La paradoja de la automatización: ¿nos asustamos?

¿Ha notado el lector que ahora que se ha acostumbrado a llamar desde la agenda del móvil ya no recuerda los números de sus familiares y amigos? ¿O que a base de utilizar GPS ya no sabe cómo se llega a muchos lugares?

Estos dos ejemplos tan comunes y que, desde luego, a mi me afectan, no parecen tratarse de fenómenos aislados sino de una consecuencia de la automatización, algo que, según leo en el libro 'The Internet of Things' de Samuel Greengard, tiene incluso nombre propio: la paradoja de la automatización.

He aquí cómo la define:

As automated systems become increasingly reliable and efficient, the more likely is that human operators will mentally swtich off and depend on the automated system. 

Creo que, de alguna forma, los sistemas de almacenamiento, como la agenda del móvil, o la inteligencia de equipos digitales, como la capacidad para guiarnos de GPS o, incluso, la capacidad de cálculo de una simple, y ya casi obsoleta calculadora, acaban hasta cierto punto, o al menos nuestro cerebro así lo debe entender, como una extensión de nosotros mismos, como un recurso que, al estar disponible, nos permite dedicar nuestras energías y nuestras capacidades cognitivas a otras labores y 'delegar' las labores que la tecnología nos ha facilitado.

En el fondo parece una estrategia 'inteligente' por parte de nuestro cerebro. Nuestro yo extendido, yo más mi móvil, mi GPS y mi calculadora, de alguna forma es más capaz de hacer cosas, abarca más.

Sin embargo, esto tiene alguna contrapartida. Al fin y al cabo nos genera dependencias. Si perdemos nuestro apoyo externo, nos quedamos sin capacidades tan básicas como contactar con amigos o sabernos orientar.  

Aplicado al caso específico de Internet de las Cosas, el autor comenta:

There's a paradox: the more things devices do for us, the less in touch we are with out natural environment and rythms - and the less we exercise our bodies and brains.

Quizá esta sea una paradoja aún mayor. Mientras más sensores tenemos a nuestra disposición, menos en contacto estamos con nuestro entorno e, incluso, con nosotros mismos, si los sensores de que hablamos son los ligados a 'wearables'.

Suena un poco inquietante...

Sin embargo, si lo pensamos bien, esta paradoja se ha aplicado históricamente a cualquier tecnología y conocimiento. A medida que una máquina o, incluso, un grupo social o una empresa, nos proporciona un servicio que hace que nosotros no tengamos que implicar nuestras propias capacidades y energías...simplemente vamos olvidando cómo se hace. Y si no, pensemos: ¿quién de nosotros sería capaz hoy día de cultivar su propia comida o de cazar para comer? Pocos, ¿verdad?  O ¿nos imaginamos vivir sin luz eléctrica, sin agua corriente o sin desplazarnos en coche? ¿seríamos capaces de encender un fuego? ¿reconoceríamos plantas venenosas?

El progreso tecnológico nos hace más potentes como individuos y como sociedad...pero más dependientes de tecnologías y/o de terceros, menos autónomos, menos independientes...

Asuste o no, guste o no, creo que así es como se produce el progreso...

Una nariz artificial o el Internet de las cosas que olfatean

Internet de las Cosas es realmente un amplio abanico de soluciones y posibilidades aunque con un sustrato común constituido por sensores / actuadores incorporados a 'cosas', a los que se añade la interconexión y la inteligencia para constituir servicios avanzados.

Las aplicaciones son casi infinitas pero, leyendo 'The Internet Of Things' de la serie 'Essential Knowledge' del MIT, escrito por Samuel Greengard me he encontrado una que me ha resultado especialmente llamativa: una especie de nariz artificial conectada e inteligente.

El truco realmente creo que está en el lado de los sensores, unos sensores en cuya construcción se utiliza nanotecnología:

A July 2013 reasearch paper in the 'Journal of Chromatography B' pointed out that dogs are able to identify, through smell, melanomas on humans. Using thesse same biomarkers, the researchers have developed a nanotechnology sensor that can sniff out the cancer in its early stages.

