La definición de Transformación Digital de Brian Solís

Casi sin proponermelo, me topo con una nueva definición de transformación digital, una definición a cargo, nada más y nada menos que de Brian Solís.

Supongo que esta definición consta en alguno de sus libros pero yo me la he encontrado en medio de una entrevista recogida en su post 'Digital Transformation Through a Global Lens'.

En ella, Solís le dice a su entrevistador:

I define digital transformation as the realignment of, or new investment in technology, business models, and processes to create new value for customers and employees and more effectively compete in an ever-changing digital economy.

Me gusta que la definición tiene en cuenta la tecnología, algo que curiosamente se tiene a eludir u olvidar con más frecuencia de la debida, pero también repasa los modelos de negocio y los procesos y habla de crear valor para clientes y empleados.

Bastante acertada, creo, aunque quizá obvia que la tecnología es la herramienta y que es con base en ella con que se cambian los procesos y los modelos de negocio... y quizá se olvida también de que con base en la tecnología se puede cambiar alguna cosa más, como el porfolio de productos o la cultura.

No obstante, la veo bien enfocada...  ¡faltaría más!

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Tres barreras para la Transformación Digital

La Transformación Digital, como todas las transformaciones empresariales de cierto calado, se encuentra con barreras y  con resistencias.

Aparte de las naturales dificultades técnicas, operativas y de gestión, hay otras barreras de naturaleza cultural o incluso personal, resistencias conscientes o inconscientes que entorpecen e, incluso, pueden hacer naufragar la mejor iniciativa.

En su libro 'Digital @ Scale', Anand Swaminathan y Jürgen Meffert identifican tres barreras que la Transformación Digital se encuentra en empresas maduras y exitosas:

• Ralentización del cambio en organizaciones eficientes: Puede parecer paradójico pero, precisamente porque son eficientes y el negocio funciona perfectamente, se pierde el sentido de urgencia. Además, con frecuencia la eficiencia se ha conseguido mediante una rígida división de trabajo entre áreas lo que, si bien puede ser muy útil para la eficiencia, dificulta sin embargo, la visión transversal que la transformación digital precisa.


• Resistencia de los mejores mandos: De nuevo, nos encontramos con la paradoja: quien se resiste son los mejores mandos. En el fondo es lógico. Son buenos mandos porque ejecutan muy bien esa estructura y esas prácticas que tienden a la eficiencia y ellos, y la compañía, han sido exitosos por esa cierta forma de trabajar que, precisamente, es desafiada por la transformación y que se les pide que abandonen. La desconfianza y la resistencia resultan, pues, perjudiciales, pero más que comprensibles.


• Silos funcionales y mentalidades arraigadas: La transformación digital es transversal y, en general, muy enfocada hacia el cliente en lugar de los procesos o estructuras internas. La transformación digital en general, y el foco en el cliente en particular, precisan pues de romper o trascender esos silos funcionales.

Si nos fijamos en las tres barreras, nos resultan reconocibles y previsibles. Pero, quizá más importante, son muy comprensibles. Las tres barreras mencionadas no son mera resistencia al cambio por la resistencia al cambio sino que parten de razones profundas y razonables.

Para vencerlas los autores mencionan dos herramientas fundamentales: la comunicación y el liderazgo: comunicación para explicar los motivos del cambio y las intenciones y plan de la transformación. Y liderazgo para crear el sentido de urgencia e impulsar la transformación.

Me atrevería a añadir una tercera herramienta: la empatía, la comprensión. Dado que los motivos de las barreras no son gratuitos, dado que responden a argumentaciones razonables, y dado que se pueden concentrar incluso en algunos de los elementos más valiosos de la organización, hay que, sin renunciar a la firmeza y la convicción, ser muy comprensivos, muy pacientes si se quiere, con 'los resistentes'.

Hay que conseguir que entiendan y asuman la transformación. Y hay que dar todas las oportunidades posibles para que se sumen a dicha transformación y que, incluso, si es posible, la acaben liderando.

