viernes, 29 de marzo de 2013

Felicitado por Google


Una ya vieja aspiración de todos los negocios, y muy especialmente los digitales, es la adaptación al cliente: el conocer sus datos, sus gustos, sus necesidades, sus comportamientos, como una forma de mejorar y personalizar la experiencia y el 'engagement' y también, claro está, como una vía para conseguir la fidelización y las ventas cruzadas (cross-selling) o up-selling.

Este conocimiento del cliente es un activo de los negocios muy pequeños y muy locales (con clientela de un barrio) en que es posible el conocimiento a nivel personal de los clientes, sus nombres, sus gustos o cómo le va a la familia. Pero es muy difícil de mantener a medida que los negocios crecen y se hacen globales.

Y ese conocimiento del cliente a gran escala late en la filosofía del CRM (Customer Relationship Management) que ya hace unos años se encuentra entre nosotros.  Un conocimiento a gran escala que resulta hoy día imposible si no es con el auxilio de las tecnologías de la información.

Aunque la filosofía (y las soluciones) CRM existen desde hace ya al menos una década, lo cierto es que gana relevancia (y también posibilidades) en el mundo de Internet y de las redes sociales. Quizá uno de los actores de este nuevo mundo digital que mejor interpreta ese conocimiento del cliente es Amazon, con sus recomendaciones muy bien adaptadas al gusto del cliente.

Pero si un gigante del mundo digital nos conoce bien, seamos sus clientes o no, ese no es otro que Google. Y hoy he tenido una demostración de ello en una forma que me ha parecido simpática y bien orientada.

Es absolutamente conocida la austeridad de la página principal de Google donde, aparte del cuadro para introducir el texto a buscar hay poco más que un menú (de reciente introducción) y el logo de Google, un logo que, en ocasiones especiales, como por ejemplo las Olimpiadas, adopta formas artísticas conocidas doodles.

... y hoy he tenido un doodle personalizado, dedicado a mi... Bueno, supongo que no a mi, pero que sí se me mostraba a mi por algo personal.

Aclaro: hoy, mañana cuando publique este artículo, es (era) mi cumpleaños...y, por supuesto, 'Google lo sabía'. ¿Qué creeis, pues, que me he encontrado al entrar en Google? Pues si, un doodle de felicitación, con tartas y velas y un 'tooltip' que, claramente, rezaba ¡Feliz cumpleaños, Ignacio'.

Podeís ver el aspecto del doodle en el encabezamiento de este post.

No sé desde cuándo ha metido esta pequeña 'gracia' Google en su página principal. Estoy seguro de que el año pasado no estaba. Y también estoy seguro de otras dos cosas. Por un lado que, evidentemente, no es a mi únicamente, a quien ofrece esta página con doodle de felicitación; seguro que lo hace a todos los usuarios para los que es capaz de saber su identidad y conoce su fecha de nacimiento (típicamente, porque se encuentre, por ejemplo, en el perfil de Google+). Por otro, que es muy simple hacer este truco (cualquiera que sepa un poquito de informática se imagina perfectamente cómo se logra).

Aún así, debo confesar que me ha parecido simpático y no he podido reprimir una sonrisa... algo parecido a lo que logran algunos tenderos muy agradables de mi barrio cuando comentan chascarrillos, tienen algún detalle o cuentan chistes. Tenderos a los que, por supuesto, intento volver...

Un detalle, sólo un pequeño detalle, pero que acerca, siquiera ligeramente, a una empresa, en este caso Google, a un posible cliente, en este caso yo... y 'le hace volver'.

Simple pero efectivo. ¡Buen trabajo!

miércoles, 27 de marzo de 2013

El brainstorming en entredicho

El brainstorming es una tradicional herramienta para fomentar la creatividad y es muy utilizada en las empresas como un medio de encontrar soluciones o propuestas.

Según descubro leyendo 'Quiet' de Susan Cain, esta técnica fue inventada por Alex Osborn, un ejecutivo de publicidad, hace ya varias décadas. En concreto, lo documentó en su libro 'Applied Imagination' publicado en 1953.

Osborn defendía que la generación de ideas en grupo era más efectiva que esa misma producción a nivel individual.

