La dificultad de escuchar a los clientes

Escuchar a los clientes... En el fondo todos sabemos que es crucial. En el fondo todos entendemos que de los clientes depende nuestro negocio, nuestro sueldo, nuestra actividad.

Y todos los modelos modernos de innovación y emprendimiento, incluso de lanzamiento de productos por el modo tradicional, nos hablan de escuchar al cliente.

Y sin  embargo, con frecuencia preferimos escudarnos en el trabajo de oficina o laboratorio, preferimos suponer lo que los clientes van a querer y desarrollarlo, o prestar atención a estudios de mercado que, en el fondo, actúan como pálidos y no del todo fiables 'proxys' de los clientes reales.

Parecemos contentarnos con sucedáneos de clientes en lugar de enfrentarnos a los clientes reales.

Así lo expresan Steve Blank y Bob Dorf en su libro 'The startup owner's manual':

It's much easier to write code, build hardware, have meetings and write reports than it is to find and listen to potential customers. 

¿Por qué ocurre esto?

No estoy seguro. 

Probablemente hay un tanto de comodidad. Una comodidad doble: por un lado la cálida placidez de atenerse a una rutina en la propia oficina o laboratorio. Por otro lado, la comodidad intelectual de no vernos desafiados por opiniones o percepciones diferentes, ni siquiera de quien posee la llave de nuestro negocio y prosperidad. 

Quizá se de, incluso, miedo, miedo a ese desafío, miedo a no estar a la altura, miedo a no ser capaz de responder a la demanda.

Sin embargo, ignorar la voz del cliente es un camino seguro para el suicidio empresarial.

Por el contrario, ser capaz de entrar en sintonía con los clientes, entender sus necesidades y ser capaz de aportarles algún valor, es casi un seguro de prosperidad.

Esa capacidad de escucha activa y aprendizaje de los clientes, distingue a ganadores de perdedores, como de nuevo nos recuerdan Blank y Dorf:

But that's what separates the winners from the loosers.

Puede que sea incómodo, puede que sea intimidante....pero hay que escuchar a los clientes. No queda otra. Es la llave del éxito y, en el fondo, vencidas las resistencias y prevenciones, es profundamente interesante e, incluso, entretenido.

Para enmarcar: las catorce reglas del 'Customer Development Manifesto'

El 'Customer Development Model' es un modelo, propuesto por Steve Blank y Bob Dorf hace ya algunos años y que explicaba cómo gestionar una startup desde sus mismos inicios hasta que alcanza el éxito y madurez suficientes como para escalar y covertirse ya en una empresa madura orientada a la ejecución.

A pesar de que no es rabiosamente reciente, sus ideas siguen plenamente vigentes hoy día, directamente o a través del Lean Startup de Eric Ries, discípulo de ellos y que, en realidad, recoge la mayor parte de las ideas del Customer Development Model.

En el libro 'The startup owners' manual', Steve Blank y Bob  Dorf explican el modelo y entran en profundidad a desarrollar las dos primeras fases del mimo (en las que la startup es más inmadura y está buscando su modelo de negocio).

Se trata de un dechado de sabiduría y sentido común aunque algo prolijo.

La filosofía que hay detrás del modelo se recoge en un manifiesto: el 'Customer development manifesto', que incluye catorce reglas.

Esas catorce reglas, que vale la pena leer despacio y paladear, son las siguientes:

• No hay hechos en tu oficina, así que sal fuera
• Une el modelo de desarrollo de clientes con el desarrollo Agile
• El fracaso es una parte integral de la búsqueda
• Haz continuas iteraciones y pivotajes
• Ningún plan de negocio sobrevive el primer contacto con clientes así que usa un lienzo de modelo de negocio
• Diseña experimentos y prueba y valida tus hipótesis
• Llega a un acuerdo sobre el tipo de mercado. Eso lo cambia todo.
• Las métricas de una startup son diferentes de las de compañias existentes
• Decisiones rápidas, tiempo de ciclo, velocidad y ritmo
• La pasión lo es todo
• Los puestos de trabajo de una startup son muy diferentes de los de una gran compañía
• Resérvate el efectivo hasta que realmente lo necesites. Entonces, gasta.
• Comunica y comparte el aprendizaje
• El éxito del desarrollo de clientes comienza con la compra de la idea (buy-in)

Algunas son autoexplicativas. De otras hemos hablado anteriormente y alguna precisa explicación adicional y hablaremos de ella más adelante.