Transformación digital con mente y corazón

En la transformación digital, como en todo cambio importante, juega un papel relevante el liderazgo. Un liderazgo que debe inspirar y movilizar, convencer y motivar.

En esa labor, el líder debe apelar tanto a los aspectos racionales como a los irracionales, debe tocar tanto la mente como el corazón. Así, al menos, lo afirman Anand Swaminathan y Jürgen Meffert en su libro 'Digital @ Scale' cuando nos dicen:

It is crucial to capture the heart and mind: the mind through convincing business logic, new best practice examples, tools, and methods; the heart through sucess stories, tales of heroism, and even personal experience.

No puedo estar más de acuerdo en esa necesidad de la dualidad racional / emocional, dualidad que en mi práctica profesional, en más de na presentación, he destacado, y volveré a destacar, aunque usando, eso sí, diferentes palabras.

La única reserva que me queda es que, al responsabilizar al líder de promover esa dualidad, corremos el riesgo de pensar que se trata simplemente de un juego de motivación, casi un truco del líder para excitar los pensamientos y sentimientos adecuados.

Y no es así.

Al menos en mi visión no es así.

El componente racional debe impregnar todo el proceso de análisis, decisión y ejecución de la transformación. Y lo emocional, la motivación y la pasión, deben ser intrínsecas e informar sinceramente los corazones e intenciones de los equipos.

Sin trampa ni cartón. Sin artificios ni imposturas. 

No se trata de trucos. Se trata de una necesidad profunda. Una necesidad que es al tiempo racional y emocional. 

Un framework para la transformación digital

La transformación digital, uno de los mantras, que no el único, del panorama de negocio y tecnológico actual. Un mantra que, probablemente sea algo elusivo, del que haya diferentes interpretaciones y entendimientos.

Por la confusión que existe a propósito de este concepto, por la variedad de visiones (yo también tengo la mía) es por lo que voy recopilando definiciones de Transformación Digital.

Pero también me interesan metodologías (que creo que no existen plenamente) o, al menos, modelos conceptuales.

Leyendo 'Digital @ Scale' de Anand Swaminathan y Jürgen Meffert me encuentro con una forma de estructurar este concepto, lo que ellos denominan el Framework para la Transformación. Dicho framework es el que se muestra en la figura:

Como se puede ver, los autores estructuran dicho framework en torno a tres preguntas

• POR QUÉ acometer la transformación digital


• QUÉ transformar


• CÓMO hacerlo

Además, para dos de esas tres preguntas identifican como tres grandes áreas de respuesta.

Así, a la pregunta del ¿QUÉ? se identifican estas tres áreas:

• Construir nuevos ecosistemas: es una visión de carácter fundamentalmente estratégico y tiene que ver con identificar los nuevos mercados, con entender que las innovaciones se producen en las fronteras delas industrias y en la necesidad de construir un entramado más complejo que la propia compañía.


• Desarrollar una arquitectura de negocio: tiene un enfoque de carácter más operativo identificando con aprovechar las ventajas de la digitalización en los procesos internos y la relación con el cliente.


• Reforzar los fundamentos: baja algo más a detalle preocupándose del aprovechamiento de la tecnología, la gestión del talento o la agilización.

Mientras que la respuesta a la pregunta del ¿CÓMO? la estructuran en torno a estas tres grandes áreas que vienen a ser como las fases a acometer:

• Crear un plan: es muy explícito: construir el plan de transformación, un plan que, normalmente, será de naturaleza iterativa.


• Impulsar una empresa digital:consiste en preparar a la organización para la digitalización, mediante la selección del talento y la actuación a nivel de cultura y liderazgo.


• Forzar la escala: que consiste en lanzarse ya a la digitalización masiva y donde recomiendan apoyarse en startups y ser muy rápidos y ágiles.

Más allá de una propuesta como estructuración de la transformación digital, este framework sirve de estructura para todo el libro.

Debo decir que, como toda estructuración de un área de conocimiento confusa o de una acción empresarial compleja, me parece interesante y valioso. Sin embargo, este framework concreto lo veo algo nebuloso y más conceptual que práctico.