No cabe duda de que el brainstorming ha sido una técnica exitosa y ampliamente utilizada. Sin embargo, Susan Cain, que parece no dejar 'títere con cabeza' en cuanto a ciertos mitos sobre la productividad, también critica esta técnica como parte de su defensa del valor que los introvertidos, más tendentes a la reflexión y a la escucha, aportan a las empresas. Y así, afirma rotunda:

There's only one problem with Osborn's breakthrough idea: group brainstorming doesn't actually work.

Apoya este hecho en diversos estudios y citas de varios autores, como aquella atribuida a Adrian Furnham quien afirma, con no menos rotundidad:

The 'evidence' from science suggets that business people must be insane to use brainstorming groups.

y aporta una evidencia:

Studies have shown that performance gets worse as the group size increases: groups of nine generate fewer and poorer ideas compared to groups of six, which do worse than groups of four.


Pero ¿qué sucede con el brainstorming para que, a pesar de su buena fama, conduzca a esos resultados y descalificaciones?

Susan Cain aporta, mencionando estudios de psicólogos, tres factores:
  • holgazanería social: cuando se encuentran en grupo, algunos individuos tienden a sentarse retirados y dejar que otros hagan el trabajo por lo que no aportarán ideas.

  • bloqueo de la producción: sólo una persona puede hablar o generar una idea en cada momento, mientras el resto del grupo se ve obligado a permanecer pasivos.

  • aprehensión a ser evaluado: es decir, el miedo a parecer estúpido frente a colegas y compañeros...lo que evita que se propongan ideas por si son descabelladas.
Lo cierto es que los tres factores los podemos comprobar empíricamente...y probablemente en cualquier dinámica de grupo profesional, no sólo el brainstorming. 

¿Invalida esto al brainstorming como técnica?

Probablemente no de forma absoluta. Probablemente siga tendiendo sus entornos y contextos donde pueda ser una excelente técnica de creatividad. Pero eso sí, no es una técnica universal para todas las situaciones y contextos. Quizá, baste con un poco de sentido común, con atrevernos a bajar a esta técnica de su pedestal, a ponerla en entredicho...

lunes, 25 de marzo de 2013

#macrotweet: Comités, equipos e innovación

I don't believe anything really revolutionary has been invented by a commitee.... You're going to be best able to design revolutionary products and features if you're working on your own. Not on committee. Not on a team.

Stephen Wozniak
Citado por Susan Cain en 'Quiet' 

viernes, 22 de marzo de 2013

Premio blogger del año en 'A un CLIC de las TIC'

Mi página de autor en AunCLICdelasTIC
Dedicar tiempo al mundo 2.0 en general, y a los blogs en particular, proporciona muchas satisfacciones, que compensan el tiempo que exige, un tiempo muchas veces robado a la familia o al sueño.

Gran parte de esas satisfacciones son casi del ámbito privado: el aprendizaje que supone, la satisfacción por el trabajo realizado o los contactos que se establecen.

Pero algunas veces esas satisfacciones alcanzan un carácter más publico, más visible, más notorio. Y ese es el caso que motiva este post.

Llevo colaborando aproximadamente año y medio con el blog A un CLIC de las TIC,  el blog de la Unidad de Grandes Clientes de Telefónica, un blog dedicado a tecnología e innovación, y al cual he hecho referencia con frecuencia en el apartado de Colaboraciones. La propia colaboración con el blog, el formar parte de ese proyecto, el compartir reuniones con otros compañeros muy interesantes y con el enorme equipo de comunicación 2.0 de Empresas, es ya de por sí recompensa suficiente al tiempo dedicado.

Pero, hace poco, he tenido además, el honor de haber sido premiado con la distinción de 'Blogger del año 2012' en A un CLIC de las TIC.

Sin duda, no es el premio lo más importante, ni era necesario...pero bueno, a nadie le amarga un dulce y mi corazoncito de blogger no puede dejar de alegrarse y enorgullecerse por el premio.

Y 'para que conste' dejo también aquí, en Blue Chip, noticia del hecho y aprovecho para invitaros a que visitéis A un CLIC de las TIC.

miércoles, 20 de marzo de 2013

#macrotweet: La vida como negocio

It would be foolish to start a business without a business plan, but most people have no life plan.
Pastor Warren
Citado por Susan Cain en 'Quiet' 

lunes, 18 de marzo de 2013

Líderes que escuchan y líderes que inspiran

Muchos, no del todo claros, y probablemente no del todo homogéneos, son los atributos que definen a un buen líder. Muchas, además, las situaciones en que el liderazgo se debe manifestar y, por tanto, muchas las formas que puede adoptar.

