La innovación y el mercado

La innovación tecnológica, al menos aquella que no se hace por mero interés científico sino con objetivos de negocio, debería estar mirando de alguna forma hacia el mercado.

Cuando nos encontramos ante mercados más o menos maduros y ante avances tecnológicos de tipo evolutivo, la forma de 'mirar' al mercado pueden ser los estudios de mercado o los resultados del pasado.

En el caso de innovaciones disruptivas, mejor que eso es, probablemente, experimentar sacando rápido soluciones al mercado (con riesgo limitado), observando los resultados y reaccionando en consecuencia.

En cualquier caso, y por más atractiva que sea la innovación tecnológica 'per se', se debe estar atento al mercado y al retorno posible de esa innovación.

Una innovación guiada por aspiraciones de excelencia tecnológica, por la mera obtención de las mayores prestaciones puede, simplemente, estar por encima de lo que el mercado espera, desea y, sobre todo, de aquello por lo que está dispuesto a pagar.

Así nos lo recuerda Clayton Christensen en su libro 'The innovator's dilemma' con frases como: 

The pace of technological progress can, and often does, outstrip what market needs.

La innovación como investigación básica o como hobby es interesantísima pero, como negocio, precisa ineludiblemente del refrendo del mercado.

Colaboración: "La Bella Durmiente. Cuento apócrifo sobre ahorro energético y sostenibilidad" para 'A un CLIC de las TIC'"

A veces conviene elegir una forma diferente de contar las cosas. A veces un cambio de perspectiva ayuda a entender mejor y, sobre todo, a aceptar mejor algunos hechos o necesidades.

Ese cambio de perspectiva, esa diferente narrativa, es la que intento en mi última colaboración en 'A un CLIC de las TIC', el blog de la Unidad de Grandes Clientes de Telefónica.

El artículo trata sobre sostenibilidad y ahorro energético en parques microinformáticos pero en su forma es un cuento, un cuento de hadas apócrifo. 

Lo he titulado 'La bella durmiente: cuento apócrifo sobre ahorro energético y sostenibilidad'. Espero que os guste...

Tres buenas prácticas... para el fracaso en innovación

Resulta paradójico, si, pero las buenas prácticas de 'management' pueden conducir al fracaso en los procesos de innovación o en hacer frente a las denominadas innovaciones disruptivas, aquellas que tienen la capacidad para cambiar las reglas del juego en los mercados.

Al menos esto es lo que piensa Clayton M. Christensen y lo que expone en su afamado libro 'The innovator's dilemma'.

Ya hemos tenido ocasión en este blog de revisar la distinción que este autor hace entre tecnologías sostenidas y tecnologías disruptivas.

Según el profesor Christensen, cuando una compañía de éxito se enfrenta a las últimas, a las tecnologías disruptivas, se da una gran paradoja: las buenas prácticas de gestión que tan buenos resultados producen en las situaciones de 'business as usual' o de gestión de innovaciones sostenidas, son las mismas que conducen al fracaso frente a tecnologías disruptivas. Es por ello que el autor afirma:

there is something about the way decisions get made in successful organizations that sows the seeds of eventual failure.

Y es que no parecen existir, al menos no en lo que a innovación se refiere, unas prácticas de gestión que valgan para todo tipo de casos y situaciones. Si en la literatura de liderazgo se habla de liderazgo situacional, la adaptación de la forma de ejercer el liderazgo a situaciones y equipos concretos, parece existir algo así como una gestión situacional de la innovación.

En efecto, Christensen afirma, literalmente:

many of what are now widely accepted principles of good management are, in fact, only situational appropriate.

En la obra mencionada, se pueden identificar tres prácticas, tres generalmente reconocidas como buenas prácticas que, sin embargo, aplicadas a la gestión de la innovación disruptiva, conducen al fracaso. Son éstas:

• Escuchar a los clientes: Dado que creamos productos y servicios para satisfacer las necesidades de unos clientes, parece capital, y en general lo es, escuchar a los clientes, saber lo que desean, lo que les agrada y lo que no, y aquello por lo que estarían dispuestos a pagar. Sin embargo, cuando se trata de innovaciones disruptivas puede suceder que los propios clientes no entiendan o valoren suficientemente la nueva tecnología o, más peligroso aún, que el segmento de clientes tradicional de los productos de éxito de una compañía no sea el segmento objetivo de clientes para la nueva tecnología, por lo que escuchar a esos clientes sólo conduce a descartar tecnologías interesantes.


• Invertir agresivamente en nuevas tecnologías: De nuevo, parece loable la apuesta por la innovación y la inversión decidida. Pero es peligrosa. Una inversión agresiva precisa, para tener sentido, de un retorno importante. Y las tecnologías disruptivas no suelen producir inicialmente grandes retornos, además de tratarse de mercados en desarrollo y definición. La inversión agresiva puede llevar a descartar prematuramente apuestas que no produzcan rápidamente resultados financieros, no dando tiempo a madurar y consolidar el mercado y las propuestas de valor.


• Analizar el mercado: Como el propio autor afirma, '"no se puede analizar un mercado que no existe". Para las tecnologías disruptivas, los mercados se encuentran en definición y formación. Las técnicas de análisis de mercados no aplican en estos casos. El mercado, más bien, se crea y conduce y la empresa debe ir haciendo intentos medidos, probando opciones y observando la respuesta del mercado, en lugar de embarcarse en estudios teóricos.

Aunque pude resultar sorprendente a primera vista, lo cierto es que si las innovaciones disruptivas tienen el poder de redefinir las reglas del juego, de cambiar mercados y empresas, no debiera resultar en definitiva tan extraño que las prácticas de gestión también se vean afectadas y las buenas prácticas de otros contextos no valgan para éstos.