Como marco conceptual explicativo me parece muy válido. Como programa de actuación real en una compañía...pues algo menos...

La Transformación Digital vista por David L. Rogers

En 'The digital transformation playbook', el profesor de la Columbia Business School, David L. Rogers nos ofrece su particular visión sobre la Transformación Digital, una visión con un foco claramente estratégico, más que operativo. De hecho, el autor apuesta explícitamente por el cambio en la visión estratégica como el elemento más importante de la transformación digital.

Y en esa visión estratégica el autor identifica cinco dominios clave para la transformación digital, a saber: clientes, competencia, datos, innovación y propuesta de valor. Toda la exposición gira en torno a esas cinco áreas, una exposición donde Rogers ofrece, no sólo sus análisis y fundamentos teóricos, sino que también brinda nueve herramientas, en realidad nueve pequeñas guías para analizar y afrontar diversos aspectos de ese replanteamiento estratégico.

El libro de estructura en siete capítulos:

• 'The five domains of digital transformation: customers, competition, data, innovation, value': donde enmarca toda su teoría, apostando por la transformación digital como un asunto fundamentalmente de estrategia e identificando los cinco dominios clave sobre los cuales hace una pequeña introducción, además de aportar una especie de resumido plan del libro.


• 'Harness customer networks': Aborda el dominio de clientes aportando su particular visión de los clientes conformando redes y del comportamiento de estos clientes en red. Con base en eso propone disponer de una estrategia de acceso, involucración, personalización, conexión y colaboración y aporta una primera herramienta de cara a la generación de estrategias en el dominio de cliente.


• 'Build platforms, not just products': En el dominio de la competencia, dedica un capítulo completo a explicar y apostar por el modelo de negocio de plataformas. Aparte de un detallado tratamiento teórico propone una herramienta para el Mapeo del Modelo de Negocio de Plataformas y otra sobre lo que denomina el Tren de Valor.


• 'Turn data into assets': Saltamos al dominio de los datos que el autor considera un activo de las compañías y un campo sobre el que las empresas deben disponer también de una estrategia. Dedica igualmente un amplio espacio a describir el Big Data y sobre todo su impacto en los negocios. De nuevo, también en este dominio aporta alguna herramienta como el Generador de Valor de Datos.


• 'Innovate by rapid experimentation': Entramos ahora en el dominio de la innovación donde al autor hace un planteamiento muy próximo a 'Lean startup', incidiendo en la necesidad de la experimentación y el aprendizaje rápidos, la necesidad de obtener feedback real y de aceptar y gestionar de forma inteligente el fracaso. De nuevo aquí aporta alguna herramienta, en este caso el Método Experimental Convergente y el Método Experimental Divergente.


• 'Adapt your value proposition': Capítulo con el que llegamos al último dominio, el del valor. Se insite en la necesidad de repensar la propuesta de valor con mucho foco en el cliente, se analizan las rutas para salir de un mercado en declive, se analizan los conceptos relevantes para el valor de mercado y se aporta alguna herramienta como la Hoja de Ruta de la Proposición de Valor. Y luego, y para rematar el capítulo, se analizan los retos organizativos derivados de un cambio de proposición de valor


• 'Mastering disruptive business models': Se trata el tema de la disrupción, qué características presenta en la era digital, algunas teorías existentes (muy en especial, la expuesta por Clayton Christensen en 'The innovator's dilemma') y luego el autor propone su propia teoría de la disrupción donde dos son los conceptos fundamentales que componen la disrupción: un cambio drástico en la proposición de valor y un cambio drástico simultáneo en las redes de valor. El autor entiende que la disrupción sólo se produce si se unen ambos factores. Rogers, a continuación, estudia bajo este prisma, algunos casos reales como el del iPhone frente a Nokia, Netflix frente a Blockbuster, etc. De nuevo, se nos ofrecen dos herramientas: el Mapa de Modelos de Negocios Disruptivos y el Planificador de Respuesta a la Disrupción.