Lo anterior es un artículo de investigación, pero la misma fuente cita ya una aplicación comercial

Adamant Tehcnologies is currently developing a small processor that digitizes smell and taste. It could appear in future smartphones. The system uses about 2,000 sensors to detect aromas and flavors. This compares to about 400 sensors in the human nose

Lo diferencial, digo, es el sistema de sensores, unos sensores que, según las cifras, multiplican por cinco la capacidad olfativa de una persona. Sin embargo, probablemente lo importante es la inteligencia, el uso que hacemos de lo 'olido'. Sabemos del uso que se hace del buen olfato de los perros para, por ejemplo, detectar droga o localizar supervivientes entre los escombros de un terremoto. Un olfato avanzado ofrece muchísimas posibilidades. En la referencia citada nos habla de algunos usos:

The system would detect when a person has bad breadth or over the legal limit to drive. The same technology could also measure a person's metabolic rate by gauging breathing and, using the IoT, tap into diagnostics capabilities to warn about an upcoming asthma attack or detect diseases such as tuberculosis and melanoma.

Detección de enfermedades, cuidado de los niveles de alcohol en sangre...muchas aplicaciones.

Sin duda, este uso de Internet de las Cosas 'huele' muy bien...

Un detalle sobre el concepto de Internet de las Cosas

Leyendo las primeras páginas de 'The Internet Of Things' de las serie 'Essential Knowledge' del MIT escrito por Samuel Greengard, y hablando de qué es  Internet de las Cosas o, más bien, de qué son los "objetos conectados" ('connected devices') me encuentro esta sencilla definición:

the term "connected devices" refers to devices that exchange data through the standard Internet and gain some benefit by connecting over a network.

No parece nada del otro Jueves ¿verdad?

Y, sin embargo, cuando la leí me llamó la atención este detalle "and gain some benefit"

A bote pronto me pareció perspicaz: para que sean objetos conectados deben obtener algún beneficio de esa conexión.Si no, no son objetos conectados y, por tanto, no hablaríamos de Internet de las Cosas

Luego me he puesto a pensar y cualquier servicio o aplicación de Internet de las Cosas que se me viene a la mente incluye objetos que se interconectan...para obtener un beneficio de ello.

La cosa me ha quedado menos clara cuando he intentado imaginar objetos que interconecten e intercambien daos sin obtener un beneficio de ello. Lo cierto es que no se me ha ocurrido ningún ejemplo que no sea forzado, irreal.

¿Por qué se conectarían dos objetos e intercambiarían datos si no obtuviesen un beneficio de ello? ¿Por juego? ¿Por exploración? ¿De casualidad?

No se me ocurre.

Me quedo con la duda de si la observación sobre el beneficio de la interconexión es realmente una observación aguda, si es una obviedad (casi una redundancia o tautología)  o si, simplemente, es falsa y deberíamos eliminarla de la definición.

La historia de Tesla Motors y Elon Musk por Charles Morris

'Tesla Motors', subtitulado 'how Elon Musk and company made electric cars cool and sparked a new tech revolution' es justamente lo que ese subtítulo promete, es decir, la historia de la compañía Tesla Motors, la fabricante de coches eléctricos nacida en Silicon Valey, desde sus inicios hasta el éxito de sus Model S y Model X e insinuando ya el nacimiento del Model 3. Es un relato de las diferentes vicisitudes por las que ha pasado con un cierto foco en la figura de su máximo responsable, el emprendedor de origen sudafricano Elon Musk.

El libro se estructura en trece capítulos y una conclusión.

• 'Introduction': es un pequeño planteamiento inicial de lo que ha de venir a continuación, centrando qué es Tesla y quién es Elon Musk.


• 'The triumph of hope: a short history os EVs': es un recorrido histórico de la evolución de la automoción con especial foco en los pioneros de los coches eléctricos y finaliza describiendo la declarada estrategia de Tesla de alcanzar el mercado masivo en la tercera generación de sus coches.


• 'Teslas's secret weapon: Elon Musk': Antes de abordar la historia de Tesla propiamente dicha, este capítulo realiza una semblanza de la trayectoria y personalidad de su líder, Elon Musk, incluyendo su paso por Zip2, PayPal, SpaceX y SolarCity.


• 'An automaker is born': Se dedica a los primeros tiempos de Tesla, nos habla de AC Propulsion, la empresa antecedente de Tesla y cuya tecnología utilizó inicialmente, y nos habla de los primeros líderes como Martin Eberhard y Marc Tarpenning, así como la entrada de Musk.


• 'Redesigning the roadster': nos habla del primer coche de Tesla, el deportivo Rodster, empezando por la incorporación de Jeffrey Brian Straubel a la firma como Chief Technology Officer. Nos habla de los problemas técnicos a resolver como el tren motriz (motor más transmisión) o las baterías, así como del diseño estético del Roadster.


• 'The Roadster hits the road': explica el lanzamiento comercial del Roadster, los problemas encontrados en la transmisión, sus características técnicas y cómo fue acogido por los medios, incluyendo el conflicto con el programa Top Gear.


