sábado, 31 de diciembre de 2011

Bibliografía 2011

En este último día del año, quisiera, como ya hice en 2009 y en 2010, hacer un rápido resumen de mis lecturas en los campos del management, tecnología y otros temas más o menos relacionados. Son lecturas muchas de las cuales he comentado en este mismo blog bajo la etiqueta "Libros", y en cuyos contenidos o sugerencias se basan muchos artículos de los que aquí podéis leer.

Y, al igual que en los dos años anteriores, agruparé mis lecturas en tres bloques, con las siguientes definiciones:

Management: todo lo que tiene que ver con la empresa y su contexto, como macroeconomía, finanzas, estrategia, marketing, tendencias, habilidades directivas, etc.

Tecnología: como su propio nombre indica...

Temas limítrofes: libros de otras disciplinas de conocimiento como sociología, neurología, psicología, etc pero que guardan algún tipo de relación e influencia con la tecnología o la empresa.

Según esa clasificación, los libros leídos este año 2011 son:

Management:
Tecnología
Temas relacionados:
  • Y el cerebro creó al hombre (Antonio Damasio)
  • Redes complejas (Ricard Solé)
Y ahora llega el momento de 'mojarse' y designar a los mejores libros del año, siempre bajo una perspectiva personal que aúna tanto la calidad del contenido, como su influencia en mí o en el pensamiento en general y el placer que ha supuesto su lectura. Defícil decisión porque, sin caer en tópicos, lo cierto es que en mi lista hay muchos buenos libros y la elección no es nada sencilla, pero al final hay que adoptar una decisión y es ésta:

(1) La semana laboral de 4 horas de Tim Ferriss: un libro absolutamente sorprendente, escrito en un estilo desenfadado, casi provocativo que, a pesar de lo que su título pudiera sugerir (algo así como una mezcla de autoayuda junto con recetas para trabajar poco), lo cierto es que es un libro muy inteligente, repleto de agudas observaciones y sugerencias sobre la forma de organizar mejor el trabajo, emprender nuevos negocios, ser eficaz, ahorrar costes...y realizarse personalmente. Un libro que leí por recomendación de Luis Huete y que, aunque me sorprendió la sugerencia viniendo de quien venía, debo decir que una vez leído, está plenamente justificada la recomendación.

(2) Generación de modelos de negocio de Alex Osterwalder e Yves Pigneur: un libro diferente en cuanto a su estilo y presentación y que nos propone un método, el del lienzo, para analizar, diseñar y crear nuevos modelos de negocio. Un libro muy visual y atractivo que expone multitud de ideas y sugerencias sobre los modelos de negocio y su diseño de una forma concisa, clara, certera. Toda una lección para el intelecto y un disfrute para la vista.

(3) Superficiales de Nicholas Carr: quizá el libro cuya posición en este ranking me resulta algo más discutible. Lo cierto es que esperaba un poco más del libro y del autor pero, aún así, es tan atractivo el tema que trata (la influencia de Internet y el modo de trabajo que conlleva en nuestras mentes y nuestras actividades cognitivas), y es tanto el 'hype' que ha generado, los comentarios alrededor del propio libro y de sus ideas, que he querido reconocerlo como uno de los grandes libros del 2011.

La verdad es que, como toda elección, ésta implica renuncias y dejar fuera a libros realmente buenos y que me han gustado mucho...pero al final, tenía que seleccionar sólo tres para seguir la dinámica de años anteriores. No dejes, de todas formas, estimado lector, de seguir los enlaces que te cuentan un poco más de cada libro y donde podrás descubrir, quizá, lecturas que se adaptan mejor a tus gustos o intereses.

Además, y si tienes interés en conocer mis lecturas y valoraciones en el campo de la ficción y la literatura, puedes ir a otro de mis blogs 'El cielo del gavilán' y contemplar allí mis lecturas de 2011.

viernes, 30 de diciembre de 2011

La historia e impacto de Google según Ken Auletta

'Googled' es un extenso libro que nos narra la historia de Google por un lado y su influencia e implicaciones en diversas industrias pero muy especialmente en las de medios y publicidad, por otro.

El libro, compuesto por catorce capítulos organizados en cuatro partes, se construye a partir del material obtenido por el autor a partir de más de 150 entrevistas realizadas a miembros de Google, incluyendo a los dos fundadores, Sergey Brin y Larry Page, el actual presidente ejecutivo y a otros muchas otras figuras influyentes tanto de Google como de la industria de media.

Identificaría en él dos fases diferenciadas. En la primera se centra más en describir la historia propiamente dicha de la empresa y las personalidades, bastante atípicas y complejas, de sus fundadores; la segunda es casi más un análisis de la industria de medios y publicidad y su evolución y crisis derivados de la existencia de Google y del mundo de Internet.

La formación periodística del autor y la metodología de construir el argumento a partir de entrevistas se dejan traslucir en el contenido del libro en que se cita con muchísima frecuencia a diversos personajes y se enlazan declaraciones y opiniones de unos y otros con una línea argumental no del todo recta sino llena de pequeños vericuetos y digresiones.

'Googled' es un libro interesante, pero yo diría que peca un poco de exceso de extensión, de introducirse demasiado en su fase final en la problemática del sector de medios y publicidad desviándose un tanto de su cometido principal y de algunas simplificaciones y estereotipos, especialmente los ligados a Google como 'empresa de ingenieros'.

Con todo, no creo que exista ahora mismo una mejor fuente para conocer a esta emblemática empresa. cómo se ha ido conformando y la remodelación de ciertas industrias que puede provocar.

