Tres buenas prácticas... para el fracaso en innovación

Resulta paradójico, si, pero las buenas prácticas de 'management' pueden conducir al fracaso en los procesos de innovación o en hacer frente a las denominadas innovaciones disruptivas, aquellas que tienen la capacidad para cambiar las reglas del juego en los mercados.

Al menos esto es lo que piensa Clayton M. Christensen y lo que expone en su afamado libro 'The innovator's dilemma'.

Ya hemos tenido ocasión en este blog de revisar la distinción que este autor hace entre tecnologías sostenidas y tecnologías disruptivas.

Según el profesor Christensen, cuando una compañía de éxito se enfrenta a las últimas, a las tecnologías disruptivas, se da una gran paradoja: las buenas prácticas de gestión que tan buenos resultados producen en las situaciones de 'business as usual' o de gestión de innovaciones sostenidas, son las mismas que conducen al fracaso frente a tecnologías disruptivas. Es por ello que el autor afirma:

there is something about the way decisions get made in successful organizations that sows the seeds of eventual failure.

Y es que no parecen existir, al menos no en lo que a innovación se refiere, unas prácticas de gestión que valgan para todo tipo de casos y situaciones. Si en la literatura de liderazgo se habla de liderazgo situacional, la adaptación de la forma de ejercer el liderazgo a situaciones y equipos concretos, parece existir algo así como una gestión situacional de la innovación.

En efecto, Christensen afirma, literalmente:

many of what are now widely accepted principles of good management are, in fact, only situational appropriate.

En la obra mencionada, se pueden identificar tres prácticas, tres generalmente reconocidas como buenas prácticas que, sin embargo, aplicadas a la gestión de la innovación disruptiva, conducen al fracaso. Son éstas:

• Escuchar a los clientes: Dado que creamos productos y servicios para satisfacer las necesidades de unos clientes, parece capital, y en general lo es, escuchar a los clientes, saber lo que desean, lo que les agrada y lo que no, y aquello por lo que estarían dispuestos a pagar. Sin embargo, cuando se trata de innovaciones disruptivas puede suceder que los propios clientes no entiendan o valoren suficientemente la nueva tecnología o, más peligroso aún, que el segmento de clientes tradicional de los productos de éxito de una compañía no sea el segmento objetivo de clientes para la nueva tecnología, por lo que escuchar a esos clientes sólo conduce a descartar tecnologías interesantes.


• Invertir agresivamente en nuevas tecnologías: De nuevo, parece loable la apuesta por la innovación y la inversión decidida. Pero es peligrosa. Una inversión agresiva precisa, para tener sentido, de un retorno importante. Y las tecnologías disruptivas no suelen producir inicialmente grandes retornos, además de tratarse de mercados en desarrollo y definición. La inversión agresiva puede llevar a descartar prematuramente apuestas que no produzcan rápidamente resultados financieros, no dando tiempo a madurar y consolidar el mercado y las propuestas de valor.


• Analizar el mercado: Como el propio autor afirma, '"no se puede analizar un mercado que no existe". Para las tecnologías disruptivas, los mercados se encuentran en definición y formación. Las técnicas de análisis de mercados no aplican en estos casos. El mercado, más bien, se crea y conduce y la empresa debe ir haciendo intentos medidos, probando opciones y observando la respuesta del mercado, en lugar de embarcarse en estudios teóricos.

Aunque pude resultar sorprendente a primera vista, lo cierto es que si las innovaciones disruptivas tienen el poder de redefinir las reglas del juego, de cambiar mercados y empresas, no debiera resultar en definitiva tan extraño que las prácticas de gestión también se vean afectadas y las buenas prácticas de otros contextos no valgan para éstos.

Quizá esa ruptura de reglas, ese descubrimiento, sea lo que hace la innovación tan compleja... y también tan interesante.