suiza y es profesor visitante en el CIID en Copenhague.

Puedes conocer más de Massimo Banzi en su página oficial. También puedes seguirle en Twitter donde se identifica como @mbanzi

Ficha técnica:

TITULO: Introducción a Arduino
EDITORIAL: Anaya Multimedia
AÑO: 2011
ISBN: 978-84-415-3177-2
PAGINAS: 127

jueves, 14 de febrero de 2013

#macrotweet: valoración de lo intangible

We tend to overvalue the things we can measure, and undervalue the things we cannot.
Charlene Li
'Open Leadership'

miércoles, 13 de febrero de 2013

La pirámide del 'engagement'

El 'engagement' es un concepto clave, aunque difuso, en todo lo relativo a social media, social CRM y, en general a la relación con clientes en el ámbito más social.

Aunque de difícil traducción al castellano (quizá 'compromiso' sea la más cercana a su significado) refleja, de alguna forma, la ligadura, cercanía, fidelidad, etc de un cliente con una marca o empresa.

El uso de medios sociales en el ámbito corporativo, suele perseguir, como uno de sus objetivos principales, ese 'engagement'

Leyendo 'Open leadership' de Charlene Li, encuentro un modelo que esta autora propone acerca de los diferentes niveles de 'engagement'. El modelo es la pirámide del engagement y su representación gráfica es la que se muestra en la figura que abre este artículo.

Se distinguen en esta pirámide, muy orientada a social media, cinco niveles en orden creciente de cercanía o compromiso, si la recorremos de la base a la cúspide. Los niveles son:
  • Watching (observar) la persona lee pasivamente blogs, escucha podcasts, visualiza vídeos o visita sitios web pero con una interacción mínima, cuando no nula.

  • Sharing (compartir) se produce una interacción mínima en forma de compartición de enlaces, mensajes en twitter, etc

  • Commenting (comentar) la persona adopta una actitud más activa y de relación con la marca mediante comentarios en blogs o una revisión en TripAdvisor, Amazon, etc

  • Producing (producir) la persona es ya un usuario más avanzado y genera sus propios contenidos ya sean posts en blogs, podcasts, vídeos, etc

  • Curating de dificilisima traducción, este término hace referencia a un alto compromiso y participación en una comunidad moderando debates, revisando contenidos, asegurando la correcta participación de los miembros de la comunidad, etc
Me resulta interesante a nivel conceptual este modelo aunque lo observo más orientado a medir el grado de participación en medios sociales de las personas que a un estricto 'engagement' con una marca. Me recuerda también a otros modelos propuestos o utilizados, sola o en colaboración, por de esta misma autora como es el caso de la 'escalera socio-tecnográfica' que veíamos hace ya un tiempo con relación a la lectura de 'El mundo groundswell'

Como tantos y tantos modelos, más que aportar un conocimiento realmente profundo, creo que, simplemente, ayudan a ordenar y clarificar el existente...pero tampoco está mal esa aportación para un concepto tan 'elusivo' como es el tan traído y llevado 'engagement'.

martes, 12 de febrero de 2013

#macrotweet: definición de liderazgo abierto

I define [open leadership] as: 
having the confidence and humility to give up the need to be in control while inspiring commitment from people to accomplish goals.

Charlene Li
'Open leadership'

lunes, 11 de febrero de 2013

Enseñando a pescar: valores y liderazgo abierto

El nuevo liderazgo, el liderazgo 2.0, el liderazgo abierto, implica una confianza en los colaboradores y en los colaterales, en las personas en definitiva, que probablemente va mucho más allá de la ya conocida, aunque seguramente no siempre bien implementada, delegación.


Un liderazgo de este estilo implica confianza no sólo en las capacidades y la voluntad de los colaboradores, factores éstos necesarios para la delegación, sino que va mucho más allá. El liderazgo abierto, las organizaciones abiertas, precisan dar un paso más. Precisan el compartir un sentido de misión y unos valores. Sólo compartiendo misión y valores, y dando por supuesto las capacidades, se puede depositar en los demás esa amplia confianza que precisa una organización abierta e innovadora.

Pero para que esta visión y valores sean un bien común, el líder debe realizar una labor de apostolado y pedagogía, debe invertir en propagar el concepto, en que los colaboradores lo hagan suyo.