Ni una forma de liderar es universalmente la mejor, ni ninguna personalidad es definitivamente superior.

En su libro 'Quiet', Susan Cain estudia las diferencias entre las personas introvertidas frente a las extrovertidas y defiende la importancia de las primeras, las introvertidas, frente al lugar común que supone el pensar que los líderes deben ser extrovertidos.

Menciona en dicho libro un estudio en que se establecía que los líderes introvertidos obtenían mejores resultados en entornos en que los empleados son proactivos y llenos de ideas. ¿La razón? Pues que las personas introvertidas tienen, al parecer, una mayor capacidad para escuchar y, por tanto, son más receptivas a las ideas de otros.

Así lo expresa en un pasaje:

Because of their inclination to listen to others and lack of interest in dominating social situations, introverts are more likely to hear and implement suggestions.

Por el contrario, los líderes extrovertidos parecen desenvolverse mejor en las situaciones en que es necesario movilizar a equipos pasivos, poco dados a la innovación y a las propuestas. Así lo expresa:

But with their natural ability to inspire, extroverted leaders are better at getting results from more passive workers.

El liderazgo es, en el fondo, una habilidad adaptativa... adaptativa al propio líder, a los liderados y a las situaciones. Todas las personalidades y todos los estilos pueden encontrar su acomodo o su situación en que pueden ser óptimos.

Eso sí, ahora que leo estas observaciones, empiezo a entender por qué me encuentro más a gusto con equipos inteligentes, que proponen, que desafían, que innovan... :-) 

viernes, 15 de marzo de 2013

#macrotweet: Líderes que transforman organizaciones

We don't need giant personalities to transform companies. We need leaders who build not their own egos but the institutions they run.

Jim Collins
citado por Susan Cain en 'Quiet'

miércoles, 13 de marzo de 2013

Desafiando a las grandes reuniones y al trabajo en grupo

El equipo, el trabajo en grupo, la colaboración, son algunos de los grandes leit-motiv del management y la dirección de personas moderna... unas tendencias que, en cierto sentido, las tecnologías sociales y de comunicación pueden exacerbar.

Y es cierto que de la interacción, del intercambio de ideas, del debate, de la puesta en común, pueden surgir muchas ideas e innovaciones, muchos planes de acción, muchas soluciones a problemas 

A veces tengo la impresión, sin embargo, de que en cierto sentido 'nos hemos pasado de frenada', que nos hemos olvidado de la importancia de la reflexión, del trabajo individual, del estudio o también de las comunicaciones bilaterales, o en 'petit  comité' y que pretendemos resolver todas las cuestiones en mastodónticas reuniones,... mastodónticas tanto por la duración como por el número de asistentes.

Y con frecuencia pienso que esas grandes reuniones son exponentes claros de ineficiencia e ineficacia...cuando no de dejación de responsabilidad. Pero parece tan políticamente incorrecto pensarlo, parece tan fuera de las corrientes de opinión, que se agradece encontrar en alguna fuente una confirmación de no ser el único que mantiene esas reservas.

En concreto, en el libro 'Quiet' de Susan Cain encuentro una cita en el mismo sentido atribuida a Quinn Mills, profesor de liderazgo en la Harvard Business School.

Most leading in a corporation is done in small meetings and it's done at a distance, through written and video communications. It is not done in front of big groups.

Creo que, en efecto, es así. Hay ocasiones para los grandes escenarios, para la escenificación del liderazgo. Pero el trabajo 'más fino' no se realiza en esos escenarios. Muchas decisiones se toman, muchas ideas surgen, muchas voluntades se ganan en pequeños grupos...cuando no a través de trabajo individual.

¿Alguien más piensa como Quinn Mills, como Susan Cain y como yo?
  

lunes, 11 de marzo de 2013

Telecomunicaciones ¿diez años no son nada?

Estos últimos días me ha dado por sacar de mi biblioteca y hojear un libro, que en realidad es un informe, titulado 'Las Telecomunicaciones de Nueva Generación' y que, patrocinado por la Dirección General de Relaciones Institucionales de Telefónica, se publicó en 2002 con base en los trabajos de Telefónica Investigación y Desarrollo.

