Entendiendo las comunicaciones móviles con Martin Sauter

'From GSM to LTE', subtitulada 'An Introduction to Mobile Networks and Mobile Broadband' es exactamente lo que su título promete: una detallada introducción a las principales tecnologías de comunicaciones móviles, desde los principales estándares en redes de telecomunicaciones como GSM, GPRS, UMTS, HSPA o LTE, el acceso fijo vía radio como WiMAX, las redes locales inalámbricas, WLAN y comunicaciones inalámbricas de corto alcance como Bluetooth.

A pesar de que se hable de 'introducción', lo cierto es que el autor describe con bastante detalle técnico cada uno de los estándares y tecnologías, concediendo mucha importancia a la descripción de la interfaz radio, la gestión de la movilidad, los mecanismos de gestión de llamadas o la seguridad por lo que estamos ante un libro de un nivel avanzado, no para profanos aunque sí para el estudio de nivel universitario.

La organización del libro es muy simple, dedicando un capítulo a cada una de las principales tecnologías o grupos de tecnologías. En concreto, los siete capítulos de que se compone esta obra son:

• 'Global System for Mobile Communications (GSM)'
• 'General Packet Radio Service (GPRS) and EDGE'
• 'Universal Mobile Telecommunications Systems (UMTS) and High-Speed Packet Access (HSPA)'
• 'Long Term Evolution (LTE)'
• 'IEEE 802.16 and WiMAX'
• 'Wireless Local Area Network (WLAN)'
• 'Bluetooth'

Nos encontramos ante una gran panorámica de las tecnologías inalámbricas actuales, con un alto nivel técnico y donde quizá el único pero se encuentre en que no ofrece una perspectiva más amplia desde el punto de vista de usuario, mercado o negocio, concentrándose casi exclusivamente en el plano técnico.

No obstante, un libro de alta calidad, para el estudio, para especialistas o para los que aspiran a serlo.

Martin Sauter

(Fuente: Traducción y ligera elaboración propia a partir de perfil en Wikipedia)

Martin Sauter trabaja en sector de las telecomunicaciones como líder de pensamiento, investigador, autor de libros y blogger con base en Colonia. En su blog, Martin trata y comenta asuntos relacionados con las comunicaciones móviles y debate sus pensamientos con una audiencia global. Su ´ares de interés se centran en las redes de comunicaciones móviles, aplicaciones multimedia y especialemente el Internet móvil.

Mientras cursaba sus estudios en Ravenburg, Syuttgart y Los Angeles, Martin trabajó en varios campos como lógica difusa, desarrollo de aplicaciones de bases de datos y la unión de los mundos físico y virtual en Fraunhofer Institute for Process Automation.

Tras su graduación, Maritn se unión a una startup como desarrollador jefe para dispositivoa de telemonitorización. De 2000 a 2009 sus intereses le condujeron al equipo de I+D de Nortel donde trabajó en el diseño de MSC, ingeniería de redes de paquetes, consultoría de soluciones y desarrollo de nuevos conceptos de servicios y aplicaciones. Además, fue representante en grupos de trabajo de estandarización en ETSI y tiene a su nombre varias patentes.

Actualmente, Marint trabaja en Deustche Teñekom / T-Mobile en el dominio de gestión de servicios.

Parte de su tiempo libre lo dedica a impartir conferencias y escribir libros.

Puedes saber más sobre el autor consultando visitando su blog WirelessMoves o seguirle en twitter donde se identifica como @mobilesociety.

Ficha técnica:

TITULO: From GSM to LTE. An Introduction to Mobile Networks and Mobile Broadband

AUTOR: Martin Sauter

EDITORIAL: Wiley

AÑO: 2011

ISBN: 978-0-470-66711-8
PAGINAS: 450

... y por qué no siempre es divertido programar

... pero, a pesar de lo que decíamos en el artículo anterior, programar no siempre es divertido. Especialmente cuando se realiza en un entorno profesional, programar no siempre es tan gratificante.

