Por si quieres aprender BPMN

No todos los libros que leo tienen una intención inspiradora, innovadora o elevada. Algunos, por exigencias del guión, son de índole más práctica.

Este es el caso del libro que nos ocupa hoy: 'BPMN Method and Style'.

'BPMN Method and Style' es un tratado, a mi entender bastante extenso y completo, de BPMN, el estándar de modelado de procesos amparado por el OMG (Object Management Group), un tratado que aborda el asunto desde sus varias perspectivas: el modelado propiamente dicho por un lado, y las implicaciones para la intercambio, validación y construcción en software de esos modelos, por otro.

El libro consta de 24 capítulos, de desigual longitud, agrupados en cinco partes.

La primera parte, 'What is BPMN?' explica los conceptos fundamentales de modelado de procesos en general y de BPMN en particular.

En la segunda parte, 'Method and Style Level 1', quizá la más importante desde un punto de vista práctico, explica los elementos de modelado más comunes, las 'Activity', 'Gateways', 'Lanes', 'Data Objects' y 'Data stores', así como los 'Event' y 'Messages' básicos. Pero el libro no se limita a ser una mera descripción del estándar, sino que aporta también una cierta metodología de modelado ('Method') y también una serie de buenas prácticas y reglas de modelado ('Style').

La tercera parte, 'Method and Style - Level 2' es una continuación de la anterior pero enfocándose ahora en los elementos menos comunes (en general los aportados por la versión 2.0) donde ganan mucho protagonismo los 'Events' y donde también se habla de 'Iteration', se profundiza en 'Gateways', se abordan las transacciones y se aportan nuevas normas más sofisticadas de modelado.

La cuarta parte, 'BPMN Implementers's Guide - Non executable BPMN' aborda la serialización XML de los modelos, con un enfoque fundamentalmente orientado al intercambio de modelos entre herramientas. Es una parte bastante densa y especializada.

En la quinta y última parte 'BPMN Implementer's Guide - Executable BPMN' se aborda el estándar con énfasis en la ejecución en software de los procesos definidos para lo cual se explican asuntos como las variables de proceso, las entradas y salidas, las interfaces de usuario, etc.

'BPMN Method and Style' es una exposición muy completa de todas las perspectivas de BPMN, tratadas en profundidad y rigor. El autor, que conoce bien el estándar por haber participado en su definición, va más allá del propio estándar, aportando una metodología y buenas prácticas de su autoría, identificando fallos comunes e incluso, no ahorrando críticas al estándar dónde en su opinión éste no es claro o no está bien definido.

Un tratado, eso sí, que por esa misma razón es bastante denso y complejo y que en muchas ocasiones, especialmente en las dos últimas partes, parece más concebido como un manual de referencia que como una lectura para divulgación o autoestudio.

Un buen libro, pues, pero para especialistas y como herramienta de trabajo, no como introducción.

Bruce Silver

(Fuente: Traducción y ligera elaboración de la ficha de autor en la versión Kindle de 'BPMN Method and Style')

Bruce Silver es el presidente de Bruce Silver Associates, unproveedor de servicios de consultoría y formación en el área de Gestión de Procesos de Negocio. Es también fundador y presidente de BPMessentials, proveedor de servicios de formación y certificación.

Sus aportaciones originales a BPMN incluyen el enfoque bautizado como 'Method and style' y el perfil BPMN-I para intercambio de modelos.

Su sitio web (www.brsilver.com) es conocido por sus informes y comentarios acerca de los últimos desarrollos en estándares BPM, herramientas y productos. Fue miembro del equipo técnico que desarrolló la especificación BPMN 2.0 en el OMG y contribuyó a la sección de BPMN del examen de certificación OMG OCEB BPM.

Antes de fundar Bruce Silver Associates en 1994, fue vicepresidente responsable de workflow y gestión documental en la firma de analistas BIS Strategic Decisions, que posteriormente se convertiría en Giga (actualmente integrada en Forrester Research).

Bruce Silver es poseedor de un grado universitario y un doctorado en Física por la Universidad de Princeton y el MIT, y cuatro patentes americanas en el campo de la imagen electrónica.

