Colaboracion: "Ideas para que el liderazgo deje una huella más poderosa" en 'A un CLIC de las TIC'

En esta reciente colaboración publicada en AunCLICdelasTIC, el blog de la unidad de grandes clientes de Telefónica, entrevisto, nada más y nada menos, que a Luis Huete, el conocidísimo profesor del IESE y uno de los máximos gurús españoles en materia de 'management' en general, y liderazgo en particular.

En esta ocasión, la entrevista, realizada en su despacho en el centro de Madrid, gira en torno al libro 'Liderar para el bién común' que, escrito en colaboración con Javier García Arevalillo, publicó hace un par de años en LID Editorial.

Si os animáis a leer el artículo, lo podéis encontrar en este enlace.

¿La mejor motivación?

La sensación de urgencia.

Esa es una buena receta o un buen disparador para la transformación, para el trabajo duro, para la productividad. Sin embargo, con ser cierto, esa sensación de urgencia, quizá por constituir una frase hecha, por sonar a consultor o directivo de gran empresa, quizá no resulta todo lo acuciante que realmente es.

En su libro 'The startup way', Eric Ries, nos ofrece, sin darle ese nombre, una forma muy concreta, muy tangible, de sensación de urgencia. Y es que ya es algo más que urgencia. Se trata de supervivencia.

En concreto, hablando de startups, ésto es lo que nos dice:

There's really no substitute for being able to say "Listen, we only have enough cash to stay in business for another six weeks. I know there are lot of things we'd love to be able to do, but if we don't make at least one of these things work before then, we're doomed". It sounds stressful - and it is! - but is also liberating. It's the highest productivity way of working I've ever seen.  

Quizá este tipo de sensación de urgencia sea algo extrema. Quizá no sea tan útil para llegar a una innovación disruptiva, o para establecer una estrategia de largo plazo pero, sin duda, fuerza a poner foco, a esforzarse, a ser eficaz y productivo, al menos en el corto plazo.

Es algo así como el viejo dicho, hacer de la necesidad virtud.

Ante necesidades extremas, probablemente necesitemos foco, decisión y una productividad también extrema.

Continuidad de negocio e ISO 22301 con Tony Drewitt

'A manager's guide to ISO 22301' es un libro austero y riguroso que explica los conceptos fundamentales de Business Continuity Management bajo la luz y guía de la norma ISO 22301, pero sin pretender ser un manual para certificarse en la misma.

El libro se estructura en 13 capítulos:

• 'Introducing Business Continuity Management:' fija conceptos como lo que es Business Continuity y qué es un Business Continuity System, qué relación existe entre continuidad de negocio y recuperación ante desastres o qué es una política de continuidad de negocio.


• 'Overview of the BCM Process :' explica las principales fases que componen el proceso de gestión de la continuidad de negocio.


• 'Business Impact Analysis and Risk Assessment:' Se concentra ya en uno de los elementos fundamentales de la continuidad de negocio, a saber, el análisis de impacto en el negocio y la valoración de riesgos. Proporciona definiciones pero también ofrece una identificación de impactos, unas escalas de valoración, una descripción de cómo establecer los objetivos de tiempo de recuperación o unas ideas sobre recuperación ante desastres. Es uno de los capítulos más largos e importantes del libro.


• 'Business Continuity Strategy:' a despecho en cierto modo del título, se concentra mucho en los aspectos de recuperación ante desastres TI.


• 'Business Continuity Procedures:' Entra en detalles procedimentales y profundiza por ejemplo en la definición de equipos y roles, la activación de la respuesta de continuidad, etc. Se trata de otro capítulo relativamente extenso y crucial.


• 'Exercising and Testing:' Se enfoca, aunque con brevedad, en cómo poner a prueba de forma proactiva el plan mediante ejercicios.


• 'Performance Evaluation:' Comenta mecanismos de monitorización y medida así como de auditoría para mantener viva la calidad del plan.


• 'Improvement:' Capítulo brevísmo para hablar de la mejora y de la subsanación de no-conformidades con la norma


• 'BCM Culture:' De nuevo, muy brevemente, nos habla de cómo hacer a la organización consciente de la continuidad de negocio y cómo hacer que los planes sean efectivos.