De momento, aquí quedan estas catorce reglas para enmarcar y revisar continuamente.

La visión del fundador de una startup

Hay un cierto mito alrededor de los fundadores de startups. Parecen seres casi mágicos, dotados de una mezcla de perspicacia, liderazgo, persistencia y puede que incluso suerte.

Probablemente haya algo de estereotipo, algo de tópico y de exageración, pero lo cierto es que poner en marcha un negocio requiere una mezcla de muchas cosas entre las cuales se encuentran la visión y la persistencia para conseguirla.

La visión proporciona la idea de lo que debe ser la empresa y el primer producto o conjunto de productos que debe ofrecer.A eso sigue la tenacidad y el esfuerzo para intentar convertir esa visión en una realidad de éxito.

Steve Blank y Bob Dorf en su famoso libro 'The startup owners's manual', destacan el papel del fundador o fundadores en lo que a visión se refiere. Así, y con respecto a la visión de producto, nos dicen:'

The initial product specification comes from the founder's vision, not the sum of a set of focus groups.

Claramente los autores desconfían de las herramientas de marketing y de investigación de mercado tradicionales en una entorno de innovación y emprendimiento. A cambio, sí parecen confiar en la visión del fundador.

Los autores parecen desconfiar a veces, incluso, de las percepciones iniciales de los clientes y siguen apostando todavía por el fundador:

At times (particularly in a new market) a founder's vision of what can be is clearer than the vision of potential customers.

Imposible no pensar en Steve Jobs al leer esta aseveración.

No olvidemos, no obstante, que el 'Customer Development Model' de Steve Blank y Bob Dorf, como tantos otros métodos de innovación, es un método iterativo de experimentación y aprendizaje. Es decir, la visión se articula en hipótesis que son contrastadas de forma experimental antes de escalar el negocio.

En ese sentido, confiar en la visión del fundador no es fe ciega. Si dicha visión está equivocada, el método proporciona herramientas que averiguarlo pronto.

Pero, equivocada o cierta, partimos de esa visión, de esa intuición primera del fundador...

Los nueve pecados del lanzamiento de un producto... y cómo redimirlos

Cuando nos movemos en un mundo digital, cuando hablamos de un mundo VUCA, cuando nos situamos en un mundo en constante cambio, lo natural es la incertidumbre y la dificultad de las previsiones a largo plazo.

Muchas técnicas tradicionales (y exitosas) de gestión se basaban en definir o especificar correcta y detalladamente el objetivo a conseguir y luego aplicar técnicas que permitían organizar y monitorizar el trabajo para conseguirlo. Fueron grandes aportaciones y que todavía, creo, mantienen parcialmente su validez en los entornos más maduros y conocidos.

Pero cuando hablamos de innovación y más cuando hablamos de este mundo digital en constante ebullición, las seguridades se diluyen y las estrategias a largo plazo tienden a fracasar.

Es por eso  que casi todas las filosofías, métodos y metodologías modernas apuestan por la experimentación, por los ciclos cortos, por la consecución rápida de resultados parciales, la obtención de feedback, el aprendizaje y la adaptación.

Esto es aplicable a Lean Startup o a Agile, a DevOps o Design Thinking...

Los nueve pecados del lanzamiento de un producto

En su famoso libro 'The startup owner's manual', Steve Blank y Bob Dorf enumeran acompañándolos con una breve descripción, los nueve pecados capitales que afectan al lanzamiento tradicional de productos.