Aparte de estos capítulos, el libro aporta unas breves conclusiones y un test para valorar el grado en que nuestra compañía está reparada para la transformación digital.

'The digital transformation playbook' es, en mi opinión, un muy buen libro, riguroso, con muchas aportaciones interesantes y donde destaca su orientación a la estrategia y modelos de negocio que me ha gustado mucho. Quizá adolece de ciertas carencias en cuanto a la operativización de esas estrategias y, tal vez, los cinco dominios que propone el autor no sean completamente abarcadores. No obstante, una gran aportación en esta algo confusa materia de la transformación digital.

David L. Rogers

(Fuente: Traducción y ligera elaboración propio de la biografía en su Página Oficial)

David L. Rogers

David Rogers es miembro del claustro de la Columbia Business School y es un líder reconocido globalmente en materia de estrategia de transformación digital, conocido por su modelo pionero de redes de clientes y su trabajo en transformación digital. Es autor de cuatro libros incluyendo 'The network is your customer' y 'The Digital Transformation Playbook: Rethink Your Business for the Digital Age'.

En la Columbia Business School, David forma a ejecutivos globales actuando como director de los programas de Marketing Digital y Estrategia de Negocio Digital. Sus últimas investigaciones en el Columbia’s Center on Global Brand Leadership se han concentrado en Big Data, Internet de las Cosas, compradores móviles en tienda, ROI del marketing digital y compartición de datos. David es también fundador de la muy reconocida "BRITE conference on brands, innovation, and technology" donde CEOs y CMOs globales se reunen con firmas líderes en materia de tecnología y media y con emprendedores para tratar los retos de la construcción de marcas poderosas en la edad digital.

Rogers ha desarrollado programas ejecutivos a medida para compañías globales como Google, General Electric, Unilever, Toyota, Movado, Pernod Ricard, Visa, SAP, Lilly, Combiphar, IBM, China Eastern Airlines, Kohler, Saint-Gobain y MacMillan entre muchas otras. Ha impartido talleres estratégicos para ejecutivos en cientos de compañías de 64 paises.

Rogers imparte keynotes a lo largo y ancho del mundo en conferencias sobre transformación digital, marketing digital, big data y el impacto de tecnologías emergentes en los negocios. Ha aparecido en medios como CNN, ABC News, CNBC, Marketplace, Channel News Asia y en The Financial Times, The Wall Street Journal, Forbes y The Economist. En 2009 recibió el Award for Brand Leadership en el World Brand Congress, es miembro del comité del Marketing Hall of Fame y presidente electo de la NY American Marketing Association.

David también es compositor y músico de jazz.

Puedes conocer más del autor visitando su página oficial o siguiéndole en Twitter donde se identifica como @david_rogers.

Ficha técnica:

TITULO: The Digital Transformation Plabook

AUTOR: David L. Rogers

EDITORIAL: Columbia University Press

AÑO: 2016

ISBN: 978-0231175449
PAGINAS: 296

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La transformación digital y el sentido de urgencia

Uno de los primeros aspectos de la Transformación Digital que Anand Swaminathan y Jurgen Meffert abordan en el libro coral de McKinsey, 'Digital @ Scale', es el sentido de urgencia, un sentido de urgencia que, probablemente es necesario en otro tipo de transformaciones profundas pero, sin duda, aplica al caso de lo digital.

Las empresas, y especialmente su dirección, tienes que vigilar el mundo digital y ser plenamente conscientes de las oportunidades, sí, pero también de las amenazas que trae consigo. Y, alcanzada esa certeza, deben reaccionar y rápido.

Ambos aspectos, consciencia y respuesta rápida se destacan en este vehemente párrafo que los autores nos ofrecen tras contar el caso de cómo Netflix batió en poco tiempo al otrora todopoderoso Blockbuster en el terreno del vídeo de alquiler:

regardless of how well positioned a company is, if the management underestimates the potential for change that digitization poses to its business model, it runs the ultimate risk. And those who see the change but delay their response so as not to jeopardize their current revenues are taking a virtually suicidal stance.