• 'Document Management and Control:' Comenta detalles sobre la gestión de la documentación, que ve como muy parecida a la gestión de la documentación relacionada con otras normas ISO.


• 'Reporting and Assurance:' Muy rápidamente nos habla del gobierno, del aseguramiento en lo relativo a proveedores y la realización de diligencias previas.


• 'Certification:' Explica someramente el procesos de certificación y las partes que debe tener el plan para que sea acorde a la norma.


• 'Standards and Codes of Practice:' Presenta brevemente otros estándares y códigos de buenas prácticas que pueden resultar de interés.

El libro ofrece además, en varios apéndices, ejemplos como una política de continuidad, un registro de riesgos, un equipo de gestión de crisis o plantillas de documentos.

Se trata de un libro aséptico, correcto y ordenado, con una clara vocación de, simplemente, informar y ese objetivo lo cumple con acierto.

Eso sí, se trata de un libro sólo para aquellos lectores realmente interesados en la materia. Para otros lectores resultará probablemente árido y sin interés.

Tony Drewitt

(Fuente: Traducción y ligera elaboración propia de su perfil en LinkedIn.)

Tony Drewitt

Consultor y practicante en seguridad de la información y continuidad de negocio con amplia experiencia en numerosas organizaciones. Ha desarrollado e implementado sistemas de continuidad de negocio (BCMS) en muchas de estas organizaciones y realizado numerosos proyectos complementarios como: pruebas y ensayos, programas de comunicación interna, evaluación de riesgos operativos y sistemas de gestión y auditoría de gestión de continuidad de negocio.

También ha desarrollado e implementado sistemas de gestión de la seguridad de la información (ISMS) en una variedad de organizaciones a lo largo y ancho del mundo.

Ha publicado tres libros sobre gestión de continuidad de negocio.

Ficha técnica:

TITULO: A manager's guide to ISO 22301

AUTOR: Tony Drewitt

EDITORIAL: IT Governance Publushing

AÑO: 2013

ISBN: 978-1849284677
PAGINAS: 238

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El difícil equilibrio entre producción e innovación para una empresa moderna

Ese parece ser el bálsamo de Fierabrás o el Santo Grial de la empresa moderna: lograr el equilibrio entre la producción y la innovación.

Así lo deja bien claro Eric Ries al principio de su libro 'The Startup way' cuando, al hablar de qué es una empresa moderna, nos dice:

A modern company is one that has both halves, both systems. It has capacity to produce products with great reliability and quality, but also to discover what new products to produce.

Pero no sólo es que lo diga Eric Ries. A Ries le inspiró en esta opinión Shigeki Tomoyama, máximo directivo en ese momento de los grupos de IT e ITS nada más y nada menos que en Toyota, la cuna de Lean. Cuando Eric Ries le explicó Lean Startup, tras escucharle silenciosamente, nos cuenta que afirmó:

This is the half of Toyota Production System. We have a system that is outstanding at producing what we specify, wuth high quality, but we don't have the corresponding system for discovering what to produce in the first place

y si eso lo dice Toyota...

Como en tantos otros temas, el asunto es cómo conseguir ese difícil equilibrio, cómo conjugar dinámicas y culturas que parecen tan alejadas entre sí.

Sin duda, no será fácil...pero confiamos en que Ries nos explique cómo conseguirlo...

Los cinco principios del 'Startup way' de Eric Ries

Me encuentro leyendo 'The startup way' el recién salido al mercado libro de Eric Ries donde avanza en sus planteamientos sobre innovación y startups que ya inició en el exitosísimo 'Lean Startup'.

Ya al principio del libro, el autor nos indica cuáles son los cinco principios que informan ese método startup que preconiza y que, de alguna forma, intenta llevar a empresas más maduras y a las más grandes: la forma de innovar propia de las startups.

Estos son esos cinco principios, descritos brevemente (tiempo habrá para profundizar en otros aspectos de los mismos) en próximos posts:

• Innovación continua: no se trata de innovar una sola vez sino de encontrar un método que permita, de forma repetitiva, encontrar nuevas disrupciones, usando el talento y creatividad de todos los niveles de la organización.