Veamos esa enumeración de pecados:

• Asumir que "yo sé lo que quiere el cliente"
• El defecto "Sé qué características construir"
• El foco en la fecha de lanzamiento
• Énfasis en la ejecución en lugar de en hipótesis, prueba, aprendizaje e iteración
• Los planes de negocio tradicionales asumen que no hay pruebas y tampoco errores
• Confundir los puestos de trabajo tradicionales con lo que una startup tiene que conseguir.
• Marketing y ventas ejecutan conforme a un plan
• La presunción del éxito conduce a un escalado del negocio prematuro
• La gestión por crisis conduce a la espiral de la muerte

Aunque quizá alguno precisa alguna explicación adicional, en general la idea es cristalina: los métodos tradicionales asumen conocimiento del cliente, sus necesidades y sus gustos, no contemplan el error o el fracaso y asumen una certidumbre que lleva a cerrar las puertas al aprendizaje y mantenerse en un plan definido al inicio e inamovible hasta el final.

Hay, en cierto sentido, una soberbia subyacente en el enfoque del lanzamiento. Una soberbia que, como sabemos, es pecado capital... y que se castiga con las penas de un infierno consistente en el fracaso, la irrelevancia en el mercado y la disrupción por parte de 'players' más adaptados y agresivos.

Y la redención

La realidad es muy otra. La realidad es incertidumbre. La realidad, y más cuando hablamos de innovación y aún más en el mundo digital moderno, es cambiante, nuestro conocimiento del cliente y mercado limitados, nuestras posibilidades de error ciertas...

Se impone por tanto una gran humildad y afrontar el lanzamiento como un proceso de aprendizaje. Un proceso iterativo en que se verifican las hipótesis con lanzamientos muy acotados y rápidos (y, por tanto, baratos) y se observan las reacciones de los clientes y los mercados antes de dar el siguiente paso, actuando en consecuencia.

La iteración, la verificación de hipótesis y el aprendizaje continuos están en la base de los métodos modernos de innovación y lanzamiento de productos. Desde el 'Customer Development Model' de Blank y Dorf, hasta el Lean Startup de su discípulo Eric Ries o la filosofía Agile nacida de los entornos de desarrollo software.

Ese parece ser el camino de redención, la vía más segura hacia un cielo en forma del éxito en el mercado...

La involuntaria explicación de Steve Blank a la exponencialidad digital

Un fenómeno que acompaña a la revolución digital es la posibilidad de los crecimientos exponenciales, la potencia de alcanzar grandes mercados en muy poco tiempo.

No es lo que pretenden, realmente, y ni siquiera mencionan las palabras exponecialidad ni digital pero en su famoso libro 'The startup owner's manual', Steve Blank y Bob Dorf nos dan una explicación muy gráfica y sencilla.

Analizan el mercado bajo dos dimensiones: por un lado el producto y, por otro, el canal, y dibujan una matriz según cada una de esas dimensiones sea digital o no (en realidad ellos hablan de 'web/mobile' o 'bits/virtual'). El dibujo es el siguiente:

Y sobre él razonan acerca de cómo se comporta cada cuadrícula y concluyen que las empresas que se mueven en las dimensiones físicas las reglas han cambiado y que:

the closer a company gets to a web/mobile channel and a web/mobile product, the faster it can change, test and optimize both product and offer.

Eso refleja la ductilidad y agilidad que caracterizan a lo digital y que permite alcanzar unos crecimientos mucho mayores y a una velocidad mucho mayor.

Es cierto: los autores no hablan ni siquiera indirectamente de exponencialidad. Y también es cierto que para entender la exponencialidad es preciso hablar del coste marginal nulo del software y muchos bienes digitales. Pero el mensaje en el fondo es claro: es un imperativo a la agilidad y la velocidad e, indirectamente, una explicación de la exponencialidad.

Escalando la Transformación Digital con Swaminathan y Meffert

En 'Digital @ Scale' un amplio conjunto de consultores de McKinsey, con especial aportación por parte de Anand Swaminathan y Jürgen Meffert, nos proporcionan la visión de la Transformación digital de McKinsey, una visión que se centra en tres aspectos de la transformación digital: los modelos de negocio, una arquitectura de negocio que parte del cliente, y una organización TI que aprende y evoluciona y una visión, también, que insiste en la necesidad de una digitalización escalable, lo cual justifica el título.