El mismo Frederick P. Broooks Jr. en su libro 'The mythical man-month', nos identifica 5 factores que hacen que programar no sea tan divertido:

• Se debe hacer de forma perfecta, puesto que el ordenador carece de intuición o inteligencia. Se debe especificar perfectamente lo que debe de hacer... una de las pocas actividades humanas tan necesitadas de esa perfección.


• Otras personas, no el programador, son las que establecen los objetivos o los recursos. El programador rara vez controla los objetivos o circunstancias de su trabajo.


• El programador depende de los programas de terceros, programas que con frecuencia no están bien diseñados o no están bien implementados o no se han realizado en su completitud.


• Diseñar grandes conceptos es estupendo, pero buscar pequeños bugs es una labor tediosa, penosa, puro trabajo...


• El producto del trabajo del programador con frecuencia está obsoleto en cuanto finaliza e incluso antes.

Es una pena pero todas esas circunstancias, que se producen fundamentalmente en entornos profesionales, pueden convertir una actividad tan creativa y absorbente cono es la programación, en puro trabajo, monótono y aburrido trabajo. 

Una pena.

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¿ Por qué nos gusta tanto programar?

Hace ya muchos años que no programo personalmente, aunque sí que recientemente, y tras muchos años sin hacerlo, estoy volviendo a dirigir un equipo que desarrolla software.

De los tiempos en que programaba, ya sea por interés personal, ya sea por motivos profesionales, recuerdo el placer que encontraba en ello, las muchísimas horas que transcurrían en un suspiro, sin casi darse uno cuenta, lo absorbente que esta actividad podía llegar a ser.

Si pienso en el atractivo del desarrollo software me vienen a la cabeza palabras como creatividad, reto, desafío, logro...

Esas son mis palabras, mis explicaciones pero recientemente, leyendo la edición aniversario de 'The mythical man-month' de Frederick P. Brooks Jr. me encuentro que este autor, padre del IBM System/360, identifica cinco razones.

Son estas:

• El placer de hacer, construir cosas.


• El placer de hacer cosas útiles para otras personas.


• La fascinación de modelar y enlazar objetos, como piezas de un puzzle y ver cómo funcionan proporcionando el comportamiento previsto.


• El placer del aprendizaje continuo, fruto de la naturaleza no repetitiva de las tareas


• La delicia de trabajar en un medio tan maleable, tan cercano a las ideas puras

Concluye el autor, a modo de resumen, que programar es divertido porque satisface anhelos creativos fuertemente enraizados en nuestra naturaleza y porque deleita sensibilidades que tenemos en común todos los seres humanos.

Para quien no haya programado puede parecer exagerado pero para quien, como yo, lo haya hecho, especialmente si ha programado por puro placer, lo que describe Frederick P. Brooks, es la pura verdad, es una descripción acertadísima del placer oculto en el desarrollo del software, de por qué nos gusta tanto programar...

El liderazgo en aprietos (XI): Intermezzo - la autogestión del líder

Voy a hacer no se muy bien si un punto y final, o sólo un intermedio en esta larga serie de posts dedicado a retratos-robot de líderes en aprietos.

No cabe duda que el liderazgo más que una cualidad es un conjunto de ellas y no cabe duda, tampoco, que ejercer un liderazgo, digamos, modélico, es dificilísimo.

Aunque algunos retratos-robot de los expuestos pueden indicar cierta malicia, cierto maquiavelismo, si se quiere (el líder escaparate o el líder de hielo) en general son, más bien, rasgos de carácter que derivan en efectos adversos para un liderazgo sano, efectivo e inspirador.

Es por ello que, aunque el líder debe mirar mucho hacia afuera, hacia el equipo o comunidad que lidera, también debe ser capaz de mirar hacia adentro, hacia su interior. Debe ser capaz de entenderse a sí mismo, juzgarse objetiva y desapasionadamente y gestionar su propio comportamiento.

Esa autogestión de la personalidad y del comportamiento pudiera ser un rasgo crucial del líder... y también lo que le ayude a superar algunos de los aprietos que hemos ido comentando.