• La startup como unidad atómica de trabajo: se trata de formar equipos que funcionen como startups internas, lo cual requiere una estructura organizativa especial para ellos.


• La función que falta (emprendimiento): Si, siguiendo el punto anterior, se constituyen una suerte de startups internas, deben ser gestionadas de forma diferente al 'management' tradicional. La disciplina necesaria, y habitualmente no presente, es el emprendimiento, que será en en futuro tan importante como el marketing o las finanzas.


• La segunda fundación: estos cambios son tan profundos que, en cierto sentido, se trata de refundar la organización.


• Transformación continua: la transformación tiene que formar parte del ADN de las compañías. Una vez que hemos conseguido la transformación, ésta tiene que volver a producirse una y otra vez.

La propuesta suena, sin duda, atractiva y valdrá la pena profundizar en ella y prestarle atención.

Seguiré contando los principales hallazgos que me llamen la atención.

Ciberpsicología y neurociencia con Thomas D. Parsons

La idea principal de 'Cyberpsychology and the brain' es la de unir dos campos tradicionalmente separados, la psicología y la neurociencia, y utilizar ambas disciplinas para estudiar diferentes aspectos psicológicos de la interacción entre humanos y nuevas tecnologías como redes sociales o videojuegos. 

El libro se estructura en 15 capítulos agrupados en cinco partes.

• 'INTRODUCTION': se dedica a presentar definiciones, fundamentos y técnicas. La componen 3 capítulos.
  
  
  • Cyberpsychology: changing roles and tools: explica el significado de algunos términos como ciberpsicología o computación afectiva, expone el planteamiento del libro y nos presenta las tres grandes redes que conforman el cerebro (la ejecutiva, la de modo-defecto y la de importancia)
  
  
  • The brain and cyberpsychology: a primer: es una descripción minuciosa desde un punto de vista neurológico y neurocientífico del cerebro, su anatomía, su funcionamiento, y dónde se concentran algunas de sus funciones.
  
  
  • Measurement ub cyberpsychology: tras definir la psicofisiología presenta las técnicas existentes para la toma de datos y medición, dedicando un largo apartado a la neuroimagen.
  
  
• 'THE MEDIUM IS THE MESSAGE THAT CHANGES THE BRAIN': estudia, cada caso en un capítulo, diferentes aspectos o situaciones de la interacción de los humanos con la tecnología.
  
  
  • This is your brain on the Internet: Se centra en la interacción de las personas con Internet, lo que significa disponer de Google, el uso de Internet como memoria externa y otros efectos. También explora el empleo de sistemas como Second Life o la realidad virtual como herramientas de estudio psicológico.
  
  
  • Facebook and the society netoworked brain: Estudia desde un punto de vista psicológico y neurocientífico el uso de redes sociales, empezando por el origen del famoso número de Dunbar, analizando el efecto recompensa que tiene un 'Like' y algunos otros efectos psicológicos del uso de redes sociales.
  
  
  • The media multitasked brain: Se concentra ahora en la multitarea y sus efectos en el aprendizaje, la memoria o la atención.
  
  
  • Cyber addictions: Concluye esta parte estudiando las adicciones, buscando bases psicológicas y neurocientíficas para ello, analizando el mecanismo alterado de recompensa y dedicando un breve espacio a los juegos.
  
  
• 'CYBERPSYCHOLOGY AND THE NEUROSCIENCES': Se trata de una parte si se quiere más científica, o más centrada en la ciencia en sí misma, sus métodos y su validez. Se extiende por 4 capítulos:
  
  
  • Cyberpsychology: ecological validity, and neurosciences in everyday living: analiza la validez ecológica de los estudios ciberpsicológicos, es decir, hasta qué punto, los resultados de los estudios de laboratorio son válidos en el más complejo mundo real, y aprovecha para extenderse en aspectos de neurociencia afectiva, neurociencia social y neurociencia clínica.
  
  
  • Affective neuroscience for affective computing: capítulo dedicado a la computación afectiva, es decir, el diseño de máquinas capaces de reconocer, interpretar, procesar y simular las emociones humanas incluyendo un análisis del uso de entornos virtuales para evaluaciones afectivas acerca del miedo, las amenazas o las decisiones morales.
  