Quizá esa ruptura de reglas, ese descubrimiento, sea lo que hace la innovación tan compleja... y también tan interesante.

El arte de la posibilidad de Rosamunde Zander y Benjamin Zander

'The art of possibility' es un libro que me fue recomendado hace ya un tiempo durante un proceso de coaching. Y tiene sentido puesto que en el coaching, en el fondo, se trata de que el 'coachee' en cierta manera se descubra a si mismo, se marque unos objetivos y establezca pasos para alcanzarlos. Se trata de trabajar en la posibilidad...y de eso trata este libro.

Escrito al alimón por Rosamund Stone Zander, experta en coaching y liderazgo, y Benjamin Zander, director de orquesta, el libro aúna el conocimiento teórico de la primera con las experiencias de campo del segundo, en una atractiva y fructífera combinación.

La propuesta de los auores consiste en doce prácticas que se tratan al ritmo de una por capítulo. Las prácticas (y los capítulos) son los siguientes:

• It all invented: parte de la idea de la narratividad, de que nosotros nos 'contamos' o explicamos a nosotros mismos las interpretaciones de aquello que sucede. Reconociendo este hecho, podemos 'inventar' un marco que enriquezca el significado de lo que acontece, que elimine suposiciones limitadoras y que nos proporcione a nosotros y nuestro entorno una mayor calidad de vida.


• Stepping into a universe of possibility: se trata de escapar del confinamiento a que nos condenan el establecimiento de objetivos, medias y comparaciones mediante el reconocimiento de todo aquello que nos está limitando y la apertura a nuevas opciones.


• Giving an A: entendiendo la A como la nota más alta, como el 'sobresaliente', lo qe nos propone es dejar de concentrarnos en obtener una calificación o un objetivo y dejar que fluya el talento y la pasión. Se entiende que la lucha por 'la nota' nos limita y que liberarnos de esa lucha, unido a la autoconfianza que produce saber que tenemos ya conseguida la nota más alta, es una fuente de energía y posibilidad. Esta práctica, en cualquier caso, está más volcada hacia los demás, hacia el reconocimiento del talento y posibilidades de los otros, a los que, desde el principio, se les concede la A.


• Being a contribution: superar la sensación de 'grano de arena', de la insignificancia de la propia importancia y centrarse en contribuir sin ese pensamiento limitador.


• Leading from any chair: es reconocer que el liderazgo está distribuido, que los líderes no son únicamente los directivos o los directores de orquesta en el caso de la música, sino que cualquier empleado, cualquier músico, puede ser un líder y liderar desde la modesta silla en que se encuentra.


• Rule number 6: misteriosa y simpática, esta regla es una invitación a la calma e incluso al humor cuando nos encontramos ante situaciones tensas o difíciles. En esa actitud, pasamos de conceder el mando a nuestro yo calculador 'calculating self', y se lo traspasamos a nuestro yo central, 'central self', la parte más creativa y generadora de nosotros mismos.


• The way things are: se trata del reconocimiento, que no resignación, de todo aquello que sucede, de las situaciones en que nos vemos inmersos. Es un acto de consciencia sin resistencia que puede ayudar a entender las verdaderas posibilidades que se abren ante nosotros.


• Giving way to passion: casi autoexplicativa, esta práctica se descompone en dos pasos: identificar todo aquello que nos está reteniendo o frenando de alguna manera y liberarnos de ello y, segundo, participar plenamente, actuar como canales de moldeen el flujo de pasión.


• Lighting as spark: literalmente, encender una chispa, nos habla de alistar, reclutar, implicar a los demás para este mundo de posibilidades.


• Being the board: se trata de considerarse a uno mismo como el tablero, el terreno de juego donde todo tiene lugar, en lugar de contemplar los hechos como acontecimientos externos y reconocer las asunciones y suposiciones que hemos hecho y también todo lo que ha llevado a que sucedan los acontecimientos no deseados, para así ser capaces de generar nuevas alternativas, opciones, vías de actuación.


• Frameworks for possibility: se trata de inventar, establecer y mantener una visión inspiradora, un marco de posibilidades y atenernos a él.


• Telling the WE story: se trata de evitar en conflicto entre 'nosotros' y 'ellos' y pensar en un 'nosotros'.

Salpicado de anécdotas e historias personales de Rosamund y, sobre todo, de Benjamin, el libro es no sólo inspirador sino también, en muchas ocasiones,emocionante, impresionando más al lector ese aspecto sentimental que la metodología o prácticas propuestas.

Un libro para disfrutar.

Rosamunde Stone Zander

(Fuente: Traducción de la biografía en su página personal www.rosamundzander.com)

Rosamunde Zander es una pionera en el campo del liderazgo y las relaciones. Ha creado un modelo de liderazgo que entrena a los individuos para crear una vida de visión, pasión y contribución. Su trabajo trata del crecimiento en todas sus capacidades. Sus escritos y 'coaching' crean caminos hacia unas vidas que son auténticas y con significado.

Como terapeuta de familias y coach ejecutivo, Rosamund Zander desarrolla modelos para el liderazgo y la acción efectiva. Su trabajo se detalla en su libro 'The art of possibility' que presenta una síntesis de su trabajo y las prácticas de liderazgo del director de la Boston Philarmonic Orchestra, Benjamin Zander. El trabajo de la señora Zander se basa en la idea de que la creatividad es una capacidad adulta innata. Ofrece un coaching intuitivo y creativo para unas relaciones personales y profesionales efectivas.