La exposición más conceptual, que es donde se vuelcan los autores principales, se adorna y complementa con multitud de casos que aportan otros consultores y que parecen realmente artículos ya publicados en otras revistas o blogs y reunidos con más o menos coherencia en este libro.

Como una forma de dar estructura a la exposición, la mayor parte de los capítulos se concentran en contestar a tres preguntas básicas: ¿Por qué? (¿por qué es necesaria la transformación digital?) ¿Qué? (¿Qué transformar?) y ¿Cómo? (¿Cömo llevar a cabo dicha transformación?).

El libro se estructura en diez capítulos:

• 'Digital is changing our world quickly and irreversibly': Comienza definiendo transformación digital para luego explicarnos cómo los antiguos modelos ya no son válidos y cómo, además, el cambio se está acelerando.


• 'Digitization requires fundamental renewal: Digital@scale': Tras proponer un framework de transformación que incluye las tres preguntas, nos hace una rápida introducción a las respuestas principales que luego se ampliarán,.


• 'Why? The clock is ticking': Nos habla de la necesidad de crear un sentido de urgencia y de identificar el tipo de cambio que se necesita, identificando cuatro arquetipos posibles (ajustes puntuales en modelo de negocio existente, innovaciones en la cadena de valor, intervenciones extensas en modelo de negocio actual y creación de un nuevo modelo de negocio). Luego estudia los activos clave y finaliza con consideraciones sobre el nivel de ambición.


• 'What? Doing the right things intelligently': Proporciona una serie de casos que ilustran el primer elemento del Qué: construir nuevos ecosistemas.


• 'What? Developing business architecture': De nuevo, se nos presenta una serie de casos concretos pero ahora centrados en la segunda parte del Qué, a saber, el desarrollo de una arquitectura de negocio.


• 'What? Strengthening the foundation': Finaliza la sección que contesta a la pregunta Qué, con el tercer elemento: reforzar los fundamentos que, de nuevo, se ilustra mediante una serie de casos concretos.


• 'How?' Decisive, holistic, and rapid implementation: Pasa a ahora contestar al Cómo. Y comienza hablando de la construcción de un plan, un plan que nos recomiendan sea ambicioso, que se centre en el cliente, que además se conciba como iterativo, que rompa con los silos funcionales y que incluya la creación de una unidad digital.


• 'How? Ramping up the digital company': En la segunda parte del cómo, se desarrolla la preparación de la organización para que sea realmente digital. Nos habla del reclutamiento y conformación del equipo, de la cultura del cambio y del liderazgo a todos los niveles.


• 'How? Scaling forcefully': Se centra en el despliegue masivo de la digitalización en toda la organización. Nos habla de agilidad, de colaboración con startups y de la importancia de la velocidad.


• 'Are we in good shape for the transformation?': FInaliza el libro con diez propuestas para la transformación que se nos presentan a través de un diálogo entre los dos autores principales, propuestas que incluyen el desarrollo generalizado de capacidades digitales, el foco en el cliente, etc

En 'Digital@Scale' se nota, creo, el estilo de consultora estratégica de McKinsey, que maneja con grandilocuencia las palabras, que es ambiciosa en sus planteamientos los cuales adorna de frameworks conceptuales y que rodea de multitud de casos prácticos fruto de su experiencia con todo tipo de empresas pero fundamentalmente grandes compañías.

Esperaba, quizá, planteamientos más originales y profundos, esperaba también mayor agudeza estratégica y algo mas de concreción en materia de la implementación del plan. Me ha parecido también un poco excesiva la larga lista de casos en todos los capítulos relativos al Qué y he echado en falta algo más de exposición conceptual en esa pregunta.

Con todo y todo, 'Digital @ Scale' tiene sus buenas aportaciones y es interesante de leer, más aún teniendo en cuenta la influyente organización que está detrás del libro.

