Los siete principios del diseño de blockchain

Blockchain... la tecnología que respalda bitcoin pero que, cada vez más, gana protagonismo propio, como una tecnología que puede transformar muchos sectores y modelos de negocio.

Cuando Don Tapscott y Alex Tapscott en su libro 'Blockchain revolution' quieren resumir los principios que guiaron a Satoshi Nakamoto (el misterioso creador de blockchain y bitcoin, y que hoy nos dicen que se trata del australiano  Craig Wright) los condensan en siete principios:

• Integridad en red: blockchain pone mucho énfasis en la confianza y la integridad se incluye en cada paso del proceso distribuido en lugar de asignarle la autoridad a una entidad central.


• Poder distribuido: Blockchain funciona como una red peer-to-peer distribuida sin un punto único de control. De esta manera, nadie es el dueño de la plataforma y, por tanto, nadie puede controlarla ni 'tumbarla'.


• El valor como incentivo: El sistema alinea los incentivos de todos los 'stakeholders' y, por lo tanto, todos los intereses.


• Seguridad: el sistema incluye medidas de seguridad empotradas en toda la red sin que exista un punto único de fallo y, además, proporciona confidencialidad, autenticidad y no-repudio en toda la actividad de la red.


• Privacidad: En una red blockchain, las personas pueden controlar sus propios datos y qué y cuándo quieren compartir con terceros.


• Conservación de derechos: Los derechos de propiedad son transparentes y ejecutables. Las libertades individuales se reconocen y respetan.


• Inclusión: Se trata de reducir las barreras para la participación, de posibilitar que el mayor número de personas y actores tengan a su disposición tecnologías y servicios, bajo la premisa de que la economía funciona mejor cuando funciona para todos. En ese sentido, blockchain colabora en la creación de lo que los autores llaman un 'capitalismo distribuido'.

Estos principios, que se implementan a través de una tecnología compleja, son los que permiten transformar negocios y sectores. y, en efecto, los autores insisten en ellos cuando, en los capítulos centrales del libro, explican el impacto que blockchain está teniendo o, más bien, puede tener en diferentes sectores en particular y la economía digital en general.

Una barrera para la orientación al mercado y el cliente

La orientación al mercado y, más específicamente, la orientación al cliente, es uno de los 'mantras' más mencionados en gestión empresarial.

Está claro: las empresas quieren vender más y con mayor margen y, para ello, en un mercado con suficiente información y en competencia, la forma es 'ganarse' al cliente, conseguir entender (o crear) sus deseos y necesidades y satisfacerlos de la forma más adecuada a lo que ese cliente desea o, incluso, por encima de lo que el cliente puede esperar.

Está claro... pero también está claro que con frecuencia no se consigue.

¿Por qué?

Seguramente existan muchas razones de índole cultural, organizativa o de gestión, pero, en el libro 'Bitcoin revolution' de Dan Tapscott y Alexander Tapscott encuentro un sencillo (y claro) razonamiento atribuido a Ronald H. Coase, autor allá por 1937 del artículo 'The nature of the firm'. El razonamiento se resume en esta frase:

markets allocate resources via the price mechanism, but firms allocate resources via authorative direction.

Ronald H. Coase

Coase habla del precio pero, aunque de una forma indirecta, podríamos entender que el precio que un cliente está dispuesto a pagar por un bien, es un reflejo, de alguna forma, de hasta qué punto la empresa ha acertado con sus deseos y necesidades. Quizá no de forma exacta, pero sí aproximada en cierta medida cuando comparamos precios de productos equivalentes o sustitutivos.

En cualquier caso, lo que Coase quiere señalar es la diferencian entre una dinámica que voy a llamar 'externa', que relaciona a la empresa con su mercado/clientes a través del precio y una dinámica 'interna' en que las decisiones se hacen por mecanismos de autoridad, relacionando diferentes departamentos, directivos y burocracias. 