Rosamunde Zander trabaja con corporaciones, instituciones y equipos para dejar atrás modelos de 'business as usual' y entrar en un mundo de abundancia y generación. Ha diseñado programas para compañías globales y agencias gubernamentales y ha presentado taleres en una gran variedad de circunstancias. Entre sus clientes se incluyen corporaciones como Hampton/Hilton Inns, IBM, Whirlpool, The Bureau of Public Debt, Harvard Medical School y la Carnegie Mellon University. También dirige un programa para el logro a largo plazo para individuos comprometidos en la consecución de grandes proyectos.

Puedes conocer más sobre la autora en su página personal.

Benjamin Zander

(Fuente: Wikipedia)

Benjamin Zander (9 de marzo de 1939, Buckinghamshire, Inglaterra) Es un director de orquesta británico nacionalizado estadounidense.

Miembro del New England Conservatory es director titular de la Boston Philharmonic Orchestra.

Se destaca por su interpretación de obras de Anton Bruckner y Gustav Mahler y por brindar conferencias ilustrativas antes de sus conciertos.

Comenzó sus estudios de violoncello y composición con su padre, Walter Zander (1898-1993) y posteriormente con Benjamin Britten quien lo invitó tres veranos a Aldeburgh donde trabó amistad con Imogen Holst, hija de Gustav Holst.

En Florencia estudió cello con Gaspar Cassadó, quien se convirtió en su mentor y con quien viajó por Europa en giras de conciertos.

En 1964, ganó la beca Harkness Commonwealth Fellowship de Harvard, Boston donde vive desde entonces sumándose al conservatorio de New England en 1967, del que es su director artístico.

Desde 1979 dirige la Boston Philharmonic Orchestra, donde dirige repertorio germano centro-europeo obteniendo criticas laudatorias por sus grabaciones con la Philharmonia Orchestra.

Ha recibido doctorados honoríficos de la Leeds Metropolitan University y del New England Conservatory.

Puedes conocer más sobre el autor en su página oficial o bien seguirle en Twitter en la cuenta @BenjaminZander.

Ficha técnica:

TITULO: The art of possibility

AUTOR: Rosamunde Stone Zander y Benjamin Zander

EDITORIAL: Harvard Business School Press

AÑO: 2000

ISBN: 978-0-875-84770-2

PAGINAS: 206

Capacidades corporativas e innovación

¿Dónde residen las características diferenciales de una compañía? ¿Qué es lo que le proporciona ventaja competitiva? ¿Qué es lo que la habilita para innovar?

Centrando el tiro en lo relativo a la innovación, Clayton Christensen, en su libro 'The innovator's dilemma', nos habla de tres puntos donde residen esas capacidades.

Uno de ellos no es realmente corporativo: son las personas, sus conocimientos y habilidades.

Los otros dos son de carácter más corporativo: los procesos y los valores.

Los procesos son los métodos que transforman unos inputs en unos outputs de mayor valor que las entradas. De alguna forma definen el funcionamiento o la operación de la compañía.

El tercer elemento, los valores, se mueven en un terreno más intangible y, en la orientación que Christensen adopta al respecto, definen principalmente la forma en que los empleados priorizan los asuntos y toman decisiones.

Según el autor, tanto procesos como valores corporativos son comparativamente inflexibles vistos en relación con las personas...y pueden suponer el mayor obstáculo para la innovación disruptiva. Para innovar no basta, pues, con disponer de las personas con los mejores conocimientos y habilidades. Es preciso que los procesos y los valores la permitan e impulsen.

Nos hemos acostumbrado, y nos satisface y alienta, a pensar que las personas son lo más importante... y creo que es así, pero cuando se trata innovar, de cambiar de forma rápida y profunda, no despreciemos la inercia, a veces positiva pero en general negativa, que procesos y valores suponen. Sólo confiar en las personas puede no ser suficiente... o no a corto plazo.

Tecnologías sostenidas versus tecnologías disruptivas

A la hora de enfocar la innovación y las apuestas estratégicas en una tecnología u otra, las empresas deberían saber distinguir entre lo que son las tecnologías sostenidas (una difícil y no sé si completamente acertada traducción del término inglés 'sustaining') y las tecnologías disruptivas ('disruptive').

La distinción no es de mi cosecha sino de Clay Christensen, profesos en la Harvard Business School, y la realiza en el libro 'The Innovator's dilemma', libro editado en 1997 y que se ha convertido en todo un clásico de la literatura sobre innovación.

Según este autor, una tecnología sostenida es aquella que mejora las prestaciones de los productos existentes en aquellas dimensiones o atributos que la mayoría de los clientes en los principales mercados de la compañía han valorado históricamente.

Por su parte, las tecnologías disruptivas traen consigo una proposición de valor completamente diferente a la que ha existido hasta entonces. 

Las primeras aportan mejoras de tipo continuo mientras que las segundas generan discontinuidades. Por poner un ejemplo en el ámbito de la electrónica, los transistores fueron una tecnología disruptiva frente a la tecnología de válvulas de vacío.

Curiosamente, y siempre según este autor, en sus inicios las tecnologías disruptivas proporcionan unas prestaciones peores que las tecnologías sostenidas pero su valor está en la nueva proposición de valor, en el nuevo mercado. Típicamente, los productos creados con tecnologías disruptivas tienden a ser más baratos, más simples, y, frecuentemente, más fáciles de usar.