• 'Death watch...': narra el momento más crítico en la historia de Tesla, donde estuvo cerca de la desaparición, cuando se juntaron retrasos en la producción, conflictos internos entre Musk y Eberhard y graves problemas de financiación.


• '... and resurrection': marca el punto de inflexión hacia el éxito, con la entrada en el capital de Tesla de Daimler, la creación en 2010 de la primera fábrica y la salida a bolsa.


• 'The making of Model S': entra ya en la segunda fase de la estrategia de Tesla con el diseño y lanzamiento del lujoso sedán bautizado como Model S. Cuenta la entrada en Tesla de Von Holzhausen, el diseño y desarrollo del Model S así como el lanzamiento del 'Supercharger', la red de Tesla para la recarga de las baterías.


• 'The sweet smell of electrified success': cuenta el lanzamiento del Model S y las relaciones con los medios, incluyendo el conflicto con el New York Times y los posteriores reconocimientos en otros medios como Motor Trend. También nos habla de las mejoras financieras y de resultados logrando entrar en beneficios.


• 'Cruising the electric highway': habla de varios temas derivados del crecimiento y la evolución, como la venta de créditos ZEV (Zero Emision Vehicles), la posibilidad del 'battery swapping' (intercambio de baterías, más que una simple recarga), la expansión internacional, etc


• 'Redefining the automobile': explica aspectos revolucionarios del Model S, como su concepción como una plataforma sobre ruedas, con un diseño de su hardware y software muy basado en el diseño de sistemas y también dedica un amplio espacio a los aspectos de seguridad. Al final nos cuenta el modelo de venta directa de Tesla y la batalla que esto supone con los distribuidores y franquicias establecidas.


• 'Model X and beyond': Cuenta el diseño del Model X que incluye capacidad para remolque y nuevas baterías. También nos relata la concepción y construcción de la Gigafactory que finalmente se llevó a cabo en Nevada. Finaliza avanzando la llegada del Model 3 (que inicialmente se denominaba Model E) y la apertura de las patentes de Tesla para su uso general.


• 'Conclusion': es un breve remate del libro y una mirada al futuro.

'Tesla Motors: how Elon Musk and company made electric cars cool and sparked a new tech revolution' no es un libro brillante, pero si una detallada, trabajada y bien documentada historia de la compañía Tesla, abordando los temas tanto técnicos, como financieros, comerciales y de liderazgo. Una lectura en ese sentido muy interesante y completa, no sólo por la compañía de que habla, que es ya por sí misma digna de observación y análisis, sino porque ayuda a entender lo que se está moviendo en el mundo de la automoción y dónde estamos en cuanto a la adopción del coche eléctrico.

Charles Morris

(Fuente: Traducción y ligera elaboración propia de la ficha de autor en el libro 'Tesla Motors: How Elon Musk and company made electric cars cool and sparked the next tech revolution')

Charles Morris

Charles Morris inició su carrera como escritor a principios de los noventa. Junto con su hermano y un sobrino (ambos autores publicados), creo una revista sobre ordenadores que evolucionó para convertirse en una publicación online llamada "Web Developer's Journal". Durante la fiebre del oro de Internet, WDJ fue una de las fuentes más respetadas por los diseñadores web. De forma muy oportuna, Charles y familia vendieron la revista a una compañía editorial mayor justo antes del estallido de la burbuja tecnológica de fin de siglo.

A partir del expertise desarrolado al producir WDJ, Charles escribió un par de libros sobre temas de Internet. También ha escrito varias guías de viajes sobre destinos europeos y centroamericanos que se encuentran publicados por "Open Road Publishing".

En 2011, Charles comenzó a escribir para "Charged", la revista sobre vehículos eléctricos. Escribe un blog diario que cubre todos los aspectos del ámbito del vehículo eléctrico, y aporta artículos regularmente a la revista en papel.

Puedes saber más del autor visitando su perfil en LinkedIn o en el sitio del libro.

Ficha técnica:

TITULO: Tesla Motors: How Elon Musk and company made electric cars cool, and sparked the new tech revolution

AUTOR: Charles Morris

EDITORIAL: BluesPages

AÑO: 2014

ISBN: N/A
PAGINAS: 289

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Cuatro capacidades que nos trae Internet de las Cosas

Internet de las Cosas es un concepto de moda. Un concepto que en realidad es un conjunto heterogéneo de tecnologías y sobre todo soluciones, pero que tienen en común el poner en contacto a 'cosas' dotadas de capacidad de obtener información de su entorno mediante sensores, actuar sobre la realidad mediante actuadores, comunicación entre esos dispositivos, máquinas y, en general cosas, fundamentalmente mediante Internet y la adición de inteligencia mediante software que, en algunos casos, implementa algoritmos de inteligencia artificial.