A poco que el mecanismo interno (burocracia y autorización), no esté completamente alineado con el externo (precio como reflejo del grado de satisfacción de las necesidades del cliente), y no es difícil imaginar que con frecuencia no sea así, tendremos un desajuste entre lo que el mercado y los clientes desean y lo que la empresa ofrece.

Simple...y tremendamente real...

Aprendiendo Data Science con Roger D. Peng y Elizabeth Matsui de la Johns Hopkins University

He leído este libro como un acompañamiento del curso 'Managing Data Analysis' que la universidad Johns Hopkins imparte en Coursera. De hecho, el seguimiento del libro en los vídeos y textos del curso es muy, muy estrecho.

Lo que se plantea es un proceso ordenado de realizar el análisis de datos y, por cada actividad, se describe brevemente en qué consisten y las principales herramientas.

El libro se estructura en once capítulos. Los dos primeros son de carácter introductorio y, así, en 'Data Analysis as Art' se defiende la idea de que, dado que el análisis de datos no se puede constreñir a una fórmula o un proceso claramente delineado, estamos más ante un arte que una ciencia, mientras que en 'Epicycles of Analysis', el segundo capítulo, explica un modelo de trabajo iterativo en que, por cada fase del ciclo de análisis, tenemos un subciclo con tres partes en que primero establecemos unas expectativas, luego se recogen datos y finalmente se comparan las expectativas con los datos.

Los siguientes capítulos, describen el proceso:

• 'Stating and Refining the Question': en que se concede mucha importancia a formular claramente la pregunta a que se quiere dar respuesta con el análisis, y que describe los tipos de preguntas posibles y sus implicaciones.
  
  
• 'Exploratory Data Analysis': propone una serie de exploraciones iniciales sobre los datos orientadas en parte a comprobar su corrección y, en parte, a hacerse una idea preliminar delo que nos vamos a encontrar.
  
  
• 'Using Models to Explore Your Data':, complementario del anterior, explica cómo usar modelos (lineal, curva normal, etc) para ayudar en ese análisis exploratorio.
  
  
• 'Inference: A primer': proporciona algunas ideas sobre inferencia trabajando con aspectos como la población, el muestreo, etc


• 'Formal Modeling': explica el concepto de modelado formal y la distinción entre un análisis asociativo (orientado a encontrar relaciones) y uno predictivo (orientado a predecir comportamientos)
  
  
• 'Inference vs Prediction: Implications for Modelling Strategy': profundiza en las implicaciones de los dos tipos de análisis mencionados en el capítulo anterior.
  
  
• 'Interpreting Your Results': da algunas pautas para la interpretación de los resultados, como son el revisar la pregunta que queríamos contestar, usar un modelo inicial, desarrollar el análisis y considerar las implicaciones de lo que se deduce.
  
  
• 'Communications':nos habla de la comunicación de los resultados finales pero, sobre todo, de la comunicación menos formal que se establece dentro del equipo o con otras áreas durante el propio proceso de análisis.

Finaliza el libro con unas conclusiones finales en 'Concluding Thoughts'.

Me ha gustado mucho, por lo ordenado y claro, el proceso descrito aunque es cierto que no deja de ser un planteamiento algo superficial donde faltan las técnicas 'duras'. Y eso es un arma de doble filo: no describirlas hace el libro muchísimo más ameno, legible y para todos los públicos incluyendo a quienes, como yo, no buscan realmente una especialización sino sólo entender el campo del análisis de datos. Por otra parte, sin embargo, queda esa sensación de no dominar realmente la materia, sino haber rascado sólo en su superficie.

Con todo, es un libro, y un curso, que me han gustado y que me parecen buenos como introducción y como forma de poner orden en la materia.

Roger D. Peng

(Fuente: Traducción y ligera elaboración propia de su perfil en Coursera.)