Ken Auletta
(Fuente: Traducción y elaboración propia de la entrada en Wikipedia)

Ken Auletta, nacido en Abril de 1942, es un escritor, periodista y crítico norteamericano.

Hijo de un padre italo-americano y una madre judía, creció en Brooklyn y se graduó en la State University of New York en Oswego (SUNY Oswego).

Auletta trabajó en la administración y en varias campañas políticas. En 1974 se convirtió en corresponsal político de New York Post. Posteriormente trabajó en illage Voice y New York magazine. Comenzó a colaborar en The New Yorker en 1977 siendo entre ese año y 1993 columnista semanal en materia política para New York Daily News. En 2002 fue editor invitado de 'The Best Business Stories of the Year'.

Desde 1992 ha escrito la columna 'Annals of Communications' para The New Yorker. Es autor de diez libros incluyendo 'Greed and Glory on Wall Street: The Fall of The House of Lehman' (1986), 'Three Blind Mice: How the TV Networks Lost Their Way' (1991), 'The Highwaymen: Warriors of the Information Superhighway' (1997), y 'World War 3.0: Microsoft and Its Enemies' (2001). Su libro 'Backstory: Inside the Business of News' (2003) es una colección de artículos publicados por él en The New Yorker. Otro de sus libros, 'Media Man: Ted Turner’s Improbable Empire' fue publicado en otoño de 1994 y 'Googled: The End of the World As We Know It' en Nv9iembre de 2009.

Auletta fue uno de los primeros en popularizar el concepto de las llamadas "autopistas de la información". Ha realizado el perfil de los principales personajes y empresas de la era de la información, incluyendo a Bill Gates, Rupert Murdoch, AOL Time Warner y The New York Times. El perfil de Ted Turner realizado en 2001 le valió el 'National Magazine Award'.

Auletta ha sido ganador de numerosos premios de periodismo y ha servido de jurado, entre otros del Premio Pultizar y el 'Livingston Award' para jóvenes periodistas.

Para conocer más sobre el autor y el libro puedes visitar su página personal en http://kenauletta.com/

Ficha técnica:

TITULO: Googled (Googleados). El fin del mundo tal como lo conocíamos
EDITORIAL: Sol 90 Idea
AÑO: 2011
ISBN: 978-84-9899-655-5
PAGINAS: 389

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jueves, 29 de diciembre de 2011

Colaboración: "Tecnología y estrategia competitiva (II). El papel de la innovación" para 'A un CLIC de las TIC'"

En esta colaboración para 'A un CLIC de las TIC', titulada "Tecnología y estrategia competitiva (II). El papel de la innovación", que continúa la serie iniciada con "Tecnología y estrategia competitiva (I). En busca de unas coordenas" y que ha sido publicada en el blog de la unidad de Grandes Clientes de Telefónica España, intento explorar qué función juega la innovación en el marco de la lucha competitiva, hasta qué punto es un vehículo para la diferenciación y las contrapartdas que la inversión en innovación conlleva.

Espero que el tema os resulte atractivo y os decidáis a leer el artículo y comentarlo.

miércoles, 28 de diciembre de 2011

Google también caerá

El éxito es efímero. Probablemente en cualquier faceta, pero desde luego en la empresarial. Pocas compañías se mantienen muchos años en lo alto de los ranking, en el dominio del mercado, en la supremacía de su sector.

En la literatura empresarial es frecuente referenciar los éxitos y las prácticas de las grandes compañías, aquellas que dominan el mercado y sirven como referentes, como modelos y, en ocasiones, como justificación y casi excusa para fundamentar teorías, metodologías y estrategias.

Sin embargo, últimamente se empieza a observar cómo esta misma literatura empresarial se hace consciente de que las grandes empresas, las que ocupan los lugares predominantes en el Fortune 500 o en cualquier otro ranking del éxito, no se sostienen, que esas empresas top de hoy no conciden en buena proporción con las que ocupaban los puestos de privilegio hace a lo mejor una década.

La lucha competitiva es feroz, el mercado es muy dinámico, la supervivencia o, al menos, la supremacia es difícil, muy difícil.

Hacia el final de su libro 'Googled', Ken Auletta reflexiona más o menos en ese sentido a propósito de la empresa objeto de su análisis: Google.

Lo cierto es que hoy día, el éxito de Google es arrollador, su fortaleza financiera notable, su capacidad para innovar o, al menos, hacerse con innovaciones de terceros, altísima. Google es una empresa admirable y temible, que cada vez amenaza a más copmpetidores y sectores, que abarca cada vez más facetas de actividad, no ya sólo las búsquedas o la publicidad digital (adWords y AdSense), sino también la redes sociales (Google+), el cloud computing (Gmail, Google Docs,...), la movilidad (Android), los navegadores (Chrome), las comunicaciones y tantas y tantas otras áreas del mundo digital e incluso no digital.

El éxito y el crecimiento de Google parecen no tener fin...pero probablemente es una percepción falsa. Google también caerá. Surgirá algún competidor, o quizá una tecnología, o una regulación, o un nuevo modelo de negocio, que dañará irremediablemente la línea de flotación de Google. 

Hoy día parece inimaginable, pero Google caerá.

¿Quién es o será el mayor enemigo de Google? ¿Serán otros buscadores o portales como Yahoo? ¿Fabricantes de dispositivos y de servicios como Apple? ¿Actores del cloud computing y el e-commerce como Amazon? ¿Las operadores de telecomunicaciones? ¿Facebook? ¿Microsoft?

