Seis beneficios de la empresa 2.0

¿ Qué beneficios diferenciales aporta social media a la empresa?

A esa pregunta intenta contestar Andrew McAfee en un pasaje de su libro 'Enterprise 2.0', puntualizando que los beneficios que identifica son los que aportan los social media  y que son difíciles de obtener por otros medios.

Esos seis beneficios, según McAfee, son:

• Edición en grupo: capacidad de un conjunto diverso de personas para colaborar y contribuir a la creación de un producto almacenado de forma central. Un ejemplo claro de este beneficio es el uso de wikis, pero también, por ejemplo, la edición conjunta de hojas de cálculo u otros documentos ofimáticos con soluciones como Google Docs.


• Autoría: entendida como la generación de contenidos y su puesta a disposición de una amplia audiencia. Un ejemplo muy claro serían los blogs, pero igualmente se incluirían en este apartado la compartición social de fotos, vídeos, etc.


• Búsqueda abierta: en este caso lo que se hace públicamente no es aportar contenidos sino solicitar información o ayuda en busca de una respuesta experta.


• Formación y mantenimiento de redes: sería la versión digital del 'networking' tradicional pero también la identificación de expertos o la formación de comunidades de interés.


• Inteligencia colectiva: quizá uno de los aspectos más sorprendentes e innovadores de las herramientas sociales: la capacidad de las 'masas' para identificar tendencias y predecir el futuro inmediato. También se incluiría la identificación de contenidos, productos o ideas relevantes mediante lo que podríamos denominar 'votos': 'Me gusta' de Facebook, '+1' de Google+, valoraciones de libros en Amazon o de locales en TripAdvisor, etiquetado social, etc.


• Autoorganización: la capacidad de los usuarios para construir de forma espontánea, comunidades y de compartir recursos sin directrices o una coordinación centralizada.

Un interesante abanico de posibilidades y herramientas basadas en la colaboración, el diálogo y el intercambio.

Un modelo para estructurar el uso de social media en la empresa 2.0

Existe mucha, compleja, e interesante teoría acerca de cómo los humanos nos organizamos en redes sociales, cómo los vínculos que establecemos configuran un mapa complejo pero con estructura y con leyes, unas leyes que proceden, entre otras áreas de la teoría de los grafos y de las redes complejas.

Existe además un lógico interés por entender cómo se incardinan, y cómo enriquecen o alteran esas relaciones y esas estructuras la existencia de las nuevas herramientas sociales digitales: Wikis, blogs, redes sociales virtuales, etc

Podemos recordar cómo existen un círculo muy cercano de relaciones que Dunbar cuantificaba (antes de la existencia de los medios sociales) en unos 150. También existe teoría acerca de la existencia e importancia de los vínculos débiles, aquellos vínculos con personas de círculos menos cercanos pero que, como contrapartida, nos ponen en relación con clusters de personas de otras áreas o grupos de interés.

Modelo Ojo de buey de McAfee

En su libro 'Enterprise 2.0', Andrew McAfee recoge estas ideas pero las estructura en un modelo extremadamente simple, el modelo del ojo de buey, que es el que se muestra en la figura:

En este modelo existen tres capas, según la cercanía del contacto y la colaboración con él, que el autor estima son progresivamente mayores según disminuye el nivel de 'fuerza' del contacto, según nos movemos hacia capas exteriores. Los niveles son:

• Vínculos fuertes
• Vínculos débiles
• Vínculos potenciales

Como queda dicho, detrás de los tipos de vínculos y, sobre todo, las estructuras de red que generan y su importancia de cara al funcionamiento de la red, a la emergencia de comportamientos, etc existe amplia y compleja teoría, pero McAfee tiene un objetivo más sencillo y es poner este modelo en relación con las herramientas sociales y cuáles son las más adecuadas para un grupo u otro.

Así, por ejemplo, propone dentro de la empresa, el uso de Wikis para el caso de grupos fuertemente relacionados, el uso de redes sociales virtuales como Facebook para los grupos unidos por vínculos débiles o el empleo de blogs para intentar atraer a los vínculos potenciales.

En la figura de abajo, tomada de www.socialenterprise.it se observa una propuesta algo más elaborada de herramientas sociales según el círculo del modelo ojo de buey.

Fuente: www.socialenterprise.it

De forma coincidente con McAfee, y siempre dentro del ámbito de una empresa, se proponen Wikis y herramientas de trabajo en grupo para los grupos con fuerte cohesión, redes sociales, foros y microcompartición para los vínculos débiles y blogs, feeds RSS, marcadores sociales etc para capturar contactos potenciales.