Roger D. Peng

Roger D. Peng es profesor de Bioestadística en la Johns Hopkins Bloomberg School of Public Health y co-editor del blog 'Simply Statistics'. Recibió su doctorado en estadística de la Universidad de California en Los Ángeles y es un investigador destacado en las áreas de contaminación del aire y evaluación del riesgo para la salud así como en métodos estadísticos para los datos de medioambiente. Recibió en 2016 el premio Mortimer Spiegelman de la American Public Health Association que premia a estadísticos que han hecho una aportación destacada a la estadística de la salud.

Creó el curso 'Statistical Programming' en Johns Hopkins como una forma de introducir a los alumnos en las herramientas computacionales para el análisis de datos.

El Dr. Peng es también líder en el área de métodos y estándares para una investigación reproducible y es editor de Reproducible Research para la revista Biostatistics.

Su investigación es altamente multidisciplinar y su trabajo ha sido publicado en las mayores revistas de estadística, incluyendo American Medical Association y Journal of the Royal Statistical Society.

El Dr. Peng es autor de más de una docena de paquetes de software que implementan métodos estadísticos para estudios medioambientales, métodos para investigación reproducible y herramientas de distribución de datos. También ha impartido seminarios, tutoriales y pequeños cursos es computación estadística y análisis de datos.

Puedes saber más del autor siguiéndole en Twitter donde se identifica como @rdpeng.

Elizabeth Matsui

(Fuente: Traducción y ligera elaboración propia de su perfil en Leanpub.)

Elizabeth Matsui

Elizabeth Matsui es profesora de Pediatría, Epidemiología y Ciencias de la Salud Ambiental en Johns Hopkins University y profesional en ejercicio en alergología e inmunología pediátrica. Dirige un centro de análisis y gestión de datos con el Dr. Roger D. Peng que presta soporte a estudios epidemiológicos y pruebas clínicas y es co-fundadora de Skybrude Consulting, LLC, una firma de consultoría en ciencia de los datos.

Puedes saber más de la autora siguiéndola en Twitter, donde se identifica como @eliza68.

Ficha técnica:

TITULO: The Art of Data Science

AUTOR: Roger D. Peng y Elizabeth Matsui

EDITORIAL: Leanpub (Autoeditado)

AÑO: 2015

ISBN: N/A
PAGINAS: 162

Sobre la economía digital y la distribución de la riqueza

El mundo de Internet y, en general, el mundo digital, nos hace pensar en un mundo de riqueza y oportunidades. En unos crecimientos exponenciales como nunca antes habíamos conocido, unidos a una cultura de la colaboración, la participación y el poder de la periferia (los ciudadanos).

Y todo ello nos haría pensar en un gran progreso de la economía, y en un acceso al bienestar de capas hasta ahora más modestas e incluso desfavorecidas.

Eso podemos pensar. Eso queremos pensar.

No tengo datos en estos momentos, pero alguna de las últimas obras que he leído (por ejemplo, 'The rise of the robots'), e incluso lo que los medios de comunicación nos presentan, parecen ir en otra dirección. Parecen apuntar en el sentido de que la nueva economía digital, aunque sí que está produciendo crecimientos, lejos de llevar a una distribución más igualitaria de la riqueza, está conduciendo justo a lo contrario, a una mayor concentración de esa riqueza, a una distribución mucho más desigual.

En su libro 'Blockchain revolution', Don Tapscott y Alexander Tapscott, cuando analizan la aplicación de blockhain para plataformas de inclusión y desarrollo de la prosperidad de los pueblos nos dicen.

This is not redistribution of wealth but a wider distribution of opportunity.

Frase que acompañan de esta otra a cargo de Haluk Kulin, CEO de Personal BlackBox:

The biggest redistribution that is about to happen is not a redistribution of wealth but a redistribution of value. Wealth is how much money you have. Value is where you participate.

Esto, si lo generalizamos, puede ser interesante: la nueva economía más que directamente redistribuir la riqueza, lo que hace es redistribuir las oportunidades.

Es interesante pero ¿por que, entonces, no se consigue una efectiva redistribución de la riqueza?