Es posible que sea alguno de los anteriores pero no muy probable. Lo más probable que suceda, como ya empieza a ser también una apreciación convertida en lugar común en la literatura empresarial, es que al competidor que acabará con Google aún no lo conozcamos, que aún no se haya constuido como empresa. Puede que, como ocurrió en los inicios de la época dorada de Sillicon Valley, algún joven genio esté trabajando ya en un garage en la tecnología o servicio que derrotará a Google. Puede que su inventor esté ahora mismo cursando estudios de primaria...o puede que no sepa hablar o que no haya nacido...

Pero en algún momento surgirá...y Google caerá.

Difícil de imaginar hoy, pero la historia enseña que será así.

lunes, 26 de diciembre de 2011

Larry Page y la dirección de equipos tecnológicos

¿Deben conocer los directivos los fundamentos de la tecnología que gestionan? ¿Deben ser expertos en dichas tecnologías?

Probablemente el sentir de los ingenieros y otros trabajadores de la tecnología sea que, en efecto, los directivos deberían ser 'cocineros antes que frailes' y conocer bien las tecnologías objeto de la actividad de sus empresas.

Sin embargo, las teorías sobre 'management' y en muchos casos la práctica del mismo, parecen apuntar en sentido contrario: un directivo debe ser ante todo un líder, alguien capaz de guiar a la organización y de hacer que sus equipos den de sí lo mejor en todos los campos incluyendo la tecnología, pero sin que sea necesario, probablemenete sin que sea posible, el conocer en profundidad realmente las tecnologías.

Ken Auletta, en su libro 'Googled', nos presenta la opinión de uno de los fundadores de Google, Larry Page, al respecto. Dice así:

"las empresas, incluso las tecnológicas, se ajustan a un patrón según el cual lo normal es que las personas que hacen el traajo (los ingenieros, los programadores, los soldados de a pie por decirlo así) sean arrollados por la dirección. Y lo habitual es que los directivos no sean muy técnicos. Creo que esto es algo muy malo. Si eres un programador, un ingeniero o un informático y tienes a alguien que te dice lo que tienes que hacer y que no es muy bueno en el campo tuyo, loque te diga va a ser erróneo. Y vas a acabar desarrollando cosas que están mal y acabarás desmoralizado. Lo que te gustaría es una cultura en la que la gente que está haciendo el trabajo (los informáticos, los ingenieros) tengan poder. Y que quienes dirijan sean personas con un profundo conocimiento de lo que están haciendo. Lo que no acostumbra a ser el caso."

No parecen ser ni Google como empresa, ni Larry Page como directivo, los casos más representativos de gestión empresarial. Puede que su experiencia no dicte una verdadera tendencia aunque, dado el éxito de ambos, vale la pena al menos prestar atención a su consejo.

Probablemente no sea viable exigir, al menos en empresas grandes, que los directivos tengan un conocimiento profundo de las tecnologías. Es preciso reconocer que un directivo debe de atender a otras muchas cuestiones, como los aspectos financieros, las estrategias, las relaciones públicas o la actividad comercial. No obstante, sí que parece deseable una cierta comprensión, siquiera de alto nivel, de las tecnologías y sus implicaciones en lo relativo a tendencias, a diferenciación o no en el mercado, al impacto en la operación, a las consecuencias en formación de los recursos y muchas otras implicaciones. 

Sería deseable pero... ¿es así?

viernes, 23 de diciembre de 2011

Nadie sabe hacia dónde se dirige la ola

En lo tocante a tecnología, como probablemente ocurre tambiñen en materia económica, social y tantas otras, resulta muy difícil acertar la dirección y las tendencias que definirán el futuro.

Las olas de la innovación surgen, avanzan y se rompen...pero antes de que aparezcan no parece que seamos muy hábiles en predecir su dirección.

En su libro 'Googled', Ken Auletta incide en esta idea y, citando a Bill Campbell, se hace preguntas como "¿Por qué AOL, tras poner en marcha Instant Messenger, no desarrolló Facebook? ¿Por qué IBM cedió software a Microsoft?"

Y la conclusión , en el fondo, no es más que un reconocimiento de nuestra incapacidad para predecir el futuro. Lo que ocurre, sencillamente, es que nadie sabe hacia dónde se dirige la ola.

miércoles, 21 de diciembre de 2011

La continuidad digital como futuro de los medios

Creo que una de las grandes revoluciones que impone el mundo digital no es ya sólo el enorme abaratamiento de costes, las gigantescas mejoras en procesamiento y almacenamiento o la calidad y potencia de la computación y algoritmias de todo tipo.

Uno de los efectos que siempre me han parecido evidentes del mundo digital es el borrado de fronteras entre los diversos elementos que lo integran. Lo digital posibilita la actual convergencia entre comunicaciones y tecnologias de la información (TIC), habilita la transmisión y almacenamiento de todo tipo de informaciones (textuales, gráficas, matemáticas, de movimiento, etc) sobre los mismos soportes, su envío a través de las mismas redes y su tratamiento a través de similares procesadores.

Esa es parte de la magia e importancia de lo digital.

Pero esta convergencia tecnológica también conlleva cambios en la experiencia y hábitos de los usuarios, de las personas, en el consumo de informaciones y medios. En la medida que la tecnología subyacente es similar o cuando menos convergente, los medios se pueden entremezclar abriendo nuevas posibilidades y haciendo más rica la experiencia del usuario.