Ha sido una experiencia llamativa el echar un vistazo a sus páginas, el leer fragmentos dispersos aquí y allá y contemplar, con la perspectiva del tiempo, lo que ha ocurrido en el sector de las telecomunicaciones y cómo han envejecido las proyecciones que en el citado informe se hacían.

Y las sensaciones son en cierto sentido encontradas.

Por un lado, sí se aprecia algo el paso del tiempo, esos algo más de diez años transcurridos. Se nota que la actualidad de algunas tecnologías y servicios no es la misma que la hoy en día nos es dado observar. Que el ADSL entonces todavía era noticiable, mientras que la Banda Ancha Móvil era poco más que una promesa aún sometida a excepticismo tras el estallido de la burbuja tecnológica y el poco retorno obtenido de las altísimas sumas pagadas en los concursos de licencias UMTS. Se observa que apenas se concede importancia, aunque algo se empieza a intuir, a las aplicaciones sociales y, desde luego, no se prevé el fenómeno de las tablets.


Sin embargo, y aunque el grado de implantación y atención de tecnologías y servicios pueden haber cambiado de forma apreciable, lo cierto es que, o la visión de los autores del informe era realmente muy atinada, o la tecnología no ha evolucionado tanto. El panorama de tecnologías, arquitecturas, servicios y tendencias que el informe presenta no difiere tanto de las actualmente en boga, y aún el sector se puede reconocer parcialmente en lo que el informe expone. Es como si, con ciertos retoques, el informe pudiese ser todavía bastante válido hoy día.

¿Será que, a pesar de ser el de las telecomunicaciones uno de los sectores más dinámicos, diez años no es tanto tiempo para observar cambios radicales en las tecnologías? ¿Será que la crisis ha frenado un progreso que, de otra forma, hubiese sido mucho más acelerado? ¿Será que todavía en 2002 quedaban restos del desaforado optimismo del 2000 y las predicciones eran muy a futuro, quizá más de lo que ahora nos atreveríamos a hacer?

¿O será que al formar parte personalmente del sector y vivirlo día a día, aprecio menos los cambios, como nos ocurre con hijos o familiares cercanos en los que no notamos el paso del tiempo y sí nos ocurre en el reencuentro con amigos a los que hace mucho que no vemos? 

O a ver si, parafraseando el conocido tango, en lo que a telecomunicaciones se refiere, 'diez años no son nada'...

viernes, 8 de marzo de 2013

Liderazgo abierto según Charlene Li

'Open leadership' es el primer libro en solitario de Charlene Li, tras el éxito de su trabajo en 'El mundo groundswell' junto con Josh Bernoff. Li continúa centrada en la influencia que la expansión en de los social media tiene en las empresas y la sociedad y, en esta ocasión trata acerca del liderazgo abierto, del liderazgo en empresas abiertas. Se propone un tipo de empresa dialogante tanto internamente como con sus 'stakeholders' (un diálogo que con frecuencia se produce a través de los social media) y que requiere de un liderazgo nuevo, también abierto a la conversación, honesto, transparente y en continuo aprendizaje.

El libro se estructura en diez capítulos agrupados en tres partes.

La primera parte, 'THE UPSIDE OF GIVING UP CONTROL', nos explica la necesidad de la 'apertura' y en qué consiste ésta. Así en 'Why giving up control is inevitable', y partiendo del conocido caso de Dave Carroll y su denuncia en medios sociales de la atención recibida de United Airlines, nos explica cómo la eclosión de los medios sociales hace inevitable un nuevo tipo de liderazgo en que parte del control se entrega a clientes y empleados y en 'The ten elements of openness' nos desgrana en diez puntos la naturaleza de la apertura: compartir información, explicar y crear compromiso, capturar el conocimiento, dialogar como medio para mejorar, animar a la participación, resolver problemas contando con terceros (crowdsourcing) y disponer de plataformas para compartir datos e información.