Puedes conocer más sobre el autor en su página 'BPMS Watch' o seguirle en Twitter donde se identifica como @bpmswatch

Ficha técnica:

TITULO: BPMN Method and Style

AUTOR: Bruce Silver

EDITORIAL: Cody-Cassidy Press

AÑO: 2011

ISBN: 978-0-9823681-1-4

PAGINAS: 286

#macrotweet: Táctica versus estrategia

Táctica es saber qué hay que hacer cuando hay algo que hacer; y estrategia es saber qué hay que hacer cuando no hay nada que hacer.

Savielly Tartakower - Ajedrecista

Citado por Rafael Martínez Alonso en 'El manual del estratega'

Características de una decisión estratégica

Quizá porque echo en falta a veces observarlas en la práctica me han llamado la atención las tres características que, para decisiones tomadas en el ámbito de la estrategia, propone Rafael Martínez Alonso en su libro 'El manual del estratega'.

Son, simplemente, estas tres

• Decisiones: Es decir, que no se usen automáticamente criterios históricos porque ya hayan funcionado antes.

• Personalizadas: Adecuadas a la compañía, a sus metas y a los datos realistas que se tienen sobre las necesidades. Que no sean recetas genéricas compradas automáticamente a los consultores.

• Con criterio: O sea, con criterios explícitos y comprendidos, no tomadas en un pronto por alguien con suficiente autoridad.

Parecen obviedades. Parecen tres características derivadas del mero sentido común pero ... ¿seguro que nuestras decisiones o las que observamos a nuestro alrededor siempre exhiben estas tres características?

El valor estratégico de los sueños

La estrategia corporativa, como clave de la lucha competitiva de una compañía, puede parecer un preciado tesoro, un tesoro que se debe ocultar a los competidores para evitar que éstos reaccionen y contrarresten nuestros planteamientos. Y para evitar el conocimiento por parte de los competidores, y ya puestos a ocultar, se oculta a los propios empleados.

Sin embargo, ese ocultismo de la estrategia tiene algunas contrapartidas. 

Una de ellas sería que la estrategia no llegue a calar en la organización, no sea percibida como propia por los empleados, no genere adhesiones y no se convierta en acción.

Otra sería el convertirla en el patrimonio de unos pocos directivos, sin beneficiarse de la riqueza de ideas y aportaciones de toda la plantilla.

Además, ambos factores se refuerzan mutuamente. La adhesión genera participación y la participación genera adhesión. Y ambas se disparan por la comunicación y recogen frutos en forma de innovación y compromiso.

Quizá por eso, ya desde hace muchos años, existen directivos que mantienen una actitud abierta, haciendo participar de la estrategia a los empleados. En concreto, en su libro 'El manual del estratega', Rafael Martínez Alonso nos recuerda una frase de Konosuke Matsushita quien, ya en 1956 consideraba que:

"el riesgo de ser anticipado por los rivales era menor que el de que sus empleados carecieran de sueños"

Tener ideas, imaginar un futuro mejor, soñar en definitiva, pueden aportar un valor diferencial a la compañia en forma de ideas, innovación, compromiso y ejecución.

La visión compartida, las aspiraciones compartidas, los sueños, alcanzarían así un valor estratégico. Intangible, pero indudable... y estratégico.

Una inteligencia de mercado al alcance de todos

Las grandes compañías invierten mucho tiempo y recursos en intentar conocer su entorno, en entender el mercado y la competencia, en realizar, en definitiva, lo que se denomina inteligencia de mercado.

Sin embargo, los costes y dedicación que este tipo de análisis suponen, no están al alcance de cualquier organización.

Rafael Martínez Alonso, en su libro 'El manual del estratega', nos propone sin embargo una alternativa barata, muy barata, al alcance de cualquiera:

hay un medio mucho mejor de mirar tanto dentro como fuera. un medio que está al alcance del más pequeño emprendedor: las personas.