Esta última idea aparece expresada claramente en un párrafo del libro 'Googled' de Ken Auletta. En concreto, nos dice lo siguiente, citando a Irwin Gotlieb, CEO de GroupM:

"A medida que todos los medios de comunicación evolucionen hacia la presentación digital, la distinción entre los distintos tipos será cada vez menos relevante, o quizá incluso irrelevante. Supongamos que estoy leyendo mi periódico en un dispositivo electrónico y que veo la fotorgrafía de un entrenamiento de la Super Bowl y entonces hago clic en la foto para ver un vídeo de sesenta segundos  de esa jugada ¿En ese momento estoy leyendo un periódico o viendo la televisión? ¿No habrá dejado de ser relevante esa distinción?"

En ese párrafo se habla de periódicos, pero piénsese también, por ejemplo, en libros, libros electrónicos con enlaces a vídeos o fotografías, a enciclopedias o cualquier otra extensión que la imaginación nos pueda señalar y que se pueda implementar en tecnología digital. ¿Sique eso siendo un libro? ¿Es un reportaje? ¿Qué es?

Aunque la fuerza de la costumbre o el amor por medios tradicionales como son los libros nos pueda generar ciertas resistencias, lo cierto es que esa continuidad digital puede aportar, y seguramente lo aportará masivamente en un próximo futuro, nuevas experiencias, nuevas formas de recibir la información, la cultura, el arte o el ocio.

La continuidad digital y su riquísima aportación a la experiencia de usuario parece un brillante futuro que ya casi, casi, es un emergente presente.

lunes, 19 de diciembre de 2011

Ingeniería versus Marketing: ¿Quién dirige la innovación?

No sé si es esta una falsa polémica, no estoy completamente seguro, siquiera, de si tiene sentido plantearla.

Cuando se habla de innovación es ya habitual el consabido aviso de que la innovación no es sólo innovación tecnológica, que se puede innovar en procesos de negocio, en imagen, en marca, en procesos operativos y logísticos... en todas las facetas realmente de la actividad de un negocio.

Quizá por eso, porque ya parece un mensaje asumido que la innovación es una función transversal, me ha sorprendido, y ha motivado la redacción de este artículo, alguna afirmación que me encuentro en el libro 'Googled' de Ken Auletta.

Se trata éste, de un libro que nos cuenta en detalle la historia de Google, su evolución y su relación con otras industrias, muy especialmente la de los medios y la publicidad. Ya desde el principio el autor insiste en que Google es una empresa fundamentalmente de ingenieros, con mentalidad de ingeniero y dirigida por ingenieros (con una visión, por cierto, algo simplificada y estereotipada de lo que es un ingeniero).

A lo largo de las páginas del libro desfilan muchos personajes, a muchos de los cuales ha entrevistado el autor.

Uno de ellos es Campbell, un personaje un tanto particular que parece tener unas funciones más de 'coach' que de verdadero profesional integrado en una empresa, en este caso, en Google.

Pues bien, este personaje hace la siguiente afirmación:

"Los ingenieros a los que se concede poder son el bagaje más importante de que puede disponer una empresa. [...] Para mi la meta es crecer, y el crecimiento pasa por el desarrollo de productos innovadores. La innovación se logra con buenos ingenieros, no con un buen departamento de marketing."

Para entender esta afirmación es preciso antes saber que, en efecto, Google es una empresa muy tecnológica y que, por tanto, la innovación que realiza, fundamentalmente una innovación en productos, se basa con frecuencia en innovación en tecnología y, por tanto, con una importante dosis de ingeniería. Aunque también es cierto que las herramientas que le proporcionan la mayor parte de sus ingresos, AdWords y AdSense, son un tipo de innovación que mezcla tanto innovación tecnologíca como en modelo de negocio.

Quizá, también, la frase pueda estar algo sacada de contexto. Aún así, y a pesar de la inevitable satisfacción que como ingeniero me produce oir semejante afirmación no dejo de preguntarme si no será ésta algo exagerada y simplista, si no ofrece una visión unilateral de lo que es la innovación.

Quizá, Campbell está pensando sólo en innovación tecnológica, y por ello concede esa preponderancia a la ingeniería. O quizá es que la tecnología tiene una componente de tangibilidad de la que que la marca o los procesos de negocio carecen, y eso nubla un tanto el juicio.

De momento, y a expensas de mejores consideraciones y opiniones, me quedo con la idea de con todo lo importante que la tecnología y la ingeniería son para la innovación, existen otras posibilidades, otras funciones de la empresa u otras áreas de actuación, en donde la innovación es también posible.

viernes, 16 de diciembre de 2011

El marketing en la tercera pantalla según Chuck Martin

'The third screen' es un libro sobre la actualidad tecnológica en movilidad y su impacto en los negocios y, sobre todo, en el marketing, especialmente en lo relativo a publicidad y contacto con el cliente.

Como se deduce del título, está orientado a las consecuencias comerciales, de negocio, de marketing y de atención a cliente, que trae consigo la generalización de la denominada 'tercera pantalla', la de los dispositivos móviles (teléfonos móviles, smartphones y tablets) como contraste y/o evolución de la primera pantalla (la televisión) y la segunda (el ordenador personal).

El análisis no es especialmente teórico y analítico sino de carácter más bien divulgativo y práctico, adornando los capítulos con frecuentes detalles de la experiencia de empresas concretas en el uso de los diversos aspectos de la movilidad en su vertiente de `publicidad, venta y contacto con el cliente.

A lo largo de las páginas de 'The third screen', su autor, Chuck Martin, pasa revista a las características diferenciales del consumidor móvil, el consumidor 'no encadenado' y siempre conectado, a las implicaciones de mecanismos como la mensajería y SMS, la geolocalización, la conectividad en tiempo real, la búsqueda y las versiones avanzadas de los códigos de barras (los QR codes), los aspectos push y pull del marketing móvil o su extensión social.