La segunda parte, 'CRAFTING YOUR OPEN STRATEGY', trata acerca de cómo definir e implementar una estrategia de apertura. En 'Objectives determine how open you will be' se tratan de establecer objetivos para la apertura que, típicamente, son el aprendizaje, el diálogo, el soporte y la innovación. A continuación, en 'Understanding and measuring the benefits of being open' explora los beneficios de cada uno de esos cuatro objetivos e intenta hacer propuestas acerca de cómo medirlos, más allá del tradicional ROI, acabando con el denominado Net Promoting Score (NPS) que es un intento de disponer de un indicador sobre la lealtad y la satisfacción de clientes. En 'Structuring openness with sandbox covenants' cambia un poco la orientación del discurso para centrarse ahora en la definición de políticas y directrices dentro de una empresa para estructurar la apertura y el diálogo. Finaliza esta parte con 'Orchestrating your open strategy' que intenta dar consejos para la puesta en marcha de una estrategia de apertura con acciones como identificar los stakeholders, definición del modelo organizativo, roles y responsabilidades, acciones de formación, establecimiento de incentivos, etc

La última parte, 'OPEN LEADERSHIP: REDEFINING RELATIONSHIPS', se centra ya más en el plano individual, en el liderazgo que da título a todo el volumen. En 'Open leadership: mind-sets and traits' analiza la personalidad del líder abierto, poniendo foco en aspectos como el optimismo, la curiosidad, la humildad o la colaboración y estableciendo unos arquetipos de líderes abiertos con base a la dimensión del optimismo y la colaboración. En 'Nurturing open leadership' se identifican acciones para la mejora del liderazgo abierto, analizando de nuevo atributos como la autenticidad o la trasparencia, explicando cómo la tecnología puede servir de ayuda, identificando la importancia de los líderes como catalizadores y creadores de una visión compartida y, finalmente, tratando de proponer estrategias para la identificación y desarrollo de excelentes líderes abiertos. En el siguiente capítulo, 'The failure imperative', se reconoce la existencia de los fracasos y se propone la actitud adecuada para hacerles frente. Finalmente, en 'How openness transforms organizations' se explican casos de estudio, típicamente casos de éxito, de implantación de políticas abiertas, incluyendo casos como los de Procter & Gamble, State Bank Of India, Cisco, BestBuy, Dell o el Departamento de Estado de EEUU.


'Open leadership' es un intento de estructurar y formalizar ideas sobre empresas abiertas, liderazgo abierto y la influencia de los social media en las empresas y el liderazgo, un intento que se consigue parcialmente mediante la propuesta de modelos, cuestionarios de análisis y planes de acción pero donde se observa que estamos ante un área del management aún poco madura y donde los modelos son relativamente tentativos. El libro es correcto e interesante, pero le falta un puntito de estructura y, sobre todo, de pasión.

Charlene Li

(Fuente: Ficha en la web de Expomanagement 2011 y ligera elaboración propia.)

Charlene Li es ex vicepresidenta e investigadora de Forrester Research y fundadora del Altimeter Group, es una experta en tecnologías emergentes, especialmente en redes sociales, marketing y medios interactivos. Es coautora del best seller 'El mundo Groundswell: cómo aprovechar los movimientos sociales espontáneos de la red'.

Graduada por Harvard College y Harvard Business School con honores, antes de sumarse a Forrester, Li fue consultora en Monitor Group en Boston y Amsterdam y colaboró durante más de cinco años en publicaciones online y periódicos. Una de las especialistas mas citadas por el Wall Street Journal, el New York Times, Reuters, y Associated Press, fue considerada una de las mujeres destacadas del año 2008 por AdAge, y una de las 50 personas más influyentes de Silicon Valley por NowPublic.

En 2010 publicó un nuevo libro titulado 'Open leadership: how social technology can transform the way you lead'.

Puedes conocer más de Charlene Li en su página oficial. También puedes seguirla en Twitter donde se identifica como @charleneli

Ficha técnica:

TITULO: Open leadership
AUTOR: Charlene Li
EDITORIAL: Jossey-Bass
AÑO: 2011
ISBN: 978-0-470-59726-2
PAGINAS: 336

Artículos de este blog relacionados

miércoles, 6 de marzo de 2013

Modelos organizativos para empresas abiertas

Un último artículo a añadir a la larga serie dedicada al libro 'Open leadership' de Charlene Li antes de pasar a la habitual reseña.

Cuando la autora analiza modelos organizativos para empresas abiertas, concluye que existen tres modelos básicos en función de 'quién es el dueño' de la estrategia de apertura o de social media.