 A lo mejor podríamos reformular la famosa expresión para decir que el liderazgo bien entendido empieza por uno mismo.

* * * 

Y con esta reflexión, hago ese intermedio, quizá ese punto final, en esta serie de artículos. Me he dejado en el tintero algún otro retrato-robot (el líder analítico o el líder tímido) pero ya empezaba a sonarme algo repetitivo así que prefiero cortar y, quién sabe, quizá en otro momento reanude esta serie que me parece ha sido bien acogida por los visitantes del blog.

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• El liderazgo en aprietos (IV): el líder de hielo.
• El liderazgo en aprietos (III): el líder cautivo
• El liderazgo en aprietos(II): el líder escaparate
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El liderazgo en aprietos (X): el líder introvertido

En un campo como es el liderazgo, caracterizado por la movilización de las personas y los equipos, parece que no caben los caracteres introvertidos.

El líder introvertido, en efecto, busca espacios para sí mismo, para la reflexión, para el análisis, para la lectura de informes y documentos, o quizá para la relación en distancia corta, cara a cara pero tiende a evitar reuniones numerosas, escenarios o grandes aforos.

El carácter introvertido, como nos explica Susan Cain en su libro 'Quiet. The power of introverts', no necesariamente coincidente con el tímido, es aquel que encuentra la energía en sí mismo, en la reflexión, la introspección y la soledad.

Un carácter que no es contradictorio con el liderazgo, puesto que de esa reflexión pueden surgir más ideas, más innovación, más productividad o mejores decisiones.

Sin embargo, el líder introvertido, para evitar el peligro, debe vigilarse y gestionarse a sí mismo. Debe forzar sus apariciones públicas en los foros necesarios, debe obligarse a la interacción con los colaboradores, debe, en fin, permanecer alerta para que su carácter introvertido no le conviertan en un líder ausente.

Con una rigurosa gestión personal puede ser un gran líder. Si cede excesivamente, sin embargo, a su natural introvertido, puede en el fondo, dejar de ejercer como líder.

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El liderazgo en aprietos (IX): El líder meticuloso

Puede ser muy apreciado por sus superiores...pero es un infierno para sus colaboradores.

El líder meticuloso es una persona responsable y comprometida, pero que fija su atención en todos y cada uno de los detalles, supervisa cada punto y cada coma, examina cada esquina y cada rincón, opina y con firmeza sobre todo lo que forma parte de su responsabilidad...

Puede confiar en teoría en sus colaboradores pero lo cierto es que los asfixia con su supervisión tan estrecha. Es un 'micromanager' y su delegación es inefectiva o inexistente.

El líder meticuloso puede ser muy efectivo en entornos operativos y de alcance reducido pero tiene dificultades en entornos amplios, abiertos. Mata la creatividad y compromiso de sus equipos, ahoga su inspiración, les impide crecer.

El propio líder meticuloso, a base de tanto fijarse en los detalles, tiene dificultades para levantar la vista, para coger perspectiva, para construir visiones... y no digamos ya para inspirar a su equipo.

El líder meticuloso es, en cierto sentido un desperdicio, ya que suele ser un profesional en muchos sentidos valioso y comprometido...pero le falla, precisamente, el liderazgo...

Una pena. 

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El liderazgo en aprietos (VIII): el líder colega

Si malo es mantenerse alejado de los equipos, como le ocurre al líder ausente, también peligroso puede resultar estar demasiado próximo.

Éste último es el problema del líder colega.

Quizá por un empeño en demostrar cercanía, quizá porque ha ascendido recientemente y gestiona al equipo de sus antes compañeros y amigos, quizá por ganarse el reconocimiento de un equipo probablemente joven, quizá por un estilo afiliativo muy dominante... el caso es que el líder colega no mantiene ninguna distancia con su equipo.

Mantiene frecuentes encuentros informales con sus colaboradores, bromea, invita a cervezas, organiza eventos lúdicos, cuenta chistes... como un amigo, un colega, más que como un líder.