Un libro muy actual, bueno para entender los elementos diferenciales de la movilidad y el marketing móvil, aunque de efecto más bien divulgativo que especialmente profundo o brillante

Chuck Martin
(Fuente: Traducción, resumen y adaptación propia de la ficha de autor en Third Screen Revolution)

Chuck Martin es el CEO de The Mobile Future Institute y Director del Center of Media Research at MediaPost Communications Inc. A través de sus investigaciones y conferencias, Martin ha sido pionero durante más de una década en el campo del marketing móvil.

Como director del Center of Media Research en MediaPost Communications Inc., Martin lleva a cabo estudios y analiza las intenciones de los compradores y planificadores de medios.

Martin fue anteriormente vicepresidente de IBM, donde gestionó una división responsable de soluciones de estrategia de negocio en la idustria de los medios, incluyendo publicistas y agencias de publicidad.

Martin es autor del best seller del New York Times 'The Digital State'. Ha escrito también otros siete libros, incluyendo 'Net Future'. Ha aparecido en CNN, CNBC, Fox y ABC-TV News now.

Para conocer más sobre el autor y el libro puedes visitar su página www.thirdscreenrevolution.com o seguirle en Twitter donde está presente bajo el username @chuckmartin1.

Ficha técnica:
TITULO: The third screen
EDITORIAL: Nicholas Brealey
AÑO: 2011
ISBN: 978-1-85788-574-3
PAGINAS: 218

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jueves, 15 de diciembre de 2011

Presentación: Jerarquía de necesidades de Abraham Maslow

La jerarquía de las necesidades de Maslow o, simplemente, la pirámide de Maslow, es una de las teorías que, si bien proveniente del mundo de la psicología, más aplicación ha tenido en lo relativo a management, motivación y comportamiento organizacional. Esta teoría entiende que en las motivaciones humanas existe una gradación jerárquica, una pirámide, desde las necesidades más bajas y cercanas a lo animal, hasta las más elevadas.

Se trata de una teoría elegante, muy explicativa y muy simple, aunque quizá su autor, Abraham Maslow, no la expresase de una forma tan clara en el libro 'Motivación y personalidad' en que la dio a conocer.

Hace ya dos años que cree una microteoría al respecto en mi página personal y que ahora he completado con una breve presentación que es la que traigo en este artículo.


Si el lector tiene interés, puede encontrar el texto de la microteoría en mi página personal (http://www.ignaciogavilan.com)

miércoles, 14 de diciembre de 2011

La ley de la base instalada

Existen ciertos productos y servicios que, para alcanzar valor, precisan disponer de una base instalada importante, productos y servicios que no tienen sentido en caso contrario.

El ejemplo más claro e inmediato lo podemos contemplar en todo lo que tiene que ver con social media. Porque ¿qué sentido tienen las redes sociales si no existe un suficiente número de personas con las que contactar? ¿Qué valor el microblogging si no tenemos seguidores potenciales? ¿Y una plataforma de vídeos sin contenidos?

En general, todos los servicios ligados a la economía de la atención precisan de una base amplia de usuarios que, en este caso, podemos considerar base instalada.Y en esa categoría podemos incluir desde medios relativamente tradicionales como la radio y la televisión hasta, por supuesto, todos los sitios web y servicios de carácter digital.

Pero esto no ocurre sólo en el caso del mundo digital y social media. Lo mismo podría decirse de elementos o servicios de comunicación como teléfonos, faxes, etc Ganan valor, o incluso lo adquieren, en la medida que son servicios y equipos muy difundidos.

La base instalada puede ser muy relevante, igualmente, en los medios de todo tipo cuyo modelo de negocio se basa en publicidad, puesto que, salvo casos especiales de nicho o de marketing muy enfocado, parece que el alcance de la publicidad y, por tanto, su valor, va muy ligado al público, especialmente la cantidad de público, del medio o servicio.

Esta base instalada puede actuar como una importante barrera de entrada puesto que el negocio no tendría sentido económico si no se alcanza dicha base, pero llegar hasta ella será en general costoso. Por otra parte, una vez alcanzada, esa base instalada puede servir como un elemento de ventaja competitiva, en la medida que otros actores tengan dificultades para alcanzar dicha base instalada o los usuarios pueden carecer de incentivo para el cambio, por ejemplo, de red social y, además, tener 'apego' a la marca o a la plataforma en uso.

Creo que, en cierto sentido, eso es lo que ocurre, por ejemplo, con el caso de redes sociales de propósito general como el caso de Facebook.

Chuck Martin nos recuerda también esta ley en su libro 'The third screen' cuando habla del marketing móvil. Considera este autor que está en curso actualmente una auténtica carrera entre diversos competidores para alcanzar esa masa crítica, esa base instalada, en lo relativo al uso de medios sociales desde el móvil.

Una cuestión, pues, muy a tener en cuenta en muchos de los productos y servicios del mundo digital ...y algunos del mundo analógico.

martes, 13 de diciembre de 2011

Presentación: la economía 'Long Tail' de Chris Anderson

Hace ahora algo más de dos años, leí 'La economía Long Tail' de Chris Anderson, uno de los mejores libros sobre la nueva economía, la economía ligada a Internet, que creo haber leído: claro, explicativo, entretenido, brillante. En él se explica cómo es posible que se pueda hacer negocio con productos de muy bajo nivel de ventas (la larga cola) frente al modelo tradicional de concentrarse en los supoerventas (la corta cabeza).

He tenido ocasión de realizar en este mismo blog algunos comentarios sobre ideas vertidas en el libro, así como una reseña del propio libro.