Y los modelos que identifica son los siguientes:
  • ORGÁNICO: Quizá el más desordenado y abierto. En él, los esfuerzos son originalmente individuales partiendo típicamente de un empleado y despegan si encuentra tracción.. Es un modelo que se adapta muy bien a las necesidades particulares de departamentos pero que puede ser inconsistente, conducir a falta de coordinación y crear una experiencia de cliente confusa. Es apropiado para 'novatos' con pocos recursos dedicados.

  • CENTRALIZADO: Existe una persona o grupo que dirige todos los esfuerzos. Aunque tiene sus ventajas, corre el riesgo de parecer poco auténtico para la comunidad. Se adapta a compañías fuertemente centralizadas especialmente en lo relativo a marketing y relaciones públicas.

  • COORDINADO: Existe un grupo que proporciona buenas prácticas pero la ejecución se lleva a cabo en la periferia de la organización. Puede ser un modelo muy consistente pero se puede producir competencia entre iniciativas por unos recursos limitados. Se adapta a organizaciones avanzadas y distribuidas con capacidad de inversión.
Como suele suceder en estos casos, la autora afirma que no existe un modelo 'mejor' y que el modelo adecuado para una empresa depende de su grado de apertura, los objetivos y la organización de partida.

O sea, que toca pensar acerca de la propia compañía y lo que mejor puede hacer...

lunes, 4 de marzo de 2013

La resiliencia frente el fracaso en empresas abiertas

Resiliencia...

Una palabra cada vez más de moda, cada vez más escuchada. Pero ¿qué es la resiliencia? Según encontramos en Wikipedia, resiliencia es:

La capacidad de los sujetos para sobreponerse a periodos de dolor emocional y traumas

En general, el término resiliencia, si nos olvidamos de sus acepciones de carácter físico o técnico,  se utiliza para referirse a la capacidad de superar situaciones adversas... y no sólo en lo individual, sino también en lo colectivo y muy en concreto en el mundo de la empresa.

Y es con esa perspectiva corporativa, y pensando en especial en empresas abiertas, donde alcanzan sentido las cuatro sugerencias que Charlene Li realiza en su libro 'Open leadership', cuatro consejos orientados a conseguir esa resiliencia frente al fracaso en el seno de empresas abiertas y muy en concreto, en la relación de estas empresas abiertas con sus clientes a través de medios sociales.

Los cuatro consejos son:
  • Reconocer que el fracaso sucede: En un mundo con medios sociales omnipresentes, y teniendo en cuenta que el fracaso es inevitable, el consejo es reconocer pública y abiertamente los errores... y hacerlo con presteza.

  • Animar al diálogo como medio de promover la confianza: El diálogo franco y abierto con todos los stakeholders, especialmente con clientes, es un excelente medio para promover una imagen honesta y generar confianza.

  • Separar a la persona del fracaso: evitando personalizar conflictos o resultados indeseados.

  • Aprender de los propios errores: es quizá el aspecto más relevante. Se puede aprender mucho de los fracasos, de lo que ha salido mal... y sería imperdonable, ya que el fracaso se ha producido, no aprovecharlo al menos para obtener un conocimiento que ayude a mejorar el desempeño en el futuro.
Estos cuatro consejos son una mezcla, por un lado, de una actitud interna ante el fracaso (admitirlo, evitar su personalización y aprender de ello) y por otro una actitud externa en los medios sociales, en cuanto al reconocimiento abierto de los fracasos y la actitud de aprendizaje y de recepción franca y abierta de feedback de clientes.

viernes, 1 de marzo de 2013

Las pilares de la confianza

¿Cuáles son los pilares de la confianza? ¿Qué hace que los demás depositen su fe en nosotros?

Según leo en 'Open leadership', de Charlene Li, citando a Jeffrey Hayzlett, a la sazón CMO de Kodak, tres son los elementos en los que se basa la confianza, a saber:


  • Sinceridad: o lo que es lo mismo, decir lo que uno realmente cree o siente.

  • Competencia: es decir, capacidad para hacer una cosa y, lo que es más importante, el conseguir que los demás crean en nuestra capacidad de hacer esa cosa.

  • Fiabilidad: es decir, exhibir consistencia tanto en calidad como prestaciones y tanto en circunstancias rutinarias como inesperadas.
Una vez enunciados, estos principios parecen evidentes...pero ¿son sencillos?