Así lo recalca Charlene Li en su libro 'Open leadership':

If you do a good job of teaching your values and mission to the people at the bottom of your organization, then once you give them control, they will do the right things with it.

Es como decía el viejo proverbio: no se trata de entregar un pez, sino de enseñar a pescar.

Una pesca que, en este caso es una pesca en objetivos compartidos y valores, una pesca que es la clave de las organizaciones y el liderazgo abiertos.

viernes, 8 de febrero de 2013

Liderazgo a través de la conversación. La propuesta de Álvaro González-Alorda

"La calidad de tu liderazgo depende de la calidad de tus conversaciones". Esta cita podría resumir el espíritu de todo el libro.

'The talking manager' es un breve alegato en favor del uso de la palabra, de la conversación, como elemento fundamental de la relación humana en general, pero sobre todo como una herramienta fundamental de liderazgo para mandos y directivos.

Y centrados ya en la conversación propiamente dicha, el autor apuesta más por la calidad de la empatía que por la de la línea argumental. Aunque el libro no es excesivamente conceptual ni rico en ideas, sí resulta interesante desde un punto de vista teórico la matriz de efectos de la conversación que tiene entre sus dos ejes, precisamente, empatía y argumento. También son interesantes las aportaciones que enriquecen este modelo en los dos siguientes capítulos: consejos para mejorar la presentación de la línea argumental en 'keys to improve a line of argument' o el modelo de personalidades que nos presenta en el capítulo 'keys to improving empathy', entendiendo que la conversación, para ser empática, debe adaptarse al tipo de interlocutor.

'The talking manager' es un libro moderadamente inspirador, estructurado en quince breves capítulos y con el atractivo añadido de tratarse de un libro bilingüe, donde portada o contraportada se confunden y según cuál elijamos como inicio, leemos el idioma en español inglés.

Pensado para ejecutivos con poco tiempo o poco hábito de lectura, el libro está construido, según nos asegura el autor, para ser leído en dos horas. Dos horas en que el lector encontrará un tanto de inspiración y otro tanto de consejos prácticos en una apuesta decidida por la palabra como herramienta.

Dos horas que vale la pena dedicar.

Álvaro González-Alorda

(Fuente: Traducción de la biografía en su página oficial)

Co-fundador y socio de emergap, una compañía de consultoría especializada en innovación y mercados emergentes. Es profesor en ISEM Fashion Business School y profesor asociado en el Instituto de Empresa, así como profesor visitante en INALDE and IEEM entre otras escuelas de negocios.

Estudió en la Universidad de Navarra y en IESE Business School y realizó un periodo de investigación en Harvard Business School.

Es especialista en innovación y gestión del cambio. Ha colaborado con más de 100 compañías en 20 países. Además de su actividad de consultoría y conferencias es un speaker internacional. Es autor de los libros 'Los próximos 30 años' y 'The talking manager'.

Ficha técnica:

TITULO: The talking manager
EDITORIAL: Alienta
AÑO: 2011
ISBN: 978-84.92414-97-0
PAGINAS: 97

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jueves, 7 de febrero de 2013

#macrotweet: Conversaciones mirando al futuro

it is more sensible to concentrate one's energy on designing the conversations of the rest of your life  than to waste it in a futile lament for those that you did not have  or did not prepare well.


Álvaro González-Alorda
'The talking manager'

miércoles, 6 de febrero de 2013

Cuatro discursos para cuatro personalidades

La empatía es junto con la línea argumental, y como veíamos en el artículo 'La matriz de efectos de una conversación: argumento versus empatía', los dos ejes en que, según Álvaro González-Alorda, se fundamenta la conversación, un arma fundamental del liderazgo.

De cara a mejorar esa empatía, el autor nos propone en su libro 'The talking manager'  identificar primero la personalidad de nuestro interlocutor y luego adaptar nuestro discurso a esa personalidad.

Los cuatro tipos de personalidad que se nos proponen son:
  • ESTRATÉGICA: Se trata de una personalidad racional, resuelta y ambiciosa, amante de los cambios y los retos, planificadora y con afán de mando. A una personalidad de este tipo nos debemos dirigir con un mensaje estructurado, hechos y datos, sin divagaciones.

  • ANALÍTICA: También racional, minuciosa, detallista, exigente, crítica y poco amante de los cambios. Con esta personalidad hay que ser claro, dejarle espacio para preguntar y concentrar el discurso en pocos temas.