En efecto, dedicar tiempo al diálogo con las personas de la organización o que participan en el mercado, es un medio al alcance de cualquiera, aunque quizá no completamente riguroso, para adquirir conocimiento de la situación y un cierto insight acerca de lo que está sucediendo. Un medio modesto pero que produce una información más que relevante... y gratuitamente..

Esta alternativa no debe ser sólo la última salida de las empresas muy pequeñas o de emprendedores sin financiación. El contacto y el diálogo constituyen un arte que, al parecer, ejercen muchos de los más altos ejecutivos de grandes compañías, al menos a tenor de lo que el mismo autor afirma unas líneas más adelante:

Los estudios sobre cómo emplean su tiempo los consejeros delegados dejan claro que básicamente se relacionan con personas: hablan, buscan información de primera mano, huyen de los informes...

Nos podemos olvidar, pues, o al menos no depender completamente de consultoras, departamentos de estudios o herramientas de Business Intelligence. 

Si quieres conocer tu empresa y su entorno, si quieres estar al tanto de lo que está sucediendo, simplemente, dialoga con las personas....

El ahorro está en los detalles

En estas época de recortes y austeridades, de búsqueda desesperada del ahorro y la eficiencia, puede ser interesante recordar que a veces grandes ahorros se consiguen con pequeñas medidas y que el ingenio es un arma importante en la búsqueda de la eficiencia.

Leyendo el libro 'El manual del estratega' de Rafael Martínez Alonso, me encuentro un curiosísimo caso de ahorro a cargo de UPS, la conocida compañía de mensajería y paquetería. Dice así:

desde 2007, UPS ahorra más de 13,5 millones de litros de combustible al año dejando de girar a la izquierda. Cambió sus rutas para evitar desperdiciar carburante esperando a que el carril opuesto quedara libre.

¿No es increíble? ¡13,5 millones de litros ahorrados por no girar a la izquierda!

Cuando pensamos en innovación solemos pensar en tecnología y en grandes novedades...pero nos olvidamos de la innovación en procesos, innovación en la operación, innovación en el modo de hacer las cosas... y nos olvidamos del ingenio.

Y a veces, las grandes soluciones, las grandes eficiencias y los grandes ahorros no están en las tecnologías o en medidas espectaculares sino que se esconden, modestos, en los detalles...

#macrotweet: El equilibrio entre el largo y el corto plazo

Si el director general no se dedica a planificar los próximos cien días, no habrá próximos diez años. Y si no piensa en los próximos diez años, perderá los próximos cien días.

Rafael Martínez Alonso

'El manual del estratega'

Uso 'estratégico' del tiempo

Aplicar el adjetivo 'estratégico' al empleo del tiempo puede parecer exagerado y estrictamente hablando, tal vez lo sea, pero aprovecho la fuente que me inspira el artículo, una frase en el libro de Rafael Martínez Alonso, 'El manual del estratega', para apropiarme de ese adjetivo. El autor, en un momento dado, afirma:

En la empresa, la gente se queja a menudo de que falta tiempo, pero lo que falta saber es qué es lo importante.

Y no puedo estar más de acuerdo.

Supongo que dependerá de la experiencia práctica de cada uno, supongo que dependerá de las funciones desarrolladas, de las características de la empresa como su tamaño y su cultura, pero lo cierto es que no puedo dejar de sentir que con frecuencia el tiempo se emplea inadecuadamente, que el trabajo central se ve constantemente interrumpido por solicitudes poco relevantes pero que actúan como distractores, que las reuniones son excesivamente frecuentes, excesivamente numerosas, carentes de preparación y faltas de conclusiones, que con frecuencia en las labores grupales e individuales no se definen objetivos ni se planifican los trabajos para conseguir esos objetivos...precisamente porque no se han definido.

La matriz de Eisenhower de gestión del tiempo

En ese contexto adquiere todo su sentido la frase de Rafael Martínez que, sin mencionarla, remite a la conocida matriz de Eisenhower, que se muestra en la figura, y en la que se estructuran las tareas en dos dimensiones, la importancia y la urgencia, con recomendaciones básicas sobre cómo actuar en el caso de las tareas de cada cuadrante.

Para el lector interesado en aspectos de productividad personal, recomendaría igualmente explorar la metodología GTD de David Allen que resumía hace un tiempo en esta presentación.