Creo que este párrafo destaca dos de los pilares de mi concepción de un modelo general de transformación: el conocimiento (la consciencia) y la acción. En este caso, además, una acción a la que se le añade el factor urgencia.

Así que, aunque quizá sea un poco extremo en su formulación, lo entiendo como muy cierto.

Colaboración: "Me quiere, no me quiere…deshojando la margarita de la transformación digital" en el Blog de Políticas Públicas de Telefónica

El pasado 12 de Enero, inicié mi colaboración con otro de los blogs de Telefónica. En este caso, he iniciado una colaboración con el Blog de Políticas Públicas de Telefónica en el que, durante las próximas semanas y meses espero hablar de diferentes aspectos de la Transformación Digital.

Este primer artículo, titulado 'Me quiere, no me quiere…deshojando la margarita de la transformación digital',  intenta esbozar, de forma muy sencilla, qué es la transformación digital, las principales tecnologías que la impulsan y en qué campos de la empresa se puede aplicar.

El estilo es divulgativo, ligero y puede que un poco atrevido.

Espero que os guste.

¿Qué nos dicen desde McKinsey que es la Transformación Digital?

Sigo a la caza y captura de definiciones de Transformación Digital.

En esta ocasión recojo la que consta en el libro 'Digital @ Scale' que integra textos de consultores de McKinsey siendo los autores principales Anand Swaminathan y Jurgen Meffert.

La sección que se titula, de forma significativa, 'What is a digital transformation?' la inician con el siguiente párrafo:

A digital transformation leverages the opportunities presentesd by technology- from IT to advanced analytics, sensors, robotics, and 3D printing- to drive business forward. The entire ecosystem of the company is affected, including employees, customers, suppliers and partners. Companies that want to digitize successfully can either improve their current business model and processes, add new resources of revenue to their business model, or replace their old business model with a new superior model.

Aunque quizá poco compacta como definición, sí tiende a encajar en bastante medida con mi concepción. Nos habla de aprovechar las oportunidades que ofrece la tecnología y nos habla de impulsar el negocio. Y también nos habla de cambiar procesos, modelos de negocio y fuentes de ingresos.

Mi visión es algo más amplia que ésta, pero creo que sí destaca lo más relevante.

Y si es McKinsey quien lo dice, conviene prestar atención...

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Seis estrategias del incumbente para responder a la disrupción

Acercándonos ya al final del libro 'The digital transformation playbook' de David L. Rogers, nos encontramos un punto muy interesante: cómo responder ante la disrupción.

Con frecuencia la innovación y, sobre todo, la disrupción, se enfocan desde el punto de vista del 'challenger', el nuevo entrante, la startup...

Pero ¿qué puede hacer el incumbente, la empresa que ha dominado un mercado, cuando éste se ve sometido a la disrupción?

Rogers nos ofrece seis posibles alternativas.

Las tres primeras se orientan a que el incumbente se convierta en el disruptor de ese mismo mercado. Éstas son las tres alternativas en esta línea:

• Comprar al disruptor: Es la forma más directa y lo hemos visto con frecuencia en el sector tecnológico. Así, por ejemplo, se nos propone el caso de Facebook comprando Whatsapp. Aunque se compra al disruptor, se nos propone mantenerlo como una división independiente a sabiendas de que esa división restará clientes al negocio tradicional.


• Lanzar un disruptor independiente: es decir, que el incumbente lance una nuevo negocio que imite el modelo del disruptor. En este caso, de nuevo, hay que tener en cuenta que ese nuevo negocio también restará clientes al negocio principal. Una reflexión propia: si el incumbente es capaz de lanzar con éxito un disruptor que imite al 'challenger', quizá la disrupción no era total en el sentido de que podía ser imitada.


• Repartir el modelo de negocio del disruptor: es decir, el incumbente por sí sólo no es capaz de replicar el modelo de negocio del 'challenger' pero sí lo puede lograr si se une a otros socios complementario que aporten el resto de capacidades.