Arriesgo algunas explicaciones:

Quizá, y siendo pesimistas en cuanto a la condición humana, aunque existan teóricamente oportunidades para todos, los que ostentan el poder y la riqueza actuales, acaparan, empleando los resortes del poder, esas oportunidades...que al final no son tales más que para uno grupo reducido.

O quizá, es que los más desfavorecidos, por carencias en educación o culturales, por falta de conocimientos o de orientación al desarrollo profesional y al emprendimiento, no aprovechan esas oportunidades que la economía digital les brinda.

O quizá, como aventuraba Martin Ford, unas empresas robotizadas y controladas por el software, lo que precisan es capital, no trabajadores y eso conlleve la concentración de medios y el agudizamiento de la desigualdad.

Quizá...

¡Quién sabe!

Creo realmente que el mundo digital ofrece serias oportunidades para la igualdad. El mundo digital abarata enormemente los costes, pone en comunicación a todas las personas mediante medios muy asequibles, abre e incluso hace gratuito el acceso a la información, la cultura y el conocimiento.

Todo un mundo de oportunidades...

Pero si no sabemos capturarlas, si esa abundancia de posibilidades no nos sirve no sólo para el crecimiento económico de naciones y empresas sino también para el desarrollo de los individuos, si no somos capaces de aprovechar esas oportunidades como sociedad, estaremos perdiendo una enorme ocasión, una ocasión quizá única, un tren que cualquiera sabe cuándo volverá a pasar...

¿La empresa autogestionada?

Quizá no me haya expresado bien...

Una empresa autogestionada puede parecer una tautología. Es cierto que existen 'stakeholders' que pueden marcar ciertas directrices. Es cierto que existen accionistas que exigen rentabilidad o dividendos... pero a pesar de todo, las empresas, más o menos, se autogestionan, no?

Es posible...pero es que no me refiero a eso...

En algunas de las lecturas recientes que he tenido ocasión de comentar en este blog, como 'The rise of the robots' o 'The exponential organization' ya se nos advierte de una tendencia creciente a la digitalización de las empresas. Pero una digitalización que no quiere decir una mera informatización, o la adopción del eCommerce B2B, sino una digitalización masiva, apoyada en las nuevas capacidades tecnológicas, en la robótica, en la inteligencia artificial, en el machine learning..

Se nos dibuja un futuro, no muy lejano, en que cada vez se necesitan menos empleados humanos, en que el software y los robots pueden de forma autónoma realizar el trabajo....un futuro donde las máquinas exhiben inteligencia y capacidad de improvisación, adaptación y aprendizaje.

En ese futuro, los dueños de las empresas sólo desearán poseer el capital, un capital que se invertiría , aparte de los bienes de equipo básicos, en software y en máquinas, máquinas inteligentes capaces de operar y decidir.

Así nos dicen Don Tapsscott y Alexander Tapscott en 'Blockchain revolution': 

As technology continues to drop costs in the market, it's conceivable that corporations should have very little inside - except software and capital.

Unas empresas vacías...pero muy eficientes...

Ahora sólo nos falta que el presidente de la compañía nombre a un consejero delegado inteligente... y robótico... y la empresa ya será un ente vacío en lo humano, vacío y autogestionado...

¿Una economía de la agregación?

Nos hemos ido acostumbrando al término economía colaborativa o de la compartición. Nos hemos fijado en que las nuevas plataformas digitales como pueden ser el caso de AirBnb o Uber, ponen en contacto a particulares, desintermedian (hasta cierto punto) el mercado en que intervienen, y que esos particulares comparten bienes y servicios...

Y hemos entendido que existen nuevos y disruptivos modelos de negocio alrededor de esta economía de la compartición.

Y algo de eso hay, puede que bastante...

Pero me ha hecho pensar esta llamada de atención que nos hacen al respecto Don Tapscott y Alexander Tapscott en su libro 'Blockchain revolution'. Nos dicen:

Pundits often refeer to Airbnb, Uber, Lyft, TaskRabbit, and others, as platforms, for the sharing economy. It's a nice notion - that peers create and share value. But these businesses have little to do with sharing. In fact, they are successfully precisely because they do not share-they aggregate. It's an aggregating economy.