Aparte del interés conceptual, lo importante es que la gestión de la innovación relativa a uno u otro tipo de tecnología es completamente diferente. La falta de acierto en la identificación del tipo de tecnología a que se enfrenta o en el modo de gestión puede conducir a una compañía al fracaso.

Lo paradójico es que, según nos cuenta Christensen, es que las grandes compañías fracasan cuando se enfrentan a tecnologías disruptivas no por desidia o torpeza de sus directivos sino, al contrario, por una gestión perfectamente bien realizada...pero no apropiada para la innovación disruptiva.

En próximos artículos seguiremos desgranando algunas de las interesantes ideas que Christensen vierte en este libro.

El marketing 3.0 de Kotler, Kartajaya y Setiawan

'Marketing 3.0' es un libro de carácter más filosófico que técnico. En él, el gran gurú del marketing, Philip Kotler, acompañado por los indonesios Hermawan Kartajaya e Iwan Setiawan, nos proponen una concepción del marketing basada en valores, con más énfasis en lo espiritual que en lo económico u operativo.

Intuyo que, en realidad, el verdadero autor intelectual de los conceptos es Kartajaya, siendo Kotler una autoridad que adopta el modelo y aporta su nombre y experiencia y Setiawan un colaborador directo de Kartajaya.

El libro se estructura en diez capítulos agrupados en tres partes.

La primera parte, 'TENDENCIAS', se compone de dos capítulos. En el primer capítulo, 'Bienvenido al Marketing 3.0' hacen un breve repaso histórico por las concepciones del marketing e introducen los cambios culturales y sociales que conducen al nuevo marketing. En el segundo capítulo, 'Futuro modelo para el marketing 3.0' proporcionan los conceptos fundamentales junto con un modelo, el modelo 3i, para mi gusto poco claro y algo fallido.

La segunda parte, que de forma algo equívoca denominan 'ESTRATEGIA', trata más bien de cómo transmitir toda la concepción espiritual y basada en valores a diferentes stakeholders como son los consumidores (capítulo 3), los empleados (capítulo 4), el canal de distribución (capítulo 5) y los accionistas (capítulo 6).

La tercera parte, 'APLICACIÓN, algo más miscelánea, toca otros puntos acerca de cómo llevar este marketing a la práctica. Así, nos hablan de la transformación sociocultural en el capítulo 7, de las casuísticas especiales de los mercados emergentes en el capítulo 8, de medio ambiente y sostenibilidad en el capítulo 9 y finaliza en el capítulo 10, 'Unificando conceptos', con el enunciado y comentario de lo que denominan los diez mandamientos del marketing 3.0.

'Marketing 3.0' es, en mi opinión, un libro que genera muchas expectativas tanto por los autores como por el título y planteamiento, expectativas que en mi opinión, o al menos en mi caso, se ven sin embargo algo defraudadas. El marketing 3.0 que se nos presenta es muy filosófico e inconcreto, sin verdaderas ideas nuevas y sin ninguna concreción. Me queda la duda de si lo que falla es la elaboración del concepto (que, en sí mismo es muy atractivo) o su presentación en el libro, pero en cualquier caso, esperaba mucho más.

Philip Kotler

(Fuente: Wikipedia)

(Chicago Illinois, 27 de mayo de 1931), es un economista y especialista en marketing estadounidense, titular distinguido, desde 1988, de la cátedra de Marketing Internacional S.C. Johnson & Son en la J.L. Kellogg Graduate School of Management perteneciente a la Northwestern University en Evaston, Illinois, seis veces considerada por Business Week la mejor facultad en temas empresariales de los Estados Unidos. Obtuvo su Maestría en la Universidad de Chicago y PhD en el MIT (Instituto Tecnológico de Massachussets), ambos en Economía. Realizó trabajos posdoctorales en matemáticas en la Universidad de Harvard y en ciencias del comportamiento en la Universidad de Chicago.

El profesor Kotler ha sido el mas distinguido por innumerables premios y galardones en los últimos 40 años, fue elegido Líder en Pensamiento de Marketing por la AMA en 1975 ( American Marketing Association ) volviendo a ser galardonado en 1978 con el Paul Converse Award y el Distinguished Marketing Educador Award en 1995 de la misma asociación. Doctor Honoris Causa por las universidades de Estocolmo, Zurich, Viena, Atenas, DePaul, entre otras.

Dedicado principalmente a las actividades académicas, también ha trabajado en el ámbito privado. Fundó Kotler Marketing Group (KMG) una consultora que asesora a las compañías en las áreas de estrategia, planificación y organización del marketing internacional. Kotler ha viajado por Europa, Asia y América latina como consultor de varias firmas internacionales. AT&T, IBM, General Electric, Honeywell, Bank of America, Merck, SAS Airlines, Michelin, McDonald's, Motorola, Ford Motor, JP Morgan y Novartis son algunas de las empresas para las que ha trabajado.

Puedes conocer más sobre el autor en la 'Su página en la Kellogg School of Management'.

Hermawan Kartajaya

(Fuente: Wikipedia)

Autor y conferenciante indonesio es el campo del marketing.

Estudió en la Universidad de Surabaya, Indonesia, así como en la Universidad de Glasgow. Tuvo que abandonar por razones económicas el Institut Teknologi Sepuluh Nopember, Surabaya.

En 2000, Kartajaya fue co-autor de 'Repositioning Asia: From Bubble to Sustainable Economy' junto con Philip Kotler donde analizaba por qué ocurrió la crisis asiática de 1997 y perjeñaba las acciones que los gobiernos y las compañías de la región podían llevar a cabo para desarrollarse de una forma más sostenible en el futuro.