Anand Swaminathan

(Fuente: Traducción y ligera elaboración propio de la biografía en su ficha en McKinsey)

Anan Swaminathan

Anand, quién trabaja desde San Francisco, es líder en la intersección entre Digital McKinsey y McKinsey New Ventures. Ayuda a compañías de diferentes industrias a sacar lo mejor de la tecnología y capacidades digitales para evolucionar sus modelos operativos y transformar sus negocios para servir de manera efectiva a sus clientes al tiempo que escalan sus operaciones eficientemente. Actualmente se centra en los sectores de retail, alta tecnología e infraestructuras.

Antes de unirse a McKinsey, Anand estuvo 19 años en Accenture, siendo Chief Strategy Officer en Accenture Digital y miembro del Accenture’s Global Leadership Council. Dirigió el desarrollo y ejecución de la estrategia de crecimiento para Accenture Digital, incluyendo adquisiciones clave, desarrollo de nuevos modelos de negocio y la creación de plataformas digitales. Ayudó a líderes senior en los sectores financieros y retail a diferenciarse y a conducir a sus compañías en un amplio conjunto de mercados y segmentos para crear nuevas oportunidades de crecimiento y avance tecnológico.

En Septiembre de 2015 Anand apareció en la lista Fortune de las 40 personas jóvenes más influyentes en los negocios con el número 18.

Anand tiene un grado en Económicas y un MBA por la Case Western Reserve University, donde recibió el Distinguished Alumni Award en 2014, que reconoce a los alumnos que han hecho aportaciones sobresalientes a su profesión o campo de interés.

Anand forma parte del comité de dirección de Habitat for Humanity Greater San Francisco, donde también es miembro del comité de gobierno.

Puedes conocer más del autor visitando su su perfil LinkedIn o siguiéndole en Twitter donde se identifica como @anandsw.

Jürgen Meffert

(Fuente: Traducción y ligera elaboración propio de la biografía en su ficha en McKinsey)

Jürgen Meffert

El Doctor Jürgen Meffert es socio senior en la oficina de McKinsey en Düsseldorf. Jürgen ha sido el líder global de las operaciones de McKinsey en los sectores de Telefcomunicaciones, Media y Tecnología desde 2006 a 2014 y ahora dirige el trabajo de McKinsey en B2B digital a nivel global. Fue también el fundador y líder de la iniciativa startup de McKinsey para enfocarse en atender a compañías de mediano tamaño.

Como socio senior de McKinsey, Jürgen atiende a algunas de las mayores compañías de telecomunicaciones, equipamiento tecnológico y media. Su trabajo reciente se ha centrado en varios programas de transformación plurianuales y de gran escala, incluyendo la reestructuración, creación de valor y gestión pos-fusión, y transformaciones digitales. Su trabajo en clientes va desde la estrategia de innovación y crecimiento y programas de desarrollo de negocio, a transformaciones funcionales de negocios en las áreas de marketing, ventas y operaciones. Su área de expertise core incluye la transformación digital extremo a extremo en el espacio B2B. El porfolio de clientes de Jürgen que incluye operadoras de telecomunicaciones (móviles y fijas), fabricantes de equipos de tecnología, proveedores de aplicaciones software, fabricantes de maquinaria y equipamiento industrrial y media, se extiende por Europa, Japón, Latinoamérica, India, Sudáfrica, Corea del Sur y Estados Unidos.

Jürgen ha sido invitado como conferenciante a un gran número de foros de tecnología y negocio. También ha publicado varios libros sobre estrategia, gestión de la innovación y PYMEs alemanas, y ha escrito asimismo numerosos artículos en varias publicaciones incluyendo el periódicos de McKinsey sobre telecomunicaciones, media y tecnología.

Puedes conocer más del autor visitando su perfil en LinkedIn.

Ficha técnica:

TITULO: Digital @ Scale

AUTOR: Anand Swaminathan y Jürgen Meffert

EDITORIAL: Jon Wiley & Sons

AÑO: 2017

ISBN: 978-1119433743
PAGINAS: 288

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Riesgo de mercado versus riesgo de invención

Intuitivamente todos sabemos que una startup afronta muchos riesgos.

Sabemos que los fundadores y primeros directivos deben conducirla hacia un negocio real, sostenible y escalable y que ese camino está plagado de amenazas.