La conclusión sería, en cualquier caso, la urgente necesidad de mejorar nuestra gestión del tiempo, de saber identificar lo realmente importante, de atrevernos a liberarnos de tareas presuntamente urgentes pero que poco aportan a los verdaderos objetivos, de elevar, en definitiva, nuestra productividad personal... y por vía indirecta la de la empresa.

Y este último detalle es relevante. La agregación de una mejor gestión del tiempo por los empleados de una organización, la suma de mejoras de productividades individuales, debe conducir a un aumento de la productividad de la empresa en su conjunto. Por expresarlo de otra forma, para unos mismos ingresos menores costes, o para los mismos costes mayor producción y, eventualmente, mayores ingresos. En cualquier caso mejores márgenes... y quizá una mejor posición competitiva comparativa con la competencia.

La adecuada gestión del tiempo es difícilmente medible, difícilmente planificable, y seguramente ausente de las discusiones de consejos de administración o comités de dirección, inexistente en los planes a cinco años o la memoria anual. Pero a la luz del párrafo anterior, se vislumbra un impacto en cuenta de resultados y en posición competitiva. Y, visto así, el adjetivo 'estratégico' aplicado a la gestión del tiempo comienza a parecer algo menos exagerado ¿no?.

Tres respuestas ante lo incierto y cinco tipos de estrategas

Rafael Martínez Alonso, experto en ejercicio en el campo de la estrategia, y muy conocido en Twitter como @estratega, mantiene en su reciente libro, 'El manual del estratega', que la estrategia de una empresa es una respuesta a los cambios del entorno y que, en ese sentido, no es diferente de la estrategia que se puede dar en cualquier otra organización o incluso en cualquier ser vivo.

Con base en esa idea, identifica tres tipos de respuestas ante lo incierto, la anticipación, la adaptación y la acción, y en torno a ellas estructura toda su teoría estratégica. Así de simple lo expresa al principio de su libro:

anticipación, adaptación y acción (AAA), las tres posibles respuestas ante lo incierto, son los tres pilares o las tres palancas de cualquier estrategia completa para afrontar el cambio.

Entiende el autor que estos tipos de respuesta ante lo incierto configuran tres tipos de estrategas corporativos diferentes, uno orientado a la anticipación, otro orientado a la adaptación y el tercero orientado a la acción. Leamoslo de nuevo en sus propias palabras:

hay tres estilos tradicionales: el estratega 1, que se lanza a la acción [...], el estratega 2, que se adapta para atender una demanda del entorno; y el estratega 3, que cree comprender lo bastante el entorno como para anticipar y planificar sus actividades.

El estratega 1 suele ser un emprendedor, el estratega 2 el fundador de una pyme ya consolidada mientras que el estratega 3 tiende a ser un estratega profesional que desarrolla su actividad en una gran empresa.

Detalle de la portada del libro 'El manual del estratega'

Sin embargo, y como nos anuncia en el subtítulo del libro, son cinco y no tres los tipos de estrategas, cinco mentalidades, las que, en opinión del autor, son posibles en el campo de la estrategia. Y es que, a las tres mentalidades básicas anteriores, añade otras dos producto de la aceleración del cambio y de la complejidad del entorno actual. Son éstas.

el estratega 4, que renuncia a comprender ese paradigma y se reenfoca en las metas financieras (siguiendo la interpretación habitual de Darwin: sobreviven los mejor adaptados), y el estratega 5, al que he llamado el "estratega del cambio", que intenta, en la medida de lo posible, modelar su entorno a su favor, jugando con las nuevas reglas y aprovechando las nuevas oportunidades.

Estas tres respuestas ante lo incierto y estos cinco estilos de hacer estrategia que de ellas derivan, articulan todo el pensamiento de Rafael Martínez y son una propuesta a tener en cuenta para estructurar el conocimiento en un área tan compleja como apasionante como es el campo de a estrategia empresarial.