Por otro lado. el incumbente puede considerar más conveniente o viable simplemente resistir, mitigar las pérdidas ocasionadas por la disrupción. En ese caso, éstas son las tres estrategias que identifica el autor:

• Enfocarse en los clientes defendibles: si somos capaces de identificar un nicho de clientes que podemos defender de la disrupción, podemos enfocar nuestro negocio principal en ellos. Esta estrategia es compatible con algunas de las anteriores.


• Diversificar el porfolio: enfocando las capacidades de la compañía hacia segmentos de clientes o mercados no afectados por la disrupción.


• Planificar una salida rápida: Esta es la menos deseable, pero puede ser la única realista. Si la disrupción es de tal naturaleza que no somos capaces ni de imitarla ni de defender con éxito algún nicho, lo único razonable es una salida rápida que permita minimizar pérdidas y deshacerse de la forma más ventajosa posibles de los activos que tengan valor.

Un análisis interesante por parte de Rogers. Ilustrativo y creo que realista.

Ahora hablaré de mí

Ahora hablaré de mí.

Aunque sea brevemente, aunque sea a través de un vídeo.

Llevo nueve años publicando en este blog.

He hablado de tecnología. He hablado de comunicación. He hablado de negocio. He hablado de liderazgo. He hablado de innovación. He hablado de transformación.

Pero he hablado poco de mí aunque, seguramente, algo de mi persona se filtra a través de mis artículos.

Pero este año es especial.

Este año voy a vivir una importante transformación personal.

Una importante transformación que, quizá paradójicamente, aunque seguramente no, tiene que ver con muchos de los temas que aquí toco: va a tener que ver con lo digital, con la innovación, con la comunicación...

Quienes me tratan de cerca, seguramente sepan a que me refiero.

Los que  no lo adivinen, lo van a descubrir, si siguen este blog, en los próximos meses porque voy a ir dejando trazas claras de ello.

De momento, permitidme que hable brevemente de mí. Permitidme que os presente un vídeo que delinea mi perfil personal y profesional.

No es el vídeo perfecto. No es foto final. Ese perfil se va a modificar en algunos aspectos y me gustaría mejorar el vídeo. Pero es un principio. Es una forma de presentación y creo que allanará el camino a lo que ha de venir.

Permitidme cuatro minutos para hablar de mí...

Nueve características de proposiciones de valor disruptivas

Sostiene David L. Rogers, en su libro 'The digital transformation playbook', que la disrupción se produce si, y solo si, se conjugan dos elementos:

• Una propuesta de valor a cliente claramente diferencial
• Una red de valor difícilmente imitable

Cuando vuelve sus ojos al primero de los elementos, la proposición de valor claramente diferencial, Rogers identifica 9 características, 9 generadores como los denomina él, habituales en esas proposiciones de valor fundamentales. Son éstas:

• Precio: en general, los modelos de negocio digitales ofrecen el mismo producto o servicio a un precio sensiblemente inferior.


• Gratis o 'Freemium': En el extremo, se ofrecen productos o servicios gratuitos o bien en la modalidad freemium en que se puede tener acceso gratuito a una versión recortada de alguna forma del producto o servicio y, mediante pago, se accede a la versión completa. Está comprobado, además, que lo gratuito es mucho más atractivo que algo incluso extremadamente barato.


• Acceso: posibilidad de llegar hasta el contenido o servicio en remoto.


• Simplicidad: eliminación de complejidades y rozamientos, haciendo todo mucho más sencillo.


• Personalización: adaptación de alguna forma del producto o servicio a las características y deseos del cliente.


• Agregación: una característica muy común en los modelos de negocio de plataforma en que se añade valor en la medida que confluyen en ella más miembros (vendedores, compradores, etc).


• Disociación ('unbundling'): en ocasiones el valor se añade desagregando elementos de un conjunto antes cerrado y permitiendo su adquisición por partes.


• Integración ('rebundling'): en la línea contraria, en otras ocasiones el valor se obtiene al unir diferentes servicios en uno solo.


• Social: la posibilidad de compartir el producto o la experiencia con otros.