  
  • Social Neuroscience and the need for dynamic simulations: explora la neurociencia social, una subdisciplina centrada en la cognición social.
  
  
  • Clinical neuroscience: novel technologies for assessment treatment: analiza la aplicación clínica de nuevas tecnologías en evaluación y tratamiento de desordenes psicológicos, muy especialmente, el uso de la realidad virtual.
  
  
• 'APPLIED CYBERPSYCHOLOGY': Pasa revista a algunos aspectos concretos de la aplicación de la ciberpsicología, dedicando 3 capítulos a ello. 
  
  
  • Psychophysiological computing in cyberpsychology: Habla de nuevo de las métricas ciberpsicológicas, y de cómo obtenerlas, volviendo también al uso de entornos virtuales como herramienta.
  
  
  • Cyberpsychology of videogames: Analiza muy específicamente el campo de los videojuegos, su relación con habilidades cognitivas, la neuroanatomía de los jugadores, cómo funcionan las recompensas en los videojuegos y algunos efectos negativos del videojuego.
  
  
  • NeuroIS: cybersecurity and the brain: presenta el campo de la disciplina Neuro Information Systems, que integra hallazgos de la neurociencia con sistemas de información, aunque el capítulo se centra mucho en los aspectos de ciberseguridad
  
  
• 'CONCLUSIONS': Sólo un capítulo final para cerrar el libro
  
  
  • Prospects for brain based Cyberpsychology:
  es prácticamente un repaso de lo ya visto en el resto del libro aunque introduciendo algún elemento nuevo. como la presentación de organizaciones e iniciativas de investigación (en particular, el proyecto BRAIN), los enfoques de estudio orientados a datos o la necesidad de bases de conocimiento en ciberpsicología.

'Cyberpsychology and the brain' es un libro muy interesante por su temática, quizá algo árido y despacioso en su desarrollo, y escrito en el estilo erudito propio de la publicación científica, no criticable puesto que de ciencia hablamos, que le otorga rigor pero a costa de restar algo de atractivo.

Un libro, en realidad, para especialistas.

Thomas D. Parsons

(Fuente: Traducción y ligera elaboración propia de la Web del Departamento de Psicología de la Universidad de Texas del Norte).

Thomas D. Parsons

El Doctor Parsons es un Neuropsicólogo clínico y profesor de psicología. Dirige el Computational Neuropsychology and Simulation (CNS) Lab dentro del departamento de Psicología de la Universidad de Texas del Norte (UNT). Anteriormente, fue profesor ayudante y científico investigador en el Southern California's Institute for Creative Technologies. Sus investigaciones en neuropsicología (neuroinformática) hacen uso de novedosas tecnologías (videojuegos, realidad virtual, interfaces cerebro-ordenador) para el modelado y la simulación.

Ha dirigido o codirigido múltiples proyectos financiados de investigación y participado como investigador en muchos otros. Además de disponer de una patente para su eHarmony.com's Matching System, ha inventado y validado varias evaluaciones neuropsicológicas basadas en realidad virtual.

Es autor de tres libros y más de 100 publicaciones.

Ha sido editor asociado de 'Frontiers in Human Neuroscience' y participado en los comités editoriales de 'Cyberpsychology, Behavior, and Social Networking','Assessment, PsycCritiques and Psychological Assessment'. En 2013 obtuvo el premio Early Career Achievement de la National Academy of Neuropsychology y en 2014 consiguió el status de asociado a la misma National Academy of Neuropsychology.

Ficha técnica:

TITULO: Cyberpsychology and the brain

AUTOR: Thomas D. Parsons

EDITORIAL: Cambridge University Press

AÑO: 2017

ISBN: 978-1107477575
PAGINAS: 434

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Formas de pivotar cuando estamos innovando

Pivotar es un término algo especializado procedente del mundo de la innovación, las startups y el emprendimiento. Es especializado porque se utiliza en ese ámbito pero, en el fondo, su significado es muy sencillo. Podríamos decir que es, simplemente, cambiar, cambiar de orientación, cambiar, en cierto sentido de opinión.

La situación es fácil de entender: cuando innovamos, cuando emprendemos, nos enfrentamos en el fondo a un mundo desconocido. Tenemos unas hipótesis que creemos funcionarán sobre una tecnología, un producto o un modelo de negocio.