Desde 2002 ha sido Presidente de la World Marketing Association y es uno de los pocos asiáticos que ha sido invitado como ponente a la American Marketing Association (AMA) Educators Conference. Además, ha sido declarado por The Chartered Institute of Marketing como uno de los "50 gurús que ha conformado el futuro del marketing"..

En 2002 volvió a hacer equipo con Kotler en su libro 'Rethinking Marketing: Sustainable Marketing Enterprise'.

El análisis experto de Kartajaya , su conocimiento profundo y su pensamiento estratégico le han hecho ser reconocido por muchos de sus colegas. Al Ries dijo de él: “The positioning of Hermawan Kartajaya in marketing is unique. He is a combined ‘product’ of Western mind, Asia heart and Indonesian soul. Every company must get his advice.

Puedes conocer más sobre el autor en la 'Su blog', o seguirle en Twitter en la cuenta @hermawank

Ficha técnica:

TITULO: Marketing 3.0

AUTOR: Dan Ariely

EDITORIAL: LID Editorial

AÑO: 2010

ISBN: 978-84-83564-257-6

PAGINAS: 221

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• Tres líneas argumentales para contar tu marca
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Los diez mandamientos del Marketing 3.0

Con este título finalizan Philip Kotler, Hermawan Kartajaya e Iwan Setiawan su libro 'Marketing 3.0', en el que nos presentan un planteamiento de marketing más espiritual, más social, más centrado en valores.

Como remate, y para unificar conceptos, nos proponen el siguiente decálogo:

• Ama a tus clientes y respeta a tus competidores.


• Sensibilízate ante el cambio y muéstrate dispuesto a la transformación.


• Cuida tu nombre y sé claro respecto a quien eres.


• Los clientes son diferentes; dirígete primero a aquellos a los que más puedas beneficiar.


• Ofrece siempre un buen envase a un precio justo.


• Muéstrate siempre localizable y lleva la buena nueva.


• Consigue clientes, conservalos y haz que crezcan.


• Sea cual sea tu negocio, es una empresa de servicios.


• Perfecciona continuamente tu proceso de negocio en términos de calidad, coste y entrega.


• Recaba información relevante, pero utiliza tu sensatez para tomar la decisión final.

La impresión que este decálogo me produce corre pareja a mi valoración general del libro (y que presentaré en breve en este blog a través de la correspondiente reseña), a saber: aúna ideas interesantes e inspiradoras con ciertas obviedades y lugares comunes y, por otro lado, va mucho más allá de la disciplina del marketing para ser, más bien, un planteamiento de management global.

Quedémonos de todas formas con lo más positivo y respetemos el hecho de que el libro lo firma, bien es cierto que no en solitario, nada más y nada menos que Philip Kotler, el indiscutible gurú del marketing.

¿El mandamiento que más me ha gustado y que más me ha llamado la atención? Probablemente no el que atraiga a la mayoría de los lectores:

Sea cual sea tu negocio, es una empresa de servicios.

Todo un lema de orientación al cliente.

Razones para la sostenibilidad

Desde hace unos años las grandes corporaciones han establecido las denominadas políticas de Responsabilidad Social Corporativa, políticas que, siguiendo la entrada de Wikipedia, podemos definir como:

la contribución activa y voluntaria al mejoramiento social, económico y ambiental por parte de las empresas, generalmente con el objetivo de mejorar su situación competitiva y valorativa y su valor añadido.

En la vertiente ambiental entraríamos en la faceta de la sostenibilidad,  es decir, en el cuidado del medio ambiente y, sobre todo, en el adecuado equilibrio de la acción productiva o económica con el entorno.

¿Cuáles son los motivos que impulsan a una compañía a invertir en políticas de responsabilidad y de sostenibilidad?

Según Bob Willard, autor de 'The Next sustainability wave', tres son los tipos de razones que impulsan a las compañías a la sostenibilidad:

• La pasión de los fundadores, es decir el compromiso personal de aquellos que pusieron en marcha la compañía. Un ejemplo sería The Body Shop con Anita Roddick y Gordon Roddick a la cabeza.


• Reacción a una fuerte crisis de imagen desencadenada por el público o grupos activistas. Por ejemplo, el caso de DuPont.


• Por presión regulatoria, como es el caso de Nike o Chevron.

Se observa que, de las tres, sólo es auténticamente altruista y proactiva la primera. Las otras dos son meras reacciones interesadas a un problema externo...lo cual  no deja muchos motivos para la ilusión y la esperanza.

Sin embargo, en esta lista echaría en falta dos razones adcionales que, en mi opinión, son las que más pueden impulsar de forma efectiva las políticas de sostenibilidad.

La cuarta razón que, en mi percepción, es la más común hoy día, tiene que ver con una política proactiva de imagen. Es decir, no se trata ya de reaccionar a una crisis de imagen externa sino de que las compañías, conscientes de la valoración social de las políticas verdes y de sostenibilidad, inicien proactivamente este tipo de programas como una herramienta de imagen y posicionamiento. No se trata de verdadero altruismo, pero el resultado es un interesante win-win entre compañía y sociedad.

La mejor opción de todas, la que realmente podría ser el impulso definitivo sería que, simplemente, el modelo sostenible fuese el mejor modelo de negocio. Es decir, se trataría de situaciones en que la forma mas rentable de operar fuese una política sostenible. Es el win-win definitivo pero, por desgracia, todavía no parecen haberse encontrado con frecuencia estos modelos, esta especie de piedra filosofal. Quizá, y ya que lo rapasábamos aquí hace unas semanas, podemos poner alguna esperanza en que el modelo de Tercera Revolución Industrial de Jeremy Rifkin sea una vía en este sentido.