  • CREATIVA: Intuitiva y desordenada pero muy hábil en las relaciones, impulsiva y amante del cambio. A esta personalidad hay que halagarle e ilusionarle pero conducirle a la concreción.

  • CONCILIADORA: Personalidad afable, sensible, profunda y poco amiga de conflictos. A esta personalidad hay que tratarla con calidez y confianza, sin presiones y sin inundar con cifras o hechos.
Esto es sólo un esbozo de un modelo que desarrolla algo más el autor.

No obstante el mensaje es claro: si ya estábamos acostumbrados al concepto de liderazgo situacional, a adaptar  los estilos de dirección a las circunstancias y colaboradores, algo parecido hay que hacer en las conversaciones: identificar la personalidad de nuestro interlocutor y adaptar nuestro discurso a su forma de ser.

Y es que, al fin y al cabo, según la doctrina de Alorda, la conversación es una de las herramientas fundamentales del liderazgo. Si éste ha de adaptarse a las situaciones, las conversaciones deben adaptarse a los interlocutores.

martes, 5 de febrero de 2013

Colaboración: "HTML5 en la ruleta" para 'A un CLIC de las TIC'

En mi última colaboración para 'A un CLIC de las TIC', publico un artículo sobre HTML5 con breves retazos sobre su historia, sobre lo que le diferencia del HTML 4.01 y XHTML y algunas apuestas de los desarrolladores acerca de su futuro

Un futuro que no está del todo claro. De ahí el título del artículo 'HTML5 en la ruleta'.

¿Por qué no lo lees y apuestas tú también?

lunes, 4 de febrero de 2013

La matriz de efectos de una conversación: argumento versus empatía

Álvaro González-Alorda apuesta en su libro 'The talking manager' por un liderazgo basado en las conversaciones.

En cierto sentido se trata más de un libro inspirador y orientador que un libro de conceptos. Sin embargo, algunas ideas de carácter algo más teórico sí que salpican el libro aquí y allá.

Una de las aportaciones conceptuales que más me han interesado es una matriz donde se intenta situar los efectos que produce una conversación. Para Alorda, dos son los ejes fundamentales de una conversación (que sitúa en el entorno profesional), a saber: el argumento y la empatía, que nos las describe el autor de la siguiente forma:
Of all the variables at work in a conversation, there are two in particular that determine  the impact: the strength of the argument and the degree of empathy. The line of argument has to do mainly with what is said  and with how the message is formulated, and the empathy with who is conversing and what attitude they have.

Una vez identificadas estas dos variables fundamentales, el autor nos propone una matriz, al estilo de las típicas matrices estratégicas, con cuatro cuadrantes, cuatro combinaciones de argumento - empatía y cuatro tipos de efectos.

Éste es el aspecto de la matriz:


Los cuatro grandes efectos a que esta matriz da lugar son:
  • DESGASTE: Una conversación con una débil argumentación y escasa empatía produce una sensación de pérdida de tiempo y, a la larga, el desgaste de las relaciones entre profesionales.

  • RECHAZO: Si ahora la línea argumental es sólida pero la empatía baja la conversación conduce al rechazo porque el emisor produce una impresión autoritaria y suele ser muy poco receptivo a cualquier sugerencia, observación o estado de ánimo del receptor.

  • CALENTÓN: Una débil línea argumental pero con fuerte carga emocional cae en el denominado 'calentón' porque suele tratarse de reacciones improvisadas ante un acontecimiento imprevisto. Suelen ser el tipo de conversaciones de las que nos arrepentimos transcurrido un cierto tiempo.

  • INSPIRACIÓN: Como es habitual en este tipo de matrices, el objetivo es el cuadrante superior derecho, en este caso el que corresponde a una sólida línea argumental unida a una gran empatía. Este tipo de conversación es inspiradora, produce frutos, genera cambios aunque no siempre a corto plazo. Es, como cabe esperar, la conversación a que todo líder debería aspirar.
Este tipo de matrices más que otra cosa aportan marcos conceptuales, formas de entender de una manera sencilla la realidad. Y eso es lo que ocurre también con la matriz del impacto en la conversación. No es que nos aporte una gran novedad teórica, pero sí nos hace ver con claridad la importancia de los dos ejes, argumento y empatía, y entender mejor el efecto que producimos en los demás con nuestras conversaciones.