Resulta muy ilustrativa, a ese respecto, la claridad con la que Steve Blank y Bob Dorf clasifican los riesgos que afronta una startup y cómo luego apuestan claramente en el posicionamiento de su famoso método, el 'Customer Development Model'.

Al principio de su libro 'The startup owner's manual' nos identifican dos tipos de riegos: el de invención y el de cliente / mercado.

Riesgo de invención

Se trata del caso en que no existe seguridad acerca de si la tecnología que se está probando llegará realmente a funcionar algún día pero, eso sí, tenemos la seguridad de que, caso de funcionar, arrastrará masivamente a los clientes hacia ella.

Riesgo de cliente/mercado

Lo afrontan las empresas que no tienen grandes dudas acerca de la viabilidad de la tecnología que emplean pero que, a cambio, no pueden saber si los clientes adoptarán o o no el producto 

Los autores sitúan en este espectro, por ejemplo, el desarrollo de un producto sobre la web. En este caso, existe tecnología y experiencia sobrada para saber que vamos a ser capaces de construir ese producto. El problema es saber si éste se venderá o no

Dónde encaja el Customer Development Model

Los autores reconocen que también pueden existir casos mixtos con riesgo tanto de invención como de cliente / mercado.

Establecidas estas bases, Blank y Dorf nos dejan claro que el 'Customer Development Model' está orientado al segundo caso, es decir, a empresas que se enfrentan al riesgo de cliente / mercado.

El propio nombre del método nos lo podía hacer sospechar. Y, en efecto, todo el método es una experimentación en busca de clientes y de un modelo de negocio que, ofreciendo una adecuada propuesta de valor, resulte escalable. No se pone foco, pues, en la tecnología, sino en la correcta definición del modelo de negocio y en la 'búsqueda y captura' de clientes.

Centrado este aspecto, podemos ver, en próximos artículos, algún aspecto más de este 'Customer Development Model'.

Lo que es y lo que no es una startup

He estado estado leyendo ''The Startup Owner's Manual' un importante libro escrito por Steve Blank y Bob Dorf. Aunque el libro no es completamente reciente (he leído una edición de 2012), lo cierto es que exhibe una gran sabiduría y rigor en lo relativo a las startups, el lanzamiento de una empresa, el tratamiento del mercado y la innovación. La doctrina de Steve Blank, además, es la directa influencia de Lean Startup de Eric Ries, quien fuera discípulo de Blank..

Antes incluso de adentrarse en el contenido de los capítulos del libro, en los preliminares, los autores se ocupan de dejar bien claro lo que es y lo que no es una startup. Y lo hacen con sólo dos frases, pero absolutamente explícitas y clarificadoras.

Veamos:

Lo que NO es una startup

A modo de advertencia:

A startup is not a smaller version of a large company.

La advertencia no es baladí. Lo que los autores quieren decir es que los objetivos de una startup son diferentes a los de una empresa establecida y, por tanto, su gestión, y ésto es lo importante, es muy diferente. Precisamente, la descripción de cómo gestionar una startup desde sus inicios hasta que llega aun modelo escalable es el objeto del 'Customer Development Model' que se desarrolla en el libro.

Lo que es una startup

Y ahora, la definición de una startup:

A startup is a temporary organization in search of a scalable, repeatable, profitable business model.

La verdad es que la definición es brillante, clarísima, definitiva. No le sobra una palabra y probablemente tampoco le falte pero, aún así, destacar dos cosas.

Por una parte el hecho de que una startup es algo temporal. Tiene que conseguir llegar a ser una empresa madura o perecerá.

Por otro lado, es una organización en búsqueda. Todo el 'Customer Development Model' está impregnado por esa búsqueda, por esa experimentación con productos y clientes y el modelo de negocio, y por la obtención de feedback con el cual tomar nuevas decisiones o pasar a siguientes fases.

Y lo que se busca es un modelo de negocio que permita operar de forma estable y rentable.

Y por tanto...

Como hablamos de una organización en búsqueda, todo el método de Steve Blank y Bob Dorf es una especie de ensayo y error, un aprendizaje, aunque, eso sí, muy bien dirigido hacia el objetivo y con unas ideas muy claras. 