Las posibilidades, las aplicaciones, el poder transformador y el futuro de estas soluciones es inmenso y seguro que no va a dejar de sorprendernos en los próximos años.

Pero ¿qué aporta Internet de las Cosas'.

En el libro 'Internet of Things (Essential Knowledge)' de Samuel Greengard, me encuentro la selección de cuatro capacidades que, según este autor, aporta Internet de las Cosas. 

Son estas: 

• Conciencia de la localización: a través de cámaras, sensores y satélites es posible seguir los movimientos de 'cosas' y conseguir aplicaciones como sistemas de seguimiento de flotas o trazado de inventario y activos.


• Conciencia situacional enriquecida: mediante sensores situados en el entorno (autopistas, edificios, suelo, plantas y el océano) que permiten conocer en mucho detalle la posición de 'cosas' permitiendo por ejemplo que los coches compartan un carril u optimizar el suministro de fertilizante a un campo en función de los parámetros de composición del suelo, acidez, etc o mejorar la predicción del tiempo.


• Analíticas de decisión basada en sensores: si se acompaña la riqueza de datos con los algoritmos y la capacidad computacional y de almacenamiento adecuados, se permite analizar en detalle la información aportada por 'las cosas' y tomar decisiones en función de esa información.


• Automatización y controles: mediante el uso de la inteligencia artificial se pueden automatizar procesos y decisiones o procesos como la fabricación. Los sensores proporcionan feedback inmediato sobre el entorno y la inteligencia usa esos datos para decidir acciones y siguientes pasos.

No sé si es el resumen más claro de lo que Internet de las Cosas aporta y puede aportar, pero no deja de servirme de aperitivo para algunos artículos más sobre este apasionante campo.

Los coches en el centro de la transformación digital

No soy especialmente aficionado al mundo de los coches... o quizá mejor decir que no lo era.

A pesar de ello, siempre me ha parecido que un coche moderno es un increíble y cuidado compendio de tecnologías: energía, mecánica, electricidad, electrónica, aerodinámica... y todo ello proporcionando una experiencia suave y confortable para el usuario.

Realmente admirable.

Pero es como si últimamente la tecnología alrededor de los vehículos se estuviera revolucionando. La tecnología y puede que hasta los propios modelos de negocio.

En lo tecnológico, ya hemos hablado algo en los últimos artículos sobre el coche eléctrico, un concepto que aunque presente desde los primeros tiempos de los coches, en los últimos años empiezan a ganar ímpetu y comienza a parecer una alternativa real a los coches con motores de combustión interna y basados en combustibles fósiles.

Pero no es sólo eso, el coche es uno de los objetivos fundamentales de las soluciones de Internet de las Cosas y uno de los elementos cruciales en las Smart Cities. Hablamos de un coche conectado que obtiene información e interacciona con otros coches y dispositivos.

A esto se añade la automatización, la presencia masiva de software que le dota de inteligencia hasta llegar al punto del coche autónomo que ha popularizado Google.

Esto lleva a Charles Morris en su libro sobre Tesla Motors, a afirmar:

The triple trends of electrification, automation and connectivity are fueling a steady convergence between cars and computers

El coche autónomo de Google

Y no sólo hablamos de tecnología, también de modelos de negocio. Así, y en lo que a distribución de automóviles se refiere, el propio Tesla Motors trabaja con un canal directo, en lugar de los típicos distribuidores que integran el canal indirecto tradicional. 

Eso referente a la venta y distribución, pero en cuanto al uso, experiencias como Uber llevan al coche al mundo de la economía compartida, la sharing economy y a llevar al mundo del coche lo el concepto de plataforma y el pago por uso más que por propiedad.

En el fondo, no podía ser de otra manera. Aunque el coche es ya un producto tradicional, siempre ha estado en la cresta de la ola tecnológica. Y ahora que nos vemos inmersos en la transformación digital de nuestra vida, nuestras empresas y nuestra sociedad, el coche no podía quedar al margen. 

Los coches, en efecto, no se han quedado al margen sino que parecen estar, en realidad, en el mismo centro de la transformación digital.

#macrotweet: motivos para el éxito del coche eléctrico

Electric vehicles won't displace ICE vehicles because they save money (except in the commercial realm) or even because of their very real environmental benefits. They will win out in the end because they're better. They're more fun and more convenient to drive, they're safer, they require less maintenance, they offer more interior space, and their technological superiority enables all kinds of high-tech features that will some day seem as necessary as AC and the stereo today.