Al avanzar en nuestra labor de innovación o de emprendimiento, en algún momento recibimos feedback, deseablemente del mercado, si hacemos un lanzamiento temprano de lo que en Lean Startup se llamaría el Producto Mínimo Viable. Sigamos Lean Startup o no, lo cierto es que en algún momento recibimos un feedback sobre nuestras hipótesis.

Si ese feedback no es positivo, si no se confirman las expectativas, pero tampoco nos rendimos, normalmente cambiaremos en mayor o menor medida nuestro producto o modelo de negocio.

Es eso es pivotar.

Hablando de pivotar en el mundo de la innovación, Carlos Domingo, en su libro 'El viaje de la innovación', nos habla de seis formas básicas de pivote. Son estas:

• Cerrar el objetivo: Observamos que el alcance de nuestra innovación es demasiado amplio y que una parte de su funcionalidad es lo realmente clave para nuestros posibles clientes... así que acotamos alcance.


• Abrir el objetivo: Justo al contrario que el anterior, nos damos cuenta que el objetivo de nuestra innovación se queda corto, los clientes esperan mas y, por tanto, debemos ampliar funcionalidades para obtener el verdadero producto de éxito.


• Cliente objetivo: Nos hemos equivocado de cliente objetivo pero, sin embargo, existe otro grupo de clientes al que podemos atender ventajosamente con nuestra innovación.


• Problema objetivo: El verdadero problema de nuestro cliente objetivo no es el que estamos resolviendo sino otro que también podemos resolver. Es un cambio muy drástico...pero es una opción.


• Modelo de negocio: Sin cambiar la esencia del producto sí cambiamos la forma de monetizarlo.


• Pivote tecnológico: En el camino descubrimos que una tecnología diferente a la que estamos empleando, resuelve mejor el problema objetivo.

Pivotar es una forma de reconocer un fracaso parcial pero al tiempo es no rendirse, es avistar oro camino y acometerlo. El pivotar, evidentemente, comporta sus riesgos. Genera unos costes hundidos, probablemente costes adicionales y no elimina el riesgo de que nos volvamos a equivocar.

De todas formas, es bueno reconocer de forma temprana que vamos en una dirección inadecuada y tener la capacidad y el coraje de cambiar el rumbo.

La alternativa es rendirse...alternativa que, por cierto, y en caso de clara inviabilidad, tampoco deja de ser una opción...

Las cinco características de los innovadores

La innovación es una característica cada vez más necesaria en este mundo cambiante y e continua evolución. Existen capacidades, procesos y estrategias corporativas para la innovación pero también características personales que caracterizan a los innovadores y que es preciso identificar y potencias.

En el libro 'El viaje de la innovación', Carlos Domingo, citando un estudio realizado por Jeff Dyers, Hal Gregersen y Clayton Christensen ('El ADN del innovador'') nos propone estas cinco características de los innovadores:

• Asociativos: capaces de establecer conexiones entre preguntas e ideas, aplicando incluso la fertilización cruzada en que una idea proveniente de otro campo se aplica aquel en que queremos solucionar algo. Un factor que favorece esta característica es la de los equipos diversos y multidisciplinares.


• Inquisitivos: es decir, se hacen preguntas, cuestionan el porqué de las cosas o qué pasaría si cambiásemos algo.


• Observadores: fijando su atención sobre comportamientos de clientes, proveedores o socios y el conocimiento profundo que así adquieren lo aplican a la obtención de conclusiones nuevas, diferentes


• Sociales: se relacionan con gente nueva y con nuevas ideas o formas de ver las cosas


• Experimentadores: lo que se concreta en probar cosas nuevas y la inquietud por aprender.

Parecen razonables ¿verdad?

Quizá, a pesar de lo fácil que sea entenderlas, no lo sea tanto el asegurar que seleccionamos personas con estas características para nuestras organizaciones o que sabemos cómo desarrollar estas virtudes.

Una guía de continuidad de negocio a cargo de Michael Biocchi

'A brief guide to business continuity and disaster recovery plans' es justamente lo que su título promete, una explicación concisa, apenas en 43 páginas de lo principales aspectos a considerar en cuanto a continuidad de negocio y planes de recuperación ante desastres. Y la intención, según indica el autor, es la de ser muy claro, muy sencillo.