Como muchos de estos modelos simples, el modelo de ojo de buey de McAfee no añade grandes aportaciones conceptuales sino más bien una ordenación y comunicación del pensamiento. Sobre lo que sí cabría quizá reflexionar y observar resultados reales es sobre la mejor aplicación de las herramientas sociales dentro de la empresa, según las escalas propuestas,  y si este modelo de capas, y la propuesta de herramientas para cada una de ellas es acertada y valiosa.

El poder de los introvertidos según Susan Cain

'Quiet', subtitulado de forma significativa 'The power of introverts in a World that can't stop talking', es un libro de naturaleza seudocientífica aunque con un tono claramente divulgativo.

Me animé a leer este libro tras contemplar la charla que bajo el título 'The power of introverts' pronunció esta autora en un evento TED en Long Beach en Marzo de 2012. Una charla algo diferente, que parecía hablar más de experiencias personales que de otra cosa.

Pero no era así... Detrás de esa charla había un trabajo de varios años de investigación, fundamentalmente en el campo de la psicología y la neurociencia, acerca de las personalidades introvertidas y del valor que las características de este tipo de personalidades pueden aportar en diferentes campos, pero quizá con mayor foco en el mundo del trabajo, de la productividad y del liderazgo.

Y ese estudio, bien que de una forma bastante novelada, es lo que recoge este libro.

El libro se estructura en once capítulos, agrupados en cuatro partes, y una conclusión.

En la primera parte, 'THE EXTROVERT IDEAL' se exponen las ideas que constituyen el punto de partida: la dominancia actual del ideal extrovertido a lo que se enfrenta la tesis de que las personalidades introvertidas tienen mucho que aportar. Así, en 'The rise of the mighty likeable fellow' la autora muestra cómo el ideal de personalidad en Occidente es de las personas extrovertidas y, en 'The myth of charismatic leadership' cómo estos valores, estas personalidad extrovertida, conforman también el ideal dominante del líder. Sin embargo, en uno de los capítulos que más me ha interesado, 'When collaboration kills creativity', hace ver cómo algunas de esas ideas dominantes relativas a la colaboración y el trabajo en grupo son erróneas y cómo las personalidaes introvertidas pueden contribuir a la productividad, al éxito y al liderazgo.

En la segunda parte, 'YOUR BIOLOGY, YOUR SELF?', se adentra en una perspectiva algo más científica y erudita del tema. En 'Is temperament destiny?' busca las raíces biológicas y psicológicas de la introversión mientras que en 'Beyond temperament lo hace utilizando la neurociencia' y proporciona ideas sobre el modo en que los introvertidos pueden superar miedos como el de hablar en público o participar en una negociación. En 'Franklin was a politician but Eleanor spoke out of conscience' y partiendo del ejemplo de la pareja formada por Franklyn y Eleanor Roosevelt, Susan Cain nos habla de la sensibilidad y la consciencia, dos rasgos interconectados y muy relacionados con la personalidad introvertida, y concluye que la personalidad 'cool' está sobrevalorada. En 'Why did Wall Street crash and Warren Buffet prosper?' explica la diferente forma de pensar que exhiben introvertidos y extrovertidos, buscando para ello, de nuevo, explicaciones de índole psicológica, neurocientífica e incluso genética.

La tercera parte, 'DO ALL CULTURES HAVE AN EXTROVERT IDEAL?', integrada únicamente por un capítulo, 'Soft power', examina diferencias culturales que se relacionan con la personalidad, observando especialmente las existentes entre las comunidades occidentales, más extrovertidas, y las asiáticas, más introvertidas.

La cuarta parte, 'HOW TO LOVE, HOW TO WORK' aborda ya consejos y técnicas para poner en práctica. El título del siguiente capítulo, 'When should you act more extroverted than you reallly are?', es explícito en cuanto a su contenido: técnicas para que los introvertidos puedan actuar de una forma más similar a los extrovertidos en situaciones que lo precisan. En 'The communication gap' nos habla de la forma en que pueden relacionarse personalidades de diferente signo, introvertido/extrovertido especialmente en el caso de parejas, y en 'On cobblers and generals' afronta el problema de cómo tratar, educar y orientar a los niños introvertidos.

Para finalizar, 'CONCLUSION: Wonderland' es eso, una conclusión, de carácter algo emocional, que resume algunas ideas del libro y proporciona unos consejos finales.