Charles Morris

'Tesla Motors'

Tesla y unicornios: dos formas en que una startup puede cambiar el mercado

Muchos son los efectos beneficiosos que se producen en una economía en que abundan las startups y el emprendimiento.

Las startups generan actividad económica, producen empleo y tienden a ser innovadoras.

La existencia de startups debe ser interpretado, pues, como una muestra de vitalidad económica y como una promesa de futuro.

Muchas startups, muchas iniciativas empresariales tienen un tiempo más o menos corto de vida y desaparecen. Otras logran sobrevivir, asentarse y engrosar de forma estable el tejido productivo o de servicios de una economía.

Pero ¿cómo puede una startup realmente ser disruptiva en el mercado? ¿Cómo puede cambiar la estructura competitiva o impulsar una nueva tecnología?

Seguramente haya muchas formas, pero comentaré dos.

La primera es convertirse en un unicornio, es decir, superando la fase de startup, convertirse en una empresa muy grande y dominando el mercado. Un salto muy difícil, aunque en el mundo digital abundan los casos incluyendo los emblemáticos Uber, AirBnB o Snapchat. Esa es una forma. Por supuesto fácil de enunciar... y muy difícil de conseguir.

Pero la otra, la que en realidad me motiva a escribir este post, es la que se puede ejemplificar con Tesla Motors. En el libro de Charles Morris dedicado a esta compañía, nos habla del "Efecto Tesla". Nos dice

the Tesla effect which is what happens whean a startup company proves that something is possible, forcing the giants to take heed

Es decir, se trata no tanto de que la propia empresa en sí misma se convierta en la líder del mercado o genere el cambio directamente sino que, al demostrar la viabilidad y mercado de un producto o tecnología, fuerza a que los gigantes del sector viren su estrategia hacia esa tecnología o producto...alterando el mercado.

Es lo que parece que Elon Musk quiere lograr con Tesla Motors. No tanto, o no sólo, el éxito de la compañía por sí misma, como el hacer explotar de forma masiva el mercado de coches eléctricos.

Desde el punto de vista de pura estrategia competitiva puede parecer una estrategia algo peligrosa e incluso contradictoria, al fin y al cabo se están abriendo las puertas a competidores, aunque tal vez se trate, como se suele decir, no de obtener una porción mayor de la tarta, sino obtener una porción de una tarta mucho mayor.

O tal vez, y esto quizá sea un toque de idealismo, esta sea una misión elevada para emprendedores con grandes ideales como parece ser Elon Musk: hacer startups para cambiar el mercado... y el mundo.

¿En qué se diferencia un motor de coche eléctrico de uno de combustión interna?

Motor de un Tesla Model S

Aunque parezca mentira, nunca me lo había planteado hasta ahora.

Es evidente que los motores eléctricos se basan en unos principios físicos completamente distintos a los de combustión interna así que es de esperar diferencias en su comportamiento y prestaciones. Pero, más concretamente, adoptando una postura algo más externa, más de cliente o usuario de un automóvil, me pregunto en qué se diferencia un motor eléctrico de un motor de combustión interna. ¿Qué hace diferentes como consecuencia a los vehículos eléctricos frente a los de gasolina o diésel?

No estoy seguro de disponer de una respuesta absolutamente ordenada y sobre todo completa, pero mientras leía el libro 'Tesla Motors' de Charles Morris he ido subrayando las diferencias que salpicadas aquí y allá dentro del libro se apuntaban entre ambos tipos de motores y, como consecuencia, ambos tipos de automóviles. Al final he recogido siete de estas diferencias. Son estas:

• Los motores de combustión interna dan el par máximo y por tanto la máxima aceleración en un rango limitado de revoluciones por minuto (rpm). Los motores eléctricos, sin embargo, proporcionan el par máximo de forma casi continua en todo el rango de revoluciones y, además, obtienen el par máximo a bajas revoluciones. Por eso, un coche eléctrico no necesita cambios de marcha ni una transmisión multivelocidad.


• Como el motor eléctrico no necesita transmisión, puede ahorrar mucho espacio en el habitáculo respecto a lo que ocurre en vehículos con motor de combustión.


• El motor eléctrico es mucho más pequeño que uno de combustión interna y puede colocarse entre las ruedas a las que impulsa.


• El motor eléctrico necesita de un componente grande y pesado que no tiene uno de combustión: las baterías.