¡Caramba!

A ver... pensémoslo un momentito...

Sí que hay compartición en un cierto sentido. El propietario de un piso o de un coche pone al servicio de otros una propiedad (Airbnb) o un servicio (transporte en coche en el caso de Uber). Hay compartición porque el medio físico, el inmueble o el coche, que está en manos particulares, pasa a ser puesto a disposición de otros que, de esta forma, no precisan disponer de ese bien físico.

El modelo lleva a una cierta compartición de bienes físicos y, en algunos casos de intangibles como el transporte. En ese sentido, y pensando más bien en la eficiencia de la economía en su conjunto, sí identifico una compartición.

Sin embargo, el propietario conserva la propiedad y vende un servicio. En ese sentido, no es muy diferente de una transacción tradicional...salvo por el hecho de que el oferente es un particular. No tan diferente ni, desde luego, nada altruista.

¿Y las plataformas digitales? Sí es cierto que actúan com agregadores de demanda y de oferta. Me atrevería a decir que actúan como agregadores de microdemanda y microoferta y su papel se justifica, creo, porque los particulares no tienen los medios para comprar y, sobre todo, para ofrecer de forma competitiva sus servicios en una economía tradicional y las plataformas salvan esa dificultad.

Si, quizá tenga razón la familia Tapscott.

Aunque algo de compartición hay, aunque existe una eficiencia de los bienes físicos en la economía puesto que esos bienes físicos son usados por más personas...lo cierto es que el verdadero modelo de negocio de estas plataformas pueda ser más ese papel de agregadores que cualquier otra consideración...

En cualquier caso, sea una economía de la compartición o de la agregación, la disrupción está ahí....

Seis razones por las que Blockchain transformará el sector financiero

Blockchain, a través de Bitcoin y otras monedas virtuales, están ya desafiando a bancos y otras entidades financieras, ofreciendo un modelo de operación y negocio que les hace perder protagonismo, que elimina su papel intermediador.

En su libro 'Blockchain revolution', Don Tapscott y Alex Tapscott identifican seis razones que harán que Blockchain introduzca cambios profundos en el sector financiero, haciendo temblar el monopolio de las actuales instituciones financieras y ofreciendo a los individuos nuevas formas de crear y gestionar el valor.

Son estas:

• Testimonio: en el sentido de establecimiento de confianza. Blockchain permite que, por primera vez en la historia, dos partes que no se conocen previamente puedan realizar transacciones confiables sin la participación de un tercero.


• Coste: disminuyendo radicalmente los costes, entre otras cosas, precisamente, por esa eliminación de intermediarios.


• Velocidad: acelerando enormemente las transacciones que hoy día llevan días en completarse, como puede ser el caso de las remesas de inmigrantes.


• Gestión del riesgo: ya que blockchain elimina algunas fuentes de riesgo actuales como el riesgo de establecimiento (fallos técnicos en los acuerdos), riesgo de contraparte (riesgo de que la otra parte falle en la transacción), riesgo sistémico (suma de todos los riesgos de todas las partes en el sistema), riesgo de agencia (riesgo de una actuación cuestionable por parte gestores malintencionados), etc


• Innovación en valor: ya que blockchain, más allá de Bitcoin, está generando nuevos experimentos e innovaciones, desde la introducción de otras monedas alternativas, al uso de blockchain en nuevos tipos de transacciones.


• Código abierto: frente los grandes sistemas legados y propietarios que dominan las instituciones financieras, blockchain es una tecnología de código abierto lo que facilita su evolución y mejora continua.

Creo que, en efecto, el sector financiero es un sector, quizá como tantos otros, en crisis, en fuerte riesgo de disrupción, en plena ebulllición de nuevos modelos de operación y de negocio. Oportunidades tienen, seguro, los actuales líderes del sector para adaptarse a los nuevos tiempos y continuar liderando...pero deberán estar muy atentos a lo que sucede y ser rápidos y acertados reaccionando.