En próximos posts veremos algún detalle más.

Diez propuestas para preparar una transformación digital

Como colofón de su libro 'Digital @ Scale', Anand Swaminathan y Jürgen Meffert nos ofrecen, en forma de diálogo, diez propuestas para estar preparados para la transformación digital.

Esta es la lista:

• Toda persona debería aprender, al menos, un mínimo de habilidades técnicas


• El cliente debe de estar en el corazón de todas las consideraciones


• Usar la tecnología de forma consistente en aquello que realmente hace bien


• Promover la innovación a través de la apertura y estándares abiertos


• Asumir el cambio como algo positivo


• Entrenar para las grandes disrupciones


• Cultivar redes como ayuda para la búsqueda de las ideas y la creatividad


• Poner la competencia por encima de la jerarquía


• La formación y entrenamiento posterior debería ser como una lista de reproducción (personalizada y permanentemente actualizada)


• Evitar el pensamiento en silos

En esa lista apreciamos una mezcla de aspectos culturales, organizativos y de formación y gestión del talento. El énfasis es más en las habilidades o competencias soft (individuales y organizativas) que en aspectos más directos y duros de tecnología y gestión. 

En el fondo, más que una receta para una transformación, nos hablan del sustrato necesario, del entorno en que una transformación digital puede florecer o, incluso, las consecuencias culturales y organizativas que una transformación digital profunda puede traer consigo.

Tres fundamentos para el paso a un negocio digital

Avanzado ya su libro 'Digital @ Scale', Anand Swaminathan y Jürgen Meffert nos aconsejan seguir tres fundamentos cuando queremos transformar un negocio a digital o, como ellos lo expresan, cambiar a un sistema operativo digital.

¿Cuáles son esos tres fundamentos?

• Reclutar un equipo a un tiempo entusiasta y técnicamente muy preparado
• Valorar la velocidad más que la perfección
• Gestión de proyectos basada en hitos

Veamos algo de ellos.

Equipo

Los autores nos hablan de introducir nuevos perfiles del estilo de científicos de datos, desarrolladores de Internet de las cosas, expertos en experiencia de usuario, roles scrum, etc.

Pero más allá de las habilidades técnicas,, en las cuales puede haber también algo de mito, los autores nos hablan de que las firmas tienen que, para atraer y retener este talento, ofrecerles proyectos ambiciosos y grandes ideas.

Todo un cambio cultural y un reto para las unidades de recursos humanos, más aún si se tiene en cuenta que los autores apuestan no sólo por el reclutamiento sino también por el desarrollo interno.

Velocidad

Se trata de aplicar ciclos rápidos, buscando la experimentación y el aprendizaje continuo como forma de adaptación al ritmo acelerado del mundo digital y de paso reduciendo el riesgo de la innovación. En ese sentido cobra relevancia conceptos como el MVP (Minimun Viable Product) de filosofías como Lean Startup o de ideas como el propotipado que caracterizan al Design Thinking y que, en el fondo, comparten el mismo estilo de experimentación, feedback temprano y aprendizaje.

Gestión de proyectos

En realidad se trata de una apuesta por lo medible, por el establecimiento de unos objetivos y unos KPIs que sirvan para evaluarlos. En ese sentido, una gestión de proyectos con foco en los hitos es un apoyo imprescindible.

*****

Aunque reducir la complejidad de una transformación digital a tres factores es arriesgado y siempre discutible, estos tres que señalan los consultores de McKinsey parecen, al menos, acertados.

Cuatro factores de éxito para la introducción de Agile

Aunque no existe una correspondencia realmente biunívoca entre ambas ideas, lo cierto es que tienden a unirse los conceptos de innovación y transformación digitales con la gestión de proyectos mediante metodologías 'agile'.

¿Por qué sucede ésto?

La conexión entre innovación y Agile

Creo que por dos motivos.

Por un lado, porque en el mundo de la innovación y transformación habitan el mismo tipo de personalidades inquietas que se interesan por 'Agile' y viceversa.