'Quiet' es un libro diferente, a medio camino entre la ciencia y el desarrollo personal, entre el liderazgo o la productividad y la psicología. Un libro que mezcla el detalle de estudios científicos, con narrativas que relatan experiencias personales de la autora o cómo ésta realizó su investigación, las personas con las que contactó y qué ideas le aportaron.

Un libro que quizá se alarga un poco en exceso pero que, aún así, me ha aportado ideas y me ha gustado leer.

Susan Cain

(Fuente: Traducción y elaboración propia de la entrada en Wikipedia)

Susan Cain es una escritora y conferenciante norteamericana, autora del libro 'Quiet: The Power of Introverts in a World That Can't Stop Talking' que sostiene que la cultura occidental actual infravalora los rasgos y capacidades de las personas introvertidas.

Cain, nacida en 1968, se graduó en la Universidad de Princeton y en la escuela de leyes de Harvard. Trabajó primeramente como abogada y luego como consultora de negociación siendo la propietaria y ejecutiva de 'The negotiation company'. Cain ha sido miembro del Woodhull Institute for Ethical Leadership, una organización educativa sin ánimo de lucro.

Cain abandonó su carrera como consultora y abogada corporativa, en pos de una vida más tranquila en su casa y con su familia. Después escribiría que cuando echa la vista atrás a sus años como abogada en Wall Street, los siente como tiempo vivido en un país extranjero.

Puedes conocer más de Susan Cain y el libro en  www.thepowerofintroverts.com/. También puedes seguirla en Twitter donde se identifica como @susancain. 

Ficha técnica:

TITULO: Quiet. The power of introverts in a world that can't stop talking

AUTOR: Susan Cain

EDITORIAL: Penguin

AÑO: 2012

ISBN: 978-1-141-97017-2

PAGINAS: 352

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Intranet versus Internet: una paradoja

Nunca me había parado a pensarlo hasta que lo vi comentado en el libro 'Enterprise 2.0' de Andrew McAfee: es más difícil encontrar contenidos en la Intranet de tu compañía que en Internet.

Es un fenómeno que el propio McAfee ha comprobado y que así nos cuenta:

I start many of my speeches and presentations by asking people to raise their hands if it's easier for them to find what they want on their company's intranet that it is on the public Internet. Very few people have ever raised hands.

¿Cómo se explica esto?

Pues por los enlaces y por el agoritmo de los buscadores, muy especialmente Google.

Como es bien sabido, dentro del misterioso y cambiante algoritmo de Google juega un papel relevante el conocido como PageRank, es decir, un nivel de relevancia que se asigna a las páginas con base al número de enlaces entrantes que tiene y la calidad (importancia) de los sitios desde los que es enlazado.

Este mecanismo funciona asombrosamente bien en Internet, donde hay millones y millones de usuarios, millones y millones de sitios y por tanto una enorme maraña de enlaces entre sitios, una maraña de la que Google saca partido para asignar, con gran acierto, la relevancia de los sitios y situar los más relevantes en los primeros resultados de la búsqueda.

¿Qué sucede con las Intranets?

Pues, simplemente, que no se dan las condiciones. Las intranets tienes muy pocos sitios, pocos usuarios, pocos enlaces... y una cierta directriz de contenidos que pre-establece dichos enlaces que, por tanto, no pueden funcionar como 'votos' válidos en el PageRank. Eso prácticamente anula el algoritmo del buscador y nos deja en manos de una navegación que depende ya o del conocimiento de la estructura de la Intranet o de la usabilidad y claridad de la navegación.

Con esto se produce la paradoja: es mucho más difícil encontrar contenidos en una Intranet que en la Internet pública.

Paradójico pero explicable y que, además, parece coincidir con nuestra experiencia real. 

¿ O no?

#macrotweet: definición simple de Empresa 2.0

Enterprise 2.0 is the use of emergent social software platforms by organizations in pursuit of their goals.

Andrew McAfee

'Enterprise 2.0'

Seis características técnicas de las plataformas sociales

En 2009 Andrew McAfee intentaba explicar el impacto y utilidad de los medios sociales en la empresa, y recogía sus ideas en el libro 'Enterprise 2.0'.

Aunque sólo han transcurrido cuatro años desde su publicación, lo cierto es que se nota en algunos aspectos el tiempo transcurrido. Así, resulta casi gracioso contemplar cómo denomina  ESSP (Emergent Social Software Platforms) a lo que hoy día simplemente llamaríamos 'social media'. Pero es que, realmente, en 2009 eran plataformas emergentes lo que hoy ya podemos considerar como plataformas plenamente consolidadas, si es que en este acelerado mundo de la tecnología e Internet algo puede considerarse consolidado.