El contenido se agrupa en seis capítulos:

• It'l never happen to us: una justificación de la necesidad de los planes de coninuidad de negocio y de recuperación ante desastres.


• Risks, Threats and Incidents: donde se definen estos tres conceptos, riesgo, amenaza e incidente.


• Business Continuity Plan: Quizá, el capítulo más largo, donde explica cómo hacer un plan, icnluyendo la evaluación de riesgos e impacto de negocio, aclarando los conceptos de RTP Y RPO y dando pistas sobre el Plan de Continuidad propiamente dicho.


• Disaster Recovery Plan: comienza contando conceptos como el tiempo de parada ('downtime') o los sitios calientes, frios y templados, para luego centrarse en el plan de recuperación de desastres propiamente dicho.


• BCP or DRP: Which one do I need?: compara e intenta explicar, con mediano éxito, en qué se parecen y diferencian los planes de continuidad de los de prevención ante desastres y cómo se relacionan entre sí.


• Addtional notes: añade alguna idea adicional como el concepto de punto único de fallo.

Una breve introducción que ayuda a tener una panorámica de las principales ideas en continuidad de negocio, con una loable aspiración a la simplicidad y a la claridad, aunque ésta última no siempre la consigue.

Michael Biocchi

(Fuente: Traducción y ligera elaboración propia de su perfil en Udemy.) 

Michael Biocchi

El Doctor Michael Biocchi tiene un grado y un doctorado en Ciencias de la Computación y es poseedor de la certificación Certified Information Systems Security Professional (CISSP). Admás, imparte cursos universitarios en una variedad de aspectos de las ciencias de la computación. 

El doctor Biocchi busca expandir el conocimiento y corregir los errores de concepto que las personas tienen acerca de la seguridad y privacidad en Internet. 

Es autor del libro 'A Brief Guide to Business Continuity and Disaster Recovery Plans' que acompaña a un curso Udemy con el mismo título.

Ficha técnica:

TITULO: A brief guide to business continuity and disaster recovery

AUTOR: Michael Biocchi 

EDITORIAL: Autoeditado

AÑO: 2017

ISBN: N/A
PAGINAS: 43

La innovación y las malas ideas

La literatura y los discursos sobre la innovación suelen poner el foco en la parte más creativa, y la más positiva, en el éxito y en aquello que triunfa...

Pero en la innovación real también hay errores, fallos y malas ideas.

Quizá por lo poco que se menciona en libros, charlas y artículos, me ha llamado la atención encontrarme con unos párrafos en el libro 'El viaje de la innovación' de Carlos Domingo dedicados a las malas ideas y, en concreto, a ofrecernos una tipología de malas ideas en el ámbito de la innovación.

Estos son los cuatro tipos de malas ideas que nos identifica:

• Funcionalidad en lugar de producto: lo que estamos pensando o proponiendo no llega a constituir un producto en sí mismo, sino una extensión, una funcionalidad, de un producto de éxito. Hay un doble peligro en esa opción: por un lado, que el mercado sea un nicho demasiado pequeño (ver cuarta opción) o que, si acaba siendo interesante, el producto dominante, el que ya tiene éxito, incorpore esa funcionalidad y nos deje fuera de mercado.


• Prescindible: Nuestro producto innovador cae dentro de las cosas que está bien tener ('nice to have') pero que el mercado no está muy dispuesto a pagar por ellas. Mala base para un negocio.


• Sin diferenciación: el producto es bastante indiferenciado (en el fondo es poco innovador) y por tanto tiene que afrontar normalmente una feroz competencia en precio. Rentabilidad erosionada.


• Nicho demasiado pequeño: El producto es tan especializado, que el nicho de mercado es demasiado pequeño como para sostener un negocio.

Seguramente, haya otras formas de malas ideas, pero bueno es estar prevenido frente a ellas y disponer de una primera clasificación que nos ayude a reconocerlas antes de que sea demasiado tarde.

¿Y qué es la innovación?