• El motor eléctrico tiene muchas menos partes móviles y eso redunda en menos requerimientos de mantenimiento.


• Los motores eléctricos son más silenciosos y más limpios.


• Los motores eléctricos tienen menos autonomía.

Motor de combustión interna

Es posible que el argumentario esté algo sesgado (aunque yo no lo detecte especialmente) puesto que de los siete puntos, cinco parecen ir a favor del vehículo eléctrico y sólo dos (el tamaño de las baterías y la menor autonomía) en su contra. Sin embargo, aparte de interesantes, los argumentos parecen creíbles.

Y, la verdad es que, leyéndolos, tiende a ganar atractivo el coche eléctrico y parece que podemos considerar como probable que, en cuanto los coches eléctricos resuelvan mejor el asunto de la fuente de energía (fundamentalmente su almacenamiento), lo que elimine el problema de la autonomía y palíe el volumen y peso de las baterías, van a convertirse en una alternativa real y atractiva en el mercado y pueden llegar a desplazar en el futuro a los coches con motor de combustión interna.

Si eso es así, algunas empresas y fabricantes de coches y motores tradicionales, o de suministro de combustible fósil, pueden sufrir. Pero el progreso, el medioambiente y la humanidad, habrán ganado.

Intentando recordar los principios de la orientación a procesos con Kevin McCormack y William Johnson

Con 'Business Process Orientation' he intentado repasar los conceptos de orientación a procesos y, sobre todo, cómo influye en el diseño organizacional. El primer objetivo, repasar los conceptos, lo he conseguido sólo parcialmente; el segundo, definitivamente no.

'Business Process Orientation' es un libro, no muy largo ni profundo, en que, si bien repasa los conceptos de proceso de negocio y de orientación a procesos, realmente se centra mucho, quizá dos terceras partes del libro, en explicar un modelo de madurez en la orientación a procesos desarrollado por los autores y explicar los resultados obtenidos en su aplicación a empresas de diferentes sectores. En ese sentido, el libro acaba siendo repetitivo y poco conceptual.

Quizá, lo más interesante para mi, y no deja de ser paradójico, es el repaso por las distintas tendencias y teorías que ha habido en orientación a procesos.

El libro se estructura en nueve capítulos.

El primero 'Introduction' explica brevemente el concepto de proceso de negocio, cómo aportan valor y la idea de concentrarse en los procesos clave.

'History of Business Process Orientation' repasa algunas de las teorías más relevantes sobre orientación a procesos. Empieza en los años ochenta donde sitúa los inicios y donde identifica las teorías de Calidad de Demming, la cadena de valor de Michael Porter, las técnicas japonesas de calidad como el Kaizen y las aportaciones de Peter Drucker. Sigue con la década de los 90 y nos recuerda la reingeniería de Hammer y Champy, las teorías de Thomas Davenport, el concepto de organización horizontal de John A. Byrne, y las ideas de Detoro y McCabe. En la década de los 2000, en cuyos inicios se publica el libro, concretamente en 2001, simplemente sitúa el impacto de Internet y el e-Business pero sin una teoría muy específica.

En 'Defining and measuring BPO' propone un modelo de evaluación de la orientación a procesos con cinco puntos de medida fundamentales: la orientación a procesos, los conflictos interfuncionales, la interconexión interdepartamental, el espíritu corporativo y el desempeño del negocio, para luego, en 'BPO and organizational performance' analizar resultados concretos de la aplicación del método (un caso particular de método Delphi) que concluye que la orientación a procesos correla negativamente con los conflictos interdepartamentales pero positivamente con la interconexión interdepartamental y como consecuencia de los anteriores, con la mejora del espíritu corporativo y el desempeño del negocio.

En 'Benchmarking using de BPO maturity model' propone un modelo de madurez en cuatro fases 'Ad-hoc', 'Defined', 'Linked' e 'Integrated' y una herramienta para medir esa madurez en varias dimensiones, tres relativas a los componentes de la orientación a procesos (visión de procesos, visión de definición de puestos de trabajo y visión de la gestión) y cuatro de los impactos vistos antes (conflicto, interconexión, espíritu corporativo y desempeño).

Con este armazón teórico, los siguientes capítulos, 'Introducing BPO in manufacturing', 'Applying BPO to service operations'y 'BPO and Supply Chain Management' simplemente propone ejemplos de aplicación real del modelo en compañías de los sectores a que aluden los títulos.

'Implementing and evaluating BPO effectiveness' sirve un poco a modo de conclusión aunque es interesante la aportación del mapa de procesos de alto nivel.