En ese intento por comprender y condensar los aspectos más importantes del fenómeno entonces emergente, McAfee resume en seis puntos la caracterización técnica de estas herramientas y las agrupa en un modelo que denomina SLATES (Search, Links, Authoring, Tags, Extensions, Signals) creando un acrónimo con las seis características.

Éstas son, para Andrew McAfee, las características de las plataformas sociales: 

• Búsqueda (Search): Los usuarios son capaces de encontrar lo que buscan mediante una búsqueda, no sólo mediante la simple navegación.


• Enlaces (Links): Enlaces que no sólo permiten la navegación sino que, además, habilitan tecnologías de buscadores como Google que proporcionan mejores resultados cuando existe una estructura densa de enlaces, algo que suele estar presente en Internet pero no tanto en las Intranets.


• Autoría: (Authoring) entendida como la posibilidad de que los usuarios puedan de publicar contenidos accesibles por una amplia audiencia.


• Etiquetas (Tags): clasificación y marcado de contenidos pero en manos de los usuarios, no como una mera taxonomía determinada de forma central.


• Extensiones (Extensions): capacidad de las plataformas para detectar patrones y categorías de la forma en que lo hace Amazon para recomendar libros con base en las elecciones anteriores de la comunidad de usuarios, o el mecanismo de StumbleUpon para proponer contenidos sobre una determinada materia.


• Señales (Signals): Mecanismos para detectar y 'señalizar' actualizaciones. Los feeds RSS serían uno de estos mecanismos

No estoy seguro de si hoy día destacaríamos exactamente estos mismos seis puntos, o de si, por ejemplo, la búsqueda se puede considerar como una característica de las plataformas sociales o más bien se trata de un servicio externo proporcionado por otra herramienta, los buscadores. 

No obstante, las seis características son relevantes, por lo que puede merecer la pena haber dedicado unos minutos a recordarlas aquí.

#macrotweet: IT y eficiencia

Technology helps a company do more with less. What's more, IT helps companies keep doing even more with even less, year after year.

Andrew McAfee

'Enterprise 2.0'

Una definición histórica de Web 2.0

A pesar de que el mundo 2.0 está probablemente más fuerte que nunca, quizá el término 'Web 2.0' va perdiendo peso frente a lo '2.0' a secas o a lo 'social'.

No obstante, me ha interesado conocer la definición que su creador, Tim O'Reilly, daba allá por 2005 y que encuentro en el libro 'Enterprise 2.0' de Andrew McAfee. Es la siguiente:

Web 2.0 is the business revolution in the computer industry caused by the move to the Internet as platform, and an attempt to understand the rules for success on that new platform. Chief among this rules is: Build applications that harness network effects to get better the more people use them.

Me ha resultado curiosa y algo sorprendente la definición. 

Cierto es que se identifica el uso de Internet como plataforma, que se mencionan los efectos red y el interés subsecuente de tener a más y más gente usando aplicaciones.

Sin embargo se echa en falta lo que ha parecido siempre ser el distintivo de la Web 2.0: el diálogo, la colaboración, el intercambio...

Quizá el concepto ha crecido o evolucionado en pocos años, o quizá ni el propio Tim O'Reilly supo ver lo que realmente se avecinaba.

Es lo que tienen la tecnología y la innovación: es muy difícil prever cuál será su verdadero impacto en la sociedad.

Gestión personal: tres recetas para identificar nuestros proyectos y aspiraciones

En el ámbito del liderazgo y también de la marca personal, cada vez se concede más importancia a lo que se denomina la gestión personal, un tratamiento consciente de los propios comportamientos e intereses y que empieza por profundizar en el conocimiento de uno mismo.

Una parte muy importante de ese autoconocimiento es ser consciente de los propios ideales, valores, aspiraciones y proyectos personales.

Una correcta y realista identificación de los mismos exige un honesto y rigurosos ejercicio de introspección y autoanálisis. A lo mejor este ejercicio puede ser trivial o a lo mejor no. Por si tuviésemos alguna dificultad en este empeño, nos pueden resultar de utilidad los tres trucos que nos propone Susan Cain en su libro 'Quiet' para identificar nuestros proyectos personales nucleares:

• Volver al pasado y recordar lo que uno soñaba cuando era niño: sería algo así como repasar la contestación al típico '¿qué quieres ser de mayor?' pero buceando en lo que realmente nos atraía de ese ser bombero o futbolista que a lo mejor proponíamos.