Y eso ya es valioso ¿no?

viernes, 1 de febrero de 2013

El mundo conectado visto por Barábasi

El objetivo declarado de 'Linked', cuyo subtítulo reza 'The new science of networks' es hablar de redes; es, como dice el propio autor, "hacer pensar en redes. Es acerca de cómo las redes surgen, qué aspecto tienen y cómo evolucionan".

Es un repaso, casi cronológico, a cómo se ha ido creando la teoría sobre redes, sus principales protagonistas, sus historias y, por supuesto, sus teorías y campos de aplicación. Y en ese recorrido, el autor mezcla sabiamente las explicaciones teóricas con las anécdotas y experiencias personales logrando en todo momento un discurso ameno a la vez que instructivo.

El libro se estructura en quince capítulos que, significativamente, el autor denomina enlaces ('links').

Es en el segundo 'The Random Universe' en que nos habla primero de Euler y sus trabajos seminales sobre grafos para en seguida pasar a introducirnos a dos de los grandes gurús de las redes complejas: Paul Erdös y Alfréd Rényi. Con ellos llega el modelo de las redes aleatorias y la explicación al surgimiento de comunidades, además de la aportación de uno de sus discípulos, Béla Bollobás, descubriendo que el histograma de frecuencias relativo al número de enlaces de un nodo sigue una distribución de Poisson. Al final del capítulo se concluye, no obstante, que a pesar de su innegable importancia en el desarrollo de esta ciencia, las redes aleatorias apenas explican los fenómenos reales.

En el tercer capítulo, 'Six degrees of separation' se aborda el fenómeno de los seis grados de separación intuido por Frigyes Karinthy, un escritor, pero los méritos de su descubrimiento recaen en Stanley Milgram a partir de su experimento de hacer llegar un carta siendo el primer remitente y el receptor final dos personas elegidas al azar en la población de los estados Unidos. Son bien conocidas las conclusiones: dos personas cualesquiera de los miles de millones que pueblan en planeta necesitan en media sólo seis saltos (seis grados) para llegar a contactar.

Los seis grados nos introducen en el fenómeno de los mundos pequeños que son el objeto del cuarto capítulo. En él nos encontramos con Mark Granovetter y su aportación: los vínculos débiles. Granovetter concibe las redes sociales estructuradas en clusters altamente interconectados existiendo unos pocos vínculos que saltan entre clusters manteniendo unida toda la red y explicando los seis grados de separación y los mundos pequeños, pero desafiando la concepción aleatoria de las redes. A propósito de los mundos pequeños, se nos explican los trabajos de Duncan Watts y Steven Strogatz formalizando las intuiciones originales de Granovetter.

Ya en el quinto capítulo se habla de hubs y conectores es decir, nodos de las redes con un número de conexiones muy superiores al resto y cuyos desarrollos teóricos ya tocan la propia actividad científica del autor del libro y su equipo.

En el capítulo sexto se toca la conocida regla del 80/20 introducida por Vilfredo Pareto y que se explica por la existencia de una ley de distribución potencial (que no gaussiana) de los fenómenos que se ajustan a dicha regla. Uniendo la idea de los hubs, nodos altamente interconectados, con la distribución potencial que deriva de la regla de Pareto, se llega al modelo de las redes libres de escala, en las cuales no existen 'nodos típicos' (como sucedería en una red aleatoria) sino una distribución continua de nodos en lo que a sus interconexiones se refiere, y que irían desde nodos apenas conectados a los famosos hubs. Opina el autor que no son suficientes los vínculos débiles de Granovetter para explicar el comportamiento de muchas redes reales sino que son los hubs los responsables de esa accesibilidad de toda la red. La ley potencial y las redes libres de escala son clave para explicar el paso del desorden al orden y explican gran parte de las redes reales.

En el capítulo ocho, 'Rich get richer' se intenta entender cómo se llega a las leyes potenciales y las redes libres de escala, siendo el primer hallazgo la explicación que atribuye este hecho al fenómeno del crecimiento de las redes lo cual favorecería a los nodos más antiguos si los nuevos enlaces se crean de forma aleatoria y podría ser una primera explicación a la existencia de hubs. El crecimiento por sí solo no será, sin embargo, suficiente para explicar la formación de hubs alrededor de nodos que no son tan antiguos. Por ello se introduce un segundo elemento, el "enlazado preferencial" (preferential attachment), es decir, el hecho de que hay nodos que atraen más a las nuevas conexiones que otros. Estos dos fenómenos: crecimiento y enlazado preferencial explican la formación de las redes libres de escala y los hubs, la transición del desorden al orden... y ofrecen la explicación al comportamiento de la mayoría de las redes complejas.