La empresa 2.0 de Andrew McAfee

Quizá el título del libro y el prestigio del autor, que fue quien acuñó el término 'Enterprise 2.0', hagan pensar en un libro que, sin perder quizá un cierto tinte de venta de concepto y de apostolado de una nueva idea, profundizara mucho en modelos organizativos, procesos, gestión del cambio, etc. Es decir, podría esperarse un libro profundo y riguroso a medio camino entre el 'management' y el social media. Pero aunque la temática va en esa línea, quizá la profundidad no sea tanta.

'Enterprise 2.0' es un libro relativamente breve y de carácter casi más de divulgación que de auténtico tratado empresarial, a pesar de breves incursiones en propuestas algo más sesudas, un libro que aunque sólo tiene 4 años en el momento en que lo leo y documento, probablemente ya ha sido superado por el conocimiento más general y aceptado de lo que son los social media, que el autor denomina ESSP (Emergent Social Software Platforms), y por su penetración en la sociedad e, incluso, en empresas y organizaciones.

El libro se estructura en ocho capítulos agrupados en una introducción y dos partes.

La primera parte 'ENTERPRISE 2.0' es realmente el núcleo del libro y en ella se explican los conceptos más importantes. Esta parte incluye cuatro capítulos: 'Vexations and missed oportunities in group work' en que estudia cuatro problemáticas de colaboración en cuatro organizaciones reales diferentes: VistaPrint, Serena Software, el servicio de inteligencia norteamericano y Google, cuatro problemáticas que utiliza en el resto del libro para ilustrar cómo las herramientas 2.0 pueden ayudar; 'Web 2.0 the emergence on emergence' en que se repasa el fenómeno y herramientas de la Web 2.0 y se define empresa 2.0'; 'New approaches to old problems' quizá el capítulo más denso conceptualmente en que se estudian y proponen modelos para entender cómo los medios sociales pueden resolver los problemas de colaboración y 'Uniquely valuable' en que se enumeran los beneficios del concepto de Empresa 2.0.

La segunda parte, 'SUCCEEDING WITH ENTERPRISE 2.0', se ocupa de la implementación de los conceptos de empresa 2.0 en una organización. Incluye tres capítulos 'Red herrings and long hauls' en donde se tratan por una parte las barreras que pueden oponer los CEOs a la implantación de un programa de empresa 2.0 (red herrings) y por otra, y una vez lanzado dicho programa, el problema contrario (cosas que hacen que se avance más lento de lo que el CEO desearía); 'Going mainstream' donde se dan algunos consejos para la implantación y 'Looking ahead' en que se intenta avistar el futuro del concepto de empresa 2.0.

'Enterprise 2.0' es, creo, un libro que debió ser innovador en el momento de su lanzamiento pero que hoy día ya no aporta grandes ideas. Con todo, y dado que se trata en cierta forma de un 'clásico' del mundo 2.0, no carece de interés su lectura.

Andrew McAfee

(Fuente: Resumen, traducción y ligera elaboración de la biografía en su página oficial)

Investigador jefe en el Center for Digital Business de la MIT Sloan School of Management. Anteriormente fue profesor en la Harvard Business School.

Doctorado por la Harvard Business School y con dos Máster sobre Ciencia y dos titulos por el MIT.

Acuñó el término 'Enterprise 2.0' en un artículo escrito en la primavera de 2006 para la Sloan Management Review publicando en 2009 el libro del mismo título. También ha escrito, junto con Erik Brynjolfsson el libro 'Race against the machine'.

McAfee es autor o coautor de más de 100 artículos, casos de estudio y otros materiales para estudiantes y profesores de tecnología y ha escrito columnas para el Washington Post, Financial Times y Canadian Manager.

Es también conferenciante habitual para públicos tanto de la industria como del mundo académico.

(Fuente: Traducción y elaboración propia de la entrada en Wikipedia)

Puedes conocer más sobre Andrew McAfee y el libro en  su página oficial. También puedes seguirle en Twitter donde se identifica como @amcafee. 