Independientemente de las razones que lo impulsen compañía a compañía, nuestro futuro demanda la sostenibilidad así que, o bien estas razones son suficientes o, simplemente, no habrá más remedio que buscar otras.

Números mágicos en redes sociales (II): Metcalfe versus Reed

Hace ya más de dos años que escribí 'Números mágicos en redes sociales', un artículo donde hablaba brevemente de los seis grados de separación, del número de Dunbar y de los tres grados de influencia.

Cuando lo escribí pensaba que poco a poco iba a ir conociendo y apuntando números diversos que ayudaran a comprender o definir el comportamiento de las redes sociales.

No se ha producido ese aluvión, pero hace poco, leyendo 'Marketing 3.0' he encontrado la referencia a dos números que son relevantes y que quisiera consignar para proseguir con esa recopilación:

Ley de Metcalfe

Definida por Robert Metcalfe, inventor de Ethernet, y que realmente no habla específicamente de redes sociales... sino de redes... a secas. Y la ley, muy simple, establece que en una red una-a-uno el 'valor' de la red', el número de conexiones, es n².

Esta ley ha sido posteriormente criticada o corregida, siendo una corrección típica la que desestima la comunicación de un nodo con sí mismo por lo que el número de conexiones es, en realidad n(n-1)/2.

Ley de Reed

Una de las críticas procede de David P. Reed, diseñador del protocolo UDP, quien afirma que el 'valor' de una red en que sus miembros establecen conexiones múltiples es de 2ⁿ, en realidad, 2ⁿ - n -1.

A partir de un n mayor que 5, Reed proporciona un valor mayor de conexiones.

Un ejemplo: con sólo 10 miembros y las versiones más simples de la fórmulas, los resultados serían:

Según Metcalfe: Valor = 10² = 100

Según Reed: Valor = 2¹⁰ = 1.024

Esta diferencia en favor de Reed se hace muy, muy acentuada, a media que el número n crece. Y es que Metcalfe es una ley cuadrática mientras Reed lo es exponencial.

Aparentemente, la Ley de Reed se ajusta mejor al comportamiento de las redes sociales que la de Metcalfe... y ello podría ser parte de la explicación de la potencia y viralidad de las redes sociales.

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Tres líneas argumentales para contar tu marca

Es cada vez más reconocida la importancia de la narratividad, del contar historias que conecten con nuestro lado humano, no sólo en el ámbito de las artes y el ocio sino también en la comunicación empresarial.

Esto aplica a charlas, conferencias, seminarios, publicidad, relaciones públicas y, en general, a cualquier forma de trasmitir la propuesta de valor y nuestros elementos diferenciales.

En las historias hay un tanto de arte y de originalidad, pero, como en todo, existen modelos, buenas prácticas y esquemas efectivos más o menos repetidos.

En 'Marketing 3.0', Phillip Kotler, Hermawan Kartajaya e Iwan Setiawan nos explican la propuesta de Chip y Dan Heath. Según estos autores, existen tres argumentos básicos: desafío, conexión y creatividad.

El desafío tiene que ver, quizá, con el héroe tradicional, un héroe débil que vence todo tipo de obstáculos para conseguir su objetivo.

La conexión nos habla de vidas normales y de llegar a el público adpátándose a diferencias en género, edad, raza, etc.

En los argumentos de creatividad se realza la brillantez del heroe y su capacidad de resolver conflictos y superar dificultades basándose en la inteligencia.

Seguro que hay muchas más líneas argumentales y supongo que la originalidad, el apartarnos de las historias comunes, aporta un punto de diferenciación y, por tanto de promoción de nuestra marca. Aún así, las tres líneas argumentales propuestas parecen valores seguros, argumentos que siempre funcionan.

Sea como fuere, lo importante es contar una historia, contar nuestra historia, la de nuestra marca...

Colaboración "La hora de cambiar el mundo" para 'Think Big'

Si hace unos pocos días anunciaba mi primera colaboración en 'Con Tu Negocio', el blog de Telefónica enfocado al mundo de las PYMEs, ahora anuncio mi primera colaboración en 'Think Big', otro blog de Telefónica pero en este caso enfocado a grandes proyectos, no sólo de naturaleza tecnológica y de innovación, sino también a proyectos o ideas de carácter más humano y social.

En el blog 'Think Big', y en lo que a mis aportaciones personales se refiere, quisiera apartarme un poco de la tecnología y el negocio, que ya trato aquí en Blue Chip y en otras colaboraciones (como en el propio 'Con Tu Negocio' o 'A un CLIC de las TIC'), y adoptar un perfil más espiritual, más social, más elevado si se quiere.

La primera colaboración, bastante breve y titulada 'La hora de cambiar el mundo', es una llamada a la esperanza y a la confianza en la juventud, una juventud que, al parecer, aspira a cambiar el mundo.

Démosles la oportunidad.

El silencio de los inversores

Entre la teoría y la práctica de la inversión parecen a veces asomar ciertas disonancias, ciertos desajustes entre lo que cabría esperar como racional y lo que realmente encontramos. Aunque quizá no sea tanto un problema de racionalidad como de objetivos.

Cuando un inversor dedica su dinero a una compañía, queremos pensar que es que cree en el modelo de negocio de esa compañía o en su visión. Pensaríamos que el inversor confía en que la compañía será capaz de generar beneficios y eventualmente de crecer y que eso le reportará, en un futuro, una compensación económica al riesgo que asume con su inversión.