También, en Enero de 2010 incluí en mi página personal, lo que denomino una microteoría, es decir, un artículo que explica brevemente una técnica, una propuesta o una hipótesis en el campo del management. Recientemente, he complementado dicha microteoría con una breve presentación, que es la que aquí presento.


Puede el lector también, si lo desea, leer el texto de la microteroría completa en mi página personal (http://www.ignaciogavilan.com).

lunes, 12 de diciembre de 2011

Fases en la adopción de un nuevo medio

Cuando analiza la penetración de libro electrónico en su libro 'The third screen', Chuck Martin nos presenta un sencillo modelo de adopción de nuevos medios en general, en realidad un modelo de la experiencia hasta a la fecha. Es muy simple, pero me ha parecido relevante por lo claro y realista.

Según este autor, típicamente se producen dos fases.

En la primera fase, se utiliza el nuevo medio pero sin sacarle todo el partido, simplemente trasladando al nuevo medio los usos y costumbres del medio al que sustituye. El caso típico: los periódicos digitales. Así se describe en las palabras originales de Martin:

"In the first phase, traditions and practices of the previous medium are transferred to the new medium. For example, a local newspaper makes its online pages look the same as the print edition or a half-hour TV episode is posted online."

La segunda fase es la de la verdadera transformación y en ella el nuevo medio adquiere su personalidad propia y aparecen nuevos usos y nuevas ideas. Leámoslo de nuevo en las palabras del autor.

"In the second phase of a medium's transformation, companies experiment with and exploit the characeristics of the new medium. They reinvent the way the things are done, reinterpreting them for the new medium. A great example of such transformation on the Web is YouTube, which showcases millions of hours  of user-generated video content on a platform that did not exist before the Internet."

¿Son estas dos fases un síntoma de falta de imaginación? ¿De prudencia o miedo en la adopción de nuevas formas de hacer? ¿O es simplemente que  el uso del nuevo medio estimula la aparición de las nuevas ideas y los nuevos usos? ¿O que, quizá, la extensión de la idea ya no solo a sus diseñadores sino al público en general, favorece la aparición de la inteligencia colectiva o, simplemente, la suma de más mentes pensando nuevos usos?

Sea como sea, ese modelo simple de adopción en dos fases, parece un reflejo bastante fiel de lo que suele ocurrir en la introducción de nuevos medios y, es posible, lo que sucede también con la adopción de innovaciones en general.

viernes, 9 de diciembre de 2011

La estrategia de probar y aprender

Las disciplinas de gestión empresarial más tradicionales han puesto el foco en la planificación. Así, por ejemplo, hablamos de plan estratégico, de plan de marketing o de planes de acción.

A más bajo nivel, y en entornos que me resultan muy cercanos, las metodologías de gestión de proyectos, de nuevo, ponen mucho énfasis en la planificación. Aparte de las archiconocidas técnicas del PERT y el GANTT, pueden revisarse adicionalmente al respecto, por ejemplo, las más nuevas enseñanzas del PMI y su casi obsesiva fijación en el plan de gestión de proyecto con todos sus subplanes.


En el entorno del diseño y desarrollo software, las metodologías tradicionales, con su modelo en cascada, intentaban enmarcar en unas fases muy defninidas el desarrollo de módulos y sistemas software. No era una planificación completa, pero sí un intento de aprehender los estadios del desarrollo.

Es un intento loable, y probablemente fructífero, de hacer manejable la realidad y, sobre todo, un futuro aún en construcción. La planificación permite clarificar el trabajo a realizar, permite identificar recursos, plazos y costes y consigue, sobre todo, enfocar los esfuerzos y monitorizar los avances. Y, piscológicamente, nos da una sensación de control...

... pero la realidad se resiste a ser planificada.

Incluso en esos entornos altamente planificados, se reconoce la necesidad de la replanificación y la seguridad de las metodologías en ocasiones se resquebraja.

Los grandes planes estratégicos, por ejemplo, suelen tener una frontera a, por ejemplo, tres o cinco años...y sin embargo, se revisan anualmente. En gestión de proyectos se establecen líneas base...frente a las cuales luego comparamos las nuevas planificaciones o los avances reales. Y en desarrollo software, las nuevas metodologías agile hablan más de un desarrollo iterativo, de pequeños avances seguidos de reconsideración de objetivos y planes.

El ritmo acelerado de cambio en las tecnologías, en los mercados e, incluso, en la sociedad, dificultan, hasta el punto de a veces convertirla en no realista, la tarea de la planificación. Cuando hablamos, además, de innovación, de la cresta de la ola, muchas veces nos enfrentamos a lo desconocido, a los limites tecnológicos o a reacciones imprevisibles del mercado. En esas situaciones, aunque quizá se puedan hacer planificaciones tentativas, es preciso reconocer nuestra incapàcidad para una planificación completamente fiable. Es preciso tener una actitud mental y de gestión de flexibilidad y adaptación, de reconocimiento de situaciones y reacción consecuente, sin ceder a vanas ilusiones de control que nos pueda proporcionar una planificación que, sencillamente, no tenemos ninguna garantía de que se cumpla.

En estos entornos, y como nos propone Chuck Martin en su libro 'The third screen' al respecto del marketing móvil, la mejor estrategia puede llegar a ser 'Test and learn' (probar y aprender), lanzar un producto o una idea, ver cómo reacciona el mercado y adaptarse a los resultados.