La verdad es que todas estas características resultan en efecto, muy reconocibles en las proposiciones de valor de productos y servicios digitales en su totalidad o en parte.

El truco está en, mediante la adecuada transformación digital de nuestros productos y servicios y de nuestro modelo de negocio, conseguir dotarnos de algunas de dichas características.

En un próximo artículo nos situaremos en la otra cara de la moneda y veremos cómo podemos reaccionar ante la disrupción.

Tres visiones de lo que es un modelo de negocio

El modelo de negocio es un concepto capital para entender una compañía, una visión de alto nivel pero rigurosa sobre cómo una empresa se presenta en el mercado, cómo obtiene ingresos y cómo funciona.

El párrafo anterior contiene una cuasi-definición, no muy trabajada, de lo que es un modelo de negocio.

Pero en este artículo vamos repasar tres visiones que ofrece David L. Rogers en su libro 'The digital transformation playbook' porque, sí, el modelo de negocio es uno de los objetos de posible transformación digital.

Lo primero es una definición que aporta el propio autor y que dice:

a business model describes a holistic view of how business creates value, delivers to the market, and capture value in return.

Algo que, aunque más ordenadito, coincide aproximadamente con mi cuasi-definición: en efecto, Rogers nos habla de una descripción holística (completa) lo que de alguna forma lleva a pensar en un alto nivel y que muestra cómo una compañía crea valor, lo lleva al mercado y obtiene un retorno e ello. Me parece compacta y acertada, aunque no da mucho detalle de en qué consiste.

A continuación, y como siguiente visión, Rogers, nos recuerda las nueve partes que componen el famoso 'Business Model Canvas' de Alexander Osterwalder y Yves Pigneur:

• segmentos de cliente
• proposición de valor
• canales
• relaciones con los clientes
• flujos de ingresos
• recursos clave
• actividades clave
• socios clave
• estructura de coste

Business Model Canvas

En este caso, la visión es mucho más descriptiva y, aunque no ofrece una definición académica sí nos permite visualizar mejor en qué cosiste un modelo de negocio y operativizar su estructuración para un caso concreto.

Finalmente, la tercera y última visión es, de forma parecida a la anterior, las partes que componen un modelo de negocio para  Clayton Christensen y Henning Kagermann y que resultan ser estas cuatro:

• proposición de valor al cliente
• formula de beneficios (incluyendo modelo de ingresos, estructura de costes, modelo de márgenes y velocidad de los recursos)
• recursos clave
• procesos clave

Muy parecido al Business Model Canvas pero más compacto y, quizá por ello, ligeramente menos operativo.

Creo que si unimos la definición con las dos propuestas de elementos constituyentes, nos quedamos con una idea bastante centrada acerca de lo que es un modelo de negocio.

Una definición de disrupción

Nos estamos empezando a acostumbrar el término disruptivo. como si fuera algo casi común. En ocasiones, parece que lo usamos casi como sinónimo de innovación...pero no es así. La disrupción es un fenómeno atípico (aunque en el mundo digital cada vez menos), nada común.

David L. Rogers, en su libro 'The digital transformation playbook' se encarga de recordarnos que no toda innovación es disruptive y, además, nos ofrece una definición de lo que sí es disrupción:'

Business disruption happens when an existing industry faces a challenger that offers far greater value to the customer in a way that existing firms cannot compete directly.

El propio autor señala los cuatro elementos más relevantes de esta definición:

• Disrupción de negocio: Nos estamos refiriendo al ámbito de los negocios, las empresas.


• Industria existente : La disrupción se produce sobre algo existente, una industria ya existente que es la que va a ser 'disrumpida'. Rogers afirma que el verbo 'disrupt' (en inglés) es transitivo, es decir, algo es 'disrumpido', no se hace disrupción sobre la nada sino sobre una industria. En castellano tenemos un problema con este verbo porque creo que ni siquiera existe siendo traducciones admitidas 'alterar', 'perturbar', palabras que corresponden, eso sí, a verbos transitivos, pero cuyo significado no parece recoger el mismo carácter de alteración profunda que el término inglés tiene. Temas lingüísticos aparte, quede claro que la disrupción se produce siempre sobre una industria existente.