La cercanía es buena, la empatía es buena y el crear un ambiente de sana distensión probablemente también... pero cuando se lleva a un extremo ese cercanía, que cae en el 'colegueo' es perniciosa para el ejercicio del liderazgo.

Por una parte, la excesiva cercanía puede impedir a un líder imponer exigencias o asumir decisiones difíciles, ya que lo personal se mezcla demasiado con lo profesional. 

La cercanía también facilita la indiscreción y la compartición de informaciones y juicios quizá inapropiados en según qué niveles de mando. 

Finalmente, y éste quizá sea un vicio injusto de la raza humana, un colega es difícil que pueda insuflar una visión realmente inspiradora. Siguiendo el dicho de que 'nadie es profeta en su tierra' o que 'nadie es grande para su ayuda de cámara', un líder demasiado próximo puede, paradójicamente, tener dificultades para inspirar a sus colaboradores, puede perder una cierta credibilidad para hacer creíbles las grandes visiones y si pierde esa faceta, si su equipo no le sigue en los grandes propósitos... ha dejado de liderarlo.

El líder debe procurar la presencia, la empatía, la cercanía, la visibilidad...pero debería cuidarse muy mucho de convertirse, simplemente, en un mero 'colega'

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El liderazgo en aprietos (VII): el líder veleta

El líder veleta, ese líder que cambia de opinión, que constantemente modifica el rumbo.

El líder veleta es un líder al que le cuesta mantener una línea concreta de trabajo. Un líder pleno de ideas pero falto de constancia. Que dispara y dispara iniciativas...pero no las impulsa, no las lleva hasta sus últimas consecuencias.

Quizá es que sus ideas no sean firmes, quizá sea que se entusiasma con las visiones pero tiene escasa capacidad de ejecución, quizá es que le puede el optimismo o quizá se trate de un caso especial de líder hiperactivo. También podemos hallarnos ante un líder escaparate sólo pendiente de exponer ideas y planes brillantes, pero sin ganas de 'ensuciarse' en su puesta en marcha.

En cualquier caso, el líder veleta confunde a sus equipos y tiene dificultades para conseguir resultados profundos. 

Si sus ideas son buenas, puede conseguir el éxito si se rodea de colaboradores constantes y ejecutivos que se ocupen de los detalles y los resultados, que den constancia a la acción directiva, mientras él se reserva la ideación y la estrategia.

Si sus ideas no son fundadas, o si no tiene la fidelidad de un equipo adecuado, su liderazgo será un breve espectáculo de fuegos de artificio que no perdurará.

El líder veleta pone de manifiesto, por omisión, lo imprescindible que es el trabajo serio, constante, riguroso y esforzado, para conseguir resultados, por muy buenas que sean las estrategias o las ideas.

Utilizando la conocida expresión, si el líder veleta es todo inspiración, necesita evolucionar en su liderazgo o rodearse de un equipo adecuado, para conseguir la transpiración.... y que la suma de ambas, inspiración y transpiración, lleven al éxito, a los resultados.

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El liderazgo en aprietos (VI): el líder ausente

El líder ausente, ese líder que no está o no parece estar.

Enfrascado en sus asuntos, apenas se relaciona con su equipo. Quizá sólo lo hace con los colaboradores más cercanos, pero no con el resto del equipo.

No conoce ni sus nombres, no reconoce sus caras, no sabe bien a qué se dedican ni mucho menos sus circunstancias personales.

Muchas son las causas que conducen a un líder ausente.

Quizá se trata de un líder cautivo, que desea, pero no puede, trabajar con su equipo.

Quizá se trate de un líder escaparate que piensa que su equipo no es el 'público objetivo' de su presunto liderazgo.

Quizá se trate de un líder tímido o introvertido (de los que hablaremos en otro post) al que le cuesta esa cercanía.

Quizá sea un líder de hielo, muy bajo en empatía y que utiliza la lejanía como arma de autoridad.