Ficha técnica:

TITULO: Enterprise 2.0. New collaborative tools for your organization's toughest challenges

AUTOR: Andrew McAfee

EDITORIAL: Harvard Business School Press

AÑO: 2009

ISBN: 978-1-422-12587-8

PAGINAS: 240

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La estrategia como innovación disruptiva

La estrategia empresarial o, simplemente, la estrategia, es una disciplina probablemente poco conocida realmente fuera de sus practicantes pero que puede hacer pensar en mucho análisis y muchas finanzas.

Probablemente sea así, y seguramente deba ser así, pero también la estrategia, en mi opinión una de las partes más bonitas del management,  tiene una dosis de creatividad y liderazgo que la hacen realmente atractiva.

Iniciando la lectura de 'El manual del estratega' de Rafael Martínez Alonso (@estratega), me encuentro la siguiente frase:

Es la forma de pensar del estratega: encontrar un "significado alternativo" pero también válido". Es decir, una interpretación distinta de lo mismo...

Esta visión no excluye el análisis (sobre qué se interpreta si no) pero sí invita a una interpretación diferente, original. Y ahí es donde empiezo a querer encontrar una cierta ligadura entre estrategia e innovación... una ligadura más que estimulante.

Por si eso fuera poco, unos párrafos más adelante el mismo autor nos dice:

Una buena estrategia debería aspirar a desafiar lo asumido tanto fuera, en el mercado, como dentro, en la empresa.

Y esto me sugiere no sólo innovación, sino incluso disrupción... y esta perspectiva es aún mucho más desafiante, mucho más interesante, mucho más creativa... más artística si se quiere.

Mmm... estrategia como innovación disruptiva...

¿No resulta atractiva la idea?

#macrotweet: definición de organización

Una organización es un sistema que ensambla recursos y esfuerzos humanos para lograr unos fines comunes.

Rafael Martínez Alonso (@estratega)

'El manual del estratega'

La importancia de la implementación en servicios basados en tecnología. Un caso real con códigos QR.

La tecnología es atractiva. Lo es por si misma, por las funcionalidades que aporta, por la novedad, por el diseño... Y lo es por la promesa de un mundo mejor, más sencillo, más eficiente, más cómodo...

Deslumbrados a veces por el brillo de la tecnología y la innovación por sí mismas, corremos el riesgo de olvidar que para que una solución tecnológica tenga verdadero éxito, para que encuentre acomodo real en el mercado y en nuestras vidas, es preciso no sólo la innovación, la novedad o las posibles nuevas funcionalidades por sí mismas.

Es necesario que la tecnología resuelva un problema real o satisfaga una necesidad real. Más aún, es necesario que la implementación de la solución o el servicio sean impecables, excelentes, fáciles, cómodos...

Hoy mismo he tenido la oportunidad de contemplar cómo una tecnología, en principio adecuada e interesante (aunque ya no tan innovadora), fracasaba estrepitosamente en la implementación de un servicio.

El caso se refiere al uso de códigos QR como sustitutivos de una tarjeta de embarque en papel para empleo en líneas aéreas.

Por motivos que no vienen al caso (y que cuestionan alguna otra implementación de tecnología en entornos móviles), y aunque estoy más acostumbrado, preciso es reconocerlo, a la tarjeta de embarque en papel (aunque sea obtenida por medios electrónicos), este pasado puente me vi en la tesitura de disponer de un código QR como documento que justificaba la posesión de la tarjeta de embarque. Por motivos que no vienen al caso, de nuevo, y que de nuevo cuestionan la implementación de una tecnología, disponía de ese código QR impreso en papel aunque también podía acceder a él en una tablet.

La primera dificultad surgió en el control de seguridad: el lector que allí disponían no lograba leer adecuadamente el código QR sobre el papel. Aparentemente, además, había una confusión con la información contenida, ya que, junto con mi tarjeta de embarque, en la misma transacción, se habían emitido otras tres tarjetas de embarque para el resto de mi familia... pero parece que todas figuraban bajo el mismo nombre, no con el nombre de cada pasajero. Intentamos leer los códigos QR sobre la tablet por si eso podía ayudar en algo...pero resultado fue el mismo. Sólo un esfuerzo de argumentación y tenaidad (aderezado con mostrar los DNIs) logró persuadir a la agente de seguridad de dejarnos pasar el control.