En ese sentido, presumiríamos en el inversor fe en la compañía, deseo de el beneficio de la misma, que sería el suyo propio, y paciencia para esperar que esos resultados anticipados tengan lugar.

Pero es por la paciencia por donde probablemente se rompe el modelo. Y es que, cada vez más, los inversores suelen mostrarse tremendamente cortoplacistas, deseando resultados en un lapso de tiempo muy corto. Y eso hace que no se muevan en el mundo de lo que podríamos llamar el negocio real, la producción, las ventas, los costes, la estrategia... y los resultados, sino en un negocio virtual dado únicamente por la cotización de las acciones, un negocio virtual que tiende a divorciarse del real y a convertirse casi en un mundo paralelo e independiente.

Esto hace que los mercados de valores se muevan en el terreno de la especulación, casi en un juego de azar. Pero lo malo no es eso. Al fin y al cabo, y al igual que en los juegos de azar, el inversor es libre de elegir el juego al que quiere jugar y el riesgo que desea asumir. Lo malo es que esas especulaciones, alejadas del negocio real, influyen, y no de forma beneficiosa, en éste. ¿Cómo? Pues forzando a los directivos a tomar decisiones que mejoran las cotizaciones a corto plazo pero perjudican al negocio real, al medio y al largo plazo.

A este fenómeno se refieren Kotler, Kartajaya y Setiawan en su libro 'Marketing 3.0'. Nos recuerdan cómo en 2009, tras la caída de Lehman Brothers, personajes tan relevantes como Warren Buffet o Louis Gerstner suscribieron una declaración conjunta en The Aspen Institute en que pedían el fin de ese cortoplacismo y solicitaban políticas que favoreciesen la creación de valor a largo plazo para las empresas y para la sociedad en su conjunto.

Nos recuerdan también los autores la propuesta de Lord Myners, entonces Secretario de Estado británico de Servicios Financieros, de establecer dos niveles de inversores, los de largo plazo y los de corto plazo, otorgando más peso en las decisiones a los primeros.

A propósito de la declaración de Aspen, los suscriptores solicitaban a los accionistas que fuesen más pacientes en sus inversiones.

Es necesario dejar trabajar a las empresas y sus directivos si lo que buscamos es el beneficio de medio y largo plazo, la mejora de los resultados de las empresas y el progreso de la sociedad. Es necesario dejarles espacio para el trabajo y para la concentración. Es urgente conseguir un poco de serenidad. Necesitamos abstraernos del runrún de los mercados financieros y las noticias que nos sobresaltan y alteran el buen juicio. Es necesario trabajar en silencio.

Por ello, y aunque sé que es una utopía, y aunque sé que 'sensu estricto' no tengo ningún derecho a hacerlo,  no sólo pediría paciencia a los inversores, sino que les rogaría, además, un poco de silencio.

Trabajemos en silencio.

Trabajemos.

El lado positivo de la irracionalidad según Dan Ariely

'Las ventajas del deseo' es una continuación clara de su anterior y afamado libro 'Las trampas del deseo'. Enmarcado dentro de la disciplina de la economía conductual (aunque esta segunda parte tiene mucho más de conductual que de económico), este libro continua en la línea de de explorar nuestros comportamientos, especialmente aquellos que son irracionales pero que, a pesar de ello, son también sistemáticos o, como lo expresa el propio Ariely, previsiblemente irracionales.

Si en el primer libro nos advertía de nuestras concepciones erróneas, orientándose mucho a nuestros comportamientos de compra, este segundo libro intenta adoptar un enfoque optimista, encontrando lo que de positivo hay en nuestra irracionalidad. Además, se centra menos en comportamientos de compra o económicos y adopta una visión más personal.

El planteamiento de los capítulos, similar al del anterior libro, es muy uniforme: se explica un comportamiento a analizar indicando el interés o motivación para el estudio; luego se detalla el experimento utilizado para obtener datos y, finalmente, se recogen los resultados y las consecuencias que de ellos derivan.

El libro se compone de ocho capítulos y estudia fenómenos como el de la adaptación (en el sentido de 'acostumbramiento'), los sentimientos de justicia y venganza, el sentido del trabajo, la importancia de la belleza en las relaciones de pareja o más bien en 'el ligue', la valoración de las propias creaciones, etc

Un libro, pues, muy continuista tanto en su temática como en su estilo y metodología con el anterior y que, por tanto, gustará a aquellos lectores que hayan disfrutado con 'Las trampas del deseo' y no lo hará a quien no haya convencido. Eso sí, ya no existe el factor sorpresa: ya el anterior libro nos preparó para entendernos como unos seres 'previsiblemente irracionales'.

Dan Ariely

(Fuente: Wikipedia)

Dan Ariely (n. Nueva York, Estados Unidos; 29 de abril de 1968), es un catedrático de psicología y conductas económicas nacido en Estados Unidos y criado en Israel. Enseña en la Universidad de Duke y es el fundador del centro de la retrospectiva avanzada.

Ariely nació en Nueva York mientras su padre estaba estudiando un máster en administración de negocios en la Universidad de Columbia. Creció en Ramat Gan y Ramat Hasharon, Israel. Durante su último año de instituto, estuvo en el Hanoar Haoved Vehalomed, un movimiento juvenil socialista de Israel, y mientras preparaba "signos de fuego", una ceremonia característica de los movimientos juveniles israelitas, sufrió un accidente con una bengala de magnesio que le provocó quemaduras de tercer grado en el 70% de su cuerpo.

