Las disciplinas de gestión empresarial más tradicionales han puesto el foco en la planificación. Así, por ejemplo, hablamos de plan estratégico, de plan de marketing o de planes de acción.
A más bajo nivel, y en entornos que me resultan muy cercanos, las metodologías de gestión de proyectos, de nuevo, ponen mucho énfasis en la planificación. Aparte de las archiconocidas técnicas del PERT y el GANTT, pueden revisarse adicionalmente al respecto, por ejemplo, las más nuevas enseñanzas del PMI y su casi obsesiva fijación en el plan de gestión de proyecto con todos sus subplanes.
En el entorno del diseño y desarrollo software, las metodologías tradicionales, con su modelo en cascada, intentaban enmarcar en unas fases muy defninidas el desarrollo de módulos y sistemas software. No era una planificación completa, pero sí un intento de aprehender los estadios del desarrollo.
Es un intento loable, y probablemente fructífero, de hacer manejable la realidad y, sobre todo, un futuro aún en construcción. La planificación permite clarificar el trabajo a realizar, permite identificar recursos, plazos y costes y consigue, sobre todo, enfocar los esfuerzos y monitorizar los avances. Y, piscológicamente, nos da una sensación de control...
... pero la realidad se resiste a ser planificada.
Incluso en esos entornos altamente planificados, se reconoce la necesidad de la replanificación y la seguridad de las metodologías en ocasiones se resquebraja.
Los grandes planes estratégicos, por ejemplo, suelen tener una frontera a, por ejemplo, tres o cinco años...y sin embargo, se revisan anualmente. En gestión de proyectos se establecen líneas base...frente a las cuales luego comparamos las nuevas planificaciones o los avances reales. Y en desarrollo software, las nuevas metodologías agile hablan más de un desarrollo iterativo, de pequeños avances seguidos de reconsideración de objetivos y planes.
El ritmo acelerado de cambio en las tecnologías, en los mercados e, incluso, en la sociedad, dificultan, hasta el punto de a veces convertirla en no realista, la tarea de la planificación. Cuando hablamos, además, de innovación, de la cresta de la ola, muchas veces nos enfrentamos a lo desconocido, a los limites tecnológicos o a reacciones imprevisibles del mercado. En esas situaciones, aunque quizá se puedan hacer planificaciones tentativas, es preciso reconocer nuestra incapàcidad para una planificación completamente fiable. Es preciso tener una actitud mental y de gestión de flexibilidad y adaptación, de reconocimiento de situaciones y reacción consecuente, sin ceder a vanas ilusiones de control que nos pueda proporcionar una planificación que, sencillamente, no tenemos ninguna garantía de que se cumpla.
En estos entornos, y como nos propone Chuck Martin en su libro 'The third screen' al respecto del marketing móvil, la mejor estrategia puede llegar a ser 'Test and learn' (probar y aprender), lanzar un producto o una idea, ver cómo reacciona el mercado y adaptarse a los resultados.
No es, en el fondo, y a pesar de las apariencias, una estrategia frontalmente contraria a la planificación. El lanzamiento del producto puede, y debe, haber sido gestionado mediante una planificación. Otras técnicas tradicionales de gestión, como la gestión de riesgos, deben aplicarse, y no parece admisible el lanzamiento a ciegas de un producto o servicio sin estudios previos de viabilidad.
No se trata de estrategias suicidas sino de flexibilidad.
Las técnicas tradicionales de planificación y monitorización de proyectos de todo tipo o de la actividad empresarial, creo que siguen siendo valiosas, muy valiosas, pero si van acompañadas, especialmente en los entornos más innovadores, más en el límite, de la necesaria flexibilidad y capacidad de reacción, si no se hacen planificaciones a muy largo plazo sino en lapsos temporales realistas y si somos capaces de adaptar esas planificaciones al devenir de la realidad y a la respuesta del mercado.
Al fin y al cabo, la planificación es sólo es una herramienta. Nuestro objetivo es el mercado.
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