Superada esta primera prueba, la siguiente surgió en el mostrador de embarque. De nuevo, mostramos nuestros códigos QR... y de nuevo el lector fue incapaz de procesarlos. Mientras la responsable del mostrador se retiraba a intentar solucionar la situación, pude contemplar como otra pasajera traía también su tarjeta de embarque en un código QR...esta vez en un smartphone... pero el lector tampoco fue capaz de procesarlo.

¿Cómo es posible? ¿Un lector de códigos QR que no los lee correctamente ni en un smartphone, ni en una tablet, ni siquiera en papel?

No sé cómo acabó la historia de la pasajera del smartphone. En nuestro caso, tras algún minuto de espera, reapareció la responsable del mostrador con el problema resuelto: ... nuestras tarjetas de embarque impresas al estilo tradicional, con su código de barras...y entonces todo marchó a las mil maravillas.

Todo un fracaso para los códigos QR.

El uso de códigos QR como contenedores de una tarjeta de embarque, tal vez no sea brillante (seguramente, la tecnología nos aportará soluciones más ingeniosas en poco tiempo), pero tampoco parece una mala idea. Es más, yo diría que es una buena alternativa.

Sin embargo, una implementación tan fallida como la que hoy pude vivir, arruina la imagen de una tecnología y cuestiona su utilidad real.

Y es que, no sólo se trata de tener buenas ideas; ni siquiera de llevar a la práctica pilotos en situaciones muy concretas.

El verdadero éxito para una tecnología, o para un servicio basado en tecnología, radica en su adecuación e implementación a gran escala, en servicios reales, en situaciones reales, con clientes reales...

Lo demás, son fuegos de artificio. Atractivos, si, pero fuegos de artificio...

Los cinco pilares de la Wikipedia

Quizá para algunos, puede que muchos, de los lectores de este blog, lo que cuento en este artículo sea conocido, pero debo confesar que, a pesar de que como casi cualquier internauta, soy usuario habitual de Wikipedia y que, incluso, me ha tentado con frecuencia la posibilidad de aportar algo de contenido, lo cierto es que desconocía los cinco pilares en que se asienta esta conocida enciclopledia online y colaborativa.

Los he descubierto leyendo el libro 'Enterprise 2.0' de Andrew McAfee y no he querido dejar pasar la ocasión de reflejarlos aquí, por si sirve para que algún lector de este blog, descubra a su vez, estas cinco leyes que gobiernan la Wikipedia.

Extrayendo (y resumiendo) las definiciones de la propia Wikipedia, podemos observar que estas cinco reglas son:

• Wikipedia es una enciclopedia que incorpora elementos de las enciclopedias generales, de las enciclopedias especializadas y de los almanaques. Wikipedia no es un diccionario, ni una colección de textos originales, ni tampoco una máquina de propaganda.


• Wikipedia busca el «punto de vista neutral», es decir, intenta conseguir que los artículos no aboguen por un punto de vista en concreto. Esto requiere ofrecer la información desde todos los ángulos posibles, presentar cada punto de vista de forma precisa, dotar de contexto los artículos para que los lectores comprendan todas las visiones, y no presentar ningún punto de vista como «el verdadero» o «el mejor».


• Wikipedia es de contenido libre, de manera que todo el texto está disponible bajo la Licencia Creative Commons. La mayor parte del contenido también está disponible bajo la Licencia de Documentación Libre GNU (GFDL). 


• Wikipedia sigue unas normas de etiqueta. Respeta a tus compañeros wikipedistas incluso cuando no estés de acuerdo con ellos. Compórtate civilizadamente. Evita los ataques personales y las generalizaciones. Sé abierto, acogedor e inclusivo.


• Wikipedia no tiene normas firmes más allá de los cinco principios generales enunciados aquí. Sé valiente creando, trasladando y modificando artículos, porque la gracia de editar es que, aunque se persigue, no se requiere la perfección. 

Todo un modelo, de éxito más que demostrado, de colaboración y respeto, de rigor pero sin miedo al error. Todo un modelo a seguir, en definitiva...