La innovación es algo así como un mantra de nuestro mundo empresarial actual. Uno de esos términos que se repite y repite, que se busca y casi se adora... 

...y en el fondo no es malo no es malo que así sea, pero como conviene tener los conceptos claros, voy a repasar en este post alguna definición de innovación aprovechando para ello las que aporta Carlos Domingo en su libro 'El viaje de la innovación':

En primer lugar nos aporta la definición 'oficial' de la OCDE. Dice así:

La innovación es un proceso iterativo activado por la percepción de una oportunidad proporcionada por un nuevo mercado y/o avance tecnológico que se puede entregar a través de actividades de definición, diseño, producción, marketing y éxito comercial el invento.

La verdad es que me parece alambicada y poco clara. Y también se la debe parecer al autor porque, en seguida, nos ofrece otra, sin autoría:

crear una oferta viable que es nueva de acuerdo a un contexto y tiempo específico creando valor tanto para el usuario como para el proveedor.

Esta ya es mucho más comprensible y se acerca más a lo que queremos resaltar. Pero muy poco más abajo, Carlos Domingo nos ofrece su definición favorita, ésta debida a Ken Morse y que se expresa, simplemente como:

La innovación en la comercialización con éxito de una invención novel.

Y, en efecto, nos quedamos con ésta, porque es simple, clara y deja perfectamente establecidos los dos elementos que hacen que algo sea innovación: por un lado que estemos creando algo nuevo (producto, servicio, proceso, tecnología o lo que sea) y, por otro lado, que seamos capaces de ponerlo en valor, de obtener éxito comercial.

Ambas cosas son necesarias: novedad y creación de valor.

Fácil de entender ¿verdad?

Un poquito de continuidad de negocio con Alan Trup

'Business Continuity in a nutshell' es uno de esos libros que el mundo digital ha hecho viables, un libro muy corto que, en realidad, es poco más que un artículo largo pero que viene muy bien para cuando se quiere, como ha sido mi caso, centrar y repasar un tema en muy poco tiempo y con muy bajo coste.

El libro cuenta los aspectos principales a juicio del autor acerca del universo de la continuidad de negocio, la evaluación de riesgos y la elaboración de planes de continuidad y recuperación ante desastres. El contenido se estructura en diez secciones (no me atrevo a llamarlas capítulos dado lo reducido de su extensión):

• 1. About the author


• 2. Introduction


• 3. Why you should be doing Business Continuity


• 4. Information gathering


• 5. Risk Assessment


• 6. Business Impact Analysis


• 7. Business Continuity Plan (BCP)


• 8. Training and BC awareness


• 9. IT Disaster Recovery / IT Service Continuity


• 10. Exercise / Test

Se trata de un libro bastante completo en cuanto a alcance aunque quizá podía ser un poco más claro en su exposición. Entiéndase, es un libro divulgativo, no es que sea difícil de leer, pero los conceptos de continuidad de negocio son muy formalistas y quizá podían haber sido explicados algo mejor. No obstante, se trata de una opción razonable para un acercamiento de urgencia, nunca definitivo, a la continuidad de negocio.

Alan Trup

(Fuente: Traducción y ligera elaboración propia de su perfil en LinkedIn)

Alan Trup

Actualmente Managing Director de ADT Business Continuity Serices, Alan Trup es un versátil, influyente y confiable consultor/gestor de continuidad de negocio/servicio y recuperación ante desastres, con amplia experiencia en infraestructura tecnológica, y demostradas capacidades analíticas y de resolución de problemas así como en recuperación ante desastres y gestión de crisis para organizaciones de diversos tamaños y sectores.

Buen comunicador y con fuerte experiencia en gestión de equipos así como demostrada capacidad para ayudar a las compañías a la gestión proactiva de los desastres, riesgos y continuidad e negocio.

Es además, miembro certificado del Business Continuity Institute con una amplia experiencia en infraestructuras en entornos UNIX, Mainframe IBM, AS400 y Wintel.

Ficha técnica:

TITULO: Business Continuity in a nutshell

AUTOR: Alan Trup 

EDITORIAL: Autoeditado

AÑO: 2017

ISBN: N/A
PAGINAS: 34

¿El eslabón fuerte de la cadena?