No es, en el fondo, y a pesar de las apariencias, una estrategia frontalmente contraria a la planificación. El lanzamiento del producto puede, y debe, haber sido gestionado mediante una planificación. Otras técnicas tradicionales de gestión, como la gestión de riesgos, deben aplicarse, y no parece admisible el lanzamiento a ciegas de un producto o servicio sin estudios previos de viabilidad. 

No se trata de estrategias suicidas sino de flexibilidad.

Las técnicas tradicionales de planificación y monitorización de proyectos de todo tipo o de la actividad empresarial, creo que siguen siendo valiosas, muy valiosas, pero si van acompañadas, especialmente en los entornos más innovadores, más en el límite, de la necesaria flexibilidad y capacidad de reacción, si no se hacen planificaciones a muy largo plazo sino en lapsos temporales realistas y si somos capaces de adaptar esas planificaciones al devenir de la realidad y a la respuesta del mercado.

Al fin y al cabo, la planificación es sólo es una herramienta. Nuestro objetivo es el mercado.

jueves, 8 de diciembre de 2011

#macrotweet: la ubicuidad espacio-temporal del consumidor móvil

The untethered consumer  has limitless boundaries and can interact wherever she is in her own timeframe. In a world gone mobile, everything is connected to everything and is accesible from anywhere.
Chuck Martin
'The third screen'

miércoles, 7 de diciembre de 2011

La movilidad y el cambio de las reglas del marketing y el proceso de compra

Chuck Martin desborda pasión en su exposición en 'The third screen' sobre las características y potencial de la movilidad y el marketing móvil.

En primer lugar, nos advierte de que no se trata únicamente de un cambio de tecnología, sino también de un cambio en los comportamientos. Ya pudimos ver en un artículo anterior titulado 'Características del consumidor móvil' algunas de esas nuevas formas de comportamiento.

En otro punto del libro, Martin afirma que la movilidad cambia las reglas del juego, que transforma el proceso de compra. Me atrevería a decir, esto ya como valoración personal, que en ese proceso de compra se incluye todo lo que tiene que ver también con el marketing, la promoción, la preventa, la posventa y la fidelización.

Entresaco alguna frase original:

"Mobile is a game changer: m-commerce is not just about using a smartphone to pay for something. It is about revolutionizing the entire buying process, from product research all the way through transaction, based on location. With mobile, marketing can be hyperlocal that is, concerned with a specific, targeted geographic area. Serving the specific needs of users when and where those needs arise is what m-commerce is all about.

Mobile marketing involves much more than providing coupons and discounts. It's about commiting to interactions with with your customers when and where they choose and defining the future of your brand in the mobile environment."

Desde luego, la personalización y la localización, unido a la capacidad de backoffice para procesar la información generada por el usuario, parecen llevar hasta sus últimas consecuencias el concepto de segmentación, de targeted pricing o, al menos, targeted promotion, de cross-selling y up-selling y, en general, al tratamiento hiperdiferenciado de cada consumidor, no sólo por sus características individuales sino, además, por sus circunstancias particulares en un instante y localización dados.

Es impresionante, es eficiente, es muy atractivo, tiene un enorme potencial...y da, por qué no decirlo, un poco de miedo...

martes, 6 de diciembre de 2011

Colaboración: "Tecnología y estrategia competitiva (I). En busca de unas coordenadas" para 'A un CLIC de las TIC'"

Con esta nueva colaboración titulada "Tecnología y estrategia competitiva (I). En busca de unas coordenas" para 'A un CLIC de las TIC', el blog de la unidad de Grandes Clientes de Telefónica España, inicio una serie destinada a analizar diversos aspectos de la relación de la tecnología con la estrategia competitiva de las organizaciones.

En este primer artículo, todavía no muy tecnológico, simplemente fijo unas coordenadas básicas de análisis estratégico. 

Para animar el debate y como aplicación práctica de lo expuesto, propongo también una pequeña encuesta centrada en las tecnologías de cloud computing.

¿Te animas a participar? Pincha aquí.

lunes, 5 de diciembre de 2011

Aplicaciones móviles versus cloud computing: ¿son las aplicaciones un avance o una regresión?

Las aplicaciones móviles están en la cresta de la ola. Se crean cientos de nuevas aplicaciones, se habla de ellas, se las ve como el paradigma de la nueva computación móvil, cada empresa parece querer disponer de la suya...

El atractivo y posibilidades de estas aplicaciones móviles es evidente pero ¿son realmente un avance tan prodigioso? ¿cambian radicalmente la forma de entender el software o la manera en que nos relacionamos con la tecnología? ¿Es realmente un nuevo paradigma? ¿Cómo se relacionan con otro paradigma emergente, el de la computación en la nube o cloud computing?

Cuando me aparto ligeramente del entusiasmo de lo novedoso y del 'buzz' que lo rodea, contemplo las aplicaciones móviles y me recuerda mucho a lo que ocurrió, o está ocurriendo, con el software de ordenadores fijos. Y, en concreto, este 'boom' de las aplicaciones móviles me recuerda mucho a lo que ocurrió, allá por los años 80 y 90 con la generación vertiginosa de software para ordenadores personales.

Se venía en aquel entonces de un modelo de computación basado en grandes ordenadores centrales, en los conocidos mainframes. Un modelo de computación en el que toda la potencia de cálculo, todos los algoritmos, todos los programas, todo el almacenamiento, se encontraba en el ordenador central. El usuario disponía de un terminal 'tonto' con funciones de entrada y salida de datos simples y con unas capacidades gráficas realmente limitadas.

El ordenador personal cambió radicalmente ese panorama. En poco tiempo, los usuarios disponían de ordenadores baratos y asequibles que, sin embargo, añadían unas nada desdeñables capacidades de computación y almacenamiento, y una interfaz de usuario muchísimo más amigable, rica y atractiva.