Tal vez, simplemente, no valora la relación con su equipo o cree en estructuras fuertemente piramidales en que la comunicación en cascada hace fluir visiones, motivaciones e información.

En cualquier caso, se trata de un líder invisible para su equipo. Quizá le perciben en comunicaciones escritas (boletín interno, correos, Intranet,...)  o en grandes eventos en salones de actos, pero no le ven por los pasillos, en el café o en el puesto de trabajo.

El líder ausente puede ejercer un cierto liderazgo si tiene un conjunto de colaboradores cercanos fieles y al tiempo empáticos y buenos comunicadores en las distancias cortas, si domina la comunicación de masas (ya que no la cercana) o o si goza de un enorme prestigio en la organización.

Pero en cualquier caso, se trata de un líder 'cojo', un líder al que le falla uno de los elementos más importantes del liderazgo que es la relación.

Puede ejercer un cierto liderazgo...pero debería preocuparse de mejorar su presencia y su relación.

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El liderazgo en aprietos (V): el líder hiperactivo

El líder hiperactivo es un tipo de líder lleno de energía, con gran capacidad para generar trabajo, para sí mismo y para sus colaboradores.

Altamente comprometido y entusiasta, pleno de ideas y de energía, dispara acciones, iniciativas, ideas... y espera que su equipo le siga y esté a la altura de su compromiso y energía.

... Y eso sucede a veces... pero en otras ocasiones no...

El líder hiperactivo tiende a producir actividad, a innovar y emprender, pero es un tipo de líder que también sufre de ciertas carencias que le pueden poner en aprietos.

En primer lugar esa hiperactividad, ese continuo fluir de ideas e iniciativas pueden adolecer de un orden coherente y de un plan realista. Si no se controla o no recibe el adecuado apoyo y asesoramiento, el líder hiperactivo puede conducir a un brillante juego de fuegos de artificio, a grandes esfuerzos y planes pero sin resultados a medio plazo.Los antiguos esfuerzos son sustituidos por otros nuevos sin llegar a cuajar, sin producir efectos perdurables.

Además el líder hiperactivo puede llegar a despegarse de su equipo, incapaz de seguirle, como ciclista que demarra en la alta montaña y deja atrás al pelotón. Puede agotar a su equipo o crear en el una sensación de falta de realismo y metas demasiado ambiciosas.

El líder hiperactivo puede ser un gran líder en dos circunstancias: cuando dirige un equipo de alto rendimiento y altamente entregado o cuando está adecuadamente asesorado y ayudado por colaboradores cercanos que moderan la energía y realizan la planificación y adaptación ala realidad.

Si no es así, el líder hiperactivo puede quedarse sólo, sin un equipo capaz de seguirle y, por tanto, sin un equipo al que realmente liderar.

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El liderazgo en aprietos (IV): el líder de hielo.

El líder de hielo es un tipo muy especial de líder.

Una persona lejana, fría, quizá irónica, pero que inspira un temor reverente sobre sus colaboradores lo que les impulsa a la obediencia sin fisuras. Un líder difícil e incómodo. Un líder exigente que emplea un modo muy particular de estilo cohercitivo.

 Para la existencia de este tipo de líder deben aunarse una personalidad muy concreta y especial, junto con un mando formal, jerárquico, típicamente en la cima de la organización.

El líder de hielo ejerce un poder despótico pero sin estridencias.

Aunque muy incómodo para sus colaboradores, el líder de hielo es capaz de conseguir resultados por su capacidad para impulsar la acción. Sin embargo, es un liderazgo orientado a lo operativo o a lo financiero, al resultado inmediato, al esfuerzo por el objetivo cercano.

Su propia frialdad y el temor que inspira, le impiden crear una visión inspiradora, conseguir la fidelidad profunda, entusiasmar. Si sale de la organización, ésta no se resiente sino que respira aliviada.

El líder de hielo no promueve, sino que suele castigar, el riesgo, la creatividad y la innovación.

Un líder de hielo es un gran conseguidor de resultados y puede ser un buen gestor, pero difícilmente un inductor del cambio, un transformador, 

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