Me encuentro estos días leyendo sobre continuidad de negocio, es decir, la gestión de riesgos y amenazas y la preparación de planes para minimizar el impacto en el negocio en caso de que dichas amenazas se conviertan en realidad.

En concreto, ahora mismo me encuentro leyendo 'A manager's guide to ISO 22301' de Tony Drewitt.

Se trata ésta dela continuidad de negocio, de una materia muy metodológica y, en general, se centra en hablar de recursos como sistemas de información, comunicaciones, datos o edificios.

Hay un momento, sin embargo, en que el libro habla de las personas y dice:

the people resource is generally thought to be more resilient than the rest.

Es decir, las personas son la parte más resistente (resiliente en realidad) de todo el sistema, lo que parece poder resistir mejor un desastre.

Parece inspirador y acorde con nuestra percepción. Al fin y al cabo, las personas tienen alta capacidad de adaptación, de improvisación e incluso de sufrimiento. Lo cual parece perfecto ante riesgos y desastres.

Sin embargo, hay un lado menos bonito. En realidad el razonamiento que acompaña esta frase es mucho más práctico, más materialista y nada inspirador. Dice:

because many organizations have a number of people, compared with having one building, or one IT room, or one factory...

Y continúa con la frase que veíamos más arriba. Es decir, lo que ocurre es que hay abundancia de personas frente a recursos escasos como son una fábrica, un edificio o un centro de datos.

¿Nos hemos convertido en un mero número? ¿Es la abundancia de personas lo que las hace realmente resistentes como recursos?

No del todo. No nos desanimemos. Justo a continuación nos dice:

The strategic options for replacing people are, in reality, extremely limited, except in some cases where agency staff could be used.

Descansamos. Las personas no son un recurso fácil de sustituir.

Quizá sea un problema para la continuidad de negocio...pero una dosis de autoestima para nosotros, los profesionales, las personas...

A tener en cuenta para la implantación de soluciones de Inteligencia Artificial

La inteligencia artificial está de moda.

Tan de moda que a veces es difícil separar la realidad de la ficción, lo disponible de la mera expectativa. Sobre-expuestos a noticias, informes y predicciones, podemos caer fácilmente en la fantasía.

Pero ello no es óbice para que existan soluciones reales, soluciones que ya pueden aportar mucho valor.

Y si estamos pensando en serio en implantar una de esas soluciones reales de Inteligencia Artificial conviene estar advertidos de algunos hechos. He entresacado algunos de ellos del informe 'Reshaping Business With Artificial Intelligence' elaborado por MIT Sloan Management Review en colaboración con el Boston Consulting Group.

Quizá, lo más importante a destacar sea lo referente a datos. No todas, pero muchas de las soluciones de Inteligencia Artificial, aquellas que caen dentro del Machine Learning y especialmente el Deep Learning, aprenden a base de ejemplos, son entrenadas con grandes cantidades de datos antes de que realmente produzcan resultados útiles.

Eso quiere decir que para disponer de una de estas soluciones, antes hay que tener esos datos. Para ello, la institución que quiera implantar una de estas soluciones tiene que disponer previamente de grandes cantidades de datos históricos, para lo cual, aunque en algún caso pueden ser adquiridos, en general suele ser necesario que la institución tenga ya una historia de digitalización y recogida de datos. Si no es así, mejor posponer algo la implantación de la solución de inteligencia artificial. 

Y hablando de datos hay que tener en cuenta que sobre los datos pueden pesar restricciones de carácter legal o regulatorio (por ejemplo, uso de datos personales).

En otro orden de cosas, y en esto las soluciones de Inteligencia Artificial no son muy diferentes de otras, uno de estos sistemas en general no funcionará aislado, sino que deberá integrarse en el mapa de sistemas de la compañía o institución. Estamos hablando de las frecuentes y a la vez temidas interfaces. No se olvide este aspecto para la presupuestación y planificación  de un proyecto de implantación.

Seguro que hay muchos más aspectos relevantes, pero al menos éstos no deben olvidarse.

Y es que, en Inteligencia Artificial, al igual que en la implantación de cualquier solución tecnológica, y a despecho de fantasías y propagandas, es muy necesario el conocimiento, el pragmatismo, el análisis y el sentido común.