Más profundo aún, porque las tendencias de los últimos años en materia de gestión de la innovación  y la transformación (desarrollo de clientes, Lean Startup, etc) abogan por una forma de trabajo incremental y orientada al feedback y el aprendizaje tempranos que encajan perfectamente con la filosofía 'Agile'.

Dada que la innovación al final debe traducirse en proyectos, es decir, hay que conectar las disciplinas de gestión de la innovación con la de dirección de proyectos, parece natural que un tipo de gestión de la innovación que aboga por ciclos cortos, por lanzamiento rápido de un producto mínimo y por obtención de feedback de los clientes, como puede ser Lean Startup, se encuentre cómoda con una filosofía de dirección de proyectos que también aboga por iteraciones cortas, obtención temprana de feedback y aprendizaje, como es el caso de las metodologías 'Agile'.

Los factores de éxito de Agile

Establecida ya esa conexión nos centramos ya en lo que son esos factores de éxito, unos factores de éxito que nos proponen Anand Swaminathan y Jürgen Meffert en su libro 'Digital @ Scale'. Estos consultores de McKinsey, con base en su experiencia, identifican cuatro factores:

• Autonomía: La compañía debe disponer de una estructura organizativa orientada a productos para el desarrollo delos cuales los equipos de trabajo gocen de una alta autonomía.


• Colaboración: Los 'Product owners' y sus equipos deben colaborar estrechamente con el departamento TI.


• Coaching: Los gerentes y gestores deben actuar y verse a sí mismos más como 'coaches' y coordinadores que como autoridades cohercitivas.


• Productos mínimos: Al igual que sucede en las startups, los presupuestos iniciales han de ser bajos y los productos deben ofrecer el conjunto de características y funcionalidades menor posible (en paralelismo con el concepto de Producto Mínimo Viable de Lean Startup). Las funcionalidades y consecuentemente el presupuesto aumentarán si el producto es realmente un éxito.

Consideraciones finales

No son muy sorprendentes las propuestas del equipo de McKinsey. Al fin y al cabo lo que enumeran son, en el fondo, factores clave de la filosofía 'agile'. Quizá lo relevante sea el poner en conexión estos factores con la transformación digital y, sobre todo, el pedir que esos elementos no sólo formen parte de la filosofía de gestión de proyectos agile, sino que impregnen de alguna manera la cultura y forma de hacer de toda la organización.

Los cuatro factores de éxito del marketing de contenidos

Una faceta del marketing que ha explosionado en el mundo digital es el marketing de contenidos, un marketing que es principalmente de atracción, de conseguir que el presunto cliente se interese por nuestra compañía, nuestros productos y nuestros servicios. Un marketing, si se quiere, menos agresivo, menos invasivo.

Las compañías se han lanzado, con esa idea, a los contenidos en Internet, a disponer de blogs o de presencia en medios como Facebook, Instagram o Twitter.

En su libro 'Digital @ Scale', Anand Swaminathan y Jürgen Meffert nos ofrecen las cuatro claves que, en su opinión, deben tener unos contenidos exitosos:

• Continuidad: Las compañías deben tener una presencia constante. Eso significa, producir más contenidos aunque éstos puedan ser, quizá, más breves.


• Autenticidad: los usuarios deben percibir que el emisor es competente para hablar de la materia objeto del contenido. Además, debe tratarse de un contenido adecuado para el medio en que se publica, seguir su estilo, sus usos y costumbres.


• Relevancia: El contenido debe ser importante para el público objetivo. Para ello la compañía ha de entender quiénes son los posibles clientes, qué canales usan y aquello que les interesa y les impulsa a la acción.


• Interactividad: Debe producirse alguna forma de diálogo o interacción con los clientes.

Los autores nos sugieren, además, que para para afrontar esos retos, la compañía debe disponer de tecnología (como un sistema de gestión de contenidos), organización (con nuevos roles adaptados al mundo digital),  supervisión (gestionando por ejemplo el mix de contenido patrocinado con contenido normal) y sistemas de control (para prueba, medida y mejora). 

A nivel particular, intentaré que esos cuatro factores de éxito me puedan orientar.