Los cuatro componentes de la integridad

No parece que estemos hablando de tecnología... pero sí lo estamos haciendo.

Cuando hace poco comentábamos de lo que aporta blockchain, uno de los puntos era la confiabilidad.

La confianza, según nos cuentan Dan Tapscott y Alexander Tapscott en su libro 'Blockchain revolution', es la expectativa de que un tercero se comportará conforme a los cuatro principios de la integridad.

¿Cuáles son esos principios?

• Honestidad: que en este contexto se traduce en comunicaciones verdaderas, precisas y completas, algo así como aquello de 'la verdad, toda la verdad y nada más que la verdad'.


• Consideración: es decir, intercambio justo de beneficios, respetando los intereses, deseos y sentimientos de los otros.


• Responsabilidad: o lo que es lo mismo, establecimiento de compromisos claros con los stakeholders y hacer honor a esos compromisos.


• Transparencia: operación abierta, a plena luz del día, con luz y taquígrafos.

No parece que estemos hablando de tecnología...pero sí lo estamos haciendo. De tecnología y de economía porque, como dicen los mismos autores,

Trust is the sine qua non of the digital economy

Si las relaciones comerciales y económicas se basan en la integridad, si las transacciones son confiables, florecerá el comercio electrónico y la moneda virtual

Y esa confiabilidad es lo que blockchain aporta a bitcoin.

Tres ingredientes en la receta de Bitcoin

Bitcoin es una tecnología compleja. O, mejor dicho, Bitcoin es una aplicación de una tecnología compleja como es blockchain, como lo suelen ser todas las tecnologías que, de una forma u otra, tienen que ver con la seguridad en el mundo digital.

En su libro 'Blockchain revolution', Don Tapscott y Alexander Tapscott nos ofrecen lo que podríamos tomar como una definición, en realidad una explicación, de lo que es Bitcoin, la más famosa moneda digital:

Bitcoin [...] is represented by transactions recorden in a blockchain- kind of like a global spreadsheet or ledger, which leverages the resources of a large peer-to-peer bitcoin network to verify and approve each bitcoin transaction. 

Pero en busca de recetas de comprensión sencillas, para este pequeño galimatías, e igual que hace poco exponía tres simples palabras las aportaciones de blockchain, encuentro en el mismo libro, lo que podríamos considerar tres ingredientes en la receta de bitcoin:

• Distribuida: ya que se ejecuta en los ordenadores de millones de voluntarios por todo el mundo sin que, por tanto, exista una base de datos central que pueda ser objeto de un ataque.


• Pública: cualquiera puede verla y usarla, ya que reside en la red y no en una entidad o institución encargada de auditar las transacciones y mantener el registro de las mismas.


• Encriptada: utiliza un encriptado poderoso que incluye claves públicas y privadas.

Estos tres ingredientes, no nos dan detalles sobre la tecnología propiamente dicha, pero si nos revelan sus puntos fuertes. Quizá añadiría uno que nombran los autores en otro punto y que tiene que ver menos con la tecnología y más con su 'modus operandi': Bitcoin, como se insinua en el ingrediente relacionado con ser pública, introduce desintermedicación, es decir, independiza a los intervinientes en la transacción de bancos u otras autoridades interpuestas.

La seguridad que aporta blockchain unido a ese modelo de desintermediación, sean elementos clave de un posible éxito de Bitcoin como moneda digital...

La nueva ola de Internet con Steve Case

'The third wave' es un tanto engañoso en cuanto a su verdadero contenido. El título hace pensar en que se nos va a explicar una nueva orientación del negocio digital y proporcionar guías acerca de cómo los emprendedores deben afrontarlo y conformarlo. Algo de eso hay, pero ese planteamiento ocupa un espacio relativamente reducido del libro.