Como consecuencia de ello, se desarrollaron centenares, o miles, de aplicaciones para el ordenador personal, desplazando una parte importante de la computación y almacenamiento desde el ordenador central hasta el ordenador personal.

Las tendencias, sin embargo, van ahora en la dirección contraria. La amplia difusión de Internet, el aumento generalizado del ancho de banda en el acceso así como el fortalecimiento de las infraestructuras de almacenamiento y computación centralizadas en los grandes proveedores, está conduciendo a modelos del tipo cloud computing en que el ordenador personal, si bien conservando toda su capacidad gráfica, devuelve al ordenador central, en este caso no tanto un ordenador cuanto una nube que incluye una compleja infraestructura de servidores y elementos de red, las responsabilidades de almacenamiento y algoritmia.

¿Qué ocurre con el entorno móvil?

Los terminales móviles, inicialmente pensados para comunicaciones móviles de voz, han sufrido una evolución vertiginosa en sus capacidades de interfaz, de computación y de almacenamiento. Los modernos smartphones y las tablets son auténticos ordenadores portátiles y su uso para comunicaciones de voz comienza a ser secundario frente a sus posibilidades en comunicación de datos, en acceso a Internet y en ejecución de todo tipo de software y utilidades.

Como en su momento ocurrió con el ordenador personal, hemos descubierto unas nuevas capacidades de computación que, no sólo son personales sino que, además, nos acompañan a todas partes. Y fascinados por esas nuevas posibilidades, nos lanzamos a construir software especializado para móviles, desplazando las capacidades de computación desde los elementos centrales, ya sea red o servidores, hacia el terminal.

Pero ¿no es esto una suerte de regresión? ¿No estamos repitiendo la historia de los ordenadores personales? ¿No deduciremos, dentro de unos años, no muchos, que debemos devolver las capacidades de computación a los elementos centrales y utilizar un modelo de cloud computing donde el terminal sólo actúa de mero elemento de acceso e interfaz, y la lógica y los datos se encuentran en la nube?

Bueno, creo que algo de eso hay, puede que mucho, pero se precisa alguna matización previa.

Las nuevas aplicaciones móviles han surgido en un entorno nuevo, diferente a aquel en que triunfaron los ordenadores personales, y presentan, por ello, algunas características diferenciales.

Por una parte, las aplicaciones móviles están siempre conectadas. Al contrario de lo que sucedió con la explosión de las aplicaciones de ordenador personal, las nuevas aplicaciones móviles están pensadas y sólo tienen sentido en su mayor parte, como aplicaciones conectadas, en red. En ese sentido, y aunque sólo sea parcialmente, ya se acercan desde su origen a un modelo cloud, no estando en su mayoría concebidas con un modelo stand-alone.

Por otra parte, la movilidad aporta dos factores adicionales que deben tenerse en cuenta.

Por un lado, la geolocalización. El hecho de que los equipos móviles incluyan de serie la geolocalización, la identificación inequívoca de nuestra posición en cualquier punto del planeta, aporta unas posibilidades diferenciales para funciones como, por ejemplo, el marketing móvil geolocalizado que precisan de la colaboración activa del terminal. Bien es cierto que la geolocalización, aunque depende del terminal, de su posición y de que comunique esa posición, podría gestionarse igualmente de forma centralizada sin necesidad de aplicaciones pero, de alguna forma, desplaza 'poder' hacia el terminal.

Por otra parte, el terminal móvil es ubicuo, nos acompaña siempre, a donde quiera que estemos. Las aplicaciones pueden sacar ventaja de esa particularidad, llevando cualquier funcionalidad a donde quiera que el usuario desee, funcionalidades que pueden incluir comunicación, pero que también pueden limitarse a un mero juego al que acudir en momentos de aburrimiento en cualquier circunstancia y lugar.

Con todo y esas evidentes particularidades, conectividad permanente, geolocalización y ubicuidad, no existe ninguna argumentación definitiva para justificar que el software se desplace desde la nube hacia el terminal y no al contrario. Es muy probable que, aparte de la simple fascinación por el terminal y las aplicaciones, lo único que pueda justificar el desplazamiento de la lógica hacia el terminal sean, o bien que existan capacidades de procesamiento o interfaz que sólo se puedan obtener mediante aplicaciones, o bien que existan motivos económicos que hagan más favorable utilizar aplicaciones en lugar de trabajar en la nube. Podríamos, quizá, también considerar aspectos relacionados con la privacidad y la seguridad que se cuentan entre las habituales objeciones al cloud computing.

Con todo ello, parece que en la medida que el cloud computing sea un modelo de éxito para la computación 'habitual', aquella ligada a un puesto de trabajo, también lo debería de ser para la computación móvil. Al fin y al cabo, y como hemos dicho, los smartphones y tablets no son a estas alturas más que otro tipo de ordenador que ya no se concibe sin conectividad casi permanente.

Creo que sólo es necesario progresar un poco más en las interfaces de usuario móvil, en la conectividad de datos móviles en banda ancha, en las aplicaciones clientes universales (como navegadores o escritorios remotos) y el panorama de la computación móvil será similar al de la computación fija. Y si el cloud computing tiene sentido y triunfa en la computación fija, también lo hará en la móvil, y si por el contrario fracasa en la computación fija, igualmente sucederá con la móvil.

Pero en esto, como ocurre en cualquier predicción sobre tecnología, sólo el tiempo, los usuarios y los mercados darán la razón a quien corresponda.