• Un valor mucho mayor para el cliente: Existe un 'aspirante', un 'challenger' que aporta un valor mucho mayor para el cliente que los competidores ya establecidos y dominantes. Importante señalar tanto que que hay diferencia de valor añadido por parte del 'challenger' como que ese valor es mucho mayor. 


• No se puede competir directamente: La forma en que el 'challenger' entrega ese valor no se puede replicar por los competidores establecidos, por lo que no tienen una forma sencilla de defenderse ni de competir y puede sufrir un colapso.

Como se ve, una innovación incremental no es disruptiva. Incluso una gran innovación que pueda ser rápidamente replicada, no es tampoco disruptiva.

La disrupción implica un cambio radical en una industria, una alteración de las reglas del juego... y eso no sucede todos los días...

Tres riesgos para la innovación de una cultura con aversión al fracaso

Hace unos días hablábamos del denominado fracaso inteligente, cómo gestionar de un forma provechosa un fracaso en un proyecto de innovación.

Y decíamos que aunque el fracaso por sí mismo es negativo, es también inevitable y lo que sí podemos hacer es sacarle provecho mediante el aprendizaje y el 'fracaso temprano' aquel que consume una pequeña cantidad de recursos.

Pero para esta gestión inteligente del fracaso se necesita una cultura organizativa que no rehuya el riesgo y sobre todo que no castigue el fracaso, siempre que éste no se deba a una mala gestión.

De una forma casi especular a las características del fracaso inteligente, David L. Rogers, en su libro 'The digital transformation playbook' analiza los riesgos que para la innovación supone una cultura organizacional con aversión al fracaso e identifica, estas tres problemáticas:

• Esfuerzos de innovación incrementales: Aunque enunciado así puede no parecer un problema sí que lo es. Subyacente o consecuencia de la aversión al fracaso está la aversión al riesgo porque, evidentemente, cuantos más riesgos se asumen más fácil es fracasar. Pues bien, una cultura organizacional aversa al riesgo elegirá iniciativas de innovación conservadoras, seguras, que producen pequeños cambios incrementales pero, en cambio, evitará lo desconocido, los cambios profundos, lo radical y, por tanto jamás será capaz de una disrupción o un salto cualitativo.


• Pérdida de aprendizaje: Si se castiga el riesgo, no hay ningún incentivo para hacer públicos los fracasos. Los equipos evitarán siempre que puedan, desvelar esos fracasos. Ni siquiera se contarán pequeños tropiezos de proyectos que finalmente han sido exitosos. Al no existir trasparencia ni feedback, no se aprende de los errores, no se pone la base para evitarlos en el futuro. En suma, no hay aprendizaje organizativo y el fracaso será mayor porque, no sólo no hemos conseguido los objetivos del proyecto sino que, además, no hemos aprendido nada por el camino.


• Mal empleo del dinero: De la misma forma, un equipo que esté llevando a cabo un proyecto que no va bien, evitará el reconocerlo, se esforzará casi indefinidamente por sacar adelante un proyecto incluso si éste no tiene ya ninguna posibilidad de éxito. Todo por no reconocer el fracaso. Esto consume muchos recursos y mucho presupuesto para proyectos sin esperanza para acabar, finalmente, tirándolos a la basura cuando el proyecto, finalmente, fracase.

Como se ve, estos tres riesgos son casi la lectura inversa a lo que supone un fracaso inteligente. También aquí se hace mención al aprendizaje (en este caso a su ausencia) y al empleo de recursos (en este caso, un empleo excesivo) pero se añade además en este caso el factor relativo al alcance de la innovación que, en el caso de culturas con aversión al fracaso es siempre pequeño y sin una verdadera capacidad transformadora y estratégica.

En definitiva, y dado que el fracaso es inevitable, precisamos una cultura que nos permita aprender del fracaso, fracasar pronto y fracasar por algo que valga la pena haber intentado.