Adicionalmente, el libro incluye varios anexos. Algunos de ellos son simplemente el detalle (típicamente la lista de preguntas) de las herramientas utilizadas en la medición de la orientación a procesos y la madurez y otros añade nuevos casos de estudio en empresas concretas.

Veo 'Business Process Orientation' más como la exposición del modelo de madurez desarrollado por los autores que como un verdadero libro dedicado a los conceptos y fundamentos de la orientación a procesos y, en ese sentido, no es lo que buscaba, aunque me quedo con pequeñas ideas útiles entresacadas de aquí y allá.

Kevin P. McCormack

(Fuente: Traducción y ligera elaboración propia de la ficha de autor en el libro 'Business Process Orientation')

Kevin P. McCormack

El Dr. Kevin P. McCormack tiene más de 25 años de experiencia en las áreas de estrategia, ingeniería de procesos de negocio, reingeniería, gestión del cambio, mejora de la cadena de suministro, diseño organizacional e implementación de tecnologías de la información. Su experiencia abarca muchos segmentos nacionales e internacionales, y una amplia gama de procesos de negocio. Ha sido miembro de, o dirigido colaboraciones con, diferentes agencias gubernamentales y grandes compañías en los sectores de la alimentación, farmacéutico, químico, consumo, alta tecnología e industrias plásticas. Entre sus clientes se incluyen Kraft, Philip Morris, CPC International, Cargill, Texas Instruments, Phillips Petroleum, Columbia Forest Products, Dow Chemical, Warner-Lambert, Stand Charter BAnk, Microsfot, Tektronix, Borden Chemical, California Public Employees Retirement System, PepsiCo y las administraciones de varios estados.

El Doctor McCormack ha ocupado posiciones de liderazgo en los sectores de alimentación, bebidas, químico, consumo y tecnologías de la información tanto en Estados Unidos como en Europa. Está titulado en Química e Ingeniería y tiene un MBA y un DBA. Ha impartido cursos de Tecnologías de la Información y Gestión de las Operaciones tanto en Estados Unidos como en Europa. Sus áres de investigación son la orientación a procesos de negocio y su impacto en la eficacia de los negocios y en las inversiones en TI.

Es miembro de la American Society for Quality (ASQC), el Supply Chain Council, la American Marketing Association (AMA), la American Production and Inventory Control Society (APICS), el Council of Logistics Management (CLM), el Institute for Operations Research and the Management Sciences (INFORMS) and el Institute for Busoiness Forecasting.

Puedes saber más del autor visitando su perfil en LinkedIn.

William Johnson

(Fuente: Traducción y ligera elaboración propia de la ficha de autor en el libro 'Business Process Orientation')

William Johnson

William Johnson es profesor de marketing en la School of Business and Entrepreneurship, Nova Southeastern University. Imparte cursos de marketing en los niveles tanto de máster como de doctorado. Ha ejercido la consultoría en los sectores de los refrescos, salud, telecomunicaciones, cosméticos y química. Ha trabajado en cantidad de pequeños negocios en el Broward County tratando con sus problemáticas de marketing.

Obtuvo su doctorado en Negocios de la Arizona State University en 1985. Ha impartido clases de enseñanza superior durante más de 15 años. Ha publicado en revistas como The Journal of Applied Management and Entrepreneurship, Journal of Business and Industrial Marketing, Computers and Industrial Engineering International Jorunal, Marketing Education Review, The Journal of Marketing in Higher Education, Marketing News, International Business Chronicle, Arizona Business Education Journal, The Marketing Connection, Industrial Engineeering International Journal y The Beverage World.

Ha sido co-autor de dos libros de texto 'Total Quality in Marketing' y 'Designing and Delivering Superior Customer Value: Concepts, Cases and Applications'.

El Doctor Johnson ha tenido experiencia en educación internacional, presentando seminarios a profesionales de negocio de Brasil, Taiwan, Tailandia e Indonesia.

Ficha técnica:

TITULO: Business Process Orientation. Gaining the e-Business competitive advantage

AUTOR: Kevin P. McCormack y William C. Johnson

EDITORIAL: CRC Press

AÑO: 2001

ISBN: 1-57444-294-5
PAGINAS: 208

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La emocionante estrategia en tres fases de Tesla Motors para el coche eléctrico

En estos días se ha producido, con importante ruido mediático, el lanzamiento del Model 3 de Tesla.

Y este lanzamiento ha coincidido (juro que es completamente casual) con el hecho de que estoy leyendo el libro 'Tesla Motors: How Elon Musk and company made electric cars cool, and sparked the next tech revolution' de Charles Morriss que nos cuenta la historia de la compañía y de su líder, el muy conocido emprendedor, Elon Musk.

