Cuatro factores de éxito para la introducción de Agile

Aunque no existe una correspondencia realmente biunívoca entre ambas ideas, lo cierto es que tienden a unirse los conceptos de innovación y transformación digitales con la gestión de proyectos mediante metodologías 'agile'.

¿Por qué sucede ésto?

La conexión entre innovación y Agile

Creo que por dos motivos.

Por un lado, porque en el mundo de la innovación y transformación habitan el mismo tipo de personalidades inquietas que se interesan por 'Agile' y viceversa.

Más profundo aún, porque las tendencias de los últimos años en materia de gestión de la innovación  y la transformación (desarrollo de clientes, Lean Startup, etc) abogan por una forma de trabajo incremental y orientada al feedback y el aprendizaje tempranos que encajan perfectamente con la filosofía 'Agile'.

Dada que la innovación al final debe traducirse en proyectos, es decir, hay que conectar las disciplinas de gestión de la innovación con la de dirección de proyectos, parece natural que un tipo de gestión de la innovación que aboga por ciclos cortos, por lanzamiento rápido de un producto mínimo y por obtención de feedback de los clientes, como puede ser Lean Startup, se encuentre cómoda con una filosofía de dirección de proyectos que también aboga por iteraciones cortas, obtención temprana de feedback y aprendizaje, como es el caso de las metodologías 'Agile'.

Los factores de éxito de Agile

Establecida ya esa conexión nos centramos ya en lo que son esos factores de éxito, unos factores de éxito que nos proponen Anand Swaminathan y Jürgen Meffert en su libro 'Digital @ Scale'. Estos consultores de McKinsey, con base en su experiencia, identifican cuatro factores:

• Autonomía: La compañía debe disponer de una estructura organizativa orientada a productos para el desarrollo delos cuales los equipos de trabajo gocen de una alta autonomía.


• Colaboración: Los 'Product owners' y sus equipos deben colaborar estrechamente con el departamento TI.


• Coaching: Los gerentes y gestores deben actuar y verse a sí mismos más como 'coaches' y coordinadores que como autoridades cohercitivas.


• Productos mínimos: Al igual que sucede en las startups, los presupuestos iniciales han de ser bajos y los productos deben ofrecer el conjunto de características y funcionalidades menor posible (en paralelismo con el concepto de Producto Mínimo Viable de Lean Startup). Las funcionalidades y consecuentemente el presupuesto aumentarán si el producto es realmente un éxito.

Consideraciones finales

No son muy sorprendentes las propuestas del equipo de McKinsey. Al fin y al cabo lo que enumeran son, en el fondo, factores clave de la filosofía 'agile'. Quizá lo relevante sea el poner en conexión estos factores con la transformación digital y, sobre todo, el pedir que esos elementos no sólo formen parte de la filosofía de gestión de proyectos agile, sino que impregnen de alguna manera la cultura y forma de hacer de toda la organización.