Ariely era profesor de física y matemáticas en la Universidad de Tel Aviv, pero fue trasladado a filosofía y psicología cuando comenzó a encontrar problemas para escribir, debido a que era un esfuerzo físico demasiado elevado. Sin embargo, en su último año, se dedicó exclusivamente a la psicología, donde recibió el doctorado. También posee un doctorado y M.A. en psicología cognitiva de la Universidad de Carolina del Norte y un doctorado en Negocios en la Universidad de Duke

Tras obtener sus doctorados enseñó en el Instituto Tecnológico de Massachusetts entre 1998 y 2008. Posteriormente, volvió a Duke como profesor de psicología del comportamiento económico. Además de sus escritos académicos ha publicado dos famosos libros 'Las trampas del deseo' y 'Las ventajas del deseo'.

Ariely está casado y tiene dos hijos.

Puedes conocer más sobre el autor en la 'Su página personal', en su página en Facebook o bien seguirle en Twitter en la cuenta @danariely

Ficha técnica:

TITULO: Las ventajas del deseo

AUTOR: Dan Ariely

EDITORIAL: Ariel

AÑO: 2010

ISBN: 978-84-344-6968-6

PAGINAS: 322

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Cinco pasos hacia la quiebra

No es, quizá, lo que nuestro maltrecho ánimo económico necesita en estos momentos y no es, por supuesto, el espíritu que quisiera impulsar desde este blog pero, aún así, y más como vacuna que como otra cosa, me parece interesante consignar los cinco pasos hacia la quiebra de una empresa de éxito que define James Collins en 'How the Mighty Fall' y que encuentro mientras leo el libro 'Marketing 3.0' que firman Philip Kotler, Hermawan Kartajaya e Iwan Setiawan.

Esos cinco pasos son los siguientes:

• Fase 1: La empresa, exitosa, cae presa de la arrogancia y se cree capaz de todo.
• Fase 2: Debido a esa engañosa omnipotencia, persigue el crecimiento agresivo e incontrolado.
• Fase 3: La empresa ignora las primeras señales de fracaso.
• Fase 4: El fracaso se hace evidente y se busca la salvación.
• Fase 5: Si no se realizan cambios, se alcanza la quiebra.

No es, en el fondo, un planteamiento excesivamente original pero creo que tiene el valor de la advertencia contra la arrogancia y la ceguera en el caso de las empresas de éxito.

Por suerte o por desgracia, el éxito en el pasado no garantiza la prosperidad en el futuro. Y menos aún en el cambiante, competitivo y en crisis mercado actual.

La receta, creo, la permamente vigilancia, la permanente tensión y la innovación.

Quiero pensar, y pienso, que hay esperanza... pero no nos relajemos. No nos lo podemos permitir.

Las razones del blogger según Dan Ariely: bloguear para darse el gusto.

Dan Ariely ha dedicado gran parte de su vida al estudios en el campo del comportamiento y la denominada economía conductual, reflejando algunos de sus hallazgos en dos besteller que, en español se han traducido (creo que con poca fortuna) como 'Las trampas del deseo' y 'Las ventajas del deseo'.

Ariely hace experimentos descubriendo patrones de comportamiento poco racionales pero previsibles (en el sentido de que los reproducimos una y otra vez) especialmente en lo relativo a comportamientos de compra pero, en realidad, en muchos otros aspectos.

En el segundo de los libros mencionados 'Las ventajas del deseo' y cuya lectura he finalizado hace unos semanas, dedica un apartadito, cierto que bastante secundario, a razonar sobre los comportamientos que mueven a escribir a los bloggers. Y lo hace en el contexto de un capítulo en el que, entre otras cosas, concluye que para los seres humanos es muy importante que nuestro trabajo tenga sentido, que aunque se nos remunere bien, si no le vemos el sentido al trabajo que realizamos, nos desmotivaremos y tendremos un peor desempeño.

¿Y qué nos dice Ariely al respecto?

Pues, básicamente, que se bloguea, que blogueamos, simplemente, para darnos el gusto. Y ese darse el gusto, Ariely lo ve en dos dimensiones. La primera que afecta sólo al bloguero, el placer de tener una audiencia. Así lo dice:

En primer lugar [los blogs] proporcionan la esperanza o la ilusión de que alguien más leerá lo que escribimos. Pues en el momento en que el bloguero pulsa el botón 'Publicar', el blog puede ser leído por cualquier individuo del mundo, y con tantas personas conectadas a la red seguro que alguna , o más de una, acabará topando con el blog. Además, las estadísticas del número de visitas resultan un ingrediente muy estimulante en la blogosfera  porque permiten al bloguero saber exactamente cuántas personas han visto finalmente su texto.

El segundo punto lo comparten los blogueros y sus lectores: la posibilidad de dialogar.

Los blogs también proporcionan a los lectores la posibilidad de dejar sus impresiones o comentarios , lo cual resulta gratificante tanto para el bloguero, que dispone de una audiencia tangible, como para el lector-escritor. La mayoría de los blogs tienen muy pocos lectores [...] pero incluso escribir para una sola persona, comparado con escribir para nadie, parece bastar para que millones de individuos se animen a mantenerr un blog.

No es de las opiniones ni más profundas ni más inspiradoras sobre los fenomenos sociales en general y el blogging en particular, pero dada la resonancia del personaje que vierte la opinión, dada la autoridad que le confiere ser un especialista del campo de la economía conductual, y dado que, además, él mismo es blogger (podéis encontrar su blog en danariely.com), he creído interesante reflejar aquí su pensamiento y unirlo al de artículos precedentes en que recopilo opiniones de grandes personajes acerca de lo que nos mueve a participar en social media.

Abajo consigno los artículos que en este blog han tratado esa temática.

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