Y ya al principio del libro nos desvela cuál es la estrategia de Tesla para hacer que el coche eléctrico deje de ser un artículo raro, de nicho o hecho para cumplir normativas o ganar subvenciones, y se convierta en una opción real, popular y masiva a la hora de adquirir un vehículo y, de paso, convertir a Tesla Motors en un actor relevante como fabricante de vehículos.

La estrategia tenía (sigue teniendo) tres pasos.

Tesla Roadster

En el PASO 1 es comenzar con un vehículo de gama alta producido en cantidades pequeñas y a un precio muy alto y el objetivo fundamental es el aprendizaje sobre la tecnología . El modelo de Tesla encargado de asumir esta primera fase fue el Roadster.

Tesla Model S

El PASO 2 se centra en, con lo aprendido en el modelo anterior, construir un coche que pueda ser vendido en volúmenes mayores e ir preparando a la compañía para producir en gran escala. El modelo que asume esta segunda fase de la estrategia es el Modelo S.

Tesla Model 3

Y el PASO 3... ¡tachán! es crear un coche de gama media que ya pueda ser producido para el mercado masivo. Y esa tercera fase se encarna en el Modelo 3...que se acaba de lanzar y cuyo slogan de salida es, significativamente, 'Accelerating Sustainable Transport'.

Asistimos, pues, en estos días, y supongo que los meses siguientes, a la culminación de la estrategia de Tesla Motors. Si tiene éxito, si el Modelo 3 consigue realmente venderse de forma masiva, Tesla Motors no solo conseguirá el éxito empresarial sino que habrá contribuido, como es era sueño de su visionario líder, a cambiar el mundo, al menos en lo que a automoción y sostenibilidad se refiere.

Un hecho, sin duda, interesante, inspirador y, casi, casi, emocionante...

Los verdaderos motivos en la decisión de compra de un coche

Resulta cada vez más evidente y conocido que las motivaciones de compra, especialmente cuando hablamos del consumo de particulares, no tienen tanto que ver con argumentos racionales, por más que ésto sea lo que con frecuencia exterioricemos y nos digamos muchas veces a nosotros mismos, sino, más bien, con recompensas emocionales, o sociales o, simplemente, con lo que nos gusta.

Y eso aplica no sólo a cosas pequeñas o baratas, o tan ligadas al gusto como puede ser la alimentación. También nos ocurre con productos caros y complejos... como el caso de los coches.

Si uno se fija en la publicidad actual de automóviles, apenas se aportan argumentos lógicos y racionales como la potencia, las prestaciones, la comodidad, la capacidad del maletero, la aceleración, la seguridad o incluso el precio. Cada vez es más común dedicar mucho tiempo a meras imágenes sugerentes del coche en cuestión y una frase como 'diseñado para romper con o establecido' o 'autoemoción (¿os suenan?). 

Leyendo el libro 'Tesla Motors: How Elon Musk and company, made electric cars cool, and sparked the next tech revolution' de Charles Morriss descubro cómo Elon Musk era, es supongo, muy consciente de este hecho y pensaba que uno de los motivo por o que las ventas de coches eléctricos no despegaban era porque se intentaban vender desde un punto de vista muy práctico y racional 

Como se dice en el libro:

Most people don't buy cars based on practicality or even price - they buy based on emotional appeal and the fasion of the moment

O, expresado de una forma aún más gráfica:

Consumers will not buy a vehicle based on a spreadsheet

¿Qué quiere un consumidor, un posible comprador de un vehículo, alguien a quien, como rezaba también el anuncio de una conocida marca de automóviles, 'le gusta conducir'? Esta es la respuesta:

buyers need to see it, drive it and fall in love with it.

Enamorarse del vehículo...

Sí, los coches tienen hoy día una fuerte componente de necesidad y de utilidad, pero, a la hora de elegir uno, a la hora de adoptar la decisión de compra, a la hora de tomar una decisión, lo que nos importa realmente no es su consumo o sus prestaciones, lo que nos importa es que nos guste, que nos llene, que nos enamore...

Eso explica una buena parte de la estrategia de Elon Musk con Tesla Motors... y la publicidad actual de los automóviles...

#macrotweet: la paradoja del lanzamiento de nuevos productos

the only way to get price down to a reasonable level is to produce in large quantities, and the only way to sell in large quantities is to have a product ready to sell at a reasonable price.

Charles Morris

'Tesla Motors'