Buscando entender la formación de esas redes, el autor explora los modelos de adecuación (fitness models) y se inspira en los descubrimientos de la mecánica cuántica para llegar a dos modelos: 'fit-get-rich' (en las que los nodos más adecuados consiguen más enlaces pero en una distribución suave que se ajusta a la ley potencial) y 'winner takes it all' en que los nodos 'ganadores' apenan dejan enlaces para el resto, dando lugar a topologías en estrella.

En el noveno capítulo se analizan las problemáticas de la existencia de estos hubs. Se concluye que las redes libres de escala, que modelan muchas de las redes reales, son muy robustas ante fallos de nodos de la red. Su naturaleza altamente interconectada les permite encontrar caminos alternativos que hacen casi irrelevante la pérdida de unos pocos nodos... o no tan pocos. Sin embargo, la existencia e importancia de los hubs conduce a una cierta fragilidad ante ataques dirigidos sistemáticamente contra los hubs.

En el capítulo diez, 'Viruses and Fads' el autor muestra cómo las redes explican los fenómenos de propagación de modas y enfermedades y comenta estrategias de prevención basadas en el conocimiento de la estructura de la red.

En el capítulo once, el autor torna sus ojos hacia Internet prestando atención especialmente a los aspectos de seguridad y robustez y a la eventual aparición de la 'autoconsciencia' de Internet, a un comportamiento inteligente. Y continua en el doce, 'The fragmented web' estudiando la estructura de Internet, el papel de los buscadores y la posibilidad de construir mapas de toda la red. Con ello introduce el concepto de redes dirigidas (directed networks) es decir, las redes en que los enlaces que unen los nodos son unidireccionales (como sucede, por ejemplo, con los 'links' entre páginas web o las citas en artículos científicos).

En el capítulo trece, 'The map of life' vemos la aplicación de las redes complejas a sistemas biológicos, la célula, el genoma o la aparición y posibles vías de ataque en relación al cáncer.

En el capítulo catorce, 'Network economy', aplica la teoría de las redes complejas al mundo de la economía coincidiendo las empresas e instituciones como nodos y sus relaciones, sus transacciones, como enlaces y concluyendo que los mercados no son más que redes dirigidas. También con base en las redes se estudia la viralidad y propagación de fenómenos como hotmail o la crisis económica.

Finaliza el libro con 'Web without spider' explorando el fenómeno de la auto-organización de las redes y dibuja la necesidad de una investigación que más que en la estructura de las redes como ha sucedido hasta ahora, comience a entender su dinámica: las reacciones en la red metabólica, el tráfico en Internet o la vulnerabilidad de especies en sistemas ecológicos.

'Linked' es un libro apasionante, ameno y pedagógico que da una idea muy clara y ordenada de las teorías sobre redes, cómo surgieron, por qué, quiénes fueron o son sus protagonistas y a qué consecuencias nos lleva.

Muy recomendable.

Albert-László Barábasi

(Fuente: Wikipedia)

Nacido el 30 de marzo de 1967 en Karcfalva/Cârţa, villa de Harghita, Transilvania (Rumanía).

Es profesor de Física en la Universidad de Notre-Dame (Indiana, EE. UU.). Se ha dado a conocer por sus investigaciones acerca de redes libres de escala y las redes biológicas.

Procede culturalmente de la minoría húngara nacida en Transilvania, conocida como Székely. Estudió Ingeniería en Rumanía, después hizo un Máster en Hungría y actualmente reside en los EEUU.

Barabási ha sido uno de los mayores contribuyentes al desarrollo de redes complejas que se aproximan al mundo real, junto a otros físicos, matemáticos e informáticos, como Steven Strogatz, Mark Newman o Duncan J. Watts. El principal aporte de Barabási ha sido la introducción del concepto de redes libres de escala, así como ser divulgador de la teoría de redes. Entre los temas de teoría de redes que Barabási ha estudiado están el crecimiento de las redes y el enlazamiento preferencial, probablemente los mecanismos en parte responsables de la estructura de la World Wide Web o la célula.