Case no define claramente en qué consiste la tercera ola pero proporciona suficiente información como para entender que nos está hablando del Internet de las cosas o, mejor, el Internet de todo (Internet of Everything). Pero apenas explica en qué consiste este Internet de las Cosas y por qué es tan revolucionario o va a cambiar tanto el panorama de los negocio y la vida diaria. Igualmente, aunque él mismo ha sido y se considera un emprendedor, y aunque algunas ideas aporta sobre emprendimiento en este nuevo contexto, son sólo pequeños apuntes, no un verdadero tratado o manual.

A cambio, lo que nos ofrece es un bastante detallado y más que interesante y transparente recorrido por lo que ha sido su personal trayectoria profesional: sus inicios, la creación y crecimiento de AOL (America OnLine), las negociaciones para la fusión con Time Warner y el tormentoso periodo que siguió y que acabo con la salida del propio Case de la compañía. También abunda en su visión, mucho más relacionada con su actividad actual, del papel que los gobiernos y administraciones tienen que jugar en esta nueva era de Internet.

El libro se estructura en doce capítulos:

• 'A winding path': cuenta sus últimos años como estudiante y sus primeros pasos como emprendedor incluyendo el primer contrato con Apple como cliente
.
• 'Getting America online': relata la fundación y primeros tiempos de America Online
.
• 'The third wave': donde hace un alto en el relato de su historia personal, para definir la tercera ola y su impacto en sectores como la salud, la educación o la alimentación.


• 'Start up, Speed up': retoma la historia de AOL y se centra en una época de crecimiento y en sus tensiones con Microsoft, quien quiso comprarla.


• 'The three P's': retorna al concepto de tercera ola y centra en tres ideas, las tres Ps, la forma de enfocar el emprendimiento en esta nueva ola: socios (partnership), políticas (policy) y perseverancia ('perseverance')


• 'Pardon the disruption': proporciona consejos adicionales para emprendedores.


• 'The rise of the rest': apuesta por una descentralización de la innovación. Expone que dejará de concentrarse en Silicon Valley dando oportunidades para la entrada de otras zonas y otros emprendedores.


• 'Impact investing': donde aboga por una emergente tendencia en que las compañías busquen no sólo el beneficio económico propio sino el impacto beneficioso en la sociedad.


• 'A matter of trust': Vuelve a su peripecia personal y cuenta, de forma muy transparente e incluso desgarrada, la fusión de AOL y Time Warner y la tormentosa época que siguió y que acabó con la salida del propio Steve Case de la presidencia de la compañía.


• 'The visible hand': nos ofrece su visión del papel del gobierno en la innovación y el desarrollo, reconociéndole éxitos pasados y concediéndole un papel fundamental en esta tercera ola.


• 'America disrupted': Ofrece una serie de líneas maestras de las políticas que los Estados Unidos deberían adoptar para enfocar esta tercera ola


• 'Ride the wave': recopila las ideas centrales del libro y lanza una serie de mensajes a los emprendedores, al tejido empresarial norteamericano, al gobierno y al propio lector.

'The third wave' es un libro interesante pero más por la trayectoria personal del autor y, si se quiere, por su propuesta de políticas de innovación y emprendimiento, que porque realmente nos defina y explique una nueva ola de Internet.

Steve Case

(Fuente: Traducción y ligera elaboración propia de la biografía del autor en Bio.)

Steve Case

Emprendedor y hombre de negocios, Stephen McCornell Case nació el 21 de Agosto de 1958 en Honolulu, Hawaii. Inició su carrera como emprendedor a los seis años de edad cuando él y su hermano establecieron un puesto de zumo, vendiendo zumo de lima a 2 céntimos la taza. No mucho después, los hermanos establecieron Case Enterprises que vendía semillas y tarjetas de felicitación por correo y en venta puerta a puerta. Case fue al Williams College, donde demostró un gran interés por la música: escribió críticas para pequeñas publicaciones locales para poder conseguir discos y entradas gratuitas a conciertos y cantó con dos grupos de rock new-wave.

