lunes, 14 de noviembre de 2011

La operadora de telecomunicaciones desagregada

Cuando en el anterior artículo, 'Los patrones alcanzan también a los modelos de negocio', repasábamos los cinco patrones de modelos de negocio que proponen Alexander Osterwalder e Yves Pigneur en su libro 'Generación de modelos de negocio' identificábamos como uno de los modelos no tratados aún en este blog el modelo de la 'empresa desagregada'.

El modelo de la empresa desagregada fue introducido por John Hagel y Mark Singer y posteriormente desarrollado por Michael Treacy y Fred Wiersema. Básicamente, lo que considera este modelo es que las empresas están integradas por tres tipos de actividades claramente diferenciadas, tres actividades que precisan de unos planteamientos económicos, competitivos y culturales diferentes lo que puede llevar a un tratamiento diferenciado y, en último término, a la segregación de las funciones en diferentes compañías. Éstas son las tres funciones:
  • Gestion de relaciones con clientes
  • Gestión de infraestructuras
  • Innovación de productos
Veamos sus características

Gestion de relaciones con clientes

Se trata de buscar y conseguir clientes y establecer unas sólidas relaciones con ellos.

Desde un punto de vista económico, y dado el alto coste de conseguir captar clientes, se debe obtener de estos una elevada cuota de gasto. Desde el punto de vista de estrategia competitiva, este tipo de empresa, o esta función, busca una consolidación rápida dado que el mercado lo dominan unos pocos jugadores. En cuanto a la cultura dominante se orienta fuertemente a los clientes y a los servicios.

Gestión de infraestructuras

Se centra en la gestión de unas plataformas ejecutando tareas repetitivas y de alto volumen.

Desde un punto de vista económico, estas empresas o esta función sufren unos altos costes fijos por lo que es esencial conseguir economías de escala para compensar ese coste fijo. Evidentemente, la estrategia competitiva se centra en conseguir escala y, al igual que ocurría en el caso anterior, el mercado lo dominan unos pocos jugadores importantes. La cultura está volcada en los costes, la previsibilidad, la procedimentación y la eficiencia.

Innovación de productos

Orientadas al desarrollo de nuevos productos y servicios innovadores y atractivos.

Desde un punto de vista económico precisan de una alta velocidad puesto que el entrar el primero en el mercado es lo que permite obtener márgenes elevados. La lucha competitiva se establece en la captación y conservación del talento. Hay en el mercado, para este perfil, muchas empresas pequeñas. La cultura está centrada por tanto, en el empleado, poniendo especial cuidado en mimar a los empleados con más talento y más creativos.

Desagregación en el sector de las telecomunicaciones

En el libro, y eso es lo que más ha contribuido a enfocar mi atención a este modelo, aplican el patrón a dos o tres sectores, incluyendo entre ellos la telefonía móvil. La apicación de este modelo en el sector de las telecomunicaciones, conduce a lo siguiente o, si se quiere, a la siguiente distribución de funciones en tipo de empresa:
  • Proveedores de contenidos (Función: innovación de productos): la innovación se encuentra cada vez más en manos de los proveedores de contenidos, unos contenidos que ya superan el campo de las telecomunicaciones propiamente dicho, introduciento elementos de TI y siendo, por tanto, soluciones TIC. Estos proveedores de contenido tienden a ser empresas pequeñas e innovadoras.
  • Fabricantes de equipos (Función: gestión de infraestructuras): los fabricantes ya no sólo asumen su papel de creadores de nuevos equipos sino que, además, operan las redes y plataformas, consiguiendo mayores eficiencias.
  • Operadora de telecomunicaciones desagregada (Función: gestion de relaciones con clientes): las operadoras pasan a concentrarse en la relación con los clientes, en la marca y la comercialización.
Sin entrar a valorar si este modelo es bueno o no, si favorece o no la innovación o la calidad de servicio, si es realmente el camino para las empresas del sector de las telecomunicaciones, lo cierto es que el patrón de modelo de negocio de la empresa desagregada resulta bastante reconocible observando la realidad y los movimientos estratégicos de algunas de las operadoras más cercanas, y no sólo operadoras móviles, como es el ejemplo que aportan Osterwalder y Pigneur, sino también operadoras fijas o integradas.

Acertado o no, no cabe duda que el patrón de la empresa desagregada está encontrando eco y aplicación práctica en el sector de las telecomunicaciones