• Prestar atención al trabajo al que uno tiende a concentrarse: aquello a lo que de forma natural tendemos a poner más foco, a dedicar los mayores esfuerzos, muchas veces nos está identificando qué es lo que realmente nos gusta hacer, qué llevamos grabado en nuestro ADN.


• Identificar lo que uno envidia: igualmente, y aunque el reconocerlo no parezca lo más 'elegante' o políticamente correcto, aquello que envidiamos en otros es un claro indicador de cuáles son nuestros deseos e intereses.

Tres trucos sencillos y casi evidentes, pero que pueden facilitarnos la labor si no sabemos por dónde empezar.

Presentación: Social media for professionals. Beyond the myths.

El origen de esta presentación es algo curioso. Realmente no está construida para una conferencia pública, ni para un curso, ni siquiera como parte del material que creo para mi página personal...

Esta presentación tiene su origen, en realidad, en un simple ejercicio para un curso de inglés. Pero, la verdad, es que una vez realizada, me ha parecido que el discurso y la propia presentación trascendían un tanto su objetivo inicial y que realmente podría ser la base de una presentación algo más ambiciosa.

Aunque la presentación tiene bastante poco texto (está claramente destinada a ser contada, y no a ser leída), espero que cualquier lector del blog pueda hacerse una idea aproximada de los mensajes principales.

Una receta sencilla para el liderazgo

El liderazgo, que podríamos entenderlo como la capacidad de sumar a otros a nuestra causa, a veces nos empeñamos en verlo como algo mágico, como una extraña y difícil mezcla de carisma innato con habilidades y técnicas de comunicación y persuasión aprendidas.

Tal vez sea así. O tal vez lo sea veces.

Pero quizá la cosa pueda ser más simple, más genuina, más humana.

En su libro 'Quiet', Susan Cain nos aporta una cita de Preston Ni, que nos proporciona una simple pero efectiva receta:

If the cause is just and you put your heart into it, it is almost a universal law: you will attract people who want to share your cause.

Justicia y pasión.

Simple.

¿O no?

#macrotweet: El valor de la perseverancia

It's not that I'm so smart. It's that I stay with problems longer.

Albert Einstein

Citado por Susan Cain en 'Quiet'.

Espacios para la creatividad y productividad personales

No es realmente su objetivo, pero en su empeño de hacer entender las diferencias entre introvertidos y extrovertidos, y la aportación de los primeros al mundo de la empresa, Susan Cain, en su libro 'Quiet' repasa muchos puntos que tienen que ver con la productividad y creatividad de personas y equipos.

Y quizá por mi interés personal en el asunto, y por el, en general acuerdo o al menos interés con las observaciones, no puedo dejar de desgranar en este blog algunos de sus apuntes.

Ya hemos hablado, y puesto en tela de juicio, asuntos como el brainstorming, las reuniones o los comités.

En este artículo, y en una línea parecida, nos centramos en la necesidad de reservar espacios para el trabajo individual como un medio para la productividad y la creatividad.

Cita la autora un estudio realizado entre 38.000 trabajadores de diferentes sectores, según el cual:

the simple act of being interrupted is one of the bigget barriers to productivity.

Parece que este resultado no nos sorprende, no a mi, al menos, aunque tal vez le prestemos más valor e importancia al verlo como resultado de un estudio en principio de carácter científico y riguroso.

En la misma línea, aunque quizá menos evidente, se desafía la idea de la capacidad para trabajar en varias cosas a la vez. No, los humanos no somos multitarea, no somos como los computadores:

Even multitasking, that prized feat of modern-day-office warriors, turns out to be a myth. Scientists now know that the brain is incapable of paying attention to two things at a time.

Parece, pues, que nuestro cerebro, nuestra capacidad humana, precisa poder dar continuidad a las tareas, concentrarse en ellas (y sólo en una de ellas) para poder lograr la máxima productividad y, no sólo productividad sino, quizá más interesante y atractivo aún, para lograr una mayor creatividad.

Unos párrafos más adelante remacha la idea ejemplificando con el publicista Alex Osborn (curiosamente, el creador del brainstorming), el siguiente aserto:

If personal space is vital to creativity so is freedom from 'peer pressure'

Concentración, ausencia de interrupciones, ausencia de presión de pares y colaboradores... No sólo suena atractivo, al menos para mi, sino que además, al parecer, garantiza creatividad y productividad.

¿Por qué no lo intentamos entonces?