Case dejó aparte sus instintos de emprendedor tras graduarse en ciencias políticas en 1980. Comenzó a trabajar para Procter & Ganble donde realizó el marketing de productos de cuidado del cabello. Posteriormente se unió a PepsiCo, donde de 1982 a 1983, gestionó el desarrollo de nuevas pizzas para Pizza Hut, la división de PepsiCo. Su trabajó requería un viajar constante, visitando restaurantes en campo para probar nuevas variedades de pizza.

Alrededor de 1983, comenzó a echar de menos su vida de emprendedor. Ese año acudió al Consumer Electronics Show en Las Vegas con su hermano mayor Dan, quien trabajaba para una firma de capital riesgo de perfil alto, Hambrecht & Quist. Dan le presentó a los fundadores de Control Video (un servicio de juegos para usuarios de ordenadores Atari), quienes ofrecieron a Case un trabajo como ayudante de marketing.

Case cogió el trabajo y permaneció con la compañía durante varios años confusos, consiguiendo capital para la compañía. En 1985, la compañía cambió su nombre a Quantum Computer Services y se enfocó a proveer servicios online para usuarios de ordenadores Commodore. Case también consiguió contratos de servicio online con Apple y Tandy. En 1991, Case hizo una consulta en la compañía para cambiarla de nombre y seleccionaron America Online (AOL), el nombre que él mismo había sugerido.

Al año siguiente, Case se convirtió en CEO de la compañía. Con solo 200.000 suscriptores, AOL estaba por detrás de CompuServe y Prodigy, mientras que nuevos actores entraban rápidamente en el mercado. La compañía salió a bolsa en 1992, consiguiendo 66 millones de dólares, que Case dedicó a conseguir un crecimiento rápido.

A través de un marketing agresivo que incluía empaquetar discos de AOL en revistas o enviarlos vía campañas de correo directo, la suscripción creció de forma sostenida durante los años noventa, alcanzando 17 millones de miembros en 1999. A pesar de las problemáticas del crecimiento, incluyendo caídas de servicio y congestiones que enfurecían a los usuarios, la compañía continuó creciendo, superando con éxito las amenazas de Microsoft y del propio crecimiento de la World Wide Web.

A finales de 1998, la compañía compró a su viejo rival CompuServe y en Marzo de 1999 adquirió Netscape, convirtiéndose así en el jugador más importante de la industria online. Tan significativa fue la compra de AOL que, de hecho, los abogados de Bill Gates argumentaron ante el Departamento de Justicia de los Estados Unidos que debería abandonar el juicio anti-monopolio contra Microsoft, ya que ahora sufría una dura competencia en el terreno online.

En Enero de 2000, AOL anunció que iba a comprar Time Warner Inc. (la mayor compañía de entretenimiento y media) por 166 billones americanos en acciones. La lista de compañías de media de Time Warner incluye CNN y HBO, las revistas Time, People y Sports Illustrated, y la propiedades de música, cine y televisión de Warner Bros. Case fue designado Presidente del nuevo conglomerado de medios (que se denominó AOL Time Warner Inc), mientras que Gerald Levin, el entonces Presidente y CEO de Time Warner, fue designado CEO. La fusión de AOL Time Warner, la mayor de la historia, fue finalmente aprobada por el gobierno de los Estados Unidos a principios de 2001.

Bajo la dirección de Case, AOL estableció acuerdos con Sprint PCS y Nokia para extender los servicios de AOL de los ordenadores de sobremesa a medios inalámbricos (móviles, asistentes personales y mensáfonos). A pesar de estos esfuerzos, el precio de la acción de la compañía continuó desplomándose y en Enero de 2003 Case renunció a su puesto.

En 2011, Case fue seleccionado por el Presidente Barack Obama para actuar como Presidente de la Startup America Partnership.

Puedes saber más del autor visitando el sitio del libro o seguirle en Twitter donde se presenta como @SteveCase

Ficha técnica:

TITULO: The third wave

AUTOR: Steve Case

EDITORIAL: Simon & Schuster

AÑO: 2016

ISBN: 978-1501